IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum RS Sentra Medika Depok
4.1.1 Sejarah dan Perkembangan RS Sentra Medika Depok
Rumah Sakit Sentra Medika Depok adalah rumah sakit swasta yang berlokasi di Jalan Raya Bogor Km.33, Cisalak Depok dan mulai beroperasional pada tanggal 12 Juli 1999. Pada awal operasionalnya RS Sentra Medika Depok merupakan rumah sakit tipe C, namun sesuai dengan perkembangan dan keinginan RS Sentra Medika Depok untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat, RS Sentra Medika Depok berusaha untuk memenuhi syarat menjadi rumah sakit tipe B dan berhasil diraih pada tahun 2009. Selain penetapan peningkatan kelas tipe rumah sakit, RS Sentra Medika Depok secara bertahap memenuhi syarat pelaksanaan akreditasi 5 pelayanan pada tahun 2007 dan lulus akreditasi tingkat lanjut untuk 16 pelayanan rumah sakit pada bulan November 2011. Peningkatan kelas tipe serta akreditasi ini tentunya disertai dengan peningkatan seluruh aspek rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat khususnya pelayanan medis dan penunjang medis. RS Sentra Medika Depok telah mengembangkan fasilitas pelayanan rawat inap melalui peningkatan jumlah tempat tidur yang awalnya memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak 185, saat ini memiliki kapasitas rawat inap sebanyak 197 tempat tidur.
4.1.2 Visi dan Misi RS Sentra Medika Depok
Dalam melaksanakan pelayananannya, RS Sentra Medika Depok memiliki Visi dan Misi yang menjadi pedoman dan tujuan bersama yaitu: 1. Visi : menjadi rumah sakit rujukan dengan memberikan pelayanan
optimal
Pada visi RS Sentra Medika Depok ini dapat dilihat bahwa RS Sentra Medika Depok berusaha dalam menjalankan perannya sebagai rumah sakit yang dapat melengkapi rumah sakit lainnya di sekitar Depok
dengan berusaha meningkatkan sarana dan prasarana seperti fasilitas pelayanan dan teknologi medis yang tidak dimiliki oleh rumah sakit lain, salah satunya adalah endoscopy, CT-Scan, Hemodialisa, dengan harapan rumah sakit lain di sekitar wilayah Depok akan merujuk pasiennya yang tidak dapat ditangani dengan sarana dan prasarana yang mereka miliki. Hal ini dilakukan dalam rangka mengoptimalkan RS Sentra Medika Depok sebagai pusat rujukan dari rumah sakit lain di wilayah Depok.
2. Misi : Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional, informatif di lingkungan yang bersih dan nyaman kepada masyarakat dengan biaya yang terjangkau.
Dalam melaksanakan misinya, RS Sentra Medika Depok membidik pasar di wilayah Depok dan sekitarnya mulai dari kalangan bawah, menengah, hingga kalangan atas. Karena itu RS Sentra Medika Depok selalu memperhatikan faktor biaya yang harus dikeluarkan oleh pasien namun tetap memberikan pelayanan yang optimal. Hal tersebut dilakukan melalui lingkungan yang selalu terjaga kebersihannya, nyaman, pelayanan oleh tenaga yang profesional, serta kejelasan dan ketepatan informasi yang disampaikan secara komunikatif kepada pasien, keluarga pasien, maupun pengunjung rumah sakit.
4.1.3 Pelayanan RS Sentra Medika Depok
Pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS Sentra Medika Depok didukung oleh fasilitas pelayanan kesehatan diantaranya:
1. Medical Check Up
RS Sentra Medika Depok berada pada wilayah industrial dan telah bekerja sama dengan beberapa perusahaan untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada karyawan mereka. Dengan mengoptimalkan pelayanan medical check up, diharapkan perusahaan yang ada disekitar wilayah rumah sakit dapat mempercayakan medical check up karyawannya kepada RS Sentra Medika Depok. Paket medical check up dikemas dalam beberapa
paket mulai dari paket dasar hingga eksekutif yang disesuaikan dengan kebutuhan pasien.
2. Pelayanan Instalasi Gawat Darurat (IGD) 24 jam
IGD merupakan salah satu pelayanan 24 jam yang sangat penting bagi sebuah rumah sakit, oleh karena itu RS Sentra Medika Depok telah meningkatkan pelayanan IGD dengan rambu triase yang sesuai dengan standar akreditasi, serta tenaga medis dan paramedis yang selalu sigap dalam melaksanakan tugasnya. IGD juga merupakan pengganti poliklinik umum dimalam hari.
3. Kamar Operasi
Kamar operasi RS Sentra Medika Depok dapat digunakan dalam 24 jam, untuk mendukung kegiatan pelayanan.
4. Pemeriksaan penunjang diagnostik 24 jam
Pemeriksaan penunjang yang mencakup laboratorium dan radiologi yang dibutuhkan untuk menunjang pelayanan medis pasien.
5. Instalasi Farmasi 24 jam
Instalasi farmasi melayani resep dokter baik rawat jalan maupun rawat inap.
6. Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan rawat inap terdiri dari ruang bersalin, ruang perawatan umum, ruang perawatan anak, perinatologi, ICU, HCU. Masing-masing ruangan memiliki kualifikasi sesuai dengan penyakit pasien, sehingga tidak terjadi infeksi nosokomial dan kemungkinan penularan penyakit kepada pasien lainnya.
7. Pelayanan Rawat Jalan
Pelayanan rawat jalan terdiri dari beberapa poliklinik yang memberikan pelayanan kesehatan oleh dokter spesialis, dokter umum, dan dokter gigi.
8. Hemodialisa
Hemodialisa memberikan pelayanan hingga siang hari kepada pasien yang akan melaksanakan kegiatan mencuci darah.
9. Bank Darah (PMI)
Bank darah merupakan unit yang mempersiapkan darah donor untuk pasien-pasien RS Sentra Medika Depok yang membutuhkan transfusi darah. Bank darah juga merupakan salah satu syarat untuk melaksanakan akreditasi 16 pelayanan rumah sakit. Dengan adanya bank darah, diharapkan pasien tidak perlu menunggu lama untuk mendapatkan transfusi darah, khususnya jika transfusi darah dibutuhkan mendesak (cito) dalam kegiatan operasi.
4.1.4 Struktur Organisasi
RS Sentra Medika Depok dipimpin oleh seorang Direktur yang dibantu oleh Komite Medis dalam hal mengendalikan kegiatan medis serta pengembangannya. Sedangkan untuk bidang manajemen, Direktur dibantu oleh Wakil Direktur Keuangan, Umum dan HRD, Wakil Direktur Pelayanan, serta Wakil Direktur Marketing dan Humas untuk mengambil keputusan dan pengawasan regulasi rumah sakit. Bidang-bidang yang ada di RS Sentra Medika Depok masing-masing dipimpin oleh Kepala Bidang di bidang medis, penunjang medis, paramedis, serta non medis. Kepala bidang memimpin ruangan-ruangan yang ada di RS Sentra Medika Depok yang dipimpin oleh Kepala Ruangan. Kepala Ruangan terdiri dari ruangan rawat inap maupun ruangan penunjang medis serta administratif. Struktur organisasi secara menyeluruh dapat dilihat pada Lampiran 3.
.4.2.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Sebelum dilakukan uji statistik lanjutan, diperlukan uji validitas dan reliabilitas kuesioner untuk mengetahui apakah pertanyaan kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini valid (sahih) dan reliabel (andal) atau tidak. Untuk itu dilakukan uji validitas dan reliabilitas.
4.2.1 Hasil Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas dilakukan pada 30 responden di RS Sentra Medika Depok. Hasil uji validitas menyatakan bahwa atribut-atribut pertanyaan dari seluruh subsistem organisasi pembelajar memliki α (corrected item –
total correlation) lebih dari r tabel (0,361) dengan selang kepercayaan sebesar 95% dan n = 30. Dengan hasil tersebut, maka dapat dinyatakan seluruh pertanyaan pada kuesioner penelitian ini valid, (Lampiran 4)
4.2.2 Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner
Pada uji reliabilitas nilai Alpha Cronbach’s masing-masing atribut dibandingkan dengan nilai r tabel. Setelah dilakukan uji reliabilitas, terdapat hasil bahwa seluruh atribut pertanyaan kuesioner memiliki Alpha Cronbach’s yang lebih besar dari 0,60. Dengan demikikan maka seluruh pertanyaan dalam kuesioner dinyatakan reliabel, (Lampiran 5)
.4.2.2 Karakteristik Responden
Seluruh responden dalam penelitian ini berjumlah 72 orang yang merupakan karyawan tetap RS Sentra Medika Depok pada bidang medis, paramedis, dan non medis dari berbagai unit. Karakteristik responden yang diidentifikasi pada penelitian ini dilihat berdasarkan tingkat jabatan, bidang pekerjaan, unit kerja, jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia, serta masa kerja. Seluruh karakteristik responden diharapkan dapat menjadi acuan untuk mengetahui demografi responden. Karakteristik tersebut juga akan mempengaruhi kemampuan responden dalam melakukan pembelajaran secara individu, kelompok, dan organisasi.
4.3.1 Tingkat Jabatan
Pada sebuah organisasi, tingkat jabatan mempengaruhi wewenang dan tanggung jawab karyawan. Tingkat jabatan dapat ditentukan berdasarkan beberapa hal seperti pendidikan, pengalaman kerja, keterampilan, serta prestasi yang telah diperoleh. Pada organisasi pembelajar, jabatan dapat mempengaruhi wewenang untuk mengambil keputusan ataupun pelaksanaan regulasi. Berdasarkan perhitungan data responden, tingkat jabatan yang mendominasi adalah staf sebesar 64 orang (89%) lalu pimpinan sebesar 8 orang (11%). Pemimpin diharapkan dapat mengelola seluruh staf untuk dapat melaksanakan tugas dan wewenangnya. Dalam konteks organisasi pembelajar, pimpinan
sebaiknya dapat memfasilitasi staf untuk dapat melakukan pembelajaran ditingkat individu, kelompok, serta organisasi.
4.3.2 Bidang Pekerjaan
Pada rumah sakit terdapat tiga bidang pekerjaan yang masing-masing melaksanakan fungsi dan tugas yang saling melengkapi satu sama lainnya yaitu bidang medis, paramedis, dan non medis. Pada penelitian ini jumlah jawaban kuesioner berdasarkan karakteristik bidang pekerjaan yaitu medis sebanyak 2 orang (3,8%), paramedis 47 orang (65%), dan non medis sebanyak 23 orang (31,2%)
Non Medis 23 32% Medis 2 3% Paramedis 47 65%
Gambar 9. Data Responden Berdasarkan Bidang Pekerjaan Pembelajaran yang berkesinambungan dilaksanakan oleh berbagai level pada organisasi mulai dari individu, kelompok, dan organisasi. Individu melakukan pembelajaran dan melakukan koordinasi dengan rekan kerja serta kelompoknya. Walaupun bidang pekerjaan yang dilaksanakan berbeda, pembelajaran dapat dilakukan secara sinergis karena akan saling melengkapi dalam upaya produktifitas dan memberikan mutu pelayanan yang prima.
4.3.3 Unit Kerja
Pada Gambar 10, terlihat jumlah responden mayoritas berada pada unit perawatan yang berjumlah 16 orang (22,2%), keuangan 11 orang
(15,3%), dan poliklinik 9 orang (12,5%). Di sisi lain jumlah responden terkecil pada unit radiologi yang berjumlah 1 orang (1,4%).
9 16 6 3 2 11 7 2 7 3 5 1
0
5
10
15
20
Pera wat an Polik linik IGD Labo rato rium Radi olog i Farm asi Keua ngan Mark etin g HRD MR Um um Hem odia lisaGambar 10. Data Responden Berdasarkan Unit Kerja
Varian unit kerja yang ada pada rumah sakit hendaknya tidak menjadi hambatan bagi seluruh karyawan untuk melaksanakan pembelajaran antar unit yang berkesinambungan. Hal tersebut justru dapat dijadikan sumber pengetahuan baru yang dapat diperoleh dari unit kerja yang berbeda.
4.3.4 Jenis Kelamin
Jenis kelamin karyawan tidak menjadi hambatan khusus bagi karyawan untuk melakukan pembelajaran serta dalam pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya, karena setiap karyawan dengan jenis kelamin laki-laki atau perempuan memiliki kesempatan yang sama dalam melakukan pembelajaran secara individual maupun kelompok. Mayoritas responden adalah perempuan sebanyak 64 orang (89%), sedangkan laki-laki berjumlah 8 orang (11%). Perbedaan jumlah karyawan laki-laki-laki-laki dan perempuan secara signifikan tidak menjadi masalah pada karyawan untuk tetap melaksanakan tugas sesuai dengan deskripsi kerja masing-masing.
4.3.5 Tingkat Pendidikan S2 1 1% S1 11 15% SMA 18 25% D3 42 59%
Gambar 11. Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan responden dalam penelitian ini didominasi oleh responden dengan tingkat pendidikan diploma III sebesar 42 orang (59%). Hal ini dikarenakan mayoritas responden berasal dari tenaga paramedis tingkat pelaksana yang dikualifikasikan memiliki tingkat pendidikan diploma III. Setelah itu jumlah kedua terbanyak adalah responden dengan tingkat pendidikan SMA yaitu sebesar 18 orang (25 %). Rumah sakit masih mentolerir kualifikasi tingkat pendidikan SMA pada bagian tertentu yang dapat membantu tugas pelaksana lainnya. Di sisi lain, responden dengan jumlah terkecil adalah responden dengan tingkat pendidikan S2. Salah satu hal penting dalam membangun organisasi pembelajar adalah pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi serta anggotanya. Pengetahuan yang bersifat tacit merupakan salah satu dasar perolehan pengetahuan, yang dapat berbentuk pengetahuan dari pendidikan formal dan non formal maupun pengalaman bekerja sebelumnya. RS Sentra Medika Depok telah memiliki potensial karyawan yang memiliki pendidikan formal yang cukup untuk memberikan pengetahuan kepada rekan kerja ataupun kemampuan untuk memperoleh pengetahuan.
4.3.6 Usia 44-50 3 4% 26-31 29 40% 19-25 20 28% 32-37 17 24% 38-43 3 4%
Gambar 12. Data Responden Berdasarkan Usia
Pada Gambar 12 terlihat bahwa responden terbanyak adalah responden dengan usia produktif 26–31 tahun sebanyak 29 orang (40%), setelah itu responden dengan usia 19–25 tahun sebanyak 20 orang (28%). Hal lainnya adalah jumlah terkecil ada pada responden dengan usia 38-43 dan 44-50 tahun, masing-masing sebesar 3 orang (4%). Usia merupakan karakteristik yang perlu diidentifikasi terkait kemampuan individu dalam menyerap informasi dan pengetahuan baru serta melihat produktifitas kinerja. Pada data responden ini diketahui bahwa mayoritas responden adalah tenaga kerja pada usia produktif bekerja, sehingga diharapkan dapat melakukan pembelajaran dengan optimal.
4.3.7 Masa Kerja 2,6 - 5 thn 17 24% 1 - 2,5 thn 22 30% 5,1 - 7,5 thn 17 24% 7,6 - 11 thn 16 22%
Pada Gambar 13 dapat dilihat bahwa responden didominasi oleh karyawan dengan masa kerja 1-2,5 tahun sebanyak 22 orang (30%), lalu karyawan dengan masa kerja2,6-5 tahun serta 5,1-7,5 tahun dengan jumlah masing-masing 17 orang (24%), lalu terakhir karyawan dengan masa kerja 7,6-11 tahun sebanyak 16 orang (22%). Karyawan dengan masa kerja satu tahun lebih akan lebih memahami kondisi lingkungan rumah sakit dan telah menyesuaikan diri dengan pekerjaan serta mengerti cara-cara yang baik untuk melakukan koordinasi dengan rekannya. Masa kerja dalam pembelajaran dinilai dapat mempengaruhi seorang karyawan untuk lebih leluasa dalam memperoleh dan juga memberikan pengetahuan. Semakin lama masa bekerja karyawan, semakin leluasa perolehan pengetahuan tacit dari rekan kerja.
.4.2.3 Analisis Perbedaan Persepsi antara Pimpinan dan Staf RS Sentra Medika Depok Terhadap Penerapan Organisasi Pembelajar di RS Sentra Medika Depok
Pada penelitian ini statistik yang digunakan untuk melakukan uji beda (komparatif) adalah uji-t. Uji perbedaan persepsi ini dilakukan agar terlihat ada atau tidaknya perbedaan persepsi antara pimpinan dan staf RS Sentra Medika Depok dalam hal organisasi pembelajar. Uji perbedaan persepsi ini juga dapat melihat apakah seluruh sumber daya manusia memiliki persepsi pemahaman yang sama dalam melaksanakan pembelajaran untuk mencapai visi bersama di RS Sentra Medika Depok. Perbedaan persepsi yang signifikan merupakan hambatan bagi RS Sentra Medika Depok untuk melakukan pembelajaran secara keseluruhan dan akhirnya menghambat pelaksanaan pelayanan yang prima sehingga mutu pelayanan dapat menurun.
Uji-t dilakukan berdasarkan normalitas data dan homogenitas data yang diperoleh dari responden. Uji normalitas data dilakukan dengan teknik Kolmogorov-Smirnov dengan hasil bahwa data penelitian ini berdistribusi normal, karena nilai sig. 0,655 lebih besar dari 0,05. Di sisi lain sebelum uji perbedaan dilakukan, peneliti juga perlu melakukan uji homogenitas data yang dilakukan dengan teknik Lavene test. Hasil dari uji homogenitas
tersebut menyatakan bahwa data penelitian ini homogen (variannya sama) karena nilai sig. 0,374 lebih besar dari 0,05, karena itu nilai t yang digunakan adalah nilai pada equal variances assumed.
Berdasarkan perhitungan uji perbedaan persepsi dengan uji-t, terdapat hasil bahwa tidak ada perbedaan persepsi antara pimpinan dan staf RS Sentra Medika Depok mengenai penerapan organisasi pembelajar yang mencakup lima subsistem organisasi pembelajar. Hal ini berdasarkan nilai t pada masing-masing subsistem, yaitu subsistem pembelajaran, transformasi organisasi, pemberdayaan manusia/orang, pengelolaan pengetahuan, penerapan teknologi sebesar 0,007, 0,879, 0,891, 0,829, dan -1,177 yang seluruhnya lebih kecil dari nilai t-tabel 1,99. Hal yang sama dapat dilihat pada hasil perhitungan uji-t di keseluruhan subsistem organisasi pembelajar dengan bernilai 1,605 yang juga lebih kecil dari 1,99. Hasil perhitungan ini menunjukan bahwa antara pimpinan dan staf di RS Sentra Medika Depok memiliki persepsi yang sama dalam penerapan organisasi pembelajar dengan kata lain hipotesis nol uji perbedaan ini diterima. Persamaan persepsi ini menunjukan bahwa seluruh level jabatan memiliki pemahaman dan harapan yang sama untuk melakukan pembelajaran yang berkesinambungan terdahap individu, kelompok di RS Sentra Medika Depok.
.4.2.4 Analisis Penerapan Model Sistem Organisasi Pembelajar pada RS Sentra Medika Depok
Setelah uji perbedaan persepsi dilakukan, maka perlu dilakukan analisis mengenai tingkat penerapan model sistem melalui lima subsistem organisasi pembelajar. Analisis deskriptif penelitian ini dilakukan untuk dapat mengetahui performa RS Sentra Medika Depok saat ini dalam menerapkan organisasi pembelajar.
.4.2.4.1 Subsistem Pembelajaran
Salah satu subsistem dalam organisasi pembelajar adalah subsistem pembelajar. Subsistem ini memiliki dua indikator yaitu pembelajaran individu dan pembelajaran kelompok, sedangkan pembelajaran organisasi berada diseluruh kegiatan pembelajaran individu dan
kelompok organisasi. Hasil jawaban karyawan atas subsistem pembelajaran ini dapat dilihat pada Tabel 6 berikut:
Tabel 6. Frekuensi Penerapan Subsistem Pembelajaran
Item Pertanyaan Jawaban Responden Jumlah Belum diterapkan (1) Sebagian kecil telah diterapkan (2) Sebagian besar telah diterapkan (3) Seluruhnya diterapkan (4) A. Pembelajaran Individu
1) Pembelajaran yang kontinyu
menjadi prioritas 26 40 5 1 72
2) Dukungan untuk belajar guna
pengembangan kemampuan 12 44 16 0 72
3) Pengembangan keterampilan
berdialog efektif 3 42 25 2 72
4) Pelatihan invidu untuk belajar cara
belajar yang tepat 9 33 28 2 72
5) Cara untuk mempercepat
pembelajaran 4 28 39 1 72
6) Peningkatan pengetahuan secara
adaptif 10 34 25 3 72
7) Peningkatan pengetahuan secara
antisipatif 19 36 16 1 72
8) Peningkatan pengetahuan secara
kreatif 15 37 20 0 72
Sub Total 98 294 174 10 576
Persentase (%) 17,01 51,04 30,21 1,74 100
B. Pembelajaran Kelompok
9) Berinovasi melalui cara kerja
antisipatif 18 35 19 0 72
10) Berinovasi melalui cara kerja
kreatif 17 37 18 0 72
11) Dorongan terhadap tim untuk saling belajar dan berbagi pembelajaran antar tim
12 32 26 2 72
12) Dorongan terhadap individu dalam tim untuk saling belajar dan berbagi pembelajaran
10 44 18 0 72
13) Kemampuan berpikir dan
bertindak secara sistem 7 38 24 3 72
14) Pelatihan pada tim cara bekerja disertai pembelajaran dalam kelompok
7 36 28 1 72
Sub Total 71 222 133 6 432
Persentase (%) 16,44 51,39 30,79 1,38 100
Total Subsistem Pembelajaran 169 516 307 16 1008
Persentase (%) 16,77 51,19 30,46 1,58 100
A. Pembelajaran Individu
Secara keseluruhan, pada Tabel 6 dapat terlihat bahwa penerapan pembelajaran oleh individu telah diterapkan sebagian kecil di RS Sentra Medika Depok sebesar 51,04%. Selain itu 30,21% karyawan berpendapat bahwa dinamika pembelajaran individu sebagian besar telah diterapkan sebesar 17,01%, namun sebaliknya
sebesar 1,74% karyawan memberikan jawaban bahwa pembelajaran individu telah seluruhnya diterapkan.
Berdasarkan hasil kuantitatif penelitian, maka dapat dilihat bahwa kondisi pembelajaran individu di RS Sentra Medika Depok belum optimal terutama pada dukungan dari pimpinan untuk melakukan pembelajaran guna mengembangkan kemampuan dari setiap karyawan. Selain RS Sentra Medika Depok juga belum meletakan kegiatan pembelajaran pada skala prioritas dari manajemen terhadap seluruh individu. RS Sentra Medika Depok telah memberikan kesempatan kepada karyawan tingkat pimpinan menengah untuk ikut berpartisipasi memberikan ide yang dituangkan dalam rapat koordinasi yang secara rutin dilakukan. Selain itu RS Sentra Medika Depok memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan sesuai dengan bidang pekerjaannya (personal mastery). Hal tersebut dilakukan agar karyawan dapat melakukan pengembangan pengetahuan dan keterampilannya, namun pelaksanaannya dinilai belum maksimal oleh karyawan karena kesempatan yang diberikan belum merata di seluruh bagian rumah sakit.
Pembelajaran di tingkat individu berkaitan dengan keterampilan dalam pembelajaran yang dikembangkan oleh Senge (1990), untuk keterampilan yang terkait yaitu shared vision. Tidak optimalnya pelaksanaan pembelajaran individu terjadi karena pimpinan tidak membagi dan membangkitkan visi bersama pada unit kerja yang dipimpinnya untuk melakukan pembelajaran atau pembagian pengetahuan secara berkesinambungan. Hal ini menyebabkan kurangnya semangat dan penyadaran pentingnya pembelajaran pada aktivitas kerja. Disisi lainnya, keberlangsungan rapat koordinasi untuk berbagi pengetahuan kurang efektif karena tidak seluruh karyawan memiliki keterampilan berdialog dengan baik sehingga terjadi kecanggungan dan tidak tersampaikannya informasi dengan baik.
Menurut Senge dalam Marquardt (2002), organisasi hanya akan belajar melalui individu yang melakukan pembelajaran. Pembelajaran oleh individu tidak menjamin sebuah organisasi akan belajar, namun jika tidak ada pembelajaran oleh individu maka tidak akan ada terjadi pembelajaran organisasi. Hal ini tentu saja menggambarkan bahwa pembelajaran oleh individu merupakan hal yang mendasar dan penting bagi sebuah organisasi yang mentransformasikan diri menjadi organisasi pembelajar. Keterampilan model mental ditingkatkan untuk menciptakan perilaku yang aktif untuk belajar yang digunakan untuk bekerja dan membuat keputusan sehingga individu akan meningkatkan kemampuan belajar mandiri (belajar adalah jalan hidup) dan berkesinambungan.
B. Pembelajaran Tim/kelompok
Pada pembelajaran di tingkat kelompok, sebagian besar karyawan memberikan jawaban bahwa pembelajaran belum seluruhnya diterapkan di RS Sentra Medika Depok sebesar 51,39%. Selain itu sebesar 30,79% karyawan menjawab pembelajaran di tingkat kelompok sudah diterapkan sebagian besar. Karyawan menyatakan pembelajaran kelompok belum diterapkan sama sekali dengan nilai 16,44% dan 1,38% menyatakan telah seluruhnya diterapkan.
Pada hasil perhitungan terdapat hasil bahwa sebagian besar berpendapat bahwa RS Sentra Medika Depok belum maksimal dalam memberikan dorongan terhadap individu yang ada dalam kelompok untuk saling berbagi pengetahuan dan belajar sehingga dapat menciptakan pembelajaran dalam kelompok tersebut. RS Sentra Medika Depok telah memberikan pelatihan kepada kelompok mengenai cara bekerja disertai dengan belajar yang diwujudkan dalam pelatihan yang diberikan pada bagian medis dan non medis pada hal yang baru (contoh: alat medis atau penunjang medis baru). Namun di sisi lain, ada karyawan yang memberikan pendapat bahwa pelatihan tersebut baru diterapkan sebagian kecil, hal ini disebabkan karena
tidak meratanya pelatihan yang dilakukan serta perbedaan kemampuan individu dan kelompok dalam memperoleh pengetahuan dalam pelatihan tersebut.
System thingking yang berkaitan dengan keterampilan cara berpikir sistem secara menyeluruh belum diterapkan secara optimal oleh unit kerja di RS Sentra Medika Depok. Berpikir secara sistem dilakukan melalui adanya cara pandang menyeluruh pada kelompok dan organisasi mengenai interaksi individu, kerangka konseptual yang lengkap, program kerja. Organisasi diharapkan mengetahui sistem terbaik yang dapat dilakukan untuk mempercepat proses belajar yang lebih efektif.
C. Pembelajaran Organisasi
Pembelajaran organisasi dapat dilihat dari keseluruhan hasil penelitian pada subsistem pembelajaran dapat dilihat pada Tabel 6 secara berturut-turut yaitu: pembelajaran sudah diterapkan sebagian kecil 51,19%, telah diterapkan sebagian besar 30,46%, belum diterapkan 16,77%, dan pembelajaran telah diterapkan seluruhnya pada subsistem pembelajaran di RS Sentra Medika Depok sebesar 1,58%.
Sebagian besar karyawan berpendapat bahwa pembelajaran sudah diterapkan sebagian kecil pada tingkat individu dan kelompok. Dorongan untuk belajar guna mengembangkan pengetahuan serta dorongan terhadap individu dan tim untuk saling belajar dan berbagi pembelajaran dirasakan masih diterapkan hanya pada sebagian kecil rumah sakit. Di sisi lain pembelajaran telah diterapkan sebagian besar melalui upaya RS Sentra Medika Depok dalam memberikan berbagai metode untuk mempercepat proses pembelajaran karyawan. Selain itu karyawan juga berpendapat bahwa RS Sentra Medika Depok belum optimal dalam memprioritaskan kegiatan belajar kepada karyawan sebagai hal yang utama. Secara keseluruhan dilihat bahwa RS Sentra Medika Depok telah melakukan upaya penerapan subsistem pembelajaran walaupun masih diterapkan pada sebagian kecil
karyawan dan kelompok. Dinamika pembelajaran ini tentunya memberikan kontribusi terhadap peningkatan pelayanan RS Sentra Medika Depok kepada pasien, sehingga memerlukan komitmen yang kuat dari pimpinan dan staf untuk melaksanakan perubahan menjadi organisasi pembelajar.
.4.2.4.2 Subsistem Transformasi Organisasi
Subsistem kedua adalah subsistem transformasi organisasi yang menjadi indikator dari organisasi pembelajar dan memiliki empat sub indikator yaitu visi, budaya, strategi, dan struktur. Hasil dari perhitungan sub sistem tersebut dapat dilihat pada Tabel 7 berikut ini:
Tabel 7. Frekuensi Penerapan Subsistem Transformasi Organisasi
Item Pertanyaan Jawaban Responden Jumlah Belum diterapkan (1) Sebagian kecil telah diterapkan (2) Sebagian besar telah diterapkan (3) Seluruhnya diterapkan (4) A. Visi
15) Pemahaman individu terhadap
sistem dan struktur organisasi 5 36 30 1 72 16) Pimpinan mendukung visi dan
organisasi pembelajar 6 39 25 2 72
17) Adanya kondisi bahwa pengetahuan penting untuk pembelajaran 8 38 24 2 72 Sub Total 19 149 79 5 252 Persentase (%) 7,54 59,13 31,35 1,98 100 B. Budaya 18) Komitmen melakukan pembelajaran secara
kesinambungan untuk perbaikan
5 25 39 3 72
19) Belajar dari kegagalan dan kesalahan dalam mencapai keberhasilan
2 24 42 4 72
20) Pemberian penghargaan terhadap
individu yang mau belajar 22 35 15 0 72 21) Pemberian penghargaan kepada
tim yang mau belajar 37 35 0 0 72
Sub Total 66 119 96 7 288
Persentase (%) 22,92 41,32 33,33 2,43 100
C. Strategi
22) Kesempatan pembelajaran yang terkait seluruh aktivitas pekerjaan
5 41 26 0 72
23) Tukar menukar pengetahuan dan meningkatkan pembelajaran secara menyeluruh
17 36 19 0 72
Sub Total 22 77 45 0 144
Lanjutan Tabel 7.
D. Struktur
24) Tingkat komunikasi cepat untuk pembelajaran antar jabatan pada struktur organisasi
18 40 14 0 72
25) Koordinasi untuk pembelajaran
yang baik 6 41 23 2 72
Sub Total 24 81 37 2 144
Persentase (%) 16,67 56,25 25,69 1,39 100
Total Subsistem Transformasi
Organisasi 131 426 257 14 828
Persentase (%) 15,82 51,45 31,04 1,69 100
A. Visi
Marquardt (2002) menyatakan bahwa sebuah visi meliputi harapan, tujuan serta arah untuk masa depan organisasi. Visi merupakan pencitraan sebuah organisasi yang dibudidayakan dalam organisasi yang kemudian direfleksikan kepada orang diluar organisasi. Visi RS Sentra Medika Depok sebagian kecil telah diterapkan menurut karyawan sebesar 59,13%. Pencapaian sebuah visi tidak luput dari peranan pimpinan yang membuat kebijakan serta keputusan dan pelaksana yang menjalankan kebijakan pimpinannya. Pada hasil tabulasi terlihat bahwa mayoritas karyawan yang menjawab “sebagian kecil telah diterapkan” menganggap bahwa pimpinan belum sepenuhnya memberikan dukungan atas visi rumah sakit dengan pembelajaran. RS Sentra Medika Depok telah mendukung seluruh karyawan dalam usaha bersama untuk mencapai visi salah satunya dengan memberikan sosialisasi kepada seluruh karyawan secara tertulis. Adanya jawaban karyawan tersebut dapat terjadi karena sosialisasi tersebut kurang merata serta kebijakan pemimpin yang belum membangkitkan aktivitas untuk belajar secara adaptif, antisipatif serta kreatif kepada karyawan dalam melakukan aktivitas kerjanya.
Di sisi lain 31,35% karyawan menjawab bahwa upaya pencapaian visi telah sebagian besar diterapkan di RS Sentra Medika Depok, mayoritas melalui pemahaman individu terhadap sistem dan struktur organisasi. Selain itu 7,54% responden menjawab belum
diterapkan sama sekali, dan 1,98% menjawab telah diterapkan seluruhnya.
B. Budaya
Seperti sebuah masyarakat yang memiliki beragam karakter, organisasi juga memiliki anggota dengan kepercayaan, pemikiran, dan tindakan beragam. Pada hasil penelitian dapat diketahui dalam hubungan budaya organisasi dengan pembelajaran, karyawan menjawab telah diterapkan sebagian kecil sebesar 41,32%, telah diterapkan sebagian besar berjumlah 33,33%, belum diterapkan sama sekali sebesar 22,92%, dan telah diterapkan seluruhnya sebesar 2,43%.
Marquardt (2002) menjelaskan bahwa organisasi pembelajar memberikan fasilitas serta penghargaan (reward) bagi individu ataupun tim yang telah melakukan pembelajaran dengan baik, karena anggota yang belajar merupakan pahlawan sebuah organisasi pembelajar. Sebagian besar karyawan menitik beratkan pada kegiatan pemberian penghargaan yang belum sepenuhnya diterapkan untuk individu serta tim yang melaksanakan pembelajaran. RS Sentra Medika Depok telah melakukan pemberian kompensasi kepada karyawan dengan melakukan penilaian performa kerja dan memberikan kompensasi sesuai dengan tingkat keterampilan, loyalitas, serta disiplin karyawan. Adanya jawaban karyawan tersebut dikarenakan karyawan belum mendapatkan kompensasi atau penghargaan jika telah optimal menerapkan disiplin yang dinilai melalui absensi. Sebaliknya, karyawan bisa mendapatkan sanksi jika terkait dengan tindakan tidak disiplin mengenai absensi kerja. Selain itu kompensasi telah diberikan dalam bentuk loyalitas karyawan yang telah menjalani masa kerja 10 tahun atau lebih, serta bagi karyawan yang telah meningkatkan pengetahuan dan kemampuannya. Bagi karyawan yang menjawab bahwa budaya pembelajaran belum diterapkan sama sekali di RS Sentra Medika Depok menganggap bahwa pemberian penghargaan hanya diberikan pada individu melalui
loyalitas kerja belum diberikan kepada individu maupun tim yang melakukan aktivitas pembelajaran nyata melalui kreatifitas dan inovasi.
Dapat dilihat pada Tabel 7 bahwa tidak seluruhnya karyawan berpendapat tidak seluruhnya diterapkan atau belum diterapkan sama sekali, namun responden juga memberikan pendapat bahwa RS Sentra Medika Depok sebagian besar telah melakukan pembelajaran dari kesalahan yang pernah dilakukan untuk perbaikan selanjutnya baik sebagian besar ataupun seluruhnya diterapkan. Hal ini berhubungan dengan aktivitas rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan dalam bidang medis, non medis, serta penunjang medis yang sangat terkait dengan fisik manusia. Segala kesalahan medis dan penunjang medis yang telah memberikan efek kepada pasien, telah ditelaah dan dikoordinasikan secara profesional oleh staf medis fungsional (dokter) dengan komite medis serta manajemen RS Sentra Medika Depok, dengan harapan kesalahan serupa tidak akan terulang dimasa yang akan datang. Hal serupa dilakukan oleh bidang non medis (administratif) untuk meminimalisir komplain yang timbul dari pasien dan pengunjung kepada RS Sentra Medika Depok.
C. Strategi
Pada Tabel 7 dapat dijelaskan bahwa strategi RS Sentra Medika Depok sebagian kecil telah diterapkan sebesar 53,47%, telah diterapkan sebagian besar dengan nilai 31,25%, belum diterapkan sama sekali oleh karyawan sebesar 15,28%, dan 0% telah diterapkan seluruhnya.
Hal tersebut memperlihatkan bahwa RS Sentra Medika Depok berupaya untuk menciptakan rencana tindakan, metode teknik, langkah-langkah atau kisi-kisi yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu strategi yang dilakukan adalah membuat perencanaan dan pelaksanaan rotasi karyawan lintas divisi untuk menambah atau menyebarkan pengetahuan baru dalam lingkungan RS Sentra Medika Depok.
D. Struktur
Pada hasil penelitian dapat dilihat dari Tabel 7 jawaban karyawan mengenai penerapan struktur yaitu 56,25% telah diterapkan sebagian kecil, telah diterapkan sebagian besar 25,69%, belum diterapkan 16,67%, telah diterapkan sepenuhnya 1,39%.
Hal tersebut berarti bahwa RS Sentra Medika Depok telah berusaha untuk meningkatkan komunikasi hubungan kerja antar karyawan serta kegiatan belajar lintas level jabatan dengan cara merampingkan struktur organisasi, namun dinilai belum optimal oleh karyawan. Hal ini disebabkan karena belum optimalnya pola kepemimpinan pada bagian tertentu sehingga terdapat hambatan komunikasi dari staf kepada pimpinan tingkat atas. Begitu juga dengan usaha karyawan dalam melakukan koordinasi yang bertujuan untuk pembelajaran yang sama dan tidak mengkotak-kotakan diri dalam lingkup divisi saja, tetapi juga melakukan proses belajar dari divisi lain di RS Sentra Medika Depok.
Berdasarkan angka pada Tabel 7 diketahui bahwa untuk keseluruhan subsistem transformasi organisasi 51,45% karyawan menyatakan telah diterapkan sebagian kecil, telah diterapkan sebagian besar 31,04%, belum diterapkan sama sekali 15,82%, berpendapat telah diterapkan seluruhnya 1,69%. Data tersebut menjelaskan bahwa subsistem transformasi organisasi RS Sentra Medika Depok telah diterapkan pada sejumlah kecil bagian. Subsistem ini diterapkan sebagian kecil melalui visi, budaya, strategi dan struktur rumah sakit. Kesempatan yang diberikan untuk melaksanakan pembelajaran pada setiap aktivitas karyawan, koordinasi untuk pembelajaran yang baik, serta upaya dalam komunikasi cepat untuk pembelajaran antar lintas jabatan dinilai belum optimal penerapannya oleh karyawan. Selain itu sebagian besar karyawan memberikan pendapat bahwa RS Sentra Medika Depok memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melakukan pembelajaran pada setiap aktivitas pekerjaannya belum merata pada seluruh bagian rumah sakit sehingga belum tercipta
budaya pembelajaran yang optimal. Penghargaan belum diberikan kepada individu atau kelompok yang melakukan pembelajaran sehingga belum tercipta keinginan seluruh individu dan kelompok untuk belajar secara terus menerus. Penanaman visi pembelajaran yang berkesinambungan perlu diupayakan untuk meningkatkan subsistem transformasi organisasi ini.
.4.2.4.3 Subsistem Pemberdayaan Manusia/orang
Subsistem pemberdayaan manusia merupakan salah satu indikator dalam organisasi pembelajar yang memiliki enam sub indikator yaitu pegawai, manajer, pelanggan, suplier, mitra kerja, dan masyarakat. Pertumbuhan, inovasi, serta perbedaan yang ada pada sebuah organisasi berasal dari pemberdayaan sumber daya manusia yang diberdayakan dan diaktifkan untuk belajar. Berikut ini adalah hasil analisis mengenai subsistem pemberdayaan manusia/orang yang dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Frekuensi Penerapan Subsistem Pemberdayaan Manusia/orang
Item Pertanyaan Jawaban Responden Jumlah Belum diterapkan (1) Sebagian kecil telah diterapkan (2) Sebagian besar telah diterapkan (3) Seluruhnya diterapkan (4) A. Pegawai
26) Pemberdayaan tenaga kerja untuk meningkatkan kualitas kerja melalui pembelajaran
11 35 25 1 72
27) Pembagian wewenang adalah keseimbangan antara tanggung jawab dan wewenang
9 41 21 1 72
Sub Total 20 76 46 2 144
Persentase (%) 13,89 52,78 31,94 1,39 100
B. Manajer
28) Pimpinan dan staf bekerjasama untuk belajar serta menyelesaikan masalah
15 29 22 6 72
29) Pimpinan berperan dalam
memfasilitasi pembelajaran 9 40 20 3 72 30) Meningkatkan kesempatan pembelajaran untuk merefleksikan pengetahuan 16 35 20 1 72 Sub Total 40 104 62 10 216 Persentase 18,52 48,15 28,7 4,63 100 C. Pelanggan
31) Informasi untuk dipelajari dan mendapatkan ide guna meningkatkan pelayanan
11 33 27 1 72
Lanjutan Tabel 8.
D. Masyarakat
32) Memberi kesempatan masyarakat pelanggan untuk ikut pelatihan dan pembelajaran
19 34 17 2 72
Persentase (%) 26.39 47.22 23.61 2.78 100
E. Suplier
33) Memberi kesempatan pemasok untuk ikut pelatihan dan pembelajaran
19 33 18 2 72
34) Pembelajaran dari mitra melalui perencanaan sumber daya dan strategi
14 30 26 2 72
Sub Total 33 63 54 4 144
Persentase (%) 22.92 43.75 37.50 2.78 100
F. Partner aliansi
35) Partisipasi dalam pembelajaran
bersama mitra kerja 25 33 13 1 72
36) Keaktifan dalam mencari mitra
pembelajaran 20 34 16 2 72
Sub Total 45 67 29 3 144
Persentase (%) 31.25 46.53 20.14 2.08 100
Total Subsistem Pemberdayaan
Manusia/Orang 168 377 225 22 792
Persentase (%) 21,21 47,60 28,41 2,78 100
A. Pegawai
Aspek pemberdayaan pegawai pada nomor 26 dan 27 menunjukan bahwa 52,78% menjawab telah diterapkan sebagian kecil, telah diterapkan sebagian besar 31,94%, belum diterapkan sama sekali 13,89%, dan telah diterapkan seluruhnya 1,39%.
Berdasarkan data tersebut dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan berpendapat bahwa pemberdayaan pegawai kurang optimal. Desentralisasi dan pendelegasian wewenang merupakan keseimbangan antara tanggung jawab dan kemampuan pembelajaran, masih berada pada tingkat penerapan pada sebagian kecil organisasi.
Menurut Marquardt (2002) hal yang penting untuk menjadi sebuah organisasi pembelajar adalah memperlakukan pegawai sebagai pegawai dewasa dengan pembawaan yang berkapasitas untuk belajar, guna memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah, yang mengutamakan tanggung jawab serta yang menikmati pengakuan yang diberikan.
RS Sentra Medika Depok telah mengupayakan pemberdayaan pegawai dengan melibatkan pegawai memberikan ide dan gagasan
dalam rapat-rapat koordinasi yang merupakan kegiatan untuk mengembangkan strategi. Hal ini tentu diperlukan bagi pegawai untuk membangkitkan antusiasme dan enerjetik pegawai yang menjadikan mereka lebih kreatif serta berkomitmen untuk belajar dan lebih produktif, seperti yang dikemukakan oleh Marquardt (2002) bahwa ketika organisasi merasakan pegawai telah memiliki kemampuan untuk belajar, maka pegawai tersebut pelu diberikan dukungan dan kebebasan untuk belajar dan memberikan kontribusi positif.
Selain itu pimpinan RS Sentra Medika Depok mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada lini jabatan menengah (middle) serta pemberdayaan supervisi keperawatan di malam hari, guna mengurangi ketergantungan kepada manajemen puncak dalam mengambil keputusan walaupun belum dilakukan secara maksimal. Hal tersebut karena pemberdayaan supervisi hanya terbatas kepada bidang keperawatan saja, belum dilakukan secara pelayanan menyeluruh. Operasional rumah sakit yang berlangsung selama 24 jam menuntut manajemen puncak untuk melakukan desentralisasi yang bertujuan agar seluruh karyawan melakukan pelayanan kesehatan secara efektif dan efisien dari segi kenyamanan dan keamanan pasien (patient safety) dan keamanan rumah sakit (hospital safety).
B. Manajer
Pada Tabel 8 bahwa dapat dilihat bahwa pemberdayaan pimpinan telah diterapkan sebagian kecil sesuai dengan jawaban karyawan sebesar 48,15%, sedangkan karyawan sebesar 28,7% menyatakan telah diterapkan sebagian besar, belum diterapkan sama sekali sebesar 18,52%, dan 4,63% telah diterapkan seluruhnya.
Berdasarkan data tersebut RS Sentra Medika Depok melalui pemimpinnya berperan dalam memfasilitasi karyawannya dalam melakukan pembelajaran, meningkatkan kesempatan pembelajaran untuk mereflesikan pengetahuannya dalam sebuah tindakan nyata di pekerjaan, serta bekerja sama untuk menyelesaikan masalah bersama
dengan karyawan, walaupun belum dilakukan secara optimal. Seorang pemimpin tidak secara sederhana menyampaikan apa yang harus dipelajari oleh karyawan namun juga diharapkan sebagai pemberi informasi, pemberi arah, pelatih, dan sebagai panutan aktifitas belajar, yang memicu karyawannya untuk menciptakan kreatifitas.
C. Pelanggan
Pada Tabel 8 dapat dilihat bahwa 45,83% karyawan menjawab bahwa pemberdayaan pelanggan dalam pembelajaran telah diterapkan sebagian kecil, diterapkan sebagian besar sebesar 37,50%, belum diterapkan sama sekali sebesar 15,28%, dan 1,39% telah diterapkan seluruhnya.
Marquardt (2002) menjelaskan bahwa sebuah organisasi pembelajar menyadari bahwa pelanggan bisa menjadi sumber informasi dan gagasan-gagasan yang sangat baik, sehingga dapat dihubungkan dengan sistem dan strategi pembelajaran organisasi. Pada data di Tabel 8, berbagi informasi kepada pelanggan untuk menjaring informasi dan gagasan guna meningkatkan pelayanan, telah diterapkan sebagian kecil. Pelanggan dapat menyediakan informasi terkini, perbandingan dengan kompetitor, perubahan-perubahan yang diinginkan, dan timbal balik tercepat mengenai pelayanan yang telah diberikan oleh rumah sakit. RS Sentra Medika Depok telah berbagi informasi dan pemberian kesempatan pembelajaran pada konsumen melalui kegiatan-kegiatan seminar awam dan profesional, sehingga diharapkan mereka dapat mengetahui ilmu pengetahuan kesehatan terkini serta selayang pandang mengenai RS Sentra Medika Depok. Namun dalam pelaksanaannya belum optimal karena ilmu pengetahuan yang diberikan belum dikaitkan dengan ketersediaan pelayanan terkini yang terdapat di RS Sentra Medika Depok, sehingga pengetahuan tentang pelayanan terkini yang ada di RS Sentra Medika Depok tidak sepenuhnya diketahui oleh konsumen yang mengakibatkan konsumen tersebut terhambat memberikan timbal balik informasi yang dibutuhkan rumah sakit. Selain itu RS Sentra
Medika Depok memberdayakan pelanggan untuk memberikan informasi melalui kegiatan Hospital Services Controller (HSC) untuk mengevaluasi pelayanan pada pasien rawat inap untuk mendapatkan informasi bagi rumah sakit.
RS Sentra Medika Depok juga telah mengupayakan pemberian informasi secara berkala mengenai perubahan pelayanan yang tersedia kepada perusahaan rekanan dan perusahaan yang akan menjadi rekanan dalam mempercayakan karyawan mereka untuk menggunakan jasa pelayanan kesehatan RS Sentra Medika Depok.
D. Masyarakat
Dari hasil tabulasi, karyawan menyatakan bahwa 47,22% pemberdayaan masyarakat dalam pembelajaran telah diterapkan sebagian kecil, belum diterapkan sama sekali sebesar 23,61%, telah diterapkan sebagian besar sebesar 26,39%, dan 2,78% telah diterapkan seluruhnya.
Sebuah organisasi yang menjadi organisasi pembelajar menyadari bahwa keuntungan akan bertambah banyak ketika masyarakat menjadi bagian dari proses pembelajaran organisasi tersebut. Menurut Marquardt (2002), beberapa hasil positif jika organisasi menyertakan masyarakat dalam pembelajaran adalah pencitraan tentang organisasi yang meningkat oleh masyarakat, keinginan yang lebih besar pada masyarakat untuk menjadi bagian dari organisasi (ingin menjadi karyawan) atau membeli/menggunakan produk/jasa organisasi tersebut, peningkatan kualitas hidup masyarakat lingkungan sekitar organisasi, persiapan tenaga kerja dimasa yang akan datang, serta pertukaran sumber daya dengan masyarakat.
Pada Tabel 7 diketahui bahwa sebagian besar karyawan berpendapat bahwa RS Sentra Medika Depok telah menerapkan pemberdayaan masyarakan sebagian kecil dan belum sama sekali diterapkan. RS Sentra Medika Depok telah melakukan kegiatan yang melibatkan masyarakat dalam kegiatan sosial, namun pelaksanaan
kegiatan pembelajaran belum secara optimal dilakukan pada masyarakat. Hal tersebut dikarenakan belum adanya komitmen dari rumah sakit untuk melakukan kegiatan yang melibatkan masyarakat untuk pembelajaran bersama seperti penyuluhan kesehatan.
E. Supplier
Pada hasil tabulasi, dapat dilihat bahwa 43,75% karyawanmenyatakan bahwa pemberdayaan supplier telah diterapkan sebagian kecil pada pembelajaran, telah diterapkan sebagian besar 37,50%, belum diterapkan sama sekali sebesar 22,92%, dan 2,78% telah diterapkan sepenuhnya.
Menurut Marquardt (2002), organisasi pembelajar menyadari bahwa kesuksesan organisasi tidak hanya dari pegawai dan pelanggan, tetapi juga keseluruhan jejaring bisnis yang meliputi supplier dan vendor. Dari data pada Tabel 8 terlihat bahwa RS Sentra Medika Depok telah menerapkan sebagian kecil pemberdayaan supplier dengan melakukan pembelajaran dari mitra (dalam hal ini supplier) melalui perencanaan sumber daya yang dibutuhkan dan strategi pelaksanaannya sehingga keinginan konsumen dapat terpenuhi serta pengikutsertaan supplier dalam kegiatan pembelajaran. Hal tersebut dirasakan oleh supplier melalui kesempatan yang diberikan oleh RS Sentra Medika Depok dalam mengikut sertakan supplier dalam menyediakan sumber daya yang diperlukan dalam kegiatan-kegiatan pembelajaran.
F. Partner Aliansi
Pada Tabel 8 dapat dilihat jawaban karyawan berturut-turut yaitu karyawan yang menyatakan pemberdayaan partner aliansi telah diterapkan sebagian kecil 46,53%, belum diterapkan sama sekali 31,25%, telah diterapkan sebagian besar 20,14%, telah diterapkan seluruhnya 2,08%.
Marquardt (2002) berpendapat bahwa sebuah organisasi pembelajar mulai melihat kepentingan pembelajaran sebagai keuntungan jangka panjang (long-term benefit) untuk aliansinya. Dari
Tabel 8 dapat terlihat bahwa sebagian besar responden berpendapat bahwa pemberdayaan partner aliansi melalui partisipasi dalam melakukan pembelajaran bersama mitra kerja, telah diterapkan sebagian kecil, dan belum diterapkan sama sekali. RS Sentra Medika Depok memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan meningkatkan kemampuan melalui kegiatan pelatihan yang diselenggarakan oleh partner aliansi yaitu pelatihan pada institusi pemerintah, asosiasi rumah sakit, asosiasi profesi (ikatan dokter dan ikatan perawat), perguruan tinggi, dan konsultan. Namun terlihat dari persepsi karyawan bahwa pemberdayaan tersebut belum optimal dilakukan, hal ini berkaitan dengan sosialisasi mengenai kegiatan tersebut belum diberikan secara merata kepada seluruh bagian di RS Sentra Medika Depok.
Secara keseluruhan subsistem pemberdayaan manusia/orang pada RS Sentra Medika Depok telah diterapkan sebagian kecil. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 8 bahwa sebagian besar karyawan (47,60%) menjawab subsistem pemberdayaan manusia/orang telah diterapkan sebagian kecil di RS Sentra Medika Depok, telah diterapkan sebagian besar 28,41%, belum diterapkan sama sekali 21,21%, dan 2,78% telah diterapkan sepenuhnya.
Seperti pendapat yang dikemukakan oleh Manville yang dikutip dari Marquardt (2002), argumen strategis telah bergeser dari “mengelola pengetahuan” menjadi “mengelola orang dengan pengetahuan” dan memperoleh serta meningkatkan pengetahuan tersebut dengan luar biasa. Manusia adalah sumber daya yang sangat penting bagi organisasi pembelajar karena hanya manusia yang memiliki kapasitas untuk belajar. Orang-orang yang ahli dan melakukan pembelajaran menyerap informasi untuk dijadikan pengetahuan yang bernilai untuk setiap individu, kelompok, dan organisasi.
RS Sentra Medika Depok telah menerapkan sebagian kecil pemberdayaan pegawai, pimpinan tingkat menengah, pelanggan,
supplier, partner kerja aliansi, serta masyarakat. Hal ini terutama pada aspek pemberdayaan pegawai melalui pendelegasian pengambilan keputusan kepada individu sehingga masing-masing individu dapat belajar untuk menyelesaikan masalah dan tumbuh sebagai tenaga kerja dewasa yang memiliki kemampuan untuk belajar secara mandiri. Hal ini berarti RS Sentra Medika Depok belum memberdayakan manusia secara optimal untuk aspek tersebut. Di sisi lain RS Sentra Medika Depok telah memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan diri dengan cara belajar pada pihak luar walaupun belum dilakukan secara optimal.
.4.2.4.4 Subsistem Pengelolaan Pengetahuan
Subsistem keempat dari organisasi pembelajar adalah subsistem pengelolaan pengetahuan yang memiliki 6 sub indikator yaitu akuisisi, penciptaan, penyimpanan, analisis dan penggalian data, transfer dan penyebaran, serta penggunaan pengetahuan. Hasil tabulasi dari jawaban responden dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini.
Tabel 9. Frekuensi Penerapan Subsistem Pengelolaan Pengetahuan
Item Pertanyaan Jawaban Responden Jumlah Belum diterapkan (1) Sebagian kecil telah diterapkan (2) Sebagian besar telah diterapkan (3) Seluruhnya diterapkan (4) A. Akuisisi
37) Keaktifan mencari informasi internal dalam rangka perbaikan kinerja organisasi
7 40 22 3 72
38) Sistem dapat mengakses untuk
mengumpulkan informasi eksternal 20 34 18 0 72 39) Membandingkan dan mengamati
perkembangan organisasi (benchmarking) 19 34 16 3 72 Sub Total 46 108 56 6 216 Persentase (%) 21,30 50 25,92 2,78 100 B. Penciptaan
40) Pelatihan keterampilan berpikir kreatif untuk melakukan eksperimen
Lanjutan Tabel 9. 41) Uji coba pengembangan
pemberian pelayanan 27 35 10 0 72
Sub Total 40 72 31 1 144
Persentase (%) 27.78 49.31 21.53 0.69 100
C. Penyimpanan
42) Pentingnya pengkodean dan
penyimpanan pengetahuan 19 42 10 1 72 Persentase (%) 26.39 58.33 13.89 1.39 100
D. Analisis dan Penggalian
43) Kesadaran individu tentang pentingnya organisasi dan berbagi pengetahuan
7 34 30 1 72
Persentase (%) 9,72 47,22 41,67 1,39 100
E. Transfer dan Penyebaran
44) Tim antar fungsi digunakan untuk mentransfer pembelajaran antar bagian
21 37 13 1 72
45) Kontinuitas pengembangan strategi baru dan penyebaran hasil pembelajaran keseluruh organisasi
20 38 14 0 72
Sub Total 41 75 27 1 144
Persentase (%) 28.47 52.08 18.75 0.69 100
F. Aplikasi dan Validasi
46) Penerapan pengetahuan dalam mendiagnosis masalah pada pekerjaan untuk
menyelesaikannya
8 44 19 1 72
Persentase (%) 11.11 61.11 13.19 1.39 100
Total Subsistem Pengelolaan
Pengetahuan 161 375 173 11 720
Persentase (%) 22,36 52,08 24,03 1,53 100
A. Akuisisi Pengetahuan
Dari Tabel 9 dapat diketahui pernyataan responden mengenai akuisisi pengetahuan dalam subsistem pengelolaan pengetahuan yaitu 50% responden menjawab telah diterapkan sebagian kecil dan menyatakan telah diterapkan sebagian besar 25,92%. Selain itu karyawan juga berpendapat belum diterapkan sama sekali sebesar 21,30%, dan 2,78% telah diterapkan seluruhnya.
Dari data tersebut dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan berpendapat bahwa akuisisi pengetahuan sebagian kecil telah diterapkan terutama pada keaktifan untuk mencari informasi internal guna meningkatkan kinerja organisasi, sistem untuk dapat mengakses untuk mengumpulkan informasi eksternal, serta membandingkan dan mengamati perkembangan organisasi (benchmarking).
Tenaga kerja mengalami peningkatan kebutuhan atas pengetahuan yang luas yang diperoleh dari seluruh dunia untuk performa kerja mereka. Organisasi membangun pengetahuan mereka berdasarkan pengumpulan informasi dari sumber informasi internal dan eksternal. RS Sentra Medika Depok menerapkan sebagian kecil upaya pengumpulan informasi ini dengan melakukan benchmarking ke rumah sakit setipe sehingga diperoleh informasi positif untuk meningkatkan pelayanan yang ada. Hal ini juga menjadi lebih mudah karena RS Sentra Medika Depok adalah salah satu anggota dari Asosiasi Rumah Sakit Swasta (ARSSI) cabang kota Depok, sehingga pertukaran informasi antar rumah sakit dapat terjalin dengan baik. Selain itu RS Sentra Medika Depok juga memfasilitasi karyawannya untuk memperoleh informasi internal melalui prosedur-prosedur kerja yang ada ataupun forum yang dilakukan untuk berbagi pengetahuan berdasarkan pengalaman kerja karyawan. RS Sentra Medika Depok juga telah memiliki sistem untuk dapat mencari informasi dari luar rumah sakit dengan pemberian akses internet bagi karyawan. Namun berdasarkan jawaban responden, upaya-upaya tersebut dinilai belum maksimal. Hal ini dikarenakan prosedur-prosedur kerja yang menjadi sumber informasi internal rumah sakit belum seluruhnya disesuaikan dengan kondisi terkini, sehingga banyak dari prosedur kerja tersebut tidak dapat dipergunakan oleh karyawan. Di sisi lain sistem untuk mencari informasi dari eksternal juga tidak dapat dipergunakan oleh seluruh karyawan rumah sakit, sehingga masing-masing karyawan tidak memiliki kesempatan untuk memperoleh pengetahuan untuk meningkatkan kemampuan mereka.
B. Penciptaan Pengetahuan
Pada Tabel 9 terlihat bahwa salah satu indikator pada subsistem pengelolaan pengetahuan adalah penciptaan pengetahuan. Persentase jawaban karyawan adalah sebagai berikut: 49,31% menyatakan telah diterapkan sebagian kecil, belum diterapkan sama sekali 27,78%, telah
diterapkan sebagian besar sebesar 21,53%, dan 0,69% telah diterapkan sepenuhnya.
Dari data tersebut diketahui bahwa sebagian besar karyawan berpendapat bahwa penciptaan pengetahuan telah diterapkan sebagian kecil dan belum diterapkan sama sekali. Hal ini terutama pada upaya dalam mengembangkan kreatifitas dan cara yang baik dalam berpikir maupun belajar melalui pelatihan serta uji coba pengetahuan yang dilakukan untuk pengembangan pelayanan.
Marquardt (2002) menyatakan bahwa penciptaan pengetahuan melibatkan pengetahuan baru yang diciptakan dalam organisasi melalui wawasan dan pemecahan masalah. RS Sentra Medika Depok telah melakukan penciptaan pengetahuan baru dengan cara pemecahan masalah yang terjadi sehingga memiliki pengetahuan baru untuk masa yang akan datang, khususnya permasalahan medis. Hal ini dirasa kurang optimal oleh karyawan karena keterampilan pemecahan masalah dan kesempatan untuk bertindak kreatif serta inovatif tidak merata pada seluruh level jabatan atau bagian, sehingga tidak seluruh karyawan pada level jabatan atau bagian tertentu dapat menuangkan ide atau gagasan atas pengetahuan yang dimilikinya.
C. Penyimpanan Pengetahuan
Dari hasil terhadap pertanyaan nomor 42 dapat diketahui bahwa 58,33% karyawan menyatakan bahwa penyimpanan pengetahuan telah diterapkan sebagian kecil, menyatakan belum diterapkan sama sekali 26,39%, telah diterapkan sebagian besar 13,89%. Selain itu karyawan juga menjawab bahwa 1,39% penyimpanan pengetahuan belum diterapkan sama sekali.
Menurut Marquardt (2002) sistem penyimpanan pengetahuan sebuah organisasi mampu mempertahankan pengetahuan yang menjadi properti organisasi tersebut. Namun kenyataannya, pengetahuan yang merupakan modal yang lebih penting dari modal fisik bisa saja hancur, sulit ditemukan, hilang tanpa jejak karena pengetahuan itu tidak disimpan. Sebuah pengetahuan tidak lebih dari
sebuah data yang tidak berguna apabila pengetahuan tersebut tidak diberikan kode dan tidak disimpan dengan baik. Karena itu penyimpanan pengetahuan sangat penting dilakukan. Berdasarkan data pada Tabel 9 dapat diketahui mayoritas karyawan berpendapat bahwa penyimpanan pengetahuan sudah diterapkan sebagian kecil dan belum diterapkan sama sekali di RS Sentra Medika Depok Depok. Ini berarti RS Sentra Medika Depok belum melakukan pengkodean dan penyimpanan pengetahuan secara optimal yang didukung dengan teknologi komputerisasi agar pengetahuan tersebut mudah ditemukan serta digunakan kembali.
D. Analisis dan Penggalian Data
Pada Tabel 9 diketahui bahwa karyawan RS Sentra Medika Depok menyatakan bahwa analisis dan penggalian data telah diterapkan sebagian kecil dengan jumlah jawaban 47,22% dan sebagian besar telah diterapkan sebesar 41,67%. Selain itu karyawan menjawab belum diterapkan sama sekali sebanyak 9,72%, serta 1,39% telah diterapkan seluruhnya.
Analisis dan penggalian data dilakukan untuk mencari makna dari data yang telah disimpan. Hal ini dilakukan dengan bantuan perangkat lunak yang dapat melakukan analisis terhadap data yang dimiliki sehingga dapat digunakan untuk membantu organisasi dalam melaksanakan strategi dan menjawab pertanyaan bisnis yang kompleks. Analisis dan penggalian data dapat menghasilkan pengetahuan bermakna yang dapat dipelajari oleh seluruh anggota organisasi dan menciptakan iklim untuk saling belajar. Pada Tabel 9 dapat dilihat bahwa RS Sentra Medika Depok telah menerapkan sebagian kecil upaya untuk meningkatkan kesadaran tentang pentingnya organisasi dan berbagi pengetahuan dengan menggunakan sistem yang tepat untuk menganalisis data agar menjadi pengetahuan bermakna.
E. Transfer dan Penyebaran Pengetahuan
Hasil tabulasi pada pertanyaan nomor 44 dan 45 dapat dilihat bahwa jawaban terbesar karyawan mengenai transfer dan penyebaran data adalah telah diterapkan sebagian kecil (52,08%) dan belum diterapkan sama sekali (28,47%). Disisi lain karyawan berpendapat telah diterapkan sebagian besar (18,75%) dan telah diterapkan seluruhnya (0,69%).
Dari data tersebut diketahui bahwa sebagian besar karyawan beranggapan bahwa tim antar fungsi digunakan untuk mentransfer pembelajaran antar bagian dan kontinuitas pengembangan strategi baru serta penyebaran hasil pembelajaran keseluruhan organisasi, telah diterapkan sebagian kecil dan belum diterapkan sama sekali. Sedangkan sebagian kecil karyawan berpendapat hal tersebut telah diterapkan sebagian besar dan telah sepenuhnya diterapkan. Marquardt (2002) berpendapat bahwa transfer dan penyebaran pengetahuan termasuk kepada mekanikal, elektronik, dan pergerakan interpersonal tentang informasi dan pengetahuan, secara sengaja dan tidak sengaja diseluruh organisasi. Berdasarkan data tersebut RS Sentra Medika Depok telah menuju organisasi pembelajar dengan mentransfer dan menyebarkan ilmu pengetahuan kepada karyawannya melalui publikasi internal walaupun belum optimal. Hal ini dikarenakan upaya tersebut belum dilakukan kepada seluruh bagian di RS Sentra Medika Depok, serta metode yang kurang tepat untuk menyampaikan pengetahuan tersebut kepada karyawan karena belum didukung dengan teknologi yang memadai untuk mempermudah transfer pengetahuan. Sedangkan penyebaran pengetahuan telah dilakukan melalui majalah dinding yang terletak pada beberapa bagian sehingga informasi penting tentang kegiatan rumah sakit dapat diketahui oleh seluruh pihak.
F. Aplikasi dan Validasi Pengetahuan
Pada Tabel 9 dapat diketahui bahwa 61,11% karyawan menyatakan RS Sentra Medika Depok telah menerapkan aplikasi dan
validasi pengetahuan pada sebagian kecil bagian dan telah diterapkan sebagian besar 13,19%. Selain itu karyawan juga berpendapat belum diterapkan sama sekali 11,11% dan 1,39% telah diterapkan sepenuhnya.
Steward yang disadur dari Marquardt (2002) menjelaskan bahwa aplikasi sistematis dari modal intelektual menciptakan pertumbuhan nilai pemegang saham. Hal tersebut dilakukan lewat penggunaan dan pemanfaatan pengetahuan dan pengalaman secara berkala dan kreatif.
Berdasarkan data dari Tabel 9 dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan berpendapat bahwa penerapan pengetahuan dalam mendiagnosis masalah pada pekerjaan untuk menyelesaikannya telah diterapkan sebagian kecil. Hal ini berarti RS Sentra Medika Depok telah menerapkan aspek aplikasi dan validasi walaupun belum optimal. RS Sentra Medika Depok mengaplikasikan pengetahuan kepada produk dan jasa yang diberikan serta menerima dengan baik umpan balik yang diberikan oleh pasien dan pengunjung. Seluruh proses penyelesaian masalah dari komplain yang ada dapat dipergunakan untuk validasi pengetahuan yang telah dimiliki, apakah produk dan jasa diterima dengan baik oleh pasien dan pengunjung. Menurut Marquardt (2002), sebuah organisasi memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan kepada customer melalui diagnosa dan pencarian akar masalah yang merupakan bentuk aplikasi dan validasi pengetahuan. Perkembangan sistem pengetahuan yang baik akan membuat organisasi meletakan orang-orang terbaik pada lini terdepan (front line) dan selalu menjaga keahlian mereka untuk seluruh organisasi.
Secara keseluruhan jawaban karyawan atas subsistem pengelolaan pengetahuan dapat dilihat pada Tabel 9. Sebanyak 52,08% karyawan berpendapat telah diterapkan sebagian kecil, telah diterapkan sebagian besar 24,03%, belum diterapkan sama sekali 22,36%, dan 1,53% telah diterapkan seluruhnya.
Stewart yang diacu dari Marquardt (2002) berpendapat bahwa pengetahuan saat ini telah menjadi lebih penting daripada sumber daya keuangan, posisi pasar, teknologi, atau aset organisasi lainnya. Organisasi membutuhkan pengetahuan untuk menambah kemampuan yang meningkatkan produk dan jasa yang memberikan keuntungan kepada konsumen dan klien.
RS Sentra Medika Depok telah menerapkan subsistem pengelolaan pengetahuan sebagian kecil. Pengelolaan pengetahuan ini meliputi akuisisi, penciptaan, penyimpanan, analisis dan penggalian data, transfer dan penyebaran, serta penggunaan pengetahuan. Belum optimalnya penerapan subsistem ini dikarenakan belum adanya teknologi yang memadai untuk pengelolaan pengetahuan agar pengetahuan yang ada dapat diaplikasikan. Selain itu penguasaan pengetahuan diterapkan melalui aktivitas pekerjaan sehari-hari ketika berhadapan dengan pasien oleh sebagian kecil saja. Hal ini dapat terjadi karena kurangnya keterampilan belajar dan bekerja yang dimiliki oleh sebagian karyawan dalam menerapkan pengetahuan yang dimiliki pada pekerjaan sehingga belum terlatih untuk menyelesaikan masalah dalam pekerjaannya. RS Sentra Medika Depok telah menerapkan sebagian kecil proses untuk pengumpulan pengetahuan melalui sumber informasi internal dan eksternal, penciptaan pengetahuan baru untuk kemudian menjadi inovasi, penyimpanan pengetahuan melalui sistem yang terkoordinasi, analisis dan penggalian pengetahuan, serta pertukaran dan penyebaran pengetahuan walaupun belum optimal. Pengelolaan pengetahuan dapat memberikan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, sehingga performa kerja menjadi lebih baik dan tercipta kondisi kerja yang kondusif untuk belajar dan bekerja lebih kreatif dan inovatif.
.4.2.4.5 Subsistem Penerapan Teknologi
Subsistem yang kelima adalah subsistem penerapan teknologi yang memiliki tiga sub indikator, terdiri dari teknologi dalam pengelolaan
pengetahuan, teknologi dalam peningkatan pembelajaran, dan kinerja elektronik atau Electronic Performance Support System (EPSS). Hasil jawaban responden dapat dilihat pada Tabel 10 berikut.
Tabel 10. Frekuensi Penerapan Subsistem Penerapan Teknologi
Item Pertanyaan Jawaban Responden Jumlah Belum diterapkan (1) Sebagian kecil telah diterapkan (2) Sebagian besar telah diterapkan (3) Seluruhnya diterapkan (4)
A. Teknologi dalam Pengelolaan Pengetahuan
47) Pembelajaran difasilitasi dengan sistem
teknologi komputer 15 29 19 9 72
48) Individu dapat mengakses langsung
informasi jarak jauh 24 27 17 4 72
Sub Total 39 56 36 13 144
Persentase (%) 27,08 38,89 25 9,03 100
B. Teknologi dalam Peningkatan Pembelajaran
49) Fasilitas pembelajaran dilengkapi
dengan sarana multimedia 19 34 17 2 72
50) Individu diarahkan untuk mendapat
bimbingan penggunaan komputer 25 27 18 2 72 51) Penggunaan pengelompokan teknologi
(groupware) untuk mengelola proses dalam kelompok
20 39 12 1 72
Sub Total 64 100 47 5 216
Persentase (%) 29,63 46,30 21,76 2,31 100
C. Kinerja Elektronik
52) Dorongan pembelajaran dengan integrasi sistem teknologi tinggi dengan pelatihan dan praktek kerja
18 40 13 1 72
53) Sistem elektronik mempermudah pembelajaran dan pelaksanaan pekerjaan
20 39 8 5 72
54) Perancangan sistem penunjang kerja
secara elektronik 21 36 12 3 72
55) Dapat mengakses data yang dibutuhkan
untuk efektifitas pekerjaan 14 39 15 4 72 56) Penyesuaian perangkat lunak untuk
pengolahan informasi sesuai kebutuhan 21 29 19 3 72
Sub Total 94 183 67 16 360
Persentase (%) 26,11 50,83 18,61 4,45 100
Total Subsistem Penerapan Teknologi 197 339 150 34 720
Persentase (%) 27,36 47,08 20,83 4,73 100
A. Teknologi dalam Pengelolaan Pengetahuan
Hasil perhitungan jawaban karyawan dapat dilihat pada Tabel 10 yang menyatakan bahwa 38,89% karyawan menjawab teknologi untuk pengelolaan pengetahuan telah diterapkan sebagian kecil dan belum diterapkan sama sekali 27,08%. Lainnya berpendapat telah diterapkan sebagian besar 25%, dan 9,03% telah diterapkan seluruhnya.
