IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor
Institut Pertanian Bogor merupakan salah satu perguruan tinggi negeri yang ada di Indonesia. IPB adalah institusi yang memiliki mandat dalam penyelenggaraan pendidikan pertanian. Adapun penjelasan mengenai sejarah, visi, misi, tujuan serta motto IPB adalah sebagai berikut.
4.1.1 Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor
Institut Pertanian Bogor adalah lembaga pendidikan tinggi pertanian yang secara historis merupakan bentukan dari lembaga-lembaga pendidikan menengah dan tinggi pertanian serta kedokteran hewan yang dimulai pada awal abad ke-20 di Bogor. Sebelum Perang Dunia II, lembaga-lembaga pendidikan menengah tersebut dikenal dengan nama Middelbare Landbouw School, Middelbare Bosbouw School dan Nederlandsch Indiche Veeartsen School. Sejarah perkembangan IPB dimulai dari tahapan embrional
(1941-1963), tahap pelahiran dan pertumbuhan (1963-1975), tahap pendewasaan (1975-2000), tahap implementasi otonomi IPB (2000-2005) dan tahap IPB berbasis Badan Hukum Milik Negara (BHMN) (2006-2010). Sejak tahun 2007, secara embrional IPB direncanakan menjadi universitas riset.
Institut Pertanian Bogor lahir pada tanggal 1 September 1963 berdasarkan keputusan Menteri Perguruan Tinggi dan Ilmu Pengetahuan (PTIP) No. 92/1963 yang kemudian disyahkan oleh Presiden RI Pertama dengan Keputusan No. 279/1965. Pada saat itu, dua fakultas di Bogor yang berada dalam naungan UI berkembang menjadi 5 fakultas, yaitu Fakultas Pertanian, Fakultas Kedokteran Hewan, Fakultas Perikanan, Fakultas Peternakan dan Fakultas Kehutanan. Pada tahun 1964, lahir Fakultas Teknologi dan Mekanisasi Pertanian yang kini menjadi Fakultas Teknologi Pertanian. Pada tahun 2000 IPB membuka Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Kemudian pada tahun 2005 membentuk Fakultas baru dengan nama Fakultas Ekologi Manusia.
Pada tanggal 26 Desember 2000, melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 154 IPB telah ditetapkan menjadi Institut Pertanian Bogor sebagai
Badan Hukum Milik Negara (BHMN) dengan penetapan ini, maka IPB dalam menyelenggarakan kegiatan bersifat otonom. Sejalan dengan kebijakan Dasar Pendidikan IPB mengenai pengembangan kurikulum program pendidikan IPB, dilakukan penataan departemen dengan menerapkan kurikulum sistem mayor-minor dan mulai berlaku bagi mahasiswa tahun masuk 2005/2006. Sistem mayor minor sebagai pengganti sistem. Setiap mahasiswa IPB dimungkinkan mengambil dua atau bahkan lebih mata keahlian (jurusan) yang diminatinya. Pada perkembangan terakhir, setelah lahirnya Badan Hukum Pendidikan (BHP) yang menimbulkan pro-kontra dan akhirnya ditolak oleh Mahkamah Konstitusi (MK) pada tahun 2010, kini IPB kembali ke Perguruan Tinggi Negeri dengan status hukum seperti perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain. 4.1.2 Visi, Misi, Tujuan dan Motto Institut Pertanian Bogor
a. Visi
“Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan”. b. Misi
1. Menyelenggarakan pendidikan tinggi bermutu tinggi dan pembinaan kemahasiswaan yang komprehensif dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa.
2. Mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi sesuai kebutuhan masyarakat agraris dan bahari pada masa sekarang dan kecenderungan pada masa yang akan datang.
3. Membangun sistem manajemen perguruan tinggi yang berkarakter kewirausahaan, efektif, efisien, transparan, dan akuntabel.
4. Mendorong terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak asasi manusia.
c. Tujuan
1. Menguatkan sistem pendidikan dan kemahasiswaan dengan fokus menghasilkan lulusan yang kompeten, cerdas dan kompetitif.
2. Meningkatkan jumlah dan mutu penelitian terintegrasi sehingga menghasilkan temuan ilmu pengetahuan, paket teknologi yang
bermutu dan bermanfaat bagi masyarakat (swasta, pemerintah dan lainnya).
3. Meningkatkan kesejahteraan dosen, tenaga penunjang, dan bantuan/subsidi bagi pendidikan mahasiswa.
4. Meningkatkan kapasitas sumberdaya untuk membangun ketangguhan institut.
5. Menguatkan sistem manajemen untuk menyempurnakan sistem manajemen institut dalam rangka mencapai kesehatan organisasi. d. Motto
"Mencari dan Memberi Yang Terbaik" 4.2. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Responden dalam penelitian ini berjumlah 95 orang dan merupakan tenaga kependidikan berstatus PNS yang dipilih dengan menggunakan teknik cluster convenience sampling. Pegawai yang menjadi
responden pada penelitian ini dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan golongan pegawai.
4.2.1 Karakteristik Jenis Kelamin
Menurut kategori jenis kelamin, responden didominasi oleh pegawai berjenis kelamin wanita sebesar 55 persen. Responden yang berjenis kelamin pria sebesar 45 persen. Perbedaan yang tidak signifikan antara jumlah responsen pria dan wanita, memberikan gambaran bahwa IPB tidak membeda-bedakan gender dalam merekrut dan mempekerjakan pegawai. Semuanya dikembalikan pada kemampuan, pengetahuan, keahlian dan kompetensi seseorang yang dibutuhkan ketika bekerja dalam IPB.
Perbedaan jumlah responden pria dan wanita, tidak menggambarkan bahwa pegawai dengan jumlah mayoritas memiliki persepsi bahwa faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan merupakan sesuatu yang wajib diperhatikan dan harus diterapkan. Hal ini dikarenakan baik pegawai pria maupun wanita memiliki pandangan yang berbeda-beda.
4.2.2 Karakteristik Usia
Mayoritas usia pegawai kependidikan berusia 41 – 50 tahun sebesar 35,79 persen. Hal ini menyatakan bahwa pegawai kependidikan di IPB tergolong usia produktif. Sedangkan responden berusia 20 – 30 tahun memiliki persentase usia yang paling kecil yaitu sebesar 8,42 persen.
Tenaga kependidikan yang dimayoritasi dengan usia yang menginjak tua berarti memiliki pengalaman yang banyak tentang dunia kerja. Hal ini dapat mendukung penerapan manajemen pengetahuan jika suatu organisasi dapat memanfaatkan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki pekerjanya. Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3 . Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan usia
4.2.3 Karakteristik Tingkat Pendidikan
Mayoritas responden pada penelitian ini berpendidikan SMA yaitu sebesar 50,53 persen dan responden yang paling sedikit berpendidikan S2 yaitu sebesar 3,16 persen. Lebih dari setengah jumlah responden memiliki tingkat pendidikan SMA. Hal ini dirasa sudah cukup memenuhi kapasitas untuk terciptanya proses penerapan manajemen pengetahuan.
Banyaknya tenaga kependidikan yang berpendidikan SMA karena jenis pekerjaan kependidikan di IPB banyak menangani permasalahan administrasi, sehingga membutuhkan SDM yang cukup banyak. Walaupun hanya berlatar belakang pendidikan SMA, pegawai tetap diberikan pembekalan dan pelatihan-pelatihan yang membuat para pegawai mampu memberikan kinerja yang maksimal pada organisasi. Karakteristik responden berdasarkan tingkat kependidikan dapat dilihat pada Gambar 4.
8.42% 32.63% 35.79% 23.16% 20 ‐30 TAHUN 31 ‐40 TAHUN 41 ‐50 TAHUN > 50 TAHUN
Gambar 4. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan tingkat
pendidikan
4.2.4 Karakteristik Masa Kerja
Mayoritas responden memiliki masa kerja yang didominasi oleh empat kelompok yaitu, responden dengan masa kerja 21 – 25 tahun sebesar 22,11 persen dan responden dengan masa kerja > 25 tahun juga sebesar 22,11 persen. Selain itu, dua kelompok lagi juga memiliki masa kerja yang tidak jauh berbeda yaitu responden dengan masa kerja 11-15 tahun sebesar 21,05 persen dan responden dengan masa kerja 16-20 tahun juga sebesar 21,05 persen. Responden dengan kelompok masa kerja < 5 tahun merupakan masa kerja yang paling sedikit di IPB yaitu sebesar 4,21 persen.
Masa kerja tenaga kependidikan pada institusi berkaitan dengan pengalaman kerja yang dimiliki tenaga kependidikan. Karakteristik masa kerja yang beragam merupakan suatu peluang bagi IPB dalam rangka menyebarluaskan pengetahuan dari generasi ke generasi. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan masa kerja
50.53% 15.79% 30.53% 3.16% SLTA DIPLOMA SARJANA PASCA SARJANA 4.21% 9.47% 21.05% 21.05% 22.11% 22.11% < 5 TAHUN 6 ‐10 TAHUN 11 ‐15 TAHUN 16 ‐20 TAHUN 21 ‐25 TAHUN > 25 TAHUN
4.2.5 Karakteristik Golongan Pegawai
Mayoritas responden adalah golongan III-B, yaitu sebesar 30,53 persen sedangkan yang paling sedikit ditempati oleh responden dengan golongan IV-A dan IV-B yang masing-masing sebesar 1,05 persen.
Karakteristik responden dengan golongan yang beragam dipengaruhi oleh faktor masa kerja dan tingkat kependidikan. Karakteristik berdasarkan golongan menggambarkan tingkat pengalaman, pengetahuan, prestasi dan pendidikan pegawai dalam bekerja. Keberagaman golongan responden, dapat juga menjadi suatu peluang terlaksananya proses penerapan manajemen pengetahuan. Karakteristik responden berdasarkan golongan dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan golongan
4.3. Analisis Hubungan Karakteristik Responden
Pada penelitian ini, analisis crosstab dilakukan untuk menggambarkan
hubungan antara golongan pegawai dengan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Hasil dari analisis tabulasi silang (crosstabs)
yaitu chi-square dapat dilihat pada Lampiran 6. Uji chi-square dilakukan
terhadap 95 tenaga kependidikan yang dijadikan objek pada penelitian ini. Berdasarkan hasil uji chi-square pada Tabel 6 menyatakan bahwa
tidak ada hubungan antara golongan pegawai dengan karakteristik jenis kelamin. Hal ini dapat dilihat dari P value lebih besar dari taraf nyatanya (5%). Jika dilihat dari hasil crosstab antara golongan dengan jenis kelamin
13.68 13.68 5.26 8.42 9.47 30.53 7.37 9.47 1.05 1.05 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%
(Lampiran 6) terlihat bahwa baik pegawai laki-laki maupun pegawai perempuan memiliki golongan yang beragam.
Golongan pegawai berhubungan dengan karakteristik responden seperti usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Hal ini dapat dilihat dari P value lebih kecil dari taraf nyatanya (5%). Jika dilihat dari hasil crosstab
antara golongan dengan usia (Lampiran 6) terlihat bahwa pegawai yang yang berusia relatif muda belum ada yang memiliki golongan tertinggi yaitu golongan IV. Secara umum, pegawai relatif muda memiliki golongan II dan III.
Hasil crosstab antara golongan dengan tingkat pendidikan menyatakan
bahwa pegawai yang tingkat pendidikannya tinggi seperti pasca sarjana secara umum memiliki golongan yang tinggi yaitu golongan IV.Jika dibandingkan dengan pegawai yang tingkat pendidikannya SLTA secara umum memiliki golongan II dan III. Begitu juga dengan masa kerja, hasil dari crosstab antara golongan dengan masa kerja menyatakan bahwa secara
umum pegawai dengan masa kerja >16 tahun memiliki golongan III-C ke atas.
Tabel 6. Hubungan golongan pegawai dengan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja.
Karakteristik Pegawai P value Taraf Nyata Kesimpulam
Jenis Kelamin 0,747 0,05 Terima H0
Usia 0,001 0,05 Terima H1
Tingkat Pendidikan 0,000 0,05 Terima H1
Masa Kerja 0,000 0,05 Terima H1
Secara umum, dapat disimpulkan bahwa golongan tenaga kependidikan tidak dilihat dari jenis kelaminnya. Baik itu pegawai laki-laki maupun perempuan memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh kenaikan pangkat yang terlihat dari golongan yang diperolehnya. Sedangkan, bagi pegawai negeri sipil sistem penggolongan dilihat dari usia, tingkat pendidikan dan masa kerjanya. Usia pegawai berbanding lurus dengan masa kerjanya. Semakin lama waktu masa kerjanya, maka golongan pegawai akan semakin meningkat. Hal ini merupakan suatu bentuk apresiasi atas pengabdian seseorang terhadap pekerjaan. Begitu juga dengan tingkat
pendidikan. Pegawai yang memiliki tingkat pendidikan yang tinggi akan mempengaruhi golongan yang dimilikinya.
4.4. Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Penerapan Manajamen Pengetahuan Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada penelitian ini adalah perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivis pengetahuan (kepemimpinan dalam organisasi), sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan),
struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. Berdasarkan pendapat tenaga kependidikan, secara umum penerapan faktor-faktor manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor telah diterapkan dengan baik. Faktor yang diterapkan paling baik adalah faktor perhatian. Akan tetapi, masih ada dua faktor yang penerapannya masih dalam kategori cukup baik yaitu faktor benchmarking dan otonomi pegawai. Adapun hasil
penerapan manajemen pengetahuan tersebut dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Penerapan manajemen pengetahuan pada institut pertanian
bogor secara umum
4.4.1 Perhatian
Perhatian menjadi salah satu unsur terpenting dalam manajemen pengetahuan karena perhatian memiliki makna hangat, memberikan perhatian dan membantu rekan kerja lain kapan pun dibutuhkan, serta merangsang orang untuk tumbuh dan berkembang. Perhatian dapat dijadikan pondasi yang kuat bagi setiap orang untuk lebih membuka pikirannya
No. Faktor-Faktor Rataan Nilai Penerapan
1. Perhatian 3,8772 Baik
2. Sistem informasi 3,7811 Baik
3. Pengungkitan kompetensi 3,7789 Baik
4. Pemberdayaan pegawai 3,7432 Baik
5. Penilaian 3,6400 Baik
6. Kepercayaan 3,6274 Baik
7. Kepemimpinan dalam institusi 3,6211 Baik
8. Budaya pengetahuan 3,6126 Baik
9. Pengukuran kinerja 3,6026 Baik
10. Penghapusan budaya organisasi 3,5237 Baik
11. Struktur pengetahuan 3,4877 Baik
12. Benchmarking (pembandingan) 3,3930 Cukup baik
13. Otonomi Pegawai 3,3842 Cukup baik
kepada orang lain. Penilaian tenaga kependidikan terhadap penerapan faktor perhatian dapat dilihat pada Tabel 8.
Secara garis besar, tenaga kependidikan menyatakan bahwa di IPB faktor perhatian telah diterapkan dengan baik. Kriteria faktor perhatian yang memiliki nilai rataan tertinggi adalah “setiap pegawai saling mengenal rekannya dalam satu tim kerja” yaitu sebesar 4,1368.
Bentuk perhatian yang telah diterapkan di IPB yaitu berupa adanya kegiatan berkumpul bersama setiap harinya seperti makan bersama dan berbincang-bincang, adanya kegiatan gathering serta menciptakan suasana
kerja yang mengedepankan team work. Kegiatan-kegiatan tersebutlah yang
menyebakan tumbuhnya sosialisasi yang baik dalam organisasi sehingga antar pegawai saling mengenal rekannya bahkan pegawai juga mengenal keluarga masing-masing dari rekan kerjanya.
Tabel 8. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor perhatian
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Setiap pegawai saling mengenal
rekannya dalam satu tim kerja.
0 1 17 45 32 4,1368 Baik 2. Setiap pegawai saling mengenal
rekan di luar tim kerja 1 9 26 42 7 3,4737 Baik 3. Pimpinan mengenal setiap
anggota timnya.
0 3 19 46 27 4,0211 Baik
Total 3,8772 Baik
Sedangkan kriteria “setiap pegawai saling mengenal rekan di luar tim kerja” mempunyai nilai paling kecil yaitu 3,4737. Hal ini disebabkan karena menurut tenaga kependidikan IPB, mereka lebih sering menghabiskan waktu kerja mereka bersama dengan rekan dalam satu tim kerja. Bagi rekan-rekan yang diluar tim kerja, mereka hanya dapat saling mengenal saat ada pertemuan-pertemuan tertentu saja atau di luar jam kerja. Hal inilah yang menyebabkan bentuk perhatian pegawai dalam satu tim kerja lebih besar dibandingkan dengan bentuk perhatian pegawai di luar tim kerja.
4.4.2 Penilaian
Menurut tenaga kependidikan IPB, faktor penilaian secara umum telah diterapkan dengan baik. Adanya sistem penilaian dalam suatu institusi, dapat dijadikan pedoman untuk melihat kinerja pegawai dan memperbaiki kinerja agar lebih baik dari sebelumnya. IPB mengetahui sejauh mana kinerja pegawainya dari indeks kerja pegawai sebagai dokumen untuk melihat mana pegawai yang telah bekerja sesuai dengan yang diharapkan maupun yang belum sesuai.
Setiap orang membutuhkan rangsangan dan motivasi untuk melakukan sesuatu. Contohnya, adanya sistem penghargaan dan reward berupa materi
maupun non materi diberikan kepada pegawai yang memiliki kelebihan baik itu kelebihan akan pengetahuan, keterampilan, maupun prestasi yang diraihnya. Hal ini terbukti dari penerapan kriteria “pegawai diberikan penghargaan atas prestasi yang diraihnya” memiliki rataan skor yang paling tinggi yaitu sebesar 4,000. Sedangkan untuk kriteria “pegawai diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di luar tim kerja” memiliki nilai rataan paling kecil. Hasil jawaban tenaga kependidikan terhadap penerapan faktor penilaian dapat dilihat pada Tabel 9.
Tenaga kependidikan IPB merasa bahwa IPB telah menerapkan sistem penghargaan kepada pegawainya. Penghargaan diberikan baik itu dalam bentuk materi maupun non materi seperti pujian-pujian, contoh teladan dan sebagainya. Bagi pegawai yang berprestasi, IPB memberikan reward dalam
bentuk materi yaitu uang sebesar Rp.200.000/bulan yang nantinya dikumulasikan dan dibagikan sebelum hari raya. Selain itu, pegawai yang berprestasi juga diberikan reward kenaikan pangkat yang nantinya juga
berpengaruh terhadap penghasilannya per bulan. Penilaian ini biasanya dilakukan oleh kepala Tata Usaha setiap unit dan tentunya juga direktorat SDM yang selalu memperhatikan perkembangan pegawainya. Kemudian, pegawai juga diberi kesempatan untuk dapat meraih beasiswa untuk melanjutkan pendidikannya agar pengetahuan pegawai semakin meningkat.
Beasiswa ini biasanya diberikan kepada pegawai yang memenuhi kriteria tertentu dan lolos dari proses penyeleksian.
Tabel 9. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor penilaian
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Pegawai diberikan
penghargaan atas pengetahuan dan keahlian
baru yang dimilikinya.
1 4 21 41 28 3,9579 Baik
2. Pegawai diberikan penghargaan karena membagikan secara langsung
pengetahuan mereka kepada rekan kerja.
2 8 32 40 13 3,5684 Baik
3. Pegawai diberikan penghargaan atas prestasi yang diraihnya.
1 6 21 31 36 4,0000 Baik
4. Pegawai diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam satu tim kerja.
1 12 34 38 10 3,4632 Baik
5. Pegawai diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di luar tim kerja.
1 20 40 26 8 3,2105 Cukup baik
Total 3,6400 Baik
4.4.3 Pemberdayaan Pegawai
Pemberdayaan pegawai menggambarkan bagaimana karyawan dapat berkontribusi secara efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, perlu dukungan dari organisasi untuk meningkatkan kualitas pegawainya dan bagaimana organisasi dapat mendorong pegawainya untuk mengkomunikasikan pengetahuan yang dimilikinya. Pemberdayaan penting dilakukan karena ketika orang diberdayakan, mereka mulai mengambil tanggung jawab ekstra untuk memecahkan masalah organisasi dengan belajar keterampilan baru dalam pekerjaan mereka, yang akhirnya akan menyebabkan mereka menjadi lebih kompeten.
Penerapan faktor pemberdayaan pegawai dapat dilihat pada Tabel 10. Tenaga kependidikan merasa pemberdayaan pegawai telah diterapkan
dengan baik oleh IPB. Hal ini dilihat dari adanya usaha institusi untuk meningkatkan kualitas kerja pegawai dengan nilai rataan skor tertinggi sebesar 3,8421. Selain itu adanya komitmen institusi dalam memberdayakan pegawai juga merupakan hal yang mendukung faktor pemberdayaan pegawai.
Institusi juga memberikan dukungan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh pegawai dengan cara membantu pegawai untuk mengkomunikasikan dan berbagi pengetahuannya. Akan tetapi, kriteria ini memiliki nilai skor terkecil pada faktor pemberdayaan pegawai yaitu sebesar 3,6632. Para tenaga kependidikan berpendapat bahwa rasa dihargai dapat membuat para pegawainya menjadi lebih terbuka dan mau mengkomunikasikan pengetahuan yang dimilinya. Selain itu, adanya pemberdayaan pegawai, pegawai merasa dianggap sebagai insan yang penting dalam institusi dan dapat memberikan kontribusi terhadap lembaga dimana mereka bekerja.
Tabel 10. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pemberdayaan pegawai
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Adanya usaha institusi untuk
meningkatkan kualitas kerja pegawai.
0 5 34 27 29 3,8421 Baik 2. Komitmen institusi dalam
memberdayakan pegawai.
0 6 35 32 22 3,7368 Baik 3. Dukungan institusi terhadap
pencarian
keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh pegawai.
0 5 34 38 18 3,7263 Baik
4. Membantu pegawai untuk mengkomunikasikan dan berbagi pengetahuannya.
1 6 32 41 15 3,6632 Baik 5. Institusi meningkatkan
kontribusi pegawai dan memberikan kesempatan pegawai untuk berbuat lebih banyak dalam kinerja secara berkelanjutan.
0 8 27 41 19 3,7474 Baik
Total 3,7432 Baik
4.4.4 Kepercayaan
Kepercayaan menjadi prasyarat bagi setiap orang untuk berbagi ide-ide, informasi, dan pengetahuan. Dari hasil penelitian, dapat dilihat kriteria
“pegawai percaya bahwa tindakan institusi akan menguntungkan bagi pegawai dan institusi itu sendiri” memiliki nilai skor rataan terkecil pada faktor kepercayaan yaitu sebesar 3,5263. Selain itu, baik pimpinan maupun pegawai membagikan berbagai ide, informasi, pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi. Hal ini didukung oleh adanya keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan.
Tabel 11. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor kepercayaan
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Pegawai percaya bahwa
tindakan institusi akan menguntungkan bagi pegawai dan institusi
1 6 39 40 9 3,5263 Baik
2. Pimpinan membagikan berbagai ide, informasi,
pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi.
0 5 40 33 17 3,6526 Baik
3. Pegawai membagikan berbagai ide, informasi,
pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi.
0 10 36 37 12 3,5368 Baik
4. Keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan
digunakan dengan semestinya dan tidak akan
disalahgunakan.
0 7 35 43 10 3,5895 Baik
5. Pegawai saling percaya dalam berbagi pengetahuan yang berguna untuk menyelesaikan suatu masalah.
0 4 27 45 19 3,8316 Baik
Total 3,6274 Baik
Adanya rasa saling kepercayaan, pegawai berbagi pengetahuannya untuk digunakan dalam menyelesaikan masalah yang muncul ketika bekerja. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor kepercayaan yaitu sebesar 3,8316. Suasana kepercayaan yang ada di IPB salah satunya didukung dengan adanya kesediaan pegawai untuk dibimbing dan adanya
kesediaan pimpinan menjadi seorang pembimbing yang membimbing para pegawainya ketika bekerja. Berdasarkan Tabel 11, maka kepercayaan pegawai telah diterapkan dengan baik.
4.4.5 Otonomi Pegawai
Tenaga kependidikan di IPB merasa bahwa institusi telah memberikan otonomi kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai kondisi yang dihadapi dengan cukup baik. Otonomi disini berarti adanya kebebasan yang diberikan kepada pegawai dalam melakukan sesuatu dalam konteks masih sesuai dengan peraturan yang ada.
Adanya otonomi dapat meningkatkan kemungkinan pegawai termotivasi untuk menciptakan pengetahuan baru karena adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki. Penerapan kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor otonomi yaitu sebesar 3,5158. Kemudian, sistem-sistem dalam proses pemberian ide-ide, pendapat dan saran dari tiap individu agar diketahui oleh yang rekan yang lain melalui sistem formal memiliki nilai rataan terkecil yaitu sebesar 3,3158.
Tabel 12. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor otonomi pegawai
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Memberikan otonomi
kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai dengan kondisi yang dihadapi.
0 12 48 26 9 3,3368 Cukup baik
2. Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki
1 9 37 36 12 3,5158 Baik
3. Adanya sistem formal yang memungkinkan ide-ide, pendapat dan saran dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain.
3 11 41 33 7 3,3158 Cukup baik
4. Adanya sistem informal yang memungkinkan ide-ide, pendapat dan saran dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain.
2 11 39 36 7 3,3684 Cukup baik
Total 3,3842 Cukup
Apabila dalam suatu unit kerja muncul suatu masalah, biasanya pegawai memberikan masukan melalui ide-ide, saran dan pendapat untuk mengambil suatu keputusan. Akan tetapi, keseluruhan dari ide, pendapat dan saran tersebut harus disaring terlebih dahulu karena keputusan dalam pemecahan masalah belum terlalu dibebankan kepada pegawai. Pimpinanlah yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan untuk menyelesaikan permasalahan yang muncul. Berdasarkan Tabel 12, maka otonomi pegawai telah diterapkan dengan cukup baik.
4.4.6 Pengungkitan Kompetensi
Kompetensi didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk menjalankan tugas-tugasnya. Pengungkitan kompetensi dapat dirangsang dengan adanya pelatihan-pelatihan yang diberikan serta adanya dorongan akan kesadaran pentingnya mencari berbagai pengetahuan.
Tabel 13. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pengungkitan kompetensi
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Menyediakan informasi yang
lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui training/pelatihan.
1 8 25 40 21 3,7579 Baik
2. Mendorong para pegawai untuk berpartisipasi aktif di
setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru
seperti mengikuti pelatihan internal.
0 6 29 32 28 3,8632 Baik
3. Mendorong para pegawai untuk berpartisipasi aktif di
setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru
seperti mengikuti pelatihan eksternal.
0 6 28 39 22 3,8105 Baik
4. Kesadaran pegawai mengikuti
training/pelatihan. 0 4 29 47 15 3,7684 Baik 5. Mendorong kesadaran para
pegawai untuk saling berbagi pengetahuan agar penciptaan keterampilan dan transfer pengetahuan terwujud sehingga dapat merangsang kompetensi pegawai.
0 8 27 46 14 3,6947 Baik
Tenaga kependidikan merasa bahwa IPB telah menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui
training/pelatihan dengan baik. Pelatihan dasar-dasar manajemen
pengetahuan yang biasa diikuti oleh pegawai kependidikan adalah pelatihan
Knowledge Management System. Selain itu, IPB juga mendorong para
pegawai untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru seperti mengikuti pelatihan internal. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor pengungkitan kompetensi yaitu sebesar 3,8632.
Adapun bentuk pelatihan internal yang sering dilakukan oleh IPB seperti pelatihan komputer, pelatihan bahasa inggris, pelatihan pembuatan laporan keuangan, pelatihan pelayanan prima, pelatihan kesatpaman, pelatihan kepustakaan elektronik, pelatihan sistem informasi berbasis jaringan (networking), pelatihan administrasi. Pelatihan internal dikoordinir sendiri oleh IPB yaitu oleh Seksi Pengembangan SDM, Direktorat SDM IPB. Pelatihan eksternal yang ada di IPB, biasanya dilaksanakan oleh Kementrian Pendidikan Nasional (Kemendiknas) atau lembaga-lembaga pelatihan yang bekerja sama dengan Kemendiknas. Salah satu contoh pelatihan eksternal adalah pelatihan ESQ.
Kesadaran para pegawai mengikuti training/pelatihan juga telah
diterapkan dengan baik. Hasil dari mengikuti pelatihan-pelatihan tentu saja menambah pengetahuan dan wawasan pegawai akan materi pelatihan yang diberikan. Adanya kesadaran para pegawai untuk saling berbagi pengetahuan mendorong penciptaan keterampilan dan terwujudnya transfer pengetahuan dapat merangsang kompetensi pegawai. Kriteria tersebut memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu sebesar 3,6947. Berdasarkan Tabel 13, maka pengungkitan kompetensi secara umum telah diterapkan dengan baik.
4.4.7 Kepemimpinan dalam Institusi
Pemimpin dalam suatu organisasi bertanggung jawab untuk menciptakan visi pengetahuan organisasi, mengkomunikasikan visi itu, dan membangun budaya yang menganggap pengetahuan sebagai sumber daya
yang vital. Pemimpin dalam hal ini bertanggung jawab untuk membangun kepercayaan pekerja dan bagaimana manajemen pengetahuan menguntungkan mereka. Departemen sumber daya manusia harus mengambil tanggung jawab untuk mengajarkan perubahan pola pikir yang dibutuhkan untuk menerapkan manajemen pengetahuan.
Tabel 14. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor kepemimpinan dalam institusi
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Dukungan pimpinan akan
pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi formal.
0 8 31 37 19 3,7053 Baik
2. Dukungan pimpinan akan
pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi informal.
1 8 34 38 14 3,5895 Baik
3. Adanya keikutsertaan dan bimbingan dari pimpinan dalam kegiatan manajemen pengetahuan.
2 7 34 40 12 3,5579 Baik
4. Dukungan pimpinan terhadap
pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan.
1 9 35 34 16 3,5789 Baik 5. Kepedulian pimpinan untuk
selalu menjaga semangat pegawai selama periode perubahan yang sulit serta selalu memotivasi pegawai untuk selalu mengembangkan dan berbagi pengetahuan.
5 5 32 27 26 3,6737 Baik
Total 3,6211 Baik
Tenaga kependidikan merasa bahwa adanya dukungan pimpinan akan pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi formal dan informal telah diterapkan dengan baik. Salah satu bentuk berbagi pengetahuan formal yang telah diterapkan oleh IPB yaitu berupa adanya pertemuan seperti diskusi pemecahan suatu kasus dan setiap perwakilan unit kerja memberikan ide, pendapat, pengetahuannya untuk menyelesaikan kasus tersebut. Dukungan pimpinan akan berbagi pengetahuan secara formal memiliki nilai rataan terbesar pada faktor ini yaitu sebesar 3,7053. Sedangkan bentuk berbagi pengetahuan secara informal seperti adanya berbincang-bincang santai dalam kelompok kerja dan pimpinan memberikan kesempatan kepada
pegawainya untuk mengutarakan ilmu, pengetahuan dan ide yang dimilikinya.
Adanya keikutsertaan dan bimbingan dari pimpinan dalam kegiatan manajemen pengetahuan juga telah diterapkan dengan baik. Namun, kriteria ini memiliki nilai rataan terkecil yaitu sebesar 3,5579. Salah satu contoh bimbingan pimpinan seperti, ketika ada pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan oleh pegawai, maka pimpinan akan membantu kesulitan-kesulitan yang dihadapi pegawainya dengan cara membimbing dan memberi solusi kepada pegawai bagaimana cara untuk menyelesaikannya. Pimpinan dalam suatu organisasi memiliki kewajiban untuk selalu menjaga semangat pegawai apabila terjadi periode-periode perubahan yang terjadi.
Selain itu, pimpinan juga harus selalu memotivasi pegawai untuk selalu mengembangkan dan berbagi pengetahuan. Pimpinan di IPB telah menganggap pegawainya sebagai keluarga di tempat kerja karena IPB sendiri selalu menanamkan rasa kekeluargaan dalam organisasinya. Hal ini tentunya juga telah diterapkan dengan baik oleh IPB. Berdasarkan Tabel 14 kepemimpinan dalam institusi telah diterapkan dengan baik.
4.4.8 Sistem Informasi
Manajemen pengetahuan yang efektif dan efisien tidak dapat dibayangkan tanpa adanya sistem informasi seperti penggunaan komputer, teknologi komunikasi, serta teknologi jaringan. Tenaga kependidikan merasa bahwa keefektifan dan keefisienan sistem informasi telah diterapkan dengan baik. Namun, khusus bagi kriteria “efisiensi sistem informasi” memiliki nilai rataan terkecil yaitu dengan nilai 3,6526.
Knowledge Management System (KMS) merupakan suatu sistem
informasi khusus yang dikelola oleh Direktorat Komunikasi dan Sistem Informasi (DKSI) IPB. Knowledge Management System mudah digunakan
sehingga pegawai IPB tidak mangalami kesulitan dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman masing-masing. Knowledge Management System menjadi solusi atas keterbatasan waktu dan tempat bagi pegawai
dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman. KMS bagi para sivitas akademika IPB adalah layanan di internet yang menyediakan fasilitas untuk
upload/download materi-materi digital (teks: format PDF; gambar: format
JPEG, TIF; Audio: format MP3, OGG dan video: format MPEG, DivX, FLV) secara terkendali, dan dapat diakses secara massal. Sedangkan bagi lembaga-lembaga di lingkungan IPB, KMS menjadi wahana penyebarluasan sumber-sumber pengetahuan yang berbentuk digital melalui internet secara terpadu.
Tabel 15. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor sistem informasi
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Keefektifan sistem informasi. 0 6 29 45 15 3,7263 Baik 2. Efisiensi sistem informasi. 0 6 34 42 13 3,6526 Baik 3. Sistem Informasi yang
mudah digunakan.
0 6 30 40 19 3,7579 Baik 4. Output yang dihasilkan
berguna dan dimengerti oleh pengguna.
0 4 24 53 14 3,8105 Baik 5. Pemanfaatan infrastruktur
teknologi jaringan seperti internet, email, situs web, chatting dan sistem komunikasi lainnya untuk menunjang kelancaran transfer pengetahuan.
0 4 20 47 24 3,9579 Baik
Total 3,7811 Baik
Selain pemanfaatan infrastruktur teknologi jaringan KMS, di IPB pemanfaatan email, situs web, chatting dan sistem komunikasi lainnya juga
digunakan dengan baik untuk menunjang kelancaran transfer pengetahuan. Kriteria ini memiliki nilai penerapan terbesar pada faktor sistem informasi yaitu sebesar 3,9579. Berdasarkan Tabel 15, maka sistem informasi telah diterapkan dengan baik.
4.4.9 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan kumpulan informasi tentang efektivitas dan produktivitas individu, kelompok dan unit kerja dalam suatu organisasi. Pengukuran kinerja digunakan oleh setiap organisasi untuk mengetahui kemajuan dan hasil kinerja aktivitas yang telah dilakukan. Selain itu, pengetahuan penting untuk diukur karena modal intelektual organisasi termasuk otak dari pekerjanya.
Tabel 16. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pengukuran kinerja
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Keefektifan pengukuran
kinerja.
0 7 33 38 17 3,6842 Baik 2. Keadilan dalam mengukur
kinerja individu atau kinerja tim.
2 8 32 34 19 3,6316 Baik 3. Menganalisis prestasi kerja
dan informasi tentang produktivitas individu atau kelompok.
1 5 49 30 10 3,4526 Baik
4. Adanya penghargaan dan pengakuan yang diberikan terhadap kemajuan kinerja yang dilakukan individu atau kelompok.
1 5 34 42 13 3,6421 Baik
Total 3,6026 Baik
Tenaga kependidikan merasa bahwa keefektifan pengukuran kinerja telah diterapkan dengan baik. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor pengukuran kinerja yaitu sebesar 3,6842.
Selain itu, penerapan akan keadilan dalam mengukur kinerja individu atau kinerja tim juga telah dilakukan dengan baik. Dengan adanya pengukuran yang efektif dan efisien, setiap bulannya IPB dapat melihat kinerja individu maupun tim yang melebihi harapan IPB dan akan diberikan penghargaan akan prestasi yang dilakukannya. Penobatan pegawai atau tim yang berprestasi didapat dari analisis prestasi kerja dan informasi tentang produktivitas individu atau kelompok yang telah dilakukan dengan baik, tetapi memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu dengan nilai sebesar 3,4526.
Salah satu contoh analisis akan pengukuran kinerja di IPB adalah dari penilaian indeks kerja seperti dari hasil pengisian formulir penilaian kinerja tenaga kependidikan, dan kualitas kerja yang dinilai oleh atasan langsung setiap akhir bulan. Dari hasil inilah, IPB dapat memberikan penghargaan dan pengakuan terhadap kemajuan kinerja yang dilakukan individu atau kelompok. Selain itu, IPB juga sudah mulai menggunakan sistem Balanced Scorecard yang mendukung pengukuran kinerja di institusi. Ada lima
perspektif balanced scorecard yang digunakan IPB yaitu stakeholder, financial, research and academic excellence, proses bisnis internal dan
capacity building. Berdasarkan Tabel 16, maka pengukuran kinerja telah
diterapkan dengan baik. 4.4.10 Budaya Pengetahuan
Budaya adalah seperangkat keyakinan, yang memberikan identitas bagi organisasi, yang pada gilirannya menentukan bagaimana organisasi berjalan dari hari ke hari. Menciptakan dan berbagi pengetahuan adalah kegiatan tidak berwujud yang tidak dapat dipaksakan. Budaya keyakinan dan kepercayaan diperlukan untuk mendorong penerapan dan pengembangan pengetahuan dalam organisasi.
Tenaga kependidikan di IPB telah menerapkan budaya berbagi pengetahuan/pengalaman dengan pegawai lain baik pada satu unit kerja maupun beda unit kerja dengan baik. Budaya berbagi pengetahuan dengan beda unit kerja memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu dengan nilai 3,5053.
Tabel 17. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor budaya pengetahuan
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Berbagi pengetahuan /
pengalaman dengan pegawai lain pada satu unit kerja
2 5 28 44 16 3,7053 Baik 2. Berbagi pengetahuan /
pengalaman dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja
1 9 38 35 12 3,5053 Baik 3. Mengintegrasikan dan
mempromosikan pengetahuan /pengalaman yang dimiliki pegawai agar dapat diterapkan dalam institusi.
0 10 37 37 11 3,5158 Baik
4. Menumbuhkan keyakinan dan kepercayaan pegawai tentang
pentingnya berbagi pengetahuan dalam institusi
2 7 27 48 11 3,6211 Baik
5. Memotivasi pegawai untuk selalu berusaha mendapatkan, mencari, mengelola, dan berbagi pengetahuan dalam institusi.
1 5 31 41 17 3,7158 Baik
Total 3,6126 Baik
Selain itu, pengintegrasian dan promosi pengetahuan/pengalaman yang dimiliki pegawai agar dapat diterapkan dalam institusi dilakukan dengan baik. Hal ini didukung karena adanya budaya keyakinan dan kepercayaan
yang telah ditanamkan oleh IPB kepada pegawainya akan pentingnya berbagi pengetahuan. Budaya yang seperti ini pun tidak lepas dari peran pimpinan yang memastikan budaya pengetahuan yang terbuka dibangun dalam organisasi karena pimpinan memiliki kemampuan untuk membentuk, membangun dan menanamkan budaya organisasi.
Selain itu, pimpinan juga telah memotivasi pegawai untuk selalu berusaha mendapatkan, mencari, mengelola, dan berbagi pengetahuan dalam institusi dengan baik. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor budaya pengetahuan dengan nilai sebesar 3,7158. Berdasarkan Tabel 17, budaya pengetahuan telah diterapkan dengan baik.
4.4.11 Benchmarking (Pembandingan)
Tenaga kependidikan merasa bahwa pedoman dan petunjuk untuk menjalankan sistem benchmarking (pembandingan) telah diterapkan cukup
baik di IPB. Salah satu bentuk sistem pembandingan yang dilakukan oleh IPB adalah dengan adanya kegiatan studi banding ke berbagai organisasi lain sebagai strategi untuk menambah wawasan dan pengetahuan. Kriteria tersebut memiliki nilai rataan terbesar pada faktor benchmarking yaitu dengan nilai sebesar 3,5158. Study banding yang pernah dilakukan oleh
pegawai IPB antara lain study banding ke UI, ITB, Binus University, Bank
Indonesia untuk melihat sistem keuangannya, bagaimana sistem furniturenya dan lain sebagainya. Program study banding ini telah
diterapkan dengan baik oleh IPB.
Apabila dari hasil study banding ada sesuatu yang bermanfaat untuk
mendukung sistem kerja, maka sistem tersebut dijadikan pedoman dan dicontoh oleh IPB. Oleh karena itu, IPB berusaha untuk mendorong pegawai untuk melakukan praktek yang pernah dilakukan organisasi lain terkemuka sebagai patokan dan pedoman. Kriteria tersebut memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu sebesar 3,2737. Salah satu contoh manfaat dari menerapkan praktek benchmarking adalah berhasilnya IPB menjadi
perguruan tinggi yang menerapkan sistem ISO dalam organisasinya. Berdasarkan Tabel 18, maka benchmarking (pembandingan) secara umum
Tabel 18. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor
benchmarking (pembandingan)
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Tersedianya pedoman dan
petunjuk untuk menjalankan sistem benchmarking. 1 13 37 36 8 3,3895 Cukup baik 2. Tersedianya program benchmarking seperti diadakannya kegiatan study banding ke organisasi lain sebagai strategi untuk menambah wawasan dan pengetahuan.
2 12 32 33 16 3,5158 Baik
3. Mendorong pegawai untuk melakukan praktek yang
pernah dilakukan organisasi lain terkemuka
sebagai patokan dan pedoman. 1 14 42 34 4 3,2737 Cukup baik Total 3,3930 Cukup baik 4.4.12 Struktur Pengetahuan
Tenaga kependidikan merasa bahwa tersedianya struktur pengetahuan yang jelas, memudahkan akses sebagian besar pengetahuan di IPB. Oleh karena itu, IPB telah menerapkan struktur pengetahuan dengan baik. Kemudian, kriteria “pengalaman dan pengetahuan pegawai dituangkan dalam bentuk dokumen, laporan atau bahkan web” memiliki nilai rataan terkecil yaitu dengan nilai 3,3579 yang berarti masih diterapkan dalam kategori cukup baik. Pengetahuan/ pengalaman tersebut biasanya di dapat dari pelatihan-pelatihan, study banding, pertemuan-pertemuan yang
dilakukan IPB dan lain sebagainya yang berkaitan dengan penambahan wawasan. Hasil dari pengetahuan dan pengalaman yang dituangkan dalam bentuk dokumen, laporan atau web, dapat dilihat dan dibaca oleh pegawai lain sebagai tambahan informasi dan pengetahuan.
Di samping itu, hasil pertemuan rutin yang dilakukan seperti rapat juga dinotulensikan dengan baik. Hal ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor struktur pengetahuan yaitu dengan nilai sebesar 3,6421. Hasil
notulen yang dapat diketahui oleh pegawai hanyalah hasil rapat yang sifatnya pengembangan. Hasil rapat yang tidak boleh diketahui oleh pegawai adalah hasil rapat yang bersifat rahasia karena IPB sangat menjaga sekali nama baik para pegawainya. Berdasarkan Tabel 19, maka struktur pengetahuan telah diterapkan dengan baik.
Tabel 19. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor struktur pengetahuan
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Tersedianya struktur
pengetahuan yang jelas sehingga memudahkan akses sebagian besar pengetahuan di dalam institusi.
1 10 36 40 8 3,4632 Baik
2. Pengalaman/pengetahuan pegawai dituangkan dalam bentuk dokumen atau laporan.
0 15 42 27 11 3,3579 Cukup baik 3. Hasil pertemuan rutin yang
dilakukan seperti rapat dinotulensikan dengan baik.
0 8 34 37 16 3,6421 Baik
Total 3,4877 Baik
4.4.13 Penghapusan Batasan Organisasi
Peraturan yang kaku, kurangnya insentif untuk menjadi kreatif dan kurangnya komitmen dalam penganggaran dan pendanaan akan menjadi masalah untuk pelaksanaan manajemen pengetahuan. Dengan demikian, agar program manajemen pengetahuan menjadi sukses, organisasi harus berusaha untuk menghilangkan semua kendala yang menghambat keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan.
Tenaga kependidikan merasa adanya penganggaran atau dana yang memadai untuk mendukung kegiatan manajemen pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor penghapusan batasan organisasi yaitu sebesar 3,6316. Selain itu,
perumusan ulang beberapa aturan yang menghambat penerapan dan pelaksanaan manajemen pengetahuan juga telah diterapkan dengan baik.
Institut Pertanian Bogor telah menerapkan aturan agar para pegawainya selalu menjunjung tinggi rasa kekeluargaan dalam bekerja sehingga kepercayaan dan keyakinan akan ilmu yang dibagikan muncul dari
diri pegawai. Namun kriteria tersebut memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu dengan nilai 3,4632.IPB juga telah meminimalkan prosedur hirarkis dan birokrasi untuk penerapan manajemen pengetahuan yang efektif. Hal ini terbukti dari pemimpin dan pimpinan yang ada di IPB untuk ikut serta dalam membimbing, memotivasi, dan mengarahkan pegawainya dalam melaksanakan tugas.
Tabel 20. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor penghapusan batasan organisasi
No. Atribut STB TB CB B SB Rataan
Skor Ket. 1. Adanya penganggaran atau
dana yang memadai untuk
mendukung kegiatan manajemen pengetahuan.
2 9 27 41 16 3,6316 Baik
2. Perumusan ulang beberapa aturan yang menghambat penerapan dan pelaksanaan manajemen pengetahuan.
1 10 38 36 10 3,4632 Baik
3. Meminimalkan prosedur hirarkis dan birokrasi untuk penerapan manajemen pengetahuan yang efektif.
2 7 39 34 13 3,5158 Baik
4. Adanya kebebasan pegawai untuk mengetahui informasi-informasi yang telah didokumentasikan secara tertulis.
1 11 36 35 12 3,4842 Baik
Total 3,5237 Baik
Adanya kebebasan pegawai untuk mengetahui informasi-informasi yang telah didokumentasikan secara tertulis diterapkan dengan baik pula oleh IPB. Kondisi ini berdambak positif terhadap kualitas pegawai karena pegawai selalu mengetahui informasi-informasi terbaru di dalam institusi sehingga wawasan dan pengetahuan pegawai secara tidak langsung semakin berkembang. Berdasarkan Tabel 20, maka penghapusan batasan organisasi telah diterapkan dengan baik.
4.5. Uji Perbedaan Rata-Rata (one sample t test)
Hasil pengujian satu sampel menunjukkan bahwa penerapan manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh IPB belum mencapai apa yang diharapkan oleh pegawai. Hal ini terlihat dari nilai tingkat kepentingan yang diharapkan sebesar 4,053 berarti lebih besar dari kinerja aktualnya
yang bernilai 3,61. Kondisi ini menggambarkan bahwa meskipun IPB telah melaksanakan manajemen pengetahuan dengan baik, akan tetapi pegawai mengharapkan kinerja yang lebih dari realisasinya. Hal tersebut merupakan suatu hal yang bagus, karena dengan adanya harapan pegawai yang besar akan pentingnya penerapan manajemen pengetahuan, maka dapat dijadikan cambuk bagi IPB untuk selalu memperbaiki kinerjanya sehingga apa yang menjadi tujuan dan harapan pegawai IPB dapat tercapai dengan baik.
Secara umum, faktor-faktor penerapan manajemen pengetahuan dirasa penting oleh pegawai kependidikan di IPB. Persepsi ini sama dengan teori dan praktek yang dilakukan oleh Chong (2005) di perusahaan ICT Malaysia dan Choi (2000) di perusahaan yang ada di US bahwa responden penelitian kedua para ahli ini juga berpendapat bahwa faktor-faktor manajemen pengetahuan dirasa penting untuk diterapkan.
4.5.1 Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Penerapan Manajemen Pengetahuan
Analisis kesenjangan bertujuan untuk mengetahui secara lebih rinci perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai dengan tingkat kinerja aktual yang diterapkan Institut Pertanian Bogor berdasarkan faktor-faktor kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Adanya nilai kesenjangan menandakan perlu adanya optimalisasi dalam pelaksanaan manajemen pengetahuan. Faktor dengan nilai kesenjangan positif menandakan bahwa insitusi belum menerapkan manajemen pengetahuan di atas harapan pegawai. Selain itu, apabila faktor memiliki nilai gap nol, menandakan bahwa indikator tersebut telah dilaksanakan sesuai dengan harapan pegawai. Kemudian, apabilai faktor memiliki nilai gap negatif, menandakan bahwa insitusi menerapkan manajemen pengetahuan di atas harapan pegawai. Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan, tingkat kepentingan yang diharapkan, tingkat kinerja aktual dan nilai kesenjangan (Gap) disajikan pada Tabel 21.
Tabel 21. Nilai Mean tingkat kepentingan yang diharapkan, kinerja aktual dan nilai Gap faktor-faktor manajemen pengetahuan dari Gap terbesar ke Gap terkecil
No. Faktor-Faktor Mean Tingkat Kepentingan yang Diharapkan Mean Tingkat
Kinerja Aktual Gap
1. Pengukuran kinerja 4,1211 3,6026 0,5185 2. Kepemimpinan dalam institusi 4,1389 3,6211 0,5178 3. Pemberdayaan pegawai 4,2505 3,7432 0,5073 4. Benchmarking 3,8877 3,3930 0,4947 5. Struktur pengetahuan 3,9684 3,4877 0,4807 6. Pengungkitan kompetensi 4,2442 3,7789 0,4653 7. Sistem informasi 4,2358 3,7811 0,4547 8. Penghapusan batasan organisasi 3,9632 3,5237 0,4395 9. Budaya pengetahuan 4,0442 3,6126 0,4316 10. Kepercayaan 4,0042 3,6274 0,3768 11. Otonomi pegawai 3,7474 3,3842 0,3632 12. Penilaian 3,9389 3,6400 0,2989 13. Perhatian 4,1474 3,8772 0,2702
Perbedaan yang paling besar antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan tingkat kinerja aktual terlihat pada faktor pengukuran kinerja dengan nilai gap sebesar 0,5185. Faktor pengukuran kinerja dalam
institusi telah diterapkan dengan baik, dilihat dari nilai meannya sebesar 3,6211. Namun, menurut tenaga kependidikan hal ini penting diterapkan bahkan hampir dirasa sangat penting bagi pegawai karena keberhasilan manajemen pengetahuan tidak lepas dari peran pengukuran kinerja yang efektif dan adil agar dapat melihat produktivitas kerja pegawainya setiap periode tertentu.
Pengukuran kinerja yang efektif, adil dan transparan dapat dijadikan sebagai motivasi oleh pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Selain itu, dengan adanya pengukuran yang objektif diharapkan dapat menumbuhkan rasa keadilan sehingga pegawai tidak dibeda-bedakan baik menurut gender, golongan, latar belakang dan lain sebagainya. Hal ini tentu akan menumbuhkan rasa kenyamanan kepada pegawai dan nantinya akan mempengaruhi suasana dalam bekerja.
Faktor yang memiliki gap paling kecil adalah faktor perhatian. Kecilnya nilai gap pada faktor ini dikarenakan apa yang menjadi harapan pegawai dengan nilai mean sebesar 4,1474 tidak terlalu jauh berbeda dengan
apa yang telah terealisasi dengan nilai mean sebesar 3,8772. IPB telah menerapkan dengan baik bentuk perhatian yang tercermin dari pegawai-pegawainya yang saling mengenal satu sama lain, pemimpin pun juga mengenal pegawai-pegawainya bahkan sampai mengetahui keluarganya. Selain itu, IPB juga mengedepankan rasa kekeluargaan sehingga bentuk perhatian pun telah tertanam di masing-masing diri tenaga kependidikan IPB.
Kesenjangan yang terjadi di IPB salah satu alasannya adalah karena IPB masih tergolong baru dalam menerapkan manajemen pengetahuan sehingga dapat disimpulkan bahwa wajar terjadinya kesenjangan antara pentingnya yang dirasakan dengan apa yang telah diterapkan. Alasan ini hampir sama dengan hasil penelitian yang dilakukan Chong (2005) pada perusahaan ICT Malaysia yang belum melebihi 5 (lima) tahun menerapkan manajemen pengetahuan sehingga di perusahaan ini juga terjadi kesenjangan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan kinerja yang terealisasi. Selain itu, gap juga terjadi karena masih terdapat hambatan-hambatan untuk melaksanakan program manajemen pengetahuan dengan skala penuh. 4.6. Analisis Faktor
Analisis faktor pada prinsipnya digunakan untuk mereduksi data, yaitu proses untuk meringkas sejumlah peubah menjadi lebih sedikit dan menamakannya sebagai faktor. Pada penelitian ini, analisis faktor digunakan untuk mereduksi faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Adapun faktor-faktor tersebut terdiri dari perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivis pengetahuan (kepemimpinan dalam organisasi), sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking
(pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. 4.6.1 Kaiser Mayer Olkin
Nilai KMO berfungsi sebagai indikator untuk melihat korelasi antar variabel dan untuk menguji ketepatan model faktor dengan kisaran nilai antara 0,5 sampai 1,0. Penelitian dikatakan layak apabila nilai KMO lebih dari 0,5 dan proses analisis dapat dilanjutkan. Pada Tabel KMO dan
Bartlett’s Test (Lampiran 9), terlihat angka KMO MSA yang didapatkan
yaitu 0,931. Oleh karena angka KMO MSA nilainya lebih besar dari 0,5, maka kumpulan peubah tersebut saling berkolerasi. Selain itu, angka KMO MSA yang didapat sebesar 0,931 mengindikasikan bahwa ukuran ketepatan KMO berarti baik sekali. Pada Tabel Bartlett’s Test, terlihat nilai
signifikansi atau taraf nyata sebesar 0,000 yang menunjukkan bahwa proses dapat dilanjutkan karena korelasi antar peubah-peubah tersebut signifikan. 4.6.2 Anti-Image Matrices
Anti-Image Matrices bertujuan untuk menguji korelasi parsial antar
peubah. Pada Tabel Anti image Matrices (Lampiran 9), terlihat sejumlah
angka yang membentuk diagonal yang bertanda ‘a’. Tanda ini menandakan besaran MSA sebuah peubah. Karena tidak ada angka MSA yang dibawah 0,5, proses dapat dilanjutkan. Nilai MSA dari 13 peubah dapat dilihat pada Tabel 22.
Tabel 22. Nilai MSA untuk 13 peubah dalam faktor manajemen pengetahuan
No. Peubah Nilai MSA
1. Perhatian 0,926 2. Penilaian 0,894 3. Pemberdayaan Pegawai 0,899 4. Kepercayaan 0,944 5. Otonomi Pegawai 0,898 6. Pengungkitan Kompetensi 0,960 7. Kepemimpinan dlm Institusi 0,936 8. Sistem Informasi 0,934 9. Pengukuran Kinerja 0,944 10. Budaya Pengetahuan 0,930 11. Benchmarking 0,924 12. Struktur Pengetahuan 0,938
13. Penghapusan Batasan Organisasi 0,954
4.6.3 Extraction
Langkah berikutnya adalah melakukan ekstraksi sekumpulan peubah yang ada sehingga terbentuk satu atau lebih faktor. Metode yang digunakan dalam proses ekstraksi dilakukan untuk mendapatkan nilai komunalitas yang merupakan analisis komponen utama. Pada Tabel Komunalitas terlihat berapa banyak ragam dari suatu peubah dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Semakin besar komunalitas suatu peubah, maka semakin erat
hubungannya dengan faktor yang terbentuk. Sebagai contoh, peubah perhatian nilai komunalitas yang diperoleh adalah sebesar 0,714. Hal ini berarti bahwa sekitar 71,4 persen ragam dari peubah perhatian dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Hasil dari Tabel 23 menyatakan bahwa nilai eksraksi yang paling besar adalah budaya pengetahuan 81,6 % artinya budaya pengetahuan dinilai mampu memengaruhi penerapan manajemen pengetahuan. Adapun hasil ekstraksi 13 peubah dapat dilihat pada Tabel 23.
Selanjutnya, proses ekstraksi faktor juga menghasilkan dua komponen faktor yang terbentuk berdasarkan nilai eigenvalues yang berada di atas nilai
satu. Penjelasan dapat dilihat pada Tabel Total Keragaman (Lampiran 9).
Eigenvalues menunjukkan kepentingan relatif masing-masing faktor dalam
menghitung varians seluruh peubah yang dianalisis. Peubah dengan angka
eigenvalues dibawah satu tidak digunakan dalam menghitung faktor yang
terbentuk.
Tabel 23. Communalities faktor manajemen pengetahuan
No. Peubah Extraction
1. Budaya Pengetahuan 0,816
2. Penghapusan Batasan Organisasi 0,795
3. Pengukuran Kinerja 0,779 4. Penilaian 0,779 5. Kepemimpinan dlm Institusi 0,757 6. Struktur Pengetahuan 0,724 7. Perhatian 0,714 8. Pemberdayaan Pegawai 0,706 9. Pengungkitan Kompetensi 0,701 10. Benchmarking 0,705 11. Kepercayaan 0,657 12. Sistem Informasi 0,644 13. Otonomi Pegawai 0,644
Kemudian, ekstraksi menghasilkan Scree Plot yang memperlihatkan
dasar jumlah faktor dengan menggunakan grafik. Grafik menunjukkan 2 (dua) faktor baru yang terbentuk untuk meringkas tiga belas peubah yang ada. Dua faktor ini terlihat pada titik-titik scree plot yang memiliki nilai eigenvalues di atas satu. Sedangkan peubah ke-3 sudah di bawah angka 1
dari Y (eigenvalues). Hal ini menunjukkan bahwa dua faktor adalah paling
Tabel Matrik Komponen berisikan nilai loading faktor antar suatu peubah dengan dua faktor yang terbentuk. Pengelompokkan peubah ke dalam dua faktor dinyatakan pada Tabel Matrik Komponen yang Dirotasi. Matrik komponen hasil dari proses rotasi memperlihatkan distribusi peubah yang lebih jelas dan nyata. Pengelompokkan suatu peubah ke dalam faktor tertentu dilihat dari loading faktor yang menunjukkan besarnya korelasi antar peubah dengan faktor-faktor yang terbentuk. Faktor-faktor baru yang terbentuk dapat dilihat pada Tabel 24.
Berdasarkan output di atas dapat diperoleh dua faktor yang masing-masing mempunyai nilai ragam sebesar 63,863 persen dan 8,626 persen sehingga total persentase dua faktor tersebut adalah sebesar 72,489 persen. Jadi, 72,489 persen dari seluruh peubah yang ada dapat dijelaskan oleh 2 (dua) faktor yang terbentuk.
Tabel 24. Pengelompokkan peubah manajemen pengetahuan yang terbentuk
No. Komponen Utama Eigen
values
Ragam
(%) No. Peubah Loading Factor
1. Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi 8,302 63,863 1. Budaya Pengetahuan 0,840 2. Penghapusan Batasan Organisasi 0,835 3. Pengukuran Kinerja 0,826 4. Struktur Pengetahuan 0,817 6. Sistem Informasi 0,775 5. Benchmarking 0,753 8. Pengungkitan Kompetensi 0,748 7. Kepemimpinan dalam Institusi 0,755 8. Kepercayaan 0,602 2. Faktor sosial (orang) 1,193 8,626
1. Penilaian 0,854
2. Perhatian 0,818
3. Pemberdayaan pegawai 0,682 4. Otonomi pegawai 0,664 Total Variance 72,489
Selanjutnya, ke-13 peubah yang telah direduksi menjadi 2 (dua) faktor diberi nama yaitu, faktor pertama yang dinamakan faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi serta faktor kedua dinamakan faktor sosial (orang). Penamaan faktor-faktor tersebut dengan cara mencirikan peubah-peubah yang berada dalam satu faktor. Faktor-faktor tersebut yaitu :
a. Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi
Faktor-faktor seperti pengungkitan kompetensi, kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan,
kepercayaan dan penghapusan batasan organisasi dinamakan dengan faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi. Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi berfokus kepada bagaimana suatu organisasi memiliki kemampuan dalam memperbaiki dan meningkatkan adaptabilitas serta kapasitasnya dalam memenuhi tuntutan lingkungan. Selain itu, faktor ini juga mengandung arti mengenai bagaimana organisasi membangun dan memberikan kontribusinya terhadap manajemen pengetahuan dengan bantuan teknologi sebagai fasilitas dalam kelancaran pelaksanaan transfer pengetahuan.
Faktor-faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi yang memiliki nilai loading faktor paling besar adalah budaya pengetahuan dengan nilai sebesar 0,853 yang menunjukkan budaya pengetahuan memiliki nilai korelasi yang sangat kuat. Praktek budaya pengetahuan mencerminkan bagaimana institusi melihat dan memfasilitasi pembelajaran, mendorong pegawai untuk membangun basis pengetahuan organisasi dengan cara saling berbagi pengetahuan. Sedangkan kepercayaan memiliki nilai loading faktor terkecil di faktor lingkungan organisasi dengan nilai sebesar 0,602. Kepercayaan penting diterapkan untuk membangun manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, IPB diharapkan dapat mendorong pegawainya agar selalu berbagi ide, informasi dan pengetahuan dengan cara bahwa ide, informasi dan pengetahuan yang dibagikan akan digunakan secara baik dan penggunaanya tidak disalahgunakan sehingga rasa kepercayaan dapat tumbuh dari diri pegawai.
b. Faktor sosial (orang)
Faktor-faktor seperti perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, dan otonomi otonomi pegawai dinamakan dengan faktor lingkungan
sosial, karena peubah yang dibentuknya berhubungan dengan kondisi orang-orang yang ada di dalam organisasi. Faktor ini berupaya untuk memicu orang untuk melakukan apa yang dapat ia lakukan, berfokus pada kemungkinan tingkat keterampilan seseorang dan peran seseorang yang dapat ia lakukan dalam organisasi. Faktor lingkungan sosial (orang) yang memiliki nilai loading faktor terbesar adalah penilaian yaitu sebesar 0,854. Hal ini menunjukkan bahwa penilaian memiliki korelasi yang kuat terhadap faktor sosial dan memiliki pengaruh terhadap penerapan manajemen pengetahuan.
Orang membutuhkan rangsangan dan motivasi untuk melakukan sesuatu. Penilaian disini fokus kepada penerapan penghargaan yang diberikan institusi kepada pegawainya yang memiliki kelebihan baik dari segi prestasi dan pengetahuan maupun dari segi keterampilan.
Kemudian, perhatian memiliki nilai loading faktor yang tidak terlalu jauh berbeda dengan penilaian yaitu sebesar 0,831. Hal ini berarti peubah perhatian merupakan atribut yang sangat berpengaruh dalam faktor lingkungan sosial (orang). Perhatian berupa bagaimana pegawai saling mengenal satu sama lain sehingga rasa kekeluargaan tumbuh dalam diri pegawainya.
Otonomi pegawai merupakan bagian dari faktor sosial (orang) yang memiliki nilai loading faktor terkecil yaitu dengan nilai sebesar 0,664. Otonomi pegawai merupakan suatu hal yang mendukung terciptanya proses manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, institusi harus dapat memberikan otonomi kepada pegawai agar pegawai bebas mengemukakan pendapat, ide, dan saran yang nantinya dapat berguna dalam pengambilan keputusan dan penyelesaian suatu pekerjaan. Adanya otonomi pegawai akan membuat pegawai merasa bahwa adanya suatu kontribusi yang dapat diberikan pegawai kepada institusinya. 4.7. Rekapitulasi Hasil Penelitian
Berikut hasil rekapitulasi penelitian faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan untuk tenaga kependidikan pada Institut Pertanian Bogor dapat dilihat pada Tabel 25.
Tabel 25. Rekapitulasi hasil penelitian
No. Proses Analisis Hasil
1. Uji Validitas rhitung>rtabel, 30 pertanyaan dinyatakan valid
2. Uji Reliabilitas Nilai alpha tingkat kepentingan yang diharapkan sebesar
0,971 dan nilai alpha tingkat kinerja aktual sebesar 0,982
yang berarti bahwa kuesioner sangat reliabel.
3. Karakteristik Responden
Mayoritas responden berusia 41-50 tahun, tingkat pendidikan terakhir SLTA, memiliki masa kerja > 21 tahun, serta bergolongan III-B.
4. Analisis Karakteristik Responden
a. Menggunakan uji crosstab yaitu chi-square
b.Dari hasil perhitungan, disimpulkan bahwa karakteristik responden yang memiliki hubungan dengan golongan pegawai adalah usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. 5. Identifikasi Penerapan Faktor-Faktor Manajemen Pengetahuan di Institut Pertanian Bogor
Kesimpulan : secara umum penerapan manajemen pengetahuan berdasarkan ke-13 faktor telah diterapkan dengan baik
No. Faktor-Faktor Rataan
Nilai Penerapan
1. Perhatian 3,8772 Baik
2. Sistem informasi 3,7811 Baik 3. Pengungkitan kompetensi 3,7789 Baik 4. Pemberdayaan pegawai 3,7432 Baik 5. Penilaian 3,6400 Baik 6. Kepercayaan 3,6274 Baik 7. Kepemimpinan
dalam institusi 3,6211 Baik 8. Budaya
pengetahuan 3,6126 Baik
9. Pengukuran kinerja 3,6026 Baik 10. Penghapusan budaya organisasi 3,5237 Baik 11. Struktur pengetahuan 3,4877 Baik 12. Benchmarking (pembandingan) 3,3930 Cukup baik
13. Otonomi pegawai 3,3842 Cukup baik
4.8. Implikasi Manajerial
Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi bagi Institut Pertanian Bogor dalam rangka menerapkan faktor-faktor kunci
Lanjutan Tabel 25.
No. Proses Analisis Hasil
6. Uji Perbedaan dan
Gap yang
terbentuk.
Terjadi perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan tingkat kinerja aktual berdasarkan faktor-faktor manajemen pengetahuan. Tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai kependidikan berdasarkan faktor-faktor manajemen pengetahuan lebih besar dibandingkan dengan kinerja yang telah terealisasi.
Faktor-Faktor Gap Pengukuran kinerja 0,5185 Kepemimpinan dalam institusi 0,5178 Pemberdayaan pegawai 0,5073 Benchmarking 0,4947 Struktur pengetahuan 0,4807 Pengungkitan kompetensi 0,4653 Sistem informasi 0,4547 Penghapusan batasan organisasi 0,4395 Budaya pengetahuan 0,4316 Kepercayaan 0,3768 Otonomi pegawai 0,3632 Penilaian 0,2989 Perhatian 0,2702 Kesimpulan : gap terbesar dimiliki oleh faktor pengukuran
kinerja dan gap terkecil dimiliki oleh faktor perhatian 7. Analisis Faktor a. Matriks Korelasi
Nilai KMO >0,5 yaitu 0,931 yang berarti tingkat ketepatan model faktor baik sekali dan antar variabel berkorelasi. nilai sig α <0,05 analisis faktor dapat dilakukan.
b. Penentuan jumlah faktor.
Terbentuk dua komponen faktor karena 2 (dua) faktor ini memiliki nilai eigenvalues di atas satu.
c. Rotasi Faktor
Faktor I adalah pengungkitan kompetensi, kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan),
struktur pengetahuan, kepercayaan dan penghapusan batasan organisasi.
Faktor II adalah perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, dan otonomi otonomi pegawai.
d. Penamaan Faktor.
Faktor I : Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi, Faktor II : Faktor sosial (orang)
kesuksesan manajemen pengetahuan yaitu dari hasil analisis deskriptif, uji t dan analisis faktor.
Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa secara umum, menurut tenaga kependidikan Institut Pertanian Bogor manajemen pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Akan tetapi, ada beberapa faktor-faktor manajemen pengetahuan yang masih berada dalam kategori cukup baik. Adapun dari ke-13 faktor manajemen pengetahuan yang masih dalam kategori cukup baik adalah otonomi pegawai dan benchmarking (pembandingan). Bagi faktor
yang telah diterapkan dengan baik, diharapkan dapat selalu dipertahankan dan ditingkatkan untuk kinerja selanjutnya.
Alasan faktor otonomi pegawai masih dalam kategori cukup baik dalam penerapannya karena pegawai belum terlalu diberi kekuasan untuk mengambil keputusan secara langsung akan permasalahan yang ada. Akan tetapi, pegawai hanya diberikan otonomi untuk memberikan ide, saran dan pendapat yang dimiliki untuk masukan dalam menyelesaikan suatu masalah atau tugas. Sedangkan wewenang untuk pengambilan suatu keputusan akan kondisi yang dihadapi masih dipegang oleh pemimpin. Oleh karena itu, IPB sebaiknya memberikan kesempatan kepada pegawainya dalam mengambil keputusan akan masalah yang dihadapi dalam konteks permasalahan yang wajar. Hal ini akan membuat pegawai merasa bahwa adanya suatu kontribusi yang dapat diberikan oleh tenaga kependidikan kepada institusi sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya.
Kemudian, untuk faktor benchmarking, hasil dari kegiatan benchmarking belum sepenuhnya dijadikan sebagai pedoman bagi IPB.
Hanya hal-hal yang dirasa sangat penting yang dijadikan prioritas utama sebagai patokan untuk diterapkan di IPB, seperti saat ini IPB telah berhasil menerapkan ISO dalam organisasinya. Sedangkan hal-hal lain hasil dari kegiatan benchmarking seperti study banding dari berbagai organisasi di
Indonesia, belum semuanya diterapkan karena masih adanya kendala baik itu dari segi biaya, tenaga dan waktu serta hal-hal yang menjadi prioritas dalam IPB. Oleh karena itu, IPB diharapkan dapat meminimalisir kendala penerapan faktor benchmarking dengan cara memfokuskan hal-hal yang
dirasa perlu diperbaiki di dalam organisasi dengan melakukan study banding
ke organisasi yang dianggap cocok dijadikan sebagai pedoman. Kegiatan
benchmarking akan lebih efektif apabila adanya suatu rancangan rencana
kegiatan beserta anggaran dan manfaat yang akan diperoleh.
Hasil uji perbedaan menggunakan uji t menunjukkan bahwa tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai berdasarkan faktor-faktor manajemen pengetahuan berbeda dengan tingkat kinerja aktualnya. Nilai yang diharapkan pegawai lebih besar daripada kinerja yang terealiasasi di Institut Pertanian Bogor. Berdasarkan hasil pengujian ini, diharapkan dapat menjadi gambaran bagi IPB bahwa tindakan yang dilakukan belum mencapai apa yang diharapkan oleh pegawai meskipun penerapan akan faktor-faktor manajemen pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Besarnya tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai dapat menjadi masukan bagi IPB untuk kedepannya dapat lebih meningkatkan komitmennya terhadap penerapan manajemen pengetahuan. Hal ini berarti bahwa tenaga kependidikan memiliki rasa optimisme yang tinggi untuk memacu organisasinya untuk dapat benar-benar menerapkan manajemen pengetahuan dengan baik dan konsisten.
Jika dilihat per indikator, IPB harus lebih memperhatikan indikator pengukuran kinerja karena indikator inilah yang memiliki nilai kesenjangan terbesar. Tenaga kependidikan mengharapkan bahwa IPB dapat menjalankan suatu sistem pengukuran kinerja secara adil dan transparan tanpa memandang gender, golongan, latar belakang dan lainnya. Salah satu caranya, IPB diharapkan dapat menghindari masalah dalam pengukuran kinerja seperti standar yang tidak jelas, adanya efek halo, kecenderungan terpusat dan adanya bias yang terjadi. Dalam menghadapi permasalahan tersebut penting dilakukan pelatihan-pelatihan bagi tim yang melakukan pengukuran kinerja agar dapat bekerja secara objektif.
Saat ini, pengukuran kinerja di IPB secara umum dalam bentuk naratif yaitu salah satunya seperti penilaian indeks kerja yang merupakan hasil pengisian formulir penilaian kinerja tenaga kependidikan, dan kualitas kerja yang dinilai oleh atasan langsung. Selain bentuk pengukuran kinerja
