Memahami Perjanjian
Pengelolaan Hotel
Memahami
Perjanjian
Pengelolaan
Hotel
DAFTAR ISI 1.1 Pengantar 31.2 Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry 3 1.3 Biaya Layanan Teknis 4 1.4 Tarif Pengelolaan (Management Fees) 4 1.5 Tarif ‘Sistem Terpusat/Grup’ 5 1.6 Rekening Bank Operasional (RBO) 6
1.7 Modal Usaha 7
1.8 Cadangan FF&E 7
1.9 Staf Hotel 8
1.10 Anggaran Hotel 9
1.11 Kewenangan Pemilik Untuk
Mengakhiri (perjanjian) 9 1.12 Proyeksi Laporan Laba Rugi
(Profit & Loss) 10
1.13 Non-Kompetisi 11
1.14 Standar Merek (Brand Standards) 11 1.15 Contoh Laporan Laba Rugi 12
1.1 PENGANTAR
TERMINOLOGI:
HMC Hotel Management Company/
Perusahaan pengelola hotel HMA Hotel Management Agreement,
made between HMC and Owner/
Perjanjian pengelolaan hotel, yang dibuat antara HMC dan Pemilik (Owner) GM General Manager /Manager Umum FD Finance Director /Direktur Keuangan FF&E Furniture, Fixtures and Equipment/
Perabotan, peralatan, dan perlengkapan lain
Pembahasan berikut HANYA menyajikan gambaran awal dari istilah-istilah yang biasa digunakan dalam perniagaan saja.
Banyak persyaratan dalam HMA yang dapat dirundingkan kembali (negotiable) karena itu para pemilik dianjurkan untuk mencari pertimbangan hukum dan perniagaan sebelum menandatangani HMA.
Hubungan antara pemilik dan HMC bersifat rumit serta berlangsung bertahun-tahun dan seringkali melalui banyak siklus perekonomian.
Pembentukan perjanjian saling menguntungkan yang mengakui:
• kebutuhan HMC untuk mengoperasikan properti tanpa campur tangan yang tidak semestinya; DAN
• hak pemilik untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan yang penting bagi mereka; akan berlangsung lama untuk memastikan kemitraan jangka panjang yang bersahabat dan bermanfaat.
1.2 UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR THE LODGING INDUSTRY
Mengapa accounting hotel harus
mengikuti ‘Uniform System of Accounts’?
‘Uniform System of Account’ menciptakan format baku dalam pengaturan kas keuangan agar menjadi standar panduan bagi pihak manajemen hotel dalam menyusun dan menyajikan laporan keuangan. Hal ini memungkinkan pengguna laporan keuangan baik internal dan eksternal membandingkan posisi finansial dan kinerja operasional properti mereka dengan properti sejenis di industri perhotelan. Sistem standar praktis untuk hotel dan resor ini juga telah diakui secara internasional.
1.3 BIAYA LAYANAN TEKNIS
Mengapa saya harus membayar biaya
layanan teknis? Bagaimana mereka
menghitung? Bagaimana cara
mendapatkan keuntungan?
CAKUPAN BIAYA LAYANAN TEKNIS:
biasanya, biaya pelayanan teknis meliputi bantuan teknis dan saran yang terkait dengan desain baik eksterior maupun interior, perencanaan ruang, engineering dan konstruksi hotel serta fasilitas terkait. Properti yang menggunakan jasa perusahaan pengelola hotel, baik lokal maupun internasional, telah memiliki standar tertentu yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan, kebakaran, ukuran kamar, fasilitas yang ditawarkan, dan lain-lain.
Partisipasi dari HMC dengan pengalaman dan pengetahuan selama perencanaan dan konstruksi, akan menjamin standar ini tercapai serta berkualitas, dan produk komersial yang berkelanjutan dapat diwujudkan.
Memiliki HMC yang anda pilih untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan konstruksi berguna untuk memastikan tidak ada isu atau masalah biaya (expenses) dikemudian hari.
1.4 TARIF PENGELOLAAN (MANAGEMENT FEES)
Apakah biaya utama dan insentif dari
Management Fees itu? Bagaimana
menyusun dan menghitungnya?
Apakah bersifat tetap atau bisa berubah?
Apakah dapat ditawar (negotiable)?
APAKAH ITU?
Management Fees dibayar atas jasa pengelolaan (management) yang diberikan oleh HMC yang terlibat untuk pengoperasian properti.
MANAGEMENT FEES DAPAT DITAWAR
(NEGOTIABLE) DAN DAPAT BERVARIASI SESUAI DENGAN:
• Brand positioning / Penempatan posisi produk dan atau skala properti yang biasanya berhubungan dengan pendapatan dan laba potensial yang diharapkan dapat dihasilkan;
• Prioritas dari HMC untuk mengamankan kontrak yang berhubungan dengan jaringan properti mereka yang sudah dan akan ada kedepannya; dan
• Proses tarik ulur negosiasi terjadi dalam hal persyaratan perniagaan lainnya seperti periode kontrak, zona/periode eksklusivitas, biaya layanan teknis, dan lain-lain.
Demikian pula untuk gaji pokok dan bonus karyawan, management fees biasanya terdiri dari:
• Management Fees dasar:
biasanya dihitung sebagai % (persentase) dari total pendapatan. Sering juga diklasifikasikan sebagai tarif lisensi atau royalti, atau terbagi menjadi bagian lisensi/royalti dan bagian Management Fees dasar. Pembagian ini seakan dibuat untuk membedakan antara tarif yang terkait dengan penggunaan merek dagang dari HMC dengan bagian dari ketentuan jasa manajemen ; DITAMBAH
• Management Fees tambahan
biasanya terstruktur sebagai % (persentase) dari laba usaha kotor (setelah dikurangi biaya manajemen dasar). % (persentase) biaya dapat meningkat secara bertahap seiring dengan % (persentase) pencapaian GOP yang mencapai tingkat maksimum rentang yang telah ditentukan. Management fees tambahan dapat disebutkan sebagai Management Fees ketika persamaan biaya dasar disebutkan sebagai tarif lisensi atau royalti.
PAJAK:
HMC biasanya bertanggung jawab atas semua pajak penghasilan yang terkait dengan Management Fees terlepas dari klasifikasi yang ada (contoh. biaya manajemen, lisensi atau royalti), termasuk dalam bentuk pemotongan pajak.
1.5 TARIF ‘SISTEM TERPUSAT/GRUP’
Apa jenis tarif sistem terpusat/grup yang
harus saya bayar? Bagaimana cara
mendapatkan keuntungan dari biaya ini?
Meliputi apa saja? Apakah biaya ini biaya
tetap atau tambahan?
TARIF ‘SISTEM TERPUSAT':
biasanya non-negotiable atau tidak dapat ditawar karena biaya ini dirancang bukan untuk biaya profit yang menutupi biaya pengeluaran yang terkait dengan system layanan terpadu dari HMC.
Biaya ini termasuk aktifitas penjualan dan pemasaran, sistem dan jalur pemesanan kamar serta ‘program loyalitas’. Dengan demikian, struktur dari biaya ini biasanya tetap di seluruh jaringan HMC tersebut. Ada yang berpendapat bahwa struktur dan skala biaya ini berbeda di setiap HMC dan merek hotel dan hal ini memang harus diperiksa kembali dengan teliti.
DI BAWAH INI ADALAH JENIS DAN STRUKTUR DARI TARIF ‘SISTEM TERPUSAT’ YANG PALING UMUM:
• Biaya variabel yang terkait dengan penjualan dan sistem pemasaran dihitung sebagai % (persentase) tertentu dari pendapatan usaha bruto atau pendapatan kotor kamar;
• Biaya tetap yang terkait dengan penjualan dan sistem pemasaran berdasarkan jumlah tertentu per kamar per tahun ( biasanya dikombinasikan dengan biaya variable);
• Biaya sistem reservasi pusat dikenakan, pada setiap pesanan yang dibuat melalui sistem HMC tersebut, baik itu melalui situs HMC atau dari jaringan kantor penjualan. Biasanya berdasarkan pada jumlah tertentu per-pemesanan, terlepas dari harga kamar atau jumlah malam (tetapi dapat juga dimasukkan sebagai biaya yang terkait dengan system penjualan dan biaya pemasaran)
• Biaya sistem distribusi global dikenakan, pada setiap pemesanan yang dibuat melalui SDG (Sistem Distribusi Global) seperti Sabre & Amadeus. Hal ini biasanya sejumlah tertentu per-pemesanan, terlepas dari harga kamar atau jumlah malam, dan
• Biaya Program loyalitas yang biasanya berdasarkan pada % (persentase) tertentu dari total pendapatan yang dihasilkan oleh anggota program loyalitas selama mereka tinggal di properti yang dikelola HMC/Property yang menggunakan merek dagang tersebut.
MANFAAT:
terhubung ke layanan terpusat/terpadu dari HMC adalah poin penting yang menawarkan potensi besar untuk meningkatkan kualitas dan kemampuan menjual dari sebuah hotel terhadap sumber permintaan di seluruh Indonesia dan dunia.
Sistem ini biasanya menghasilkan persentase yang signifikan dari pemesanan hotel dengan harga net yang jauh lebih tinggi daripada lewat jalur pemesanan lain seperti transaksi dari perusahaan lokal, wholesaler, OTA (Online Travel Agent) dan tur operator.
BIAYA TERMASUK:
Biaya system layanan terpusat/grup ini meliputi biaya yang terkait dengan departemen penjualan dan pemasaran pusat/grup dan yang berkaitan dengan biaya periklanan dan produksi pendukung,
pengoperasian website, revenue management systems, biaya kantor, program penjualan, perjalanan dan pelatihan yang terkait dengan hal ini, biaya komunikasi, dan lain-lain.
1.6 REKENING BANK OPERASIONAL (RBO)
Siapa yang mengontrol rekening bank
hotel? Dapatkah saya membatasi jumlah
orang yang dapat mengotorisasi
pembayaran dan menandatangani cek?
Biasanya, RBO dibuat di sebuah bank yang telah ditetapkan dan disepakati antara pemilik dan HMC, tetapi dioperasikan oleh HMC atas nama pemilik.
DANA:
Dana yang berasal dari pengoperasian hotel disimpan oleh HMC di RBO. Dana dicairkan oleh HMC untuk menutupi pengeluaran seperti biaya pemeliharaan, pengadaan pengawasan operasional Hotel.
WEWENANG UNTUK MENGAKSES REKENING:
Kewenangan untuk melakukan pencairan dan atau penarikan dari RBO terbatas melalui kesepakatan bersama untuk karyawan hotel tertentu (biasanya GM dan FD).
Semua arus kas dari RBO harus sesuai dengan anggaran tahunan yang disepakati, meskipun
persetujuan tambahan dari pemilik kadang diperlukan untuk pencairan dana pada waktu tertentu dengan jenis tertentu atau di atas batas-batas tertentu di luar anggaran tahunan hotel.
1.7 MODAL OPERASIONAL
Apakah modal operasional itu?
Apakah saya harus menambahkan biaya
ekstra ke rekening bank hotel bahkan
ketika hotel telah beroperasi?
Modal operasional atau modal kerja mengacu pada jumlah minimum uang yang harus harus ada dan dijaga di RBO hotel sehingga HMC dapat melakukan pembayaran biaya operasional hotel tepat waktu. Besaran modal operasional ini biasanya setara dengan biaya operasional hotel dalam 1 bulan. Penting sekali untuk menjaga jumlah modal usaha di RBO agar hotel selalu dapat memenuhi kewajiban pembayaran biaya operasional.
Jika jumlah uang (modal operasional) dalam RBO berkurang sampai di bawah batas minimum, pemilik diharuskan untuk mengisinya kembali.
1.8 CADANGAN FF & E
(FURNITURE, FIXTURES AND EQUIPMENT)
Apa FF & E itu dan mengapa ada c
adangan FF & E?
Mengapa cadangan biaya yang tak
terpakai tidak didistribusikan kembali
kepada pemilik?
APAKAH FF & E:
Perabotan, Perlengkapan dan Peralatan termasuk aset properti yang bukan bagian dari struktur bangunan atau barang-barang yang diklasifikasikan sebagai mesin pabrik dan peralatan, atau peralatan operasional.
Sebagai contoh, FF & E termasuk perabotan kamar Hotel dan barang-barang dekoratif, perabotan area umum, restoran, bar dan perabotan ruang konferensi serta peralatan dan perabotan kantor, peralatan penyimpanan, komputer, proyektor dan barang-barang lain yang berkaitan dengan teknologi.
CADANGAN FF & E:
integritas hotel dan kemampuannya untuk terus bersaing setiap tahun memerlukan FF & E yang berkelanjutan dan (tetap) dalam kondisi bagus. Cadangan FF & E adalah pengumpulan dana
cadangan atau dana pelunasan hutang (sinking fund) untuk menjamin ketersediaan dana yang berguna untuk menjaga kualitas FF & E sepanjang usaha hotel berlangsung.
Dana ini juga dapat berguna untuk perbaikan modal rutin. Dana ini disimpan sebagai cadangan 'for a rainy day’ dan jika ada sisa dalam dana cadangan ini pada akhir tahun keuangan, tidak dapat dicairkan untuk pemilik. Pencairan dari dana cadangan FF & E dibuat sesuai dengan anggaran yang disetujui sebagai bagian dari proses penganggaran tahunan Hotel.
Cadangan FF & E memiliki banyak sebutan lain termasuk Dana Cadangan Pengganti (Replacement Reserve Fund) dan Dana Penggantian Modal (Capital Replacement Fund).
PERHITUNGAN:
Biasanya dihitung sebagai % dari pendapatan tahunan, meningkat dalam beberapa tahun pertama sebelum stabil di sekitar tahun ke 4. Persentase yang digunakan dapat beragam diantara HMC-HMC dan atau merek hotel yang ada.
REKENING BANK:
Dana cadangan ini ada di rekening bank tertentu yang telah disepakati dan dikelola oleh perwakilan manajemen hotel yang sudah disetujui.
Pencairan dana selalu ditujukan untuk anggaran belanja biaya pengadaan FF & E tahunan yang telah disetujui. Dengan demikian, pemilik harus menyetujui setiap jumlah yang ditarik yang bukan merupakan bagian dari anggaran yang sudah disepakati (kecuali dalam situasi di mana dana yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan darurat dalam hal keselamatan jiwa).
1.9 STAF HOTEL
Dapatkah saya memilih GM dan staf
lainnya? Siapa sebenarnya yang
mempekerjakan dan membayar staf?
Biasanya semua staf hotel , termasuk GM , dipekerjakan oleh pemilik. Pengecualian terbatas meliputi:
• karyawan dari HMC , dibawa secara jangka pendek untuk mengisi kesenjangan , dan
• karyawan kontrak pihak ketiga.
HMC biasanya melakukan negosiasi agar memiliki kewenangan eksklusif dan kebijakan dalam hal mempekerjakan, mempromosikan, mentransfer, memecat staf dan lain-lain.
Staf dibayar dari pendapatan yang diperoleh dan biaya untuk gaji dialokasikan sesuai dengan departemen tempat staf bekerja dalam hotel (biaya departemen dan/atau biaya operasional yang tak terdistribusi).
SELEKSI JABATAN EKSEKUTIF:
persetujuan pemilik biasanya dibutuhkan dalam pemilihan GM dan dalam beberapa kasus untuk jabatan eksekutif lainnya seperti FD.
Skenario yang umum terjadi adalah; HMC
mencalonkan dua orang kandidat tambahan untuk persetujuan pemilik jika kandidat awal ditolak.
PENEMPATAN JABATAN EKSEKUTIF:
Beberapa HMC lebih memilih untuk tetap
mengendalikan pekerjaan GM, dan dalam beberapa kasus untuk jabatan eksekutif lainnya (di hotel), dan mereka 'dipinjamkan' ke pemilik untuk masa periode tertentu. Keuntungan utama untuk HMC adalah mereka tetap menjaga hubungan kerja dengan personil senior mereka dan dapat memindahkan mereka secara internal dalam jaringan hotel milik HMC.
Terlepas, apakah situasi penempatan ini diatur,
keuntungan dari ‘paket’ para staf eksekutif yang berasal dari jaringan HMC biasanya diatur/terikat pada
kebijakan/standar dari HMC untuk memberikan konsistensi bagi para staf eksekutif ketika berpindah
antar properti yang dikelola HMC itu.
1.10 ANGGARAN HOTEL
Apa yang ada dalam anggaran
pre-opening dan mengapa bukan biaya
operasional? Siapa yang menyiapkan
anggaran tahunan dan bagaimana pemilik
berpartisipasi dalam proses tersebut?
ANGGARAN PRE - OPENING:
Dana anggaran kegiatan pre-opening hotel sebelum 'Opening' (ketika pendapatan akan dihasilkan) dan termasuk biaya perekrutan dan pelatihan staf, uang muka penjualan dan kegiatan pemasaran, PR, ruang kantor sementara, telekomunikasi dan lain lain. Periode pre-opening ini biasanya berjalan selama minimal 12 bulan sebelum pembukaan. Anggaran pre-opening dibuat oleh HMC dan disetujui pemilik.
REKENING BANK PRE - OPENING:
biasanya digelontorkan ke rekening tertentu yang dibuka oleh pemilik dan dapat diakses oleh perwakilan resmi dari manajemen hotel yang telah disetujui.
ANGGARAN TAHUNAN:
Proses (penetapan) anggaran tahunan harus
diselesaikan sebelum awal tahun anggaran berikutnya. Rancangan anggaran tahunan disiapkan oleh HMC dan diserahkan kepada pemilik untuk disetujui.
Di dalamnya harus mencakup:
1. proyeksi keuangan seperti perincian P & L (Profit & Lost), arus kas, anggaran FF & E,
pengeluaran modal dan kebutuhan modal kerja, dan 2. penjualan & pemasaran serta perencanaan sumber
daya manusia.
PROSES PERSETUJUAN:
jika pemilik tidak menyetujui rancangan anggaran tahunan, dapat dilakukan negosiasi antara pemilik dan HMC hingga mencapai kesepakatan.
Proses penyelesaian sengketa harus ditentukan dalam HMA untuk memastikan prosedur yang sesuai untuk menyelesaikan setiap sengketa pada waktu yang tepat dan tidak mempengaruhi kegiatan operasional hotel
yang sedang berjalan.
1.11 KEWENANGAN PEMILIK UNTUK MENGAKHIRI (PERJANJIAN)
Bagaimana kepentingan pemilik
terlindungi, khususnya untuk HMA jangka
panjang? Apa hak-hak saya sebagai pemilik
jika saya ingin mengakhiri perjanjian? Apa
Jaminan yang diberikan pihak Operator?
Dalam HMA pada umumnya, ada beberapa pilihan yang tersedia untuk pemilik dalam mengakhiri
perjanjian termasuk pelanggaran materi, kebangkrutan, penjualan properti dan 'uji kinerja'.
UJI KINERJA:
mengharuskan pihak HMC untuk mencapai target kinerja tahunan tertentu seperti yang tercantum dalam HMA. Kegagalan untuk mencapai target tersebut dalam periode waktu berturut-turut dan kegagalan untuk memperbaiki situasi memberikan pemilik kewenangan untuk mengakhiri HMA.
Biasanya hal ini tidak akan berlaku dalam beberapa tahun pertama beroperasi untuk memberikan waktu pada properti menstabilkan kinerjanya.
Target-target kinerja dapat meliputi:
• RevPAR (Revenue per-available Room) yang dicapai lebih rendah dari % (persentase) minimum tertentu dari RevPAR rata-rata competitive set yang telah disepakati dan/atau
• GOP yang dicapai lebih rendah dari % (persentase) minimum tertentu dari anggaran GOP yang telah ditentukan.
KEWENANGAN PEMULIHAN (CURING RIGHTS):
Seringkali tes kinerja akan mencakup kewenangan atas bagian dari HMC untuk memperbaiki kegagalan uji kinerja dengan membayar sejumlah kekurangan kepada pemilik.
Biasanya pemilik sering memberi batasan berapa kali HMC dapat melakukan hal ini selama masa operasional (properti).
1.12 PROYEKSI LAPORAN LABA RUGI (PROFIT & LOSS)
Apa definisi dasar dari pendapatan kotor
dan laba kotor (GOP)? Pengeluaran pemilik
apa saja yang dapat dibukukan sebelum
GOP?
Ilustrasi proyeksi Laporan P & L terlampir pada bagian 1.15, yang mengikuti standar baku untuk P & L sesuai dengan ‘Uniform System of Accounts for hotels’.
PENDAPATAN:
seperti yang terlihat pada Proyeksi Laporan P & L , biasanya ada 4 kategori pendapatan utama; Kamar , Makanan & Minuman , Departemen Operasional Lainnya ( seperti spa/health club (gym), business center, valet, laundry tamu, parkir, telekomunikasi dan lain-lain) dan dari penyewaan serta sumber
penghasilan lainnya (penyewaan ruang, komisi dan lain-lain).
Penjumlahan total 4 kategori pendapatan ini dikenal sebagai Pendapatan Total atau kadang disebut juga Pendapatan Gross.
BIAYA:
seperti yang terlihat pada Proyeksi Laporan P & L, biaya bisa dikategorikan ke dalam Departemen Pengeluaran (Rooms, F&B dan ‘Other Operating Department’ - OOD) atau Biaya Operasional yang tidak terdistribusi (Administrasi & Umum, Penjualan & Pemasaran, Pemeliharaan dan Pengoperasian Properti, serta Perlengkapan). Total Pendapatan dikurangi Total Departemen Pengeluaran disebut dengan Total Departemen Pendapatan.
LABA KOTOR USAHA (GOP):
seperti yang terlihat pada Proyeksi Laporan P & L, GOP (Gross Operating Profit) dihitung dengan mengeluakan Biaya Operasional yang tidak Terdistribusi dari Total Departemen Pendapatan.
PENGELUARAN PEMILIK:
biasanya, semua biaya pengeluaran pemilik dihitung setelah GOP.
1.13 NON-KOMPETISI
Bagaimana saya dapat membuat HMC
untuk tidak mengelola properti lain di
dekat properti saya?
Tergantung dari situasi pasar dan kategori hotel yang bersangkutan mungkin saja muncul klausul non - kompetisi atau perlindungan batas area yang di tercantum dalam HMA yang menyatakan bahwa HMC tidak dapat mengoperasikan hotel lain dalam wilayah geografis tertentu di sekitar hotel yang bersangkutan selama jangka waktu tertentu sejak penandatanganan HMA atau pembukaan hotel.
Hal ini biasanya hanya untuk beberapa merek hotel tertentu dan tidak berlaku untuk semua merek hotel yang HMC tersebut operasikan. Ide di balik klausul ini adalah untuk memastikan:
(1) HMC tidak mengoperasikan hotel lain yang dapat merebut pasar dari hotel subjek, dan
(2) pengawasan HMC terfokus hanya pada properti subjek dalam satu wilayah geografis.
1.14 STANDAR MEREK (BRAND STANDARDS)
Mengapa biaya konstruksi per kamar bisa
lebih tinggi jika melalui operator, baik lokal
maupun internasional? Mengapa beberapa
HMC lebih fleksibel pada jumlah kamar dan
ukuran kamar dari HMC lainnya? Mengapa
beberapa HMC mengharuskan
penambahan makanan & minuman serta
ruang pertemuan dan beberapa HMC
lainnya tidak? Mengapa saya tidak dapat
memilih nama hotel?
Standar Merek sering menjadi batu sandungan utama dalam negosiasi antara pemilik dan HMC. FAQ di atas hanya sebagai pengantar untuk beberapa masalah yang sering dibahas.
BIAYA KONSTRUKSI:
Biasanya para HMC akan membutuhkan konstruksi standar baku untuk keselamatan kebakaran, keselamatan jiwa, keamanan, akses, dan finishing yang harus dipenuhi.
Semakin banyak standar baku yang perlu dipenuhi, biasanya semakin mungkin biaya konstruksi per kamar meningkat. Dalam banyak kasus, misalnya seperti standar baku kebakaran, keselamatan jiwa, dan keamanan, tidak bisa dinegosiasikan ulang.
UKURAN/JUMLAH KAMAR:
beberapa merek hotel mewajibkan pengadaan fasilitas tertentu dan ini menentukan jumlah dan ukuran ruang kamar yang dapat diterima.
Karena hal tersebut merupakan bagian yang terintegrasi layaknya sebuah DNA bagi merek hotel tersebut dan para HMC itu sangat menjaga integritas merek hotel mereka dengan sangat hati-hati. Pada akhirnya, integritas dari merek hotel tersebutlah yang para pemilik hotel itu beli dan yang para tamu harapkan.
Biasanya ada beberapa kelonggaran terhadap perhitungan jumlah dan ukuran kamar meskipun dalam batas tertentu. Sebagai contoh, jika ukuran baku untuk kamar dari sebuah merek hotel tertentu adalah 24 - 30sqm, HMC tidak akan menyetujui ukuran 18sqm untuk merek hotel tersebut.
FASILITAS CAMPURAN:
serupa dengan hal ukuran ruangan, DNA merek hotel sering menentukan masuknya outlet F&B tertentu, ruang pertemuan, pusat kebugaran, spa dan lain-lain. (Namun) selalu ada fleksibilitas yang dapat
dinegosiasikan kembali dan setiap HMC serta merek hotel yang berbeda memerlukan kebutuhan yang berbeda tergantung dari wilayah karakteristik pasar lokal yang ada.
NAMA HOTEL:
biasanya sebuah HMC hanya menerima brand hotel mereka dan lokasi sebagai nama properti hotel yang mereka kelola. Mereka jarang sekali memasukan nama lain sebagai nama hotel termasuk nama pemilik (atau yang pemilik sarankan).
1.15 LAMPIRAN 1 - PROYEKSI LAPORAN LABA & RUGI
PENDAPATAN Jumlah (000's) PAR POR % Ratio
Kamar 0 0 0 0
Makanan & Minuman 0 0 0 0
Departemen Operasional Lain (OOD) 0 0 0 0
Pendapatan lainnya (net) 0 0 0 0
Total Pendapatan Operasional 0 0 0 0
PENGELUARAN DEPARTEMEN
Kamar 0 0 0 0
Makanan & Minuman 0 0 0 0
Departemen Operasional Lain (OOD) 0 0 0 0
Total Pengeluaran Departemen 0 0 0 0
Total Pendapatan Departemen 0 0 0 0
PENGELUARAN OPERASIONAL YANG TIDAK TERDISTRIBUSI
Administrasi & Umum 0 0 0 0
Penjualan & Pemasaran 0 0 0 0
Properti, Operasional & Perawatan 0 0 0 0
Utilities 0 0 0 0
Total Pengeluaran yang tidak Terdistribusi 0 0 0 0
Laba Kotor Operasional 0 0 0 0
BIAYA/TARIF PENGELOLAAN
Biaya Pengelolaan Dasar 0 0 0 0
Biaya Pengelolaan tambahan 0 0 0 0
Total Biaya Pengelolaan 0 0 0 0
IBNIE (Pendapatan sebelum pendapatan
non-operasional & pengeluaran) 0 0 0 0
PENDAPATAN & PENGELUARAN NON-OPERASIONAL
Biaya Tetap (Sewa, Asuransi, Pajak Bangunan dll) 0 0 0 0
Cadangan FF&E 0 0 0 0
Total Pendapatan & Pengeluaran Non-Operasional 0 0 0 0 EBITDA (PENDAPATAN SEBELUM BUNGA,
Asia Pacific
Global leader in
the world’s number one
hospitality consulting network.
We are the industry choice;
a global network offering
complete solutions across
all markets.
Since 1988 Horwath HTL
has gained extensive
market knowledge through
involvement in thousands
of projects globally. We use
this experience to bring the
maximum value to any
assignment.
Horwath HTL has become
synonymous with quality,
service, impartial advice and
expertise. We are known for
always providing the highest
level of service to our clients.
Whatever your requirements,
large or small, national or
global, Horwath HTL can
help you succeed.
• Accountability Reviews
• Asset Management
• Asset Management Advisory
• Asset Valuation
• Best Use of Land Analysis
• Brand Expansion
• Capital Expenditure Cost / Benefit Analysis
• Corporate Mergers & Acquisition Advisory
• Destination & Large Scale Project Master Planning
• Due Diligence
• Hotel Management Company Selection & Contract Negotiation
• Insolvency / Receivership
• Investment & Divestment Strategy
• Litigation Support
• Market & Financial Feasibility Studies
• Market Entry Strategy
• Operational Reviews
• Planning & Development
• Product Conceptualisation
• Repositioning Strategy & Analysis
• Sales, Marketing & Revenue Management
• Strategic Planning
• Tourism, Planning & Development
and tourism accounting for
9% of Global GDP
*Horwath HTL is a world leader in
hospitality, offering experience
and expertise across the Hotels,
Tourism and Leisure spectrum
If you’re involved in hospitality,
Horwath HTL can advise, assist
and work with you to help you
realise your goals
• Convention & Exhibition Centers
• Clubs
• Cruise Ships
• Fractional / Vacation Ownership
• Golf Courses • Hotels • Mixed-use Developments • Resorts • Restaurants • Serviced Apartments • Spas
• Timeshare / Vacation Ownership
• Tourism
Sydney Auckland Kuala Lumpur Singapore Jakarta Cape Town AUSTRALIA
• Due Diligence & Sales Agent for: ANA Harbour Grand
Sydney; Marriott Resort Surfers Paradise; Four Seasons Sydney (formerly Regent Sydney)
CHINA
• Market & Financial Feasibility for: Park Hyatt, Shanghai;
Hyatt on the Bund, Shanghai; The Puli Hotel and Spa, Shanghai; Hotel Indigo, Shanghai; Hotels in Disneyland, Shanghai; Ritz Carlton and JW Marriott, China Central Place, Beijing; Ritz Carlton Sanya Yalong Bay, Hainan Island; Hilton Sanya Resort and Spa, Hainan Island; St. Regis Resort, Lhasa, Tibet
INDIA
• Market & Financial Feasibility of the Grand Hyatt, Mumbai;
Hyderabad International Convention Centre; Oberoi Rajvilas, Jaipur
INDONESIA
• Macro Tourism Analysis & Master Plan
for Nusa Dua Tourism Complex, Bali
• Market & Financial Feasibility for the InterContinental, Jakarta
JAPAN
• Market & Financial Feasibility for Park Hyatt, Tokyo
• Due Diligence & Operator Selection for Hilton Niseko Village
• Due Diligence for Niseko Northern Resort, Annupuri
MALAYSIA
• Master Planning for Kuala Lumpur Convention Centre Hotel
NEW ZEALAND
• Business Case Analysis of Skycity, Auckland
• Market & Financial Feasibility of the
TelstraClear Pacific Events Centre, Manukau
PHILIPPINES
• Market & Financial Feasibility, and Renovation Study
of the InterContinental, Manila
• Market & Financial Feasibility for El Nido Resorts, Palawan
SINGAPORE
• Market & Financial Feasibility of Crowne Plaza Hotel
• Market Study, Facilities Planning & Financial Analysis for
Suntec Singapore International Convention & Exhibition Centre
SOUTH KOREA
• Due Diligence for the Acquisition of the Seoul Hilton Hotel
• Operator Selection & Contract Negotiation for Hilton
Namhae Gold and Spa Resort
THAILAND
• Redevelopment Planning of the Siam Paragon and Siam
Kempinski (formerly InterContinental Siam), Bangkok
• Opinions of Value for the InterContinental and Holiday
Inn Bangkok (formerly President Park Complex)
VIETNAM
• Market & Financial Feasibility of the Nam Hai, Hoi An
• Operational Review of the Sofitel Legend Metropole, Hanoi
• Market & Financial Feasibility of the InterContinental
Asiana, Saigon
CHINA(BEIJING) Julie Dai T +86 10 8518 1833 E jdai@horwathhtl.com Wang Shu T +86 10 8518 1833 E swang@horwathhtl.com Allan Jiang T +86 10 8518 1833 E ajiang@horwathhtl.com
CHINA(HONG KONG)
Nigel Summers T +852 2524 6073 E nsummers@horwathhtl.com Gloria Chang T +852 2524 6073 E gchang@horwathhtl.com INDIA Vijay Thacker T +91 22 6631 1480 E vthacker@horwathhtl.com INDONESIA Matt Gebbie T +62 21 527 7718 E mgebbie@horwathhtl.com JAPAN Koji Takabayashi T +81 3 5465 0295 E ktakabayashi@horwathhtl.com MALAYSIA
Sen Soon Mun
T +60 3 2615 0122 E sen@horwathhtl.com NEW ZEALAND Stephen Hamilton SINGAPORE Robert Hecker T +65 6735 1886 E rhecker@horwathhtl.com Damien Little T +65 6735 1886 E dlittle@horwathhtl.com Steve Baek T +65 6735 1886 E sbaek@horwathhtl.com THAILAND Ingo Schweder T +66 2 655 2323 E ischweder@horwathhtl.com Matt Brennan T +66 2 655 2323 E mbrennan@horwathhtl.com
along side owners, protecting their interests and maximizing returns on their investments.
Hotel Business Recovery
Horwath HTL has developed a range of products to help businesses navigate the difficult waters of a global economic downturn. Our Hotel experts provide support in all areas.
Hotel Planning & Development
Horwath HTL Planning & Development services are the cornerstone to any successful hotel project. Our international team of hotel experts can advise and navigate through all areas of hotel development.
We have a system for all aspects of your project.
Hotel Transactional Advice
Horwath HTL is skilled at guiding investors, lenders and owners through the complex nature of acquisition and disposal transactions, with experience of successful hotel financing and transactions of all sizes.
Hotel Valuation
Horwath HTL Valuation Services have valued Hotel properties all over the globe. Our teams are internationally recognised experts in single asset and portfolio valuations.
• Destination & Large Scale Project Master Planning
• Facilities Programming
• Highest & Best Use
• Hotel Management Company Selection & Contract Negotiation
• Macro Tourism Analysis
• Market & Financial Feasibility Studies
• Market Entry Strategy
• Product Conceptualisation & Financial Structuring
• Residual Land Valuation
• Strategic Planning
• Tourism Planning
• Asset Management Advisory
• Benchmarking
• Best Practice Analysis
• Capital Expenditure Cost/Benefit Analysis • Litigation Support • Loan Underwriting • Operational Reviews • Owner Representation
• Property Tax Review
• Reposition Strategy & Analysis
• Sales, Marketing & Revenue Management
• Corporate Mergers & Acquisition Advisory
• Due Diligence
• Insolvency/Receivership
• Investment & Divestment Strategy • Loan Work-out • Pre-Lending Review • Strategic Management & Planning • Transaction Management & Closure
CHINA Beijing
Horwath HTL
Unit 903-904, Tower E3, Oriental Plaza,
No.1 East Chang-An Ave, Beijing, 100738, China T +86 10 8518 1833
Shanghai
Horwath HTL
Unit 1205A, 12/F, Financial Plaza, 333 Jiu Jiang Road, Huang Pu District, Shanghai, 200001, China T +86 21 5170 8545
Hong Kong
Horwath HTL
Suite 2006, 20th Floor Central Plaza, 18 Harbour Road, Wanchai,
Hong Kong
T +852 2524 6073
INDONESIA
Horwath HTL
Puri Matari 2, 3rd Floor, Jl. H.R. Rasuna Said Kav. H 1-2, Jakarta 12920, Indonesia T +62 21 527 7718
JAPAN
Horwath HTL
21F Shinjuku Park Tower,
3-7-1 Nishi-Shinjuku, Shinjuku-ku, Tokyo 163-1021, Japan
T +81 3 6911 2030
MALAYSIA
Horwath HTL CEO Suite Level 36, Menara Maxis, KLCC, 50088, Kuala Lumpur, Malaysia T +60 3 2615 0122 SINGAPORE Horwath HTL 15 Scotts Road,
#08-10/11 Thong Teck Building, Singapore 228218
T +65 6735 1886
THAILAND
Horwath HTL
Suite 47, 3F Promenade Arcade, Nai Lert Tower,
2/4 Wireless Road, Lumpini, Pathumwan Bangkok 10330, Thailand
T +66 2 655 2323
