SISTEM INFORMASI MANAJEMEN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
“
“SISTEM PRODUKSI TOYOTASISTEM PRODUKSI TOYOTA””
DOSEN
DOSEN PENGAMPU PENGAMPU : : Drs.Lipneldi,M.SiDrs.Lipneldi,M.Si
NAMA
NAMA : SHERLY ANDRIANI: SHERLY ANDRIANI NPM
NPM : D1D015027): D1D015027)
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA FAKULTAS ILMU POLITIK DAN ILMU SOSIAL FAKULTAS ILMU POLITIK DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS BENGKULU UNIVERSITAS BENGKULU
2017 2017
Sistem Manajemen Produksi Toyota
Sistem manajemen produksi merupakan sebuah tata laksana yang didalamnya terdiri atas pengaturan dan pengelolaan sumber daya produksi untuk didapatkan hasil produksi yang
memuaskan bagi perusahaan maupun konsumen produknya. Pelaksanaan sistem manajemen produksi tidak hanya menjadi tanggung jawab oleh beberapa orang yang ada dalam proses produksi melainkan semua orang dalam perusahaan berperan dalam pelaksanaan sistem manajemen produksi. Inilah fungsi loyalitas bagi pekerja yaitu untuk meningkatkan nilai produksi perusahaan secara bersamaan. Sistem manajemen produksi yang dijalankan oleh perusahaan Toyota Jepang terbagi atas metode produksi dan kerangka dasarnya. Berikut ini
adalah rincian pelaksanaan sistem manajemen produksi Toyota Jepang yaitu :Metode Produksi Toyota merupakan sebuah cara yang sistematis dan terstruktur untuk menghasilkan sebuah produk jadi dari pengolahan bahan mentah atau bahan setengah jadi yang diterima oleh perusahaan.
Begitu pun halnya dengan metode produksi yang dilaksanakan oleh Toyota Jepang. Perusahaan Toyota Jepang ini mengupayakan recruitment atau penerimaan pegawai yang berkompeten dengan keterampilan serta kesederhanaan yang sangat fleksibel sehingga bisa memenuhi apapun kebutuhan konsumen di luar. Produk standar yang dihasilkannya pun bisa mencukupi seluruh permintaan konsumen di pasaran sehingga volume produksi perusahaan Toyota ini terbilang besar dibandingkan dengan perusahaan otomotif lainnya. Perusahaan Toyota menciptakan sistem produksi baru yang lebih memaksimalkan persediaan untuk konsumen dibandingkan dengan keuntungan yang dihasilkan sehingga ketika permintaan konsumen tersebut besar bagi perusahaan maka produsen Toyota Jepang menganggap bahwa dirinya sedang mengalami kesuksesan.
Sistem manajemen produksi Toyota Jepang menggunakan teknologi manajemen produksi yang komprehensif dengan membuka wawasan tekonologi modern sehingga mampu beradaptasi dengan berbagai perkembangan zaman. Tujuan dasar penerapan sistem manajemen produksi Toyota Jepang ini antara lain yaitu :
Perusahaan Toyota Jepang menjalankan sistem untuk beradaptasi secara fluktuatif serta variasi.
b. Kualitas jaminan
Perusahaan Toyota Jepang dengan sistem manajemen produksinya melakukan penjamina terhadap seluruh aktivitas pemasokkan unit produk yang baik untuk selanjutnya
7 Prinsip dari Sistem Produksi Toyota 1) Mengurangi waktu Set Up
Seluruh aktivitas set up mesin/line adalah muda/waste, karena tidak menghasilkan nilai tambah, malah akan menaikkan volume kerja operator dan peralatan. Dengan training, cara set up yang benar dapat menurunkan set up time dari bulan ke hari, dari hari ke jam, bahkan sampai menit.
2) Small Lot Production
Memproduksi dalam jumlot besar, akan berakibat kepada biaya set up yang tinggi, biaya investasi mesin, inventori tinggi, lead time yang lebih panjang, dan possibility reject
yang tinggi.
3) Keterlibatan Karyawan dan Pemberdayaan
Toyota mengelola karyawannya dengan membentuk team dan memberikan mereka tanggung jawab, juga training untuk tugas-tugas spesialis. Setiap kelompok diberi tanggung jawab untuk melakukan housekeeping dan perbaikan minor peralatan kerja. Setiap kelompok mempunyai leader yang terlibat kerja secara bersama.
4) Quality dari awal
Untuk menghilangkan produk gagal/ defect. Defect harus ditemukan dan dikoreksi sesegera mungkin. Operator di line adalah yang paling mengetahui proses terjadinya defect dan yang bertanggung jawab terhadapnya. Oleh karena itu, quality harus ada di dalam proses atau sering disebut Build in Quality.
5) Equipment Maintenance
Operator Toyota diberi tugas untuk melakukan basic maintenance karena mereka adalah orang yang pertama kali mengetahui abnormality. Operator maintenance bertugas
mendiagnosa dan menyelesaikan problem yang komplek, melakukan improvement peralatan dan training masalah maintenance.
6) Pull Production (Pull System)
Untuk mereduksi biaya inventori dan lead times. Toyota membangun metode pull production. Proses berikut menarik material dari proses sebelumnya, dengan type, jumlah dan waktu yang sudah tertentu. Proses ini dibantu dengan menggunakan tools bernama kanban.
7) Supplier Involvement
Toyota memperlakukan suppliernya sebagai partner. Supplier adalah sebagai bagian dari implemetasi integral Toyota Production System (TPS). Suppliers juga ditraining untuk mereduksi waktu setup, inventori, defect, kerusakan mesin dll. Dan memastikan supplier mengirim barang dengan baik.
Just in Time
Sistem pemanufakturan tradisional mengatur skedul produksinya berdasarkan pada peramalan kebutuhan di masa yang akan datang. Padahal tidak seorangpun yang dapat
memprediksi masa yang akan datang dengan pasti walaupun dia memiliki pemahaman yang sempurna tentang masa lalu dan memiliki insting yang tajam terhadap kecendrungan yang terjadi di pasar Produksi berdasarkan prediksi terhadap masa yang akan datang dalam sistem tradisonal memiliki resiko kerugian yang lebih besar karena over produksi daripada produksi berdasarkan permintaan yang sesungguhnya.
Oleh karena itu munculah ide Just In Time yang memproduksi apabila ada permintaan. Suatu proses produksi hanya akan memproduksi apabila diisyaratkan oleh proses berikutnya. Sebagai akibatnya pemborosoan dapat dihilangkan dalam skala besar, yaitu berupa perbaikan kualitas dan biaya produksi yang lebih rendah. Kedua hal tersebut menjadikan perusahaan lebih kooperatif. Tujuan utama Just In Time adalah untuk meningkatkan laba dan posisi persaingan perusahaan yang dicapai melalui usaha pengendalian biaya, peningkatan kualitas, serta perbaikan
kinerja pengiriman.
Just In Time merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki implikasi penting dalam manajemen biaya. Ide dasar Just In Time sangat sederhana, yaitu berproduksi hanya apabila ada permintaan (full system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta, pada
Prinsip dasar Just In Time adalah peningkatan kemampuan perusahaan secara terus menerus untuk merespon perubahan dengan minimisasi pemborosan. Terdapat empat aspek pokok dalam konsep Just In Time yaitu
a) Menghilangkan semua aktifitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk atau jasa.
b) Komitmen terhadap kualitas prima.
c) Mendorong perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi.
d) Memberikan tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan visibilitas aktivitas yang memberikan nilai tambah.
Perusahaan-perusahaan meningkatkan perhatian terhadap keuntungan potensial dari : 1. Membuat pesanan pembelian yang lebih kecil dan lebih sering.
2. Membangun kembali hubungan dengan pemasok.
Kedua hal di atas berhubungan dengan peningkatan minat dalam sistem pembelian tepat waktu (Just In Time). Pembelian Just In Time adalah pembelian barang atau bahan sedemikian rupa sehingga pengiriman secara tepat mendahului permintaan atau penggunaan. Dalam keadaan ekstrim tidak adanya persediaan (barang untuk dijual bagi seorang pengecer, bahan baku barang dalam proses atau barang jadi bagi seorang produsen) yang ditahan
Konsep dasar JIT pada sistem produksi Toyota, yaitu suatu metode untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan akibat adanya gangguan dan perubahan permintaan, dengan cara membuat semua proses dapat menghasilkan produk yang diperlukan, pada waktu yang diperlukan dan dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan. Dalam sistem pengendalian produksi yang biasa, syarat di atas dipenuhi dengan mengeluarkan berbagai jadwal produksi pada semua proses, baik itu pada proses manufaktur suku cadang maupun pada lini rakit akhir.
Proses manufaktur suku cadang menghasilkan suku cadang yang sesuai dengan jadwal, dengan menggunakan sistem dorong, artinya proses sebelumnya memasok suku cadang pada proses berikutnya. Metode ini menyulitkan penyesuaian secara cepat terhadap perubahan yang disebabkan oleh gangguan yang timbul pada beberapa proses atau akibat adanya fluktuasi permintaan. Untuk mengatasi berbagai gangguan dan perubahan permintaan ini, perusahaan
harus mengubah jadwal produksi tiap proses secara serempak yang cukup menyulitkan. Akibatnya perusahaan harus melakukan persediaan di antara semua proses untuk mengatasi gangguan dan perubahan permintaan ini. Sistem ini sering menimbulkan ketidakseimbangan persediaan yang mengakibatkan pemborosan.
Sebaliknya, sistem produksi Toyota bersifat revolusioner, dalam arti proses berikutnya akan mengambil suku cadang dari proses sebelumnya, metode ini dikenal sebagai sistem tarik. Hanya lini rakit akhir yang dapat mengetahui dengan tepat penetapan waktu yang diperlukan dan jumlah suku cadang yang diperlukan. Lini rakit akhir pergi ke proses sebelumnya untuk mendapatkan suku cadang yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan. Kemudian proses sebelumnya memproduksi suku cadang yang diambil oleh proses berikutnya. Tiap proses yang memproduksi suku cadang mengambil bahan atau suku cadang
yang diperlukan pada proses sebelumnya, begitu seterusnya.
Dengan demikian apabila ada perubahan permintaan tidak perlu dilakukan perubahan jadwal produksi secara serempak untuk semua proses. Hanya lini rakit akhir yang perlu diinformasikan mengenai perubahan jadwal produksi ketika merakit produk satu per satu. Untuk menginformasikan mengenai penetapan waktu yang diminta dan jumlah suku cadang yang diperlukan, digunakan KANBAN. Sistem kanban hanya bisa berfungsi secara efektif melalui kombinasi dengan elemen-elemen JIT lain secara utuh. Bila semua elemen JIT sudah dipadukan maka keunggulan sistem produksi JIT baru akan menjadi nyata.
Gambaran umum perusahaan Toyota
Penerapan Strategi produksi JIT telah berhasil dilakukan oleh perusahaan Toyota di Jepang, yang pada saat ini menduduki peringkat atas dalam 200 perusahaan terbesar di Jepang. Toyota merupakan salah satu perusahaan yang paling banyak meraih keuntungan di Jepang. Namun manajemen belum merasa puas terhadap hasil kerja yang telah diraih itu. Pihak manajemen Toyota seringkali melakukan pengurangan jumlah tenaga kerja di suatu divisi. Kemudian membebani tenaga kerja yang tinggal untuk tetap mencapai tingkat produktivitas yang sama sebelum adanya pengurangan. Pada kondisi tersebut para pekerja biasanya akan berusaha keras mencari gagasan baru agar target produksi atau produktivitas dapat dicapai. Pengurangan
tenaga kerja pada suatu divisi bukan berarti pemecatan, namun dipindahkan divisi lain atau tempat kerja lain untuk menciptakan unit kerja baru yang produktif. Bahkan Toyota pernah menutup salah satu gudang pemasok (suppliers ware house) yang isinya menyimpan material untuk Toyota, dan mengangkut material tersebut ke pabrik Toyota. Berkat Toyota, pemasok tersebut dapat menerapkan strategi produksi JIT.
Gambar di atas menerangkan, Proses assembling akan berproduksi apabila ada penarikan part oleh konsumen. Kemudian proses painting akan berproduksi setelah part di depan proses painting di tarik oleh proses assembling. Demikian seterusnya sampai proses hulu. Sistem ini memberikan kondisi positif, bahwa setiap station proses akan berproduksi apabila ada perintah dari proses berikut, sehingga stock/ inventori antar proses dapat terjaga min imum.
Perusahaan Toyota, sebuah perusahaan mobil ternama di dunia. Produknya yang banyak digunakan di berbagai Negara di seluruh dunia menarik minat banyak kalangan, terutama untuk mengulas tentang kesuksesan Toyota dalam memasarkan produk mobil mereka. Kinerja yang tinggi dan kontrol kualitas yang sangat baik merupakan salah satu kunci sukses bagi perusahaan ini. Salah satu kinerja yang digunakan oleh beberapa perusahaan lain, dinamakan “Toyota Ways”. Jelas saja ini menjadi sebuah tolak ukur penting bagi kesuksesan sebuah perusahaan ketika cara dan kinerja dari perusahaan tersebut coba digunakan dan diterapkan dalam perusahaan lain.
Meskipun demikian, perusahaan sebesar Toyota pun tidak lepas dari masalah. Di bulan Februari 2010, Toyota melakukan kesalahan produksi pada pedal gas dan sistem rem. Tentunya ini mengakibatkan kerugian yang cukup besar bagi perusahaan ini. Penarikan mobil dari seluruh dunia menjadi jalan keluar yang diambil oleh Toyota demi mempertahankan kepercayaan
pelanggan kepada produk mereka. Setelah didiskusikan, ternyata ada beberapa hal yang mendasari kejadian ini.
Perusahaan Toyota yang ingin mendominasi pasar mobil dunia, mencoba inisiasi ke wilayah Eropa dan Amerika. Runtuhnya United Motors menjadi salah satu gerbang masuk yang paling ampuh untuk mengambil alih pasar perusahaan otomotif nomor satu di dunia tersebut. Demi suksesnya produk mobil di wilayah Amerika dan Eropa, Toyota mengganti namanya menjadi Lexus dengan menyesuaikan design dan karakteristik mobil-mobil yang diminati masyarakat Amerika dan Eropa.
Rencana inisiasi ke dua benua yang sangat berpengauh di dunia tersebut ternyata tidak semulus apa yang dibayangkan. Banyak tuntutan yang harus dipenuhi oleh perusahaan Toyota termasuk harus membangun pabrik di wilayah Amerika. Tentunya pembangunan pabrik ini mengalami kendala di mana-mana. Kendala yang paling mendominasi adalah masalah budaya kerja. Budaya kerja Toyota yang sangat disiplin dan ketat dalam kualitas ternyata tidak dapat dengan mudah diterapkan di dataran Amerika dan Eropa. Perbedaan budaya kerja ini ternyata menjadi mata pisau tajam bagi perusahaan yang sewaktu-waktu dapat menjadi masalah besar. Ini terbukti dengan adanya masalah pada pedal gas dan sistem rem yang terjadi di bulan Februuari 2010 tersebut.
Kualitas dan kinerja dijadikan satu-satunya alasan yang mendasari masalah ini. Ternyata bila dilihat secara mendalam, budaya kerja yang tidak sesuai yang menjadi penyebab utamanya.
Ketidaknyamanan para pegawai menjadi salah satu penyebab penurunan kontrol kualitas yang terjadi di dalam perusahaan. Terlebih lagi bagi pasar Amerika dan Eropa kualitas produk menjadi nomor satu. Seperti diketahui di atas, akibat dari kesalahan yang terjadi pada pedal gas dan sistem rem-nya, Toyota memutuskan untuk me-recall mobil hasil produksinya yang telah beredar di masyarakat. Selain itu Toyota juga menunda penjualan delapan model-nya di AS,
termasuk model yang terlaris yaitu Camry.
Akibat dari kesalahan yang berujung pada recall itu tentu saja pangsa pasar mobil di AS menjadi berubah posisinya. Semula Toyota berada pada posisi kedua setelah General Motors (GM), maka kini diprediksi Toyota akan turun ke posisi ketiga dengan GM tetap pada posisi tertinggi dengan penguasaan pangsa pasar sebesar 18,1%, Ford naik ke posisi kedua dengan pangsa pasar sebesar 16,6%, sedangkan Toyota menduduki posisi ketiga dengan 16,5%.
Sementara Toyota sedang terpuruk dalam masalahnya, pesaingnya, GM, yang merupakan produsen mobil terbesar di AS siap-siap menerkam pelanggan Toyota. Apa yang GM lakukan sungguh dahsyat. Tipikal pemangsa di rimba belantara persaingan. GM menawarkan insentif berupa potongan harga sebesar US$1,000 bagi pemiliki Toyota untuk berganti ke mobil produk
GM.
Demikianlah kondisi pasar yang full-competition. Kepuasan pelanggan menjadi taruhan utama. Pelanggan yang kecewa menjadi sasaran empuk untuk direbut oleh pesaing. Kepuasan pelanggan ini pada dasarnya dibentuk oleh tiga faktor utama mulai dari mutu produk itu sendiri, harga jual yang kompetitif dan pengiriman (= penerimaan di tangan pelanggan) tepat waktu. Ketika terjadi kesalahan ataupun kegagalan yang menyangkut salah satu dari ketiga faktor itu maka sungguh akan besar dampak negatifnya terhadap citra perusahaan, dalam hal ini citra produknya (brand image). Bila penanganannya kurang tepat, atau bahkan salah, akan tamatlah riwayat perusahaan itu. Sehingga akan beratlah kerja keras yang harus dilakukan untuk mengembalikan citra itu kembali seperti semula.
Maka ketika ditemukan identifikasi kesalahan pada pedal gas dan sistem rem-nya, masalah kualitas yang berhubungan erat dengan keselamatan, Toyota segera hasil produksinya. Secara keseluruhan, Toyota me-recall sebanyak lebih dari 8 juta unit mobil yang sudah berada ditangan pelanggannya. Bayangkan, lebih dari 8 juta unit mobil Juga patut dicatat, Toyota bakal mengalami kerugian sebesar US$ 2 miliar sebagai biaya atas penarikan mobilnya itu. Sungguh, suatu harga yang teramat besar untuk satu kesalahan. Harga yang teramat mahal untuk mempertahankan citra baik perusahaan. Harga yang teramat luar biasa untuk tetap fokus kepada filosofi kepuasan pelanggan.
Itulah bagaimana cara organisasi besar kelas dunia bertindak menangani kesalahannya. Mereka gentle mengakui kesalahannya dan meminta maaf secara terbuka di depan publik. Presiden Direktur Toyota rela membungkukkan badannya dan meminta maaf kepada dunia mengenai kesalahan produksi yang telah dilakukan perusahaannya. Ini adalah satu contoh sikap baik pemimpin yang patut kita teladani. Mereka bertindak cepat dan tepat untuk memperbaikinya. Keluar, dengan me-recall produknya. Sedangkan kedalam, dengan ketat lagi dengan membentuk panitia khusus yang dipimpin langsung oleh Presiden Toyota Motor Corp sendiri yaitu Akio Toyoda. Maka tak heran bila model organisasi seperti ini tampil menguasai pasar global.
Toyota melakukan hansei (critical self reflection) dan memperbaiki organisasinya untuk kembali ke filosofi dasar yang telah dimilikinya kemudian bergerak cepat merebut kembali posisinya di pasar global. Tentu saja hal ini memerlukan analisis terhadap akar penyebab kesalahan itu terjadi (root cause analysis) dan kemudian melakukan sejumlah tindakan-tindakan perbaikan (countermeasures) yang tepat dan sistematis.
Dari penjelasan diatas, menurut saya Sistem Produksi Toyota sudah cukup baik, karena perusahaan nya sudah mengestimalisasi pengelolahan data, kualitas informasi dan kontrol manajemennya sudah cukup baik untuk mendorong terciptanya produk-produk baru. Dari CEO perusahaan Toyota sendiri sudah melakukan upaya agar perusahaannya bisa menjadi perusahaan yang maju, Toyota sudah melakukan penyesuaian terhadap input untuk melakukan proses, yakni painting,dan assembling untuk mendaptkan output yang maksimal, sehingga akan mendapatkan
