BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam sebuah perusahaan, dibutuhkan sebuah audit untuk menganalisis lingkungan eksternal. Peluang-peluang dan ancaman besar yang dihadapi oleh sebuah organisasi dapat diungkapkan melalui audit eksternal. David (2010:120) menyatakan “ tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.”
Audit eksternal merupakan analisis terhadap lingkungan di luar korporasi atau perusahaan, baik yang mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Hal ini dimaksudkan untuk melihat seberapa besar daya tarik bisnis yang digeluti, seberapa besar peluang yang bisa diraih serta seberapa besar ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan pada masa sekarang maupun masa mendatang (Hutabarat dan Huseini, 2006:63)
Phelps, Chan, dan Kapsalis dalam Banham (2010) menyatakan bahwa perusahaan harus menyiapkan rencana-rencana dalam rangka melindungi diri dari perubahan yang dihadapi sebagaimana perubahan yang ada terjadi secara dinamis khususnya beberapa perubahan yang tidak bisa diprediksi dan terjadi secara tiba-tiba.
Ann, Zailani, dan Wahid dalam Banham (2010) dalam menyatakan bahwa kemampuan suatu organisasi atau perusahaan untuk mengatur kinerja yang berkaitan dengan perubahan lingkungan timbul sebagai isu strategis dari banyak organisasi atau perusahaan dan sebagian besar karena saat ini lingkungan dianggap sebagai aset yang memiliki nilai.
Dengan adanya analisis eksternal lingkungan, diharapkan perusahaan atau organisasi dapat merancang strategi yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan yang timbul dari lingkungan di luar organisasi baik itu berupa peluang yang dapat diambil organisasi, juga ancaman yang harus diantisipasi oleh organisasi.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kekuatan kekuatan Eksternal Utama
pasar dan perubahan. Ketiga faktor tersebut dianalisis dengan melihat situasi pada masa sekarang dan perubahan serta perkembangan yang akan terjadi.
David (2010:120) mengkategorikan kekuatan eksternal menjadi lima, yaitu
Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Kekuatan teknologi
Kekuatan kompetitif
Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi sebuah organisasi. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan.
2.2 Proses Melakukan Audit Eksternal
Untuk melakukan audit eksternal, organisasi akan melibatkan banyak manajer dan karyawan dengan sebelumnya mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Proses ini melibatkan banyak sekali sumber informasi, seperti majalah, jurnal, surat kabar penting yang terkait, serta informasi dari internet. Semua informasi dikumpulkan lalu dievaluasi. Manajer mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan mengurutkan dari yang paling penting sampai yang paling tidak signifikan.
2.2.1 Kekuatan Ekonomi
merangsang ekspansi ekonomi dunia. Sektor pangan, energi, barang mentah, teknologi, dan perawatan kesehatan, sangat diuntungkan oleh nilai dollar yang rendah.
2.2.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Lingkungan
Perusahaan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren baru itu menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Informasi mengenai populasi juga penting untuk menentukan strategi perusahaan. Informasi ini merepresentasikan peluang besar bagi banyak perusahaan dan karenanya penting bagi perumusan strategi yang berhasil, termasuk dimana membangun pabrik dan pusat distribusi baru serta dimana untuk memfokuskan upaya-upaya pemasaran.
2.2.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, dan tarif pajak dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Ketergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel politik dalam perumusan strategi kompetitif mereka.
2.2.4 Kekuatan Teknologi
2.2.5 Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan informasi serta mengevaluasi pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi peluang utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.
2.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri.Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
Persaingan Antarperusahaan Saingan
Kekuatan ini biasanya yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh salah satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah,
kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan
menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi lebih intens antarpesaing. Tekanan
kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing dengan mengukur pangsa pasar yang diraih produk tersebut.
Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan
menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Di banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan dan logistik, mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatan, dan menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok.
Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standard atau tidak terdiferensiasi.
2.4 Sumber Sumber Informasi Eksternal
Informasi eksternal dapat mencakup survey konsumen, riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. Sumber-sumber informasi strategis yang dipublikasikan mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, dan surat kabar. Internet memberi kemudahan untuk akses informasi organisasi.
2.5 Tantangan Global
Semakin banyak negara di dunia membuka peluang bagi investor dan modal asing. Pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih internasional. Dorongan untuk memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa pada spesialisasi fungsional yang lebih besar. Ini tidak terbatas pada pencarian akan tenaga berbiaya rendah namun juga pertimbangan lain mencakup ketersediaan sumber daya, biaya energi, tingkat inflasi, tarif pajak, dan regulasi perdagangan.
2.5.1 Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko unik dan beragam, seperti pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak, gangguan sosial/politik, larangan impor ekspor, tarif dan hambatan perdagangan. Penyusun strategi di perusahaan multinasional seringkali berhadapan dengan kebutuhan untuk kompetitif secara global dan responsif secara nasional pada waktu bersamaan. Sebelum terjun ke pasar internasional, perusahaan harus memindai beragam jurnal dan laporan paten yang relevan, mencari masukan dari berbagai organisasi akademis dan riset, berpartisipasi dalam pameran-pameran dagang internasional, membangun kemitraan, dan menjalankan riset yang ekstensif untuk memperluas koneksi mereka serta meminimalkan risiko dari menjalankan bisnis di pasar baru.
2.5.2 Globalisasi
Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan maya dan tranmisi uang dan informasi secara instan lintas benua. Memonitor globalisasi di suatu industri merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang penting.
2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
David (2009:158) menyatakan matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Berikut langkah-langkahnya:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama. Masukkan 10-20 faktor termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya.
2. Beri pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama bila mereka sampai parah atau mengancam. Bobot yangs sesuai bisa ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus
kelompok. Jumlah semua bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat antara 1-4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Peringkat untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yan ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Evaluasi Faktor Eksternal Kompleks Bioskop Sepuluh Layar Lokal
FAKTOR –FAKTOR EKSTERNAL UTAMA BOBOT PERINGKAT SKOR BOBOT PELUANG
1 Populasi Provinsi Rowan tumbuh 8% setiap tahun 0.05 3 0,15
2 TB University tumbuh 6% setiap tahun 0,08 4 0,32
3 Pesaing utama di kota belum lama ini berhenti
beroperasi 0.08 3 0,24
4 Permintaan untuk pergi nonton bioskop naik 10%
setiap tahun 0,07 2 0,14
5 Dua wilayah perumahan baru sedang
dikembangkan dalam jarak 3 mil 0,09 1 0,09
6 Pendapatan yang dikeluarkan warga naik 5% pada
tahun lalu 0,06 3 0,18
7 Tingkat pengangguran di wilayah turun 3,1% 0,03 2 0,06
ANCAMAN
8 Trend ke arah pola makan yang sehat menggerus
penjualan konsesi 0,12 4 0,48
9 Permintaan akan film dan DVD online tumbuh
10% setiap tahun 0,06 2 0,12
10 Properti komersial di sektor bioskop dijual 0,06 3 0,18
11 TDB University sedang membangun bioskop
kampus 0,04 3 0,12
12 Pajak penghasilan wilayah dinaikkan 25% tahun
ini 0,08 2 0,16
13 Kelompok-kelompok religius setempat keberatan
dengan film yang dipertunjukkan 0,04 3 0,12
14 Film yang disewa dari toko Bluckbuster lokal naik
12% 0,08 2 0,16
15 Film yang disewa kuartal sebelumnya dari Time
Warner naik 15% 0.06 1 0,06
TOTAL 1,00 2,58
Sumber: David (2009:160)
tengah) 2,5 sehingga bisnis bioskop ini bisa dikatakan lumayan berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan. Namun masih ada peluang untuk meningkatkan karena skor total tertinggi adalah 4,0.
2.7 Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal memiliki arti yang sama.
PERUSAHAAN 1 PERUSAHAAN 2 PERUSAHAAN 3 FAKTOR BOBOT PERINGKAT SKOR PERINGKAT SKOR PERINGKAT SKOR
Iklan 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Kualitas Produk 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
Daya Saing Harga 0,10 3 0.30 2 0,20 4 0,40
Manajemen 0,10 4 0,40 3 0,20 3 0,30
Posisi Keuangan 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
Loyalitas
Konsumen 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20
Ekspansi Global 0,20 4 0,80 1 0,20 2 0,40
Pangsa Pasar 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL 1,00 3,15 2,50 2,70
Sumber: David (2010:162)
