3. METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Di dalam penelitian ini, peneliti menggunakan jenis penelitian deskriptif eksplanatif. Penelitian deskriptif menghadirkan gambaran tentang situasi atau fenomena sosial secara detil. Dalam penelitian ini, peneliti memulai penelitian dengan desain penelitian yang terumuskan secara baik yang ditujukan untuk mendeskripsikan sesuatu secara jelas. Penelitian deskriptif biasanya berfokus pada pertanyaan ”bagaimana” dan ”siapa” (Bagaimana fenomena tersebut terjadi? Siapa yang terlibat didalamnya?
Sedangkan Tujuan penelitian eksplanatif adalah untuk memberikan penjelasan mengapa sesuatu terjadi atau menjawab pertanyaan ”mengapa”.
3.2 Definisi Konseptual
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan definisi strategi menurut John A.Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p.6) yaitu strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan, dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan pengertian strategi bersaing menurut Michael E. Porter (2007, p.33), yaitu inti perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan- kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam mana perusahaan itu bersaing.
Selain itu, di dalam penelitian ini, penulis menggunakan definisi radio menurut Totok Djuroto (2007, p.3) yaitu radio siaran adalah suatu media massa yang menyampaikan pesan dalam bentuk modulasi berupa tanda-tanda (morse), suara (voice), kalimat (talk), bunyi-bunyian (sounds), dan sebagainya, yang dipancarkan melalui gelombang elektromagnetik dengan frekuensi tinggi ke udara melalui antenna, yang kemudian disebut dengan pemancar (transmitter). Sinyal-sinyal modulasi tersebut kemudian diterima oleh suatu alat penerima yang disebut radio penerima (receiver).
Salah satu cara untuk mengetahui suasana makro lingkungan bisnis organisasi adalah dengan melakukan business environment scanning, yakni melihat secara makro seperti halnya helicopter view terhadap keseluruhan faktor yang mempengaruh. Teknik analisa ini dinamakan analisa suatu negara atau country analysis.
Analisis suatu negara diperlukan agar memudahkan investor untuk membuat keputusan dalam menjalankan suatu bisnis. Analisis negara yang dipakai yaitu dari segi:
1. Politik 2. Ekonomi 3. Sosial dan budaya 4. Teknologi
Analisa PEST digunakan untuk menganalisis lingkungan luar yang mempengaruhi kegiatan bisnis dilihat dari aspek politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
Peneliti menggunakan definisi logic of industry menurut Michael E. Porter dalam (www.e-riset.darmajaya.ac.id) yaitu model rantai nilai (value chain) terdiri dari aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas pendukung (support activities).
Aktivitas pendukung ini disebut juga elemen apa saja yang mendukung berdirinya sebuah industry atau logic of the industry.
Peneliti juga menggunakan definisi driving forces menurut Thompson, Jr &
Strickland III (1999, p.84) yaitu industri dan kondisi bersaing karena dorongan-
dorongan adalah gerakan yang menciptakan insentif/tekanan untuk berubah.
Dorongan yang paling dominan disebut driving forces, karena driving forces mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap segala macam perubahan yang akan mempengaruhi struktur dan lingkungan industri.
Peneliti menggunakan definisi prime movers berdasarkan The American Heritage dictionary of the English Language, pengertian prime movers adalah “a person or thing which was important in helping create and idea, situation, etc”.
definisi dari kalimat ini adalah individu atau sesuatu yang dianggap penting dalam membantu menciptakan atau menghasilkan ide, situasi, dan lain-lain.
Lalu peneliti juga menggunakan definisi key success factor menurut Thompson dan Strickland (1999, p.95-98) yaitu key success factor merupakan sesuatu yang sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk sukses dalam lingkungan pasar, serta elemen strategi tertentu, seperti perlengkapan penduduk, sumber daya, kemampuan, kemampuan bersaing, dan hasil bisnis yang dapat mempengaruhi perbedaan atara keuntungan dan kerugian.
Peneliti mengambil definisi matriks IFE menurut Fred R. David (2006, p.206-209), alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
Untuk matriks EFE diambil definisi menurut Fred R. David (2006, p.143- 144). Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation- EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Lalu untuk matriks profil kompetitif diambil menurut Fred R. David (2006, p.144-145), matriks profil kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategi dari perusahaan contoh.
Matriks SWOT diambil menurut Fred R. David (2006, p.284-287), matrix kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman(Strengths-Weakness-Opportunities-
Threats-SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang – strengths-opportunities),WO (kelemahan-peluang – weaknesses-opportunities),ST (kekuatan-ancaman – strengths-threats), WT (kelemahan-ancaman – weaknesses- threats).
Matriks SPACE diambil menurut Fred R. David (2006, p.292-293), Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (strategic position and action evaluation – SPACE Matrix) merupakan kerangka kerja empat kuadran yang mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defesif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu.
Matriks BCG diambil menurut Fred R. David (2006, p.296-299), matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan di antara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portfolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dalam organisasi.
Matriks IE diambil menurut Fred R. David (2006, p.300-303), Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Lalu definisi matriks strategi matriks diambil menurut Fred R. David (2006, p.304-307), Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks Grand Strategy.
Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.
Lalu terakhir matriks QSPM diambil menurut Fred R. David (2006, p.308-311), Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) termasuk dalam tahap 3 dari kerangka kerja analisis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
3.3 Teoritical Sampling
Menurut Sugiyono (2008, p.115), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Jadi populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam lainnya.
Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki oleh subyek atau obyek itu.
Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.115), populasi adalah sekelompok orang, kejadian atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu.
Pada penelitian ini, populasi yang digunakan adalah stasiun radio yang berada di wilayah Jawa Timur yang tergabung di dalam PRSSNI.
Di dalam penelitian ini, peneliti menggunakan teknik sample yaitu judgmental sampling. Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.131), pemilihan sampel berdasarkan pertimbangan (judgment sampling) merupakan tipe pemilihan sampel secara tidak acak yang informasinya diperoleh dengan menggunakan pertimbangan tertentu (umumnya disesuaikan dengan tujuan atau masalah penelitian). Elemen populasi yang dipilih sebagai sampel dibatasi pada elemen-elemen yang dapat memberikan informasi berdasarkan pertimbangan.
3.4 Jenis Data
Jenis data yang digunakan adalah data kuantitatif dan data kualitatif.
Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.115), data kuantitatif menunjukkan jumlah atau banyaknya sesuatu. Sedangkan data kualitatif menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.115) merupakan data yang dapat dikategorisasi tetapi tidak dapat dikuantitatifkan. Data kualitatif dapat dijelaskan melalui penghitungan jumlah setiap kategori yang diamati.
3.5 Sumber Data 3.5.1 Data Primer
Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.146-147) data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui media perantara). Data primer secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab pertanyaan penelitian. Data primer dapat berupa opini subyek (orang) secara individual atau kelompok, hasil observasi terhadap suatu benda (fisik), kejadian atau kegiatan, dan hasil pengujian. Peneliti dengan data primer dapat mengumpulkan data sesuai dengan yang diinginkan karena data yang tidak relevan dengan tujuan penelitian dapat dieleminir atau setidaknya dikurangi.
Di dalam penelitian ini, data primer yang digunakan adalah wawancara dan observasi.
3.5.2 Data Sekunder
Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.147) data sekunder merupakan sumber data penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan.
Di dalam penelitian ini, kami menggunakan data sekunder yaitu studi pustaka.
3.6 Metode pengumpulan Data 3.6.1 Wawancara
Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.152) wawancara merupaka teknik pengumpulan data dalam metode survei yang menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Teknik wawancara diperlukan jika peneliti memerlukan komunikasi atau hubungan dengan responden.
Menurut Sugiyono (2008, p.194), wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data, apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk
menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil. Teknik pengumpulan data ini mendasarkan diri pada laporan tentang diri sendiri atau self-report, atau setidak-tidaknya pada pengetahuan dan atau keyakinan pribadi.
3.6.2 Observasi
Menurut Sugiyono (2008, p.203) observasi adalah teknik pengumpulan data mempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain, yaitu wawancara dan kuesioner. Kalau wawancara dan kuesioner selalu berkomunikasi dengan orang, maka observasi tidak terbatas pada orang, tetapi juga obyek-obyek alam yang lain. Teknik pengumpulan data dengan observasi digunakan bila, penelitian berkenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam dan bila responden yang diamati tidak terlalu besar.
Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.157) observasi yaitu proses pencatatan pola perilaku subyek (orang), obyek (benda) atau kejadian yang sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi dengan individu-individu yang diteliti. Kelebihan metode observasi dibandingkan dengan metode survei bahwa data yang dikumpulkan umumnya tidak terdistorsi, lebih akurat dan bebas dari response bias. Metode observasi dapat menghasilkan data yang lebih rinci mengenai perilaku (subyek), benda atau kejadian (obyek) dibandingkan dengan metode survei.
3.6.3 Studi Kepustakaan
Menurut Moleong (1994, p.112) studi kepustakaan ini dilakukan dengan pengumpulan data dari literatur yang ditulis oleh para ahli untuk dipelajari dan untuk memperkuat teori-teori yang berkaitan langsung dengan penelitian ini dengan tujuan untuk memperoleh wawasan, pengetahuan, dan landasan teori yang jelas. Selain itu, data yang didapatkan dapat juga berupa dokumen pribadi yang berasal dari perusahaan yang bersangkutan.
3.7 Teknik Analisa Data 3.7.1 Analisa Deskriptif
Menurut Bungin (2003) analisa deskriptif adalah analisa yang menguraikan data dan memberikan gambaran secara deksriptif mengenai hasil pengamatan, kuesioner maupun wawancara dengan informan yang terjun dalam bidang yang dimaksud.
3.7.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap, yaitu:
1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal.
Gunakan total sepuluh hungga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi.
Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata- rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata- rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan yang tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. ketika faktor internal utama adalah kekuatan sekaligus kelemahan, faktor tersebut harus dimasukkan dua kali dalam matriks IFE, serta bobot dan peringkat harus diberikan untuk masing-masing pernyataan.
3.7.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan :
1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.
Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan di atas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5.
Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
3.7.4 Matriks Profil Kompetitif
Rating pada Competitive Profile Matrix mewakili perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating yang tertinggi menunjukkan respons yang baik dari perusahaan terhadap critical success factors, nilai kisaran 1,0-4,0 dan dapat diterapkan pada setiap factor. Bobot atribut di Competitive Profile Matrix menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi sukses di industri. Bobot berkisar dari 0,0 berarti tidak penting dan 1,0 berarti penting, jumlah dari semua bobot faktor-faktor tersebut harus sama dengan 1.0 jika tidak perhitungan tidak akan
anggap benar. Skor adalah hasil dicapai setelah masing-masing rating setiap faktor dikalikan dengan berat. Sedangkan total nilai tertimbang adalah jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total skor terbobot. Nilai akhir dari total skor terbobot harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata skor tertimbang untuk Competitive Profile Matrix adalah 2,5. Total skor terbobot yang berada di bawah 2,5 dikategorikan sebagai lemah. Perusahaan yang total skornya lebih tinggi dari2,5 dianggap sebagai kuat dalam industrinya. Dimensi lain dari Competitive Profile Matrix adalah perusahaan dengan skor terbobot total yang lebih tinggi dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing.
3.7.5 Matrix Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix)
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Gambar 3.1 : Matriks SWOT
Sumber : Manajemen Strategis, Fred R. David, 2006
3.7.6 Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE)
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Beri nilai yang berkisar antara -1 (terburuk) hingga -6 (terbaik) untuk masing- masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang
KEKUATAN (STRENGTHS-S) 1.
2.
3. tuliskan kekuatan 4.
5.
KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1.
2.
3. tuliskan kelemahan 4.
5.
PELUANG (OPPORTUNITIES-O) 1.
2.
3. tuliskan peluang 4.
5.
ANCAMAN (THREATS-T) 1.
2.
3. tuliskan ancaman 4.
5.
STRATEGI SO 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO 1.
2.
3.
4.
5.
6.
STRATEGI WT 1.
2.
3.
4.
5.
6.
STRATEGI ST 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang baru.
6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Gambar 3.2 : Matriks SPACE
Sumber : Manajemen Strategis, Fred R. David, 2006
3.7.7.1 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50, sama dengan divisi yang memiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk persentase.
Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Angka kisaran ini pada sumbu x dan y sering kali digunakan, tetapi angka lainnya dapat dibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu.
FS
ES
IS
CA 0
0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
- 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6
Konservatif Agresif
Defensif Kompetitif
Divisi yang terletak di kuadran I disebut tanda tanya (Question Marks), yang terletak di kuadran II disebut bintang (Stars), yang terletak di kuadran III disebut sapi perah (Cash Cows), dan yang terletak di kuadran IV disebut anjing (Dogs).
1. Tanda tanya
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Bintang
Bisnis di kuadran II (sering disebut Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi Perah
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu.
Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhaannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portfolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Gambar 3.3 : Matriks BCG
Sumber : Manajemen Strategis, Fred R. David, 2006
3.7.8 Matriks Internal Eksternal (IE)
Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan Matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah, dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IS dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi
POSISI PANGSA PASAR RELATIF Tinggi
1,0
Menengah 0,50
Rendah 0 0 Tinggi +20
Menengah 0
Rendah -20 TINGKAT PERTUMBUHAN PENJUALAN INDUSTRI (Persentase)
Bintang II
Tanda Tanya I
Anjing IV Sapi Perah
III
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi.
Gambar 3.4 : Matriks IE
Sumber : Manajemen Strategis, Fred R. David, 2006 TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat
3,0 – 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
Lemah 1,0 – 1,99
3,0 2,0 1,0
4,0
3,0
2,0
1,0 Tinggi 3,0 – 4,0
Menengah 2,0 – 2,99
Rendah 1,0 – 1,99 TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Tumbuh dan Kembangkan
Jaga dan
Pertahankan Tuai atau
divestasikan
3.7.9 Matriks Strategi Besar
Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah terlalu bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, mereka dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Ketika perusahaan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara tepat, strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Akhirnya, bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasikan ke area yang pertumbuhannya menjanjikan, perusahaan kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses.
Perusahaan kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture.
Gambar 3.5 : Matriks grand strategy
Sumber : Manajemen Strategis, Fred R. David, 2006
3.7.10 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM :
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH POSISI
KOMPETITIF YANG LEMAH
POSISI KOMPETITIF YANG KUAT Kuadran II
1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi
6. Likuidasi
Kuadran II
1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 4. Integrasi ke depan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi
konsentrik Kuadran III
1. Retrenchment
2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi
konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Kuadran IV
1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi
konglomerat 4. Joint Venture
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi- strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan.
4. Tentukan nilai daya tarik (attractiveness scores –AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness scores –AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saattertentu, dan mengajukan pertanyaan ”apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampat terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Jika anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga.
5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total attractiveness score – TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik
mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
