2 DAFTAR ISI
Sampul………..………..1
Daftar Isi ………2
Pengantar LKMM & SK Wilayah 4………...…… ..……….3
Nasionalisme ISMKI………..4
RPO, SWOT & Urgensi Jejaring Organisasi ……….………....11
Pengembangan Sumber Daya Manusia………..………...…...14
Interprofessional Education ……….……… ………..27
Manajemen Konflik ………..31
Leadership & Team building ……….33
Identitas & Eksklusivitas mahasiwa ………39
Kastratisasi ………..41
Advokasi & Negosiasi ……….52
Pergerakan Mahasiswa ………62
Manajemen Aksi ………...65
Manajemen Wacana Publik ……….……67
3
PENGANTAR LKMM & SK ISMKI WILAYAH 4
LKMM merupakan suatu media pelatihan yang diharapkan dapat mempersiapkan generasi muda yang memiliki kemampuan memimpin dan manajerial untuk berkontribusi dalam pergerakan, terutama memimpin dan manajerial untuk berkontribusi dalam pergerakan, terutama dalam bidang kesehatan baik konsep maupun tindakan.
Tujuan LKMM sendiri yakni, Mahasiswa memiliki kemampuan untuk menyatukan visi dan gerak perjuangan mahasiswa yang berada di satu wilayah, mahasiswa memiliki kemampuan untuk menginisiasi urgensi jejaring lembaga mahasiswa Fakultas Kedokteran tingkat wilayah, membentuk kader yang memiliki kemampuan sebagai conseptor, applicator, dan problem solving terutama dapat mengaplikasikannya dalam hubungan kerjasama antarinstitusi diwilayah tersebut dan sebagai sarana untuk mengupgrade perwakilan institusi dalam bidang kaderisasi
Dalam LKMM wilayah peserta akan mendapatkan materi-materi yang telah disusun sedemikian rupa serta ditekankan pada konsep dan aplikasi dalam hubungan antar institusi. Materi ntersebut antara lain, nasionalisme ISMKI, Urgensi Organisasi, RPO dan SWOT, Pengembangan SDM, Interprofesional Education, Manajemen Konflik, Leadership and Team Building, serta Sekolah Kastrat yang terdiri dari Pengantar Sekolah Kastrat, Kastratisasi, Pergerakan Mahasiswa, Manajemen Isu dan tekhnik membuat Kajian, Manajemen Wacana Publik, serta Manajemen Aksi.
Setelah LKMM & SK Wilayah 4 ini berlangsung, peserta akan mengikuti rangkaian akhir dari LKMM & SK Wilayah 4 ini. Dimana POA merupakan suatu project angkatan yang pelasanaannya minimal 2 bulan setalah acara selesai.
Dengan diberikannya materi-materi LKMM & SK Wilayah 4 serta POA pada akhir acara, output yang diharapkan adalah mahasiswa kedokteran Indonesia yang mampu menjadi conseptor, applicator, dan problem solver dalam menyelesaikan masalah-masalah di tingkat wilayah.
4
NASIONALISME ISMKI Oleh : Muh.Fachreza P. Goma
Nasionalisme : Paham (ajaran) untuk mencintai bangsa dan Negara sendiri (Kamus Besar Bahasa Indonesia Ed 3)
Nasionalisme adalah : Kemauan untuk bersatu tanpa paksaan dalam semangat persamaan dan kewarganegaraan (Ernest Renan)
Unsur-Unsur Nasionalisme (Hertz, Nationality and Politics) • Hasyrat Untuk Mencapai Kesatuan
• Hasyrat Untuk Mencapai Kemerdekaan • Hasyrat Untuk Mencapai Keaslian
• Hasyrat Untuk Mencapai Kehormatan Bangsa
ISMKI merupakan singkatan dari Ikatan Senat Mahasiswa Kedokteran Indonesia yaitu suatu Ikatan Organisasi Mahasiswa Sejenis, bersifat independen, berstatus sebagai satu-satunya Organisasi antar Lembaga Eksekutif Mahasiswa Kedokteran di Indonesia.
Oleh karenanya Nasionalisme ISMKI memiliki arti Kesadaran dan keinginan kuat yang mendasar untuk mencintai ISMKI, yang secara bersama-sama mencapai tujuan, mempertahankan dan mengabadikan identitas dan integritas.
Visi pembentukan ISMKI adalah sebagai wadah akan pergerakan mahasiswa kedokteran Indonesia. ISMKI disini memiliki 2 peran penting yakni sebagai wadah koordinasi gerakan mahasiswa kedokteran dan juga sebagai wadah aspiratif baik aspek kebijakan pendidikan kedokteran maupun terkait dengan kebijakan yang bersinggungan dengan dunia kesehatan, sehngga disini ISMKI juga memiliki peran sebagai policy control. Sedikit mengingat akan sejarah, ISMKI pertama kali dibentuk pada tanggal 20 september 1981 dan dikukuhkan lewat Surat Keputusan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi No.61/SKDikti/1989. Juga melalui Surat Keterangan Pengurus Besar IDI No.1772/PB/A.3/03/2006 yang semakin menguatkan legalitas ISMKI sebagai organisasi Nasional mahasiswa kedokteran Indonesia satu-satunya.
Keanggotaan ISMKI adalah Senat/BEM/LEM/PEMA Fakultas Kedokteran di seluruh Indonesia.Sedangkan mahasiswa kedokteran disetiap institusi merupakan anggota dari Senat/BEM/LEM/PEMA, sehinga dapat disimpulkan bahwa anggota ISMKI adalah seluruh mahasiswa kedokteran yang ada di Indonesia.Dapat kita tekankan sekali lagi bahwa ISMKI adalah organisasi KEMAHASISWAAN bukan organisasi MAHASISWA yang bersifat perseorangan.Kesimpulannya adalah ISMKI merupakan organisasi nasional yang secara sah baik de facto maupun de jure sebagai organisasi kemahasiswaan kedokteran Indonesia.
5 SEJARAH DAN LATAR BELAKANG ISMKI o PEMBENTUKAN IMKI
Ikatan Mahasiswa Kedokteran Indonesia (IMKI) merupakan organisasi mahasiswa kedokteran berskala nasional yang pertama. Pada era pasca 1966, saat mahasiswa kembali ke kampus, tuntutan akan profesionalisme dari lingkungan yang didominasi akan teknokrat semakin meningkat. Hal itu mendorong mahasiswa kedokteran saat itu untuk membentuk suatu wadah yang dapat menyatukan aspirasi mereka dalam rangka peningkatan profesionalisme mahasiswa kedokteran. Selain itu, kepergian beberapa mahasiswa UI (Biran Affandi, Razak, Azrul Azwar, Widiapati dan Ichsan Utama) ke kongres ARMSA (Asian Regional Medical Students Association atau sekarang bernama AMSA, Asian Medical Students Association) juga turut menjadi pemicu untuk terbentuknya organisasi sejenis di Indonesia. Akhirnya setelah dilakukan konsolidasi antar fakultas-fakultas kedokteran, terbentuklah organisasi IMKI melalui deklarasi Cimacan pada tahun 1969, dengan ketua terpilih Biran Affandi.Pada awaal pembentukannya, keanggotaan IMKI adalah keanggotaan personal dan bukan keanggotaan senat mahasiswa.
Pada periode awal, kegiatan-kegiatan yang diselenggarakan oleh IMKI antara lain adalah melakukan pertukaran mahasiswa kedokteran dengan Jerman dan membina kerjasama dengan ARMSA. Salah satu hal yang perlu dicatat adalah diselenggarakannya rapat kerja IMKI yang pertama di Bali pada tahun 1970. Waktu itu, salah satu keputusan yang diambil adalah menetapkan penyelenggaraan Munas I IMKI di Makassar pada tahun 1971 dengan Steering Committee Syafri Guricci dari Universitas Hasanuddin.
MUSYAWARAH NASIONAL ISMKI
Munas IMKI di Makassar pada tahun 1971 dilaksanakan di sebuah pulau tidak jauh dari kota Makasar bernama Pulau Kayangan. Waktu itu terjadi persaingan cukup ketat antara delegasi dari UI (Fahmi Alatas, Hariman Siregar, Umar Fahmi) delegasi dari UNDIP (Satoto), dan delegasi dari USU (Aslim Sihotang) untuk menjadi ketua umum. Akhirnya terpilih Aslim Sihotang sebagai ketua umum, Syafri Guricci sebagai wakil ketua dan Hariman Siregar sebagai sekretaris.Disebabkan oleh hambatan jarak dan komunikasi, pada periode ini peran sekretaris menjadi cukup dominan. Mengikuti angin depolitisasi kampus, Hariman Siregar berhasil menghimpun organisasi-organisasi pofesi sejenis (Ikatan Mahasiswa Hukum, Ikatan Mahasiswa Teknik, dll) dalam suatu wadah guna mengimbangi keberadaan dewan mahasiswa.
Kegiatan-kegiatan yang diselenggarakan IMKI pada periode ini antara lain mengirim delegasi untuk menghadiri World University of Medical Students di India pada tahun 1972
6
yaitu pertemuan mahasiswa kedokteran seluruh dunia yang dihadiri delegasi dari berbagai negara.
Peristiwa Malari yang melibatkan Hariman Siregar yang tengah menjabat fungsionaris IMKI menyebabkan vakumnya dewan mahasiswa yang disertai kevakuman IMKI.
Untuk mengembalikan arah kebijakan organisasi mahasiswa yang sebelumnya telah terpotisir, Dirjen DIKTI megeluarkan konsep NKK (Normalisasi Kebijakan Kampus).Salah satu perwujudan konsep tersebut adalah pembentukan ISMS (Ikatan Senat Mahasiswa Sejenis).Konsep tersebut menimbulkan banyak kontroversi di kalangan mahasiswa.
o PEMBENTUKAN ISMKI
Pemerintah melalui Dr. Abdul Gafur mencoba mengadakan pendekatan kepada Senat Mahasiswa Fakultas Kedokteran untuk ikut mendukung penerapan konsep NKK dengan membentuk Ikatan Senat Mhasiswa Kedokteran Indonesia.Respon yang pertama datang dari Senat Mahasiswa UNHAS.Pra MUNAS ISMKI I dilaksanakan di Makasar yang diwarnai berbagai pertentangan pendapat antarpeserta yang hadir.Pada awalnya sebagian besar peserta menolak pembentukan ISMKI dan bersikeras untuk mempertahankan IMKI. Akhirnya setelah dilakukan lobi-lobi dan pendekatan disepakati akan dilaksanakan Munas ISMKI I di Makasar pada bulan September 1981. ISMKI dideklarasikan di Makasar pada tanggal 20 September 1981.
Munas ISMKI I di Makasar berhasil membuat keputusan dan menetapkan :
1. AD/ART ISMKI
2. Garis-garis pokok kebijaksanaan ISMKI
3. Presidium ISMKI dan MPM (Majelis Pertimbangan Musyawarah) 4. BP Munas dan Sekjen ISMKI. Sekjen terpilih yaitu Faried dari UGM.
STRUKTUR DAN KEANGGOTAAN ISMKI
Dari struktur diatas dapat dilihat bahwa wilayah merupakan perpanjangan tangan Nasional yang langsung berhubungan dengan institusi.Garis koordinasi antara PHW (pengurus Harian Wilayah) dan institusi secara singkat dapat dijelaskan bahwa segala kebijakan yang dibuat adalah atas dasar kesepakatan bersama/koordinasi semua institusi dengan asas kekeluargaan. Sehingga setiap institusi memiliki hak dan kewajiban yang sama dalam hal pelaksanaan.
Keanggotaan ISMKI terdiri atas Lembaga Eksekutif Mahasiswa Kedokteran di perguruan tinggi yang ada diseluruh Indonesia.Terdiri dari anggota tetap dan anggota muda,
7
anggota tetap adalah anggota yang telah disahkan dan ditetapkan di Musyawarah Nasional ISMKI, sedangkan anggota muda adalah lembaga eksekutif mahasiswa kedokteran yang telah memenuhi syarat keanggotaan dan disahkan oleh sekretaris wilayah setempat.
Setiap lembaga eksekutif mahasiswa kedokteran yang akan menjadi anggota tetap harus mengajukan permohonan tertulis kepada sekretaris jenderal ISMKI yang isinya kesediaan mengikuti dan menjalankan AD/ART serta peraturan lainnya untuk kemudian direkomendasikan pada waktu MUNAS ISMKI berikutnya untuk disahkan dan ditetapkan peserta munas.
Sampai saat ini tercatat jumlah anggota ISMKI baik anggota utama maupun anggota muda sebanyak 72 intitusi kedokteran yang tersebar dalam 4 wilayah di seluruh Indonesia
ISMKI dibagi menjadi 4 wilayah berdasarkan letak geografis
1) ISMKI Wilayah 1 meliputi institusi-institusi yang berada dalam provinsi D.I Aceh, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau, Kepulauan Riau, Jambi, Bengkulu, Sumatera Selatan , Kepulauan Bangka Belitung, dan Lampung
2) ISMKI Wilayah 2 meliputi institusi-institusi yang berada dalam provinsi Banten, Jawa Barat, DKI. Jakarta, dan Kalimantan Barat
3) ISMKI Wilayah 3 meliputi institusi-institusi yang berada dalam provinsi Jawa Tengah, DIY. ,Kalimantan Utara, Kalimantan Tengah, KalimantanTimur dan Kalimantan Selatan
4) ISMKI Wilayah 4 meliputi institusi-institusi yang berada dalam provinsi Jawa Timur, Bali, NTB, NTT, Sulawesi Utara, Sulawesi Tengah, Sulawesi Barat, Sulawesi Tenggara, Sulawesi Selatan, Maluku Utara, Maluku, Papua Barat dan Papua
Dari 75 institusi yang tergabung bersama ismki 23 institusi berada didalam naungan wilayah 4. Institusi-institusi tersebut antara lain :
1. Universitas Brawijaya 2. Universitas Islam Malang
3. Universitas Muhammadiyah Malang 4. Universitas Jember
5. Universitas Airlangga 6. Universitas Hang Tuah
7. Universitas Wijaya Kusuma Surabaya 8. Universitas Udayana
9. Universitas Warmadewa 10.Universitas Mataram
8 12.Universitas Nusa Cendana
13.Universitas Hasanuddin 14.Universitas Muslim Indonesia
15.Universitas Muhammadiyah Makassar 16.Universitas Halu Oleo
17.Universitas Tadulako 18.Universitas Alkhairat 19.Universitas Sam Ratulangi 20.Universitas Patimura 21.Universitas Cendrawasih
22.Universitas Katholik Widaya Mandala
Anggota muda
23. universitas nahdatul ulama surabaya
Struktur kepengurusan di ISMKI wilayah 4 dibuat berdasarkan ART ISMKI BAB III Struktur Ogranisasi Pasal 12 Pengurus Harian Wilayah :
(1) Pengurus Harian Wilayah adalah pengurus harian di tingkat wilayah yang dipimpin oleh Sekretaris Wilayah
(2) Pengurus Harian Wilayah terdiri dari Sekretaris Jenderal Wilayah, Wakil Sekretaris Wilayah, Bendahara Wilayah, dan Sekretaris Bidang Wilayah.
(3) Struktur dan fungsi Pengurus Harian Wilayah merupakan perwujudan dari struktur dan fungsi Pengurus Harian Nasional.
(4) Sekretaris Wilayah
1. Sekretaris Wilayah adalah pengurus harian tertinggi tingkat wilayah yang ditetapkan oleh Musyawarah Wilayah.
2. Sekretaris Wilayah bertanggung jawab kepada Musyawarah Wilayah.
3. Sekretaris Wilayah wajib melaksanakan Musyawarah Kerja Wilayah maksimal tiga bulan setelah ia terpilih dalam Musyawarah Wilayah.
4. Sekretaris Wilayah berhak mengangkat perangkat pembantu sesuai dengan kebutuhan yang tidak bertentangan dengan Anggaran Dasar/ Anggaran Rumah Tangga, dan Garis-Garis Besar Haluan Organisasi.
5. Sekretaris Wilayah bertanggung jawab untuk melaksanakan rekomendasi Musyawarah Wilayah
6. Sekretaris Wilayah bertugas mengkoordinasikan pelaksanaan hasil ketetapan Musyawarah Kerja Wilayah dan Musyawarah Kerja Nasional.
9
7. Sekretaris Wilayah wajib melaporkan perkembangan wilayah setiap enam bulan sekali kepada Sekretaris Jenderal.
8. Sekretaris Wilayah wajib melaporkan hasil-hasil pelaksanaan Musyawarah Kerja Wilayah pada Musyawarah Wilayah di akhir masa jabatannya.
(5) Wakil Sekretaris Wilayah
1. Bertugas membantu Sekretaris Wilayah dalam mengkoordinasikan ketetapan Musyawarah Kerja Wilayah dan Musyawarah Kerja Nasional.
2. Dipilih oleh Sekretaris Wilayah.
3. Bertanggung jawab pada Sekretaris Wilayah.
(6) Bendahara Wilayah
1. Bertugas membantu Sekretaris Wilayah dalam mengelola keuangan ISMKI Wilayah. 2. Dipilih oleh Sekretaris Wilayah.
3. Bertanggung jawab pada Sekretaris Wilayah.
(7) Sekretaris Bidang Wilayah
1. Membantu Sekretaris Wilayah dalam hal rencana dan kegiatan operasional di bidangnya.
2. Melaksanakan koordinasi kerja dengan Sekretaris Wilayah, Sekretaris Bidang, dan anggota.
3. Bertanggung jawab kepada Sekretaris Wilayah.
(8) Pertemuan pengurus harian wilayah dengan Pengurus Harian Nasional ditentukan oleh Sekretaris Jenderal sesuai dengan kebutuhan.
(9) Pelimpahan tugas dan wewenang Sekretaris Wilayah
1. Apabila Sekretaris Wilayah berhalangan sementara, maka tugas dan wewenang dilimpahkan kepada wakil Sekretaris Wilayah sampai dengan Sekretaris Wilayah yang bersangkutan dapat kembali bertugas.
2. Apabila Sekretaris Wilayah berhalangan tetap, maka diadakan Musyawarah Wilayah Luar Biasa untuk memilih Sekretaris Wilayah pengganti yang akan menjalankan tugas dan wewenang Sekretaris Wilayah tersebut sampai masa jabatannya berakhir.
ISMKI memiliki berbagai macam kegiatan yang terbagi atas kegiatan-kegiatan nasional maupun kegiatan wilayah. Kegiatan tersebut ada yang bersifat tenderisasi adapula yang dilakukan lokal institusi maupun regio. Diantara kegiatan tender yang ada adalah
10
sebagai berikut Nasional (IMSS, IIMO, RAKORNAS, NMDP, dan LKMM Nas) sedangkan wilayah (MUSWIL, MUSKERWIL, RAKORWIL, IGB, LKMM-SK Wil).
ISMKI sendiri tergabung dalam suatu organisasi mahasiswa kedokteran international. Organisasi ini bernama International Federation Medical Students Association (IFMSA). Organisasi ini Berdiri tahun 1951 di Copenhagen DenmarkOrganisasi non-politik untuk seluruh mahasiswa kedokteran di Dunia. Tujuan Pembentukan organisasi adalah untuk mempelajari dan meningkatkan kepedulian mahasiswa kedokteran dalam kerjasama berbasis profesionalitasm serta mengembangkan aktivitas-aktivitas dalam lingkup kesehatan dan sosial mahasiswa. Sampai saat ini terdapat kurang lebih 122 NEGARA dan 130 NMO( National Member Organiization ) terbagi atas 5 regional (africa, america, europe, asia pacifik, dan eastern mediterranean)
11
Kapan kita menggunakan RPO dan SWOT dalam kehidupan nyata?
(Oleh: Erlangga Araditya Satriyo)
RPO dan SWOT adalah materi yang sudah terlalu sering diajarkan, dikuliahkan, disimulasikan, ditugaskan, dan diulang-ulang setiap tahunnya, di setiap mahasiswa FK di seluruh indonesia. Materi ini telah membuat para mahasiswa terjebak dengan rutinitas yang dibuatnya sendiri. Anehnya mahasiswa yang terjebak pada materi ini bukan hanya para peserta LKMM, tapi para panitia, konseptor, bahkan pemateri LKMM semua telah terjebak pada rutinitas materi RPO SWOT. Seolah materi ini benar-benar sudah mendarah daging, sampai sulit untuk mengambil dagingnya saja karena tertutup oleh darahnya. Mengapa saya katakan seperti itu? Karena dari sekian banyak mahasiswa yang saya beri pertanyaan "Pernahkah anda menggunakan analisis SWOT dan RPO dalam kehidupan nyata?", mayoritas menjawab "Belum pernah". Bukankah ini bagaikan daging yang tidak bisa dimakan karena terlalu pekat tergenang dalam darah? Lantas apa gunanya kita berikan materi ini jika pada akhirnya tidak pernah kita aplikasikan dalam kehidupan nyata?
Hal yang saya jelaskan di atas terjadi salah satunya adalah kesalahan dari konten materinya yang terjebak dengan "Apa itu RPO SWOT?". Materinya relatif berputar di definisi, cara membuat, hal-hal yang sifatnya terlalu administratif. Perdebatan paling sering terjadi untuk sekedar mendefinisikan apakah ini masuk kategori Strength atau Opportunity, perdebatan
yang sangat tidak penting bukan?
Seharusnya di setiap materi LKMM kita bangkitkan kembali pertanyaan-pertanyaan filosofis kita, "Apa manfaat materi ini dalam kehidupan nyata?". Mungkin justru kita akan menemukan banyak materi yang rupanya tidak pernah bermanfaat dalam kehidupan nyata. Sehingga materi semacam itu bisa kita singkirkan dari LKMM, daripada dipaksa untuk diberikan tapi jelas-jelas tidak memberikan manfaat. Oleh karena alasan di atas, pada materi saya kali ini saya akan membahas tentang momen di mana RPO dan SWOT benar-benar digunakan dalam kehidupan nyata.
12
Saya awali terlebih dahulu terkait apa itu analisis SWOT dan apa itu RPO dalam 1 paragraf. Analisis SWOT adalah sebuah mekanisme analisa yang mempertimbangkan aspek:
- Strength (Kekuatan internal) - Weakness (Kelemahan internal) - Opportunity (Kekuatan eksternal) - Threat (Kelemahan internal).
Sedangkan RPO adalah singkatan dari Rencana Pembangunan Organisasi, sebuah rencana untuk memajukan organisasi yang dilandasi oleh analisis SWOT dalam pembuatannya. Simpel kan? Bagi peserta LKMM yang belum paham tentang penjelasan saya Di atas, saya sarankan hubungi SC kepesertaan untuk meminta pengayaan materi RPO SWOT ini, karena saya tidak akan banyak membahas definisi dan teknik membuat RPO SWOT secara mendalam.
Selamat anda sudah sampai membaca materi saya hingga paragraf ini. Saya hadiahkan pada anda password untuk bisa masuk ke rahap simulasi dari materi saya. Buatlah kertas 1 potong ukuran 10cm x 10cm. Tuliskan "Tchaikovsky 1812 overture", tuliskan juga di bawahnya nama lengkap anda. Kertas yang sudah ditulis tersebut dilaminating, lalu dibawa saat LKMM Wilayah, pada materi saya pada malam hari pertama. Bila tidak bisa membawanya, terpaksa saya tidak bisa mengizinkan anda mengikuti simulasi. Saya mohon jika anda sudah mengetahui hal ini, tidak perlu memberitahukan hal ini pada teman-teman anda. Nanti kita lihat bersama seberapa tingginya budaya baca materi non-medis di kalangan anak FK.
RPO dan SWOT yang paling rutin dilakukan di kalangan mahasiswa adalah pada saat seorang mahasiswa hendak mencalonkan diri sebagai pimpinan tertinggi dalam organisasinya seperti PresBEM, ketua lembaga, Sekwil ataupun Sekjen. Saat mencalonkan diri, mereka wajib menganalisis kondisi kekinian di organisasinya, sehingga perubahan yang mereka bawa nyata menimbulkan perbaikan. Tahap analisis kondisi kekinian inilah yang biasanya dilakukan menggunakan metode SWOT. Setelah analisis SWOT mereka lakukan, perubahan-perubahan mulai direncanakan. Perubahan ini dirancang menggunakan RPO, dengan dasar
13
hasil analisis SWOT. Membuat bagaimana strength yang ada bisa mengatasi weakness, bagaimana opportunity yang ada bisa mengatasi threat.
Setelah selesai membuat analisis SWOT dan RPO, pada mereka harus berkampanye agar mereka terpilih. Sayangnya pada kenyataannya tidak pernah kita dengar calon pimpinan berkampanye tentang hasil SWOT dan RPO milik mereka. Jokowi dan Prabowo saat berkampanye tidak pernah bahas sedikit pun terkait analisis SWOT mereka. Lalu apa yang mereka kampanyekan? Mereka berkampanye tentang Visi, Misi, dan Program Unggulan mereka. Sehingga setelah membuat RPO, yang harus dilakulan adalah transformasi RPO menjadi Visi, Misi, dan Program Unggulan yang mencakup dari inti RPO.
Transformasi antara analisis SWOT menjadi RPO, RPO menjadi Visi Misi, Visi Misi menjadi, Program Unggulan, Lalu merangkai semuanya dalam sebuah program kampanye, Inilah intisari dari RPO dan SWOT. Hal ini tidak bisa diajarkan hanya melalui metode kuliah saja. Perlu pengalaman agar dapat menjadi semakin tajam dalam berproses. Oleh karena itu pada LKMM wilayah nanti pun, materi ini tidak akan terlalu bertumpu pada kuliah, namun justru pada simulasinya. Saya tunggu kehadiran anda pada simulasi nanti.
14
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Christopher Ryalino
Ada sebuah kisah menarik tentang seseorang yang selalu ingin mengerjakan semuanya sendiri.
Alkisah ada seorang pria yang diberikan tugas untuk menurunkan 250 kg batu bata dari lantai atap sebuah gedung berlantai empat. Dalam formulir klaim asuransi ia kemudian menulis: ―Akan terlalu lama untuk menurunkan semuanya dengan tangan. Maka saya mendapat sebuah akal cerdik dengan menggunakan katrol. Setelah saya ikatkan kuat-kuat ujung tali yang satu di bawah, saya naik ke atap gedung tersebut dan memasang sebuah katrol. Kemudian saya naikkan semua batu bata itu di ujung tali yang lain.‖ ―Saya turun dan kemudian melepaskan ikatan tali di tanah. Namun karena berat saya hanya 70 kg, maka seketika saya terangkat dari tanah. Rupanya berat batu bata yang 250 kg itu tidak mampu saya tahan. Semuanya terjadi begitu cepat sehingga saya tidak sempat melepaskan tangan saya. Kemudian dalam ―perjalanan‖ saya ke atas itu, kepala saya dihantam kotak yang berisikan batu bata itu. Itulah mengapa kepala saya mengalami luka-luka. Lalu saya tiba di puncak katrol itu dan tangan saya terjepit disana. Itulah mengapa tulang jari-jari tangan saya patah.‖ Ia melanjutkan: ―Dengan tibanya saya di puncak katrol, batu bata itu juga tiba di tanah. Alas kotaknya jebol sehingga batu bata itu berhamburan di tanah. Dengan demikian kini berat badan saya lebih berat daripada sisa kotak itu.‖
―Seketika itu juga saya meluncur ke bawah dengan kecepatan yang lebih tinggi lagi daripada ketika saya menuju ke atas sebelumnya. Sekitar 10 meter dari tanah, kaki saya terbentur dengan kotak kosong yang sedang meluncur naik itu. Itulah mengapa lutut saya lecet-lecet.‖ Dan di bagian akhir laporannya ia menulis: ―Saya mendarat dengan posisi terduduk di tanah di atas tumpukan batu bata itu. Itulah mengapa tulang punggung saya mengalami cedera dan membutuhkan tirah baring yang lama. Dan yang terakhir dengan mendaratnya saya, kotak itu kini tidak punya penahan, dan kemudian meluncur ke bawah dan mendarat tepat di puncak kepala saya. Saya rasa itulah yang menyebabkan hasil CT-scan kepala saya menunjukkan adanya cephalhematome.‖
15
Anda mungkin tersenyum membaca kisah itu, tapi banyak sekali orang-orang seperti pria ini di sekitar kita. Coba berhenti sebentar dan lihat sekeliling Anda. Ingat-ingat apakah anggota keluarga Anda, sahabat Anda, teman sekolah atau kuliah Anda, rekan-rekan Anda di organisasi tertentu, atau malah pemimpin Anda, memiliki sifat yang sama dengan pria ini: selalu ingin melakukan segala sesuatunya seorang diri.
PENDAHULUAN
Sering kali saya mendengar sebuah kalimat di lingkungan BEM, BPM, ataupun organisasi lain di kemahasiswaan, yang menyatakan bahwa organisasi mereka mengalami kesulitan karena kurangnya ketersediaan sumber daya manusia.
Di BEM, sering ada keluhan dari pengurusnya bahwa SDM yang ada tidak memadai, kurang banyak mahasiswa yang tertarik pada BEM, ada mahasiswa yang berpotensi namun tidak mau bergabung dalam BEM, pengurus BEM yang ada kurang berdedikasi dan kurang termotivasi, dan seribu satu alasan lainnya. Seorang mantan Ketua BPM ketika ditanyai mengapa yang aktif di BPM itu hanya sekitar lima orang dari 30 anggota BPM yang ada menjawab bahwa SDM yang ada disini hanya yang tersisa dari mahasiswa. Yang ‗bagus-bagus‘ sudah diambil oleh BEM.
Di mailing-list ISMKI pun sering saya baca perihal keluh kesah pengurus harian nasional (PHN), mengenai kurangnya perhatian mahasiswa kedokteran Indonesia terhadap organisasi ini, yang nota bene telah banyak berbuat demi perbaikan profesi dokter di masa depan. Wacana SDM-pun seperti menjadi sebuah topik yang ‗endemis‘ di ISMKI.
Tim Nasional Sepakbola Indonesia melalui PSSI sering dihujat oleh pers dan masyarakat, bahwa mereka tidak mampu memilih sebelas orang yang paling pantas untuk mewakili Indonesia, dari 220 juta penduduk yang ada. Akhir-akhir ini, malah pengurus PSSI-nya yang semakin hancur-hancuran dan tidak karuan.
Nah, siapakah SDM kita sebenarnya? BEM dan BPM FK Unud misalnya, memiliki jumlah lebih dari 1000 mahasiswa sebagai SDM mereka. Nah, apabila BEM tidak mampu
16
menemukan 30 saja mahasiswa yang mampu berperan sebagai seorang pengurus yang terampil dan ‗termotivasi‘, seperti pula BPM tidak mampu menemukan lima orang ‗berkualitas‘ dari masing-masing angkatan untuk duduk di kursi BPM, lalu dimana letak kesalahannya?
Apabila ISMKI tidak mampu menemukan 30 orang untuk duduk di kursi PHN ISMKI dari sekitar 25.000 mahasiswa kedokteran di Indonesia, siapakah yang salah? Dan benarkah PSSI yang salah?
Satu hal yang sering dilupakan orang adalah perihal pengembangan sumber daya manusia. Tidak akan banyak manfaatnya bagi BEM, seperti juga bagi ISMKI, apabila sumber daya manusia yang jumlahnya banyak itu tidak dioptimalkan sebaik mungkin. Memang benar bahwa mereka banyak yang mungkin tidak terlatih ataupun tidak berpengalaman, namun ketahuilah bahwa keterampilan berorganisasi itu bisa dipelajari. Dan setelah dipelajari, mereka membutuhkan sebuah media untuk menerapkan ilmunya, dan untuk menyadari bahwa organisasi itu tidak selalu
bisa dijalankan dengan teori dan ilmu-ilmu manajemen, namun ada hal-hal yang membuat kita mengeluarkan seluruh kreativitas dan kemampuan kita demi suksesnya sebuah organisasi.
Satu hal yang mungkin sering terjadi di lingkungan kita adalah bahwa kita terbentur
masalah dana. Setiap organisasi yang menyadari bahwa pengembangan SDM itu diperlukan, pasti juga akhirnya akan menyadari bahwa biaya yang diperlukan adalah cukup besar. Dan sayangnya, hal itu menyebabkan mereka mundur teratur.
Regenerasi mempunyai harganya yang tersendiri. Perusahaan-perusahaan besar di dunia yang mempunyai pemimpin yang bukan memimpin hanya berdasarkan posisi, melainkan benar-benar seorang pemimpin, menganggarkan dana 25% dari keseluruhan dana tahunannya untuk regenerasi dan pembinaan staf.
Mereka tahu, regenerasi dan pengembangan SDM sangat vital bagi kelangsungan hidup sebuah organisasi. Dan mereka juga tahu, bahwa ada harga yang harus dibayar untuk itu. Ingat, ada harga untuk pengembangan SDM, dan terkadang itu tidak murah. Sangat tidak
17
murah. Hal tersebut seperti investasi. Kita tidak bisa melihat hasilnya sekarang, namun dalam masa yang akan datang, mungkin bahkan ketika kita tidak lagi bisa menikmati hasilnya, hal itu akan datang dan mencerahkan organisasi.
Masa bakti satu tahun di BEM tidak akan memberikan Anda kesempatan untuk berbuat sesuatu yang besar. Percayalah. Anda harus berbesar hati untuk hanya memulai sesuatu perubahan yang besar dan bermanfaat, dan lebih berbesar hati pula ketika melihat penerus Anda sukses melanjutkannya. Namun kebesaran hati itu juga harus diikuti dengan adanya sinergisme pelaksanaan program kegiatan BEM untuk jangka waktu yang, katakanlah, lima tahun. Sehingga apa yang sudah susah payah dirintis oleh para pendahulu kita, tidak dengan begitu saja kita campakkan. Hal inilah yang kembali sulit dilakukan, dimana fanatisme angkatan sudah merasuk ke dalam fanatisme kepengurusan BEM.
Saya katakan, apabila Anda saat ini duduk dalam suatu posisi yang cukup mengesankan di BEM, namun dalam hati Anda masih teranyam rasa fanatisme sempit angkatan atau kepengurusan BEM, maka hal yang terbaik Anda lakukan demi BEM adalah mengundurkan diri, karena Anda hanya akan menjadi penghambat bagi BEM untuk berkembang.
Sumber daya manusia memang tersedia banyak. Kitalah yang kurang mampu untuk
memanfaatkannya. Kitalah yang cenderung ingin menempatkan teman-teman kita pribadi yang tidak tahu apa-apa dalam kepengurusan, dibandingkan dengan menempatkan orang yang tidak kita kenal padahal ia sudah ―separuh jadi‖. Orang yang sudah pernah ikut LKMM, misalnya. Kitalah yang terlalu banyak pertimbangan dalam melaksanakan program-program pengembangan SDM. Kitalah yang masih terlalu tinggi hati untuk meminta pertolongan apabila kita tidak merasa mampu untuk melakukannya. Dan, kitalah pula yang akan merasakan akibatnya. Kitalah yang akan membayar harganya. Seandainya Anda ‗hidup‘ lebih lama di BEM, tidak hanya satu tahun, atau Anda cukup dewasa dan berjiwa pemimpin dalam menjalankan organisasi Anda, maka Anda akan merasakan betapa pentingnya proses ini. Anda yang sedang mengikuti pelatihan ini tentunya tidak seperti itu. Pastilah Anda adalah orang yang ingin belajar dan mengetahui bagaimana kini saya bisa mengembangkan orang-
18
orang di sekeliling saya. Untuk Anda semualah buku ini ditulis. Untuk orang-orang yang sadar, bahwa aset yang paling berharga dalam organisasinya, adalah sumber daya manusia.
SUMBER DAYA MANUSIA
Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan potensi yang
terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah yaitu HC atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan, dan bukan malah sebaliknya dilihat sebagai sebagai liability (beban,cost).
Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat penting dalam
manajemen keorganisasian. Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi, namun tetap saja organisasi memerlukan SDM sebagai daya penggerak dari sumber daya lainnya yang dimiliki oleh organisasi dalam bentuk apapun.
STUDI KASUS: THE COCA-COLA COMPANY
Pada tahun 1997 dunia kehilangan salah satu pemimpin terbaiknya. Namanya Roberto Goizueta, dia adalah pimpinan puncak merangkap direktur uama Coca-Cola Company. Ia terkenal karena membawa penjualan Coca-Cola mencapai hasil terbaiknya. Dalam salah satu pidatonya beberapa bulan sebelum ia meninggal, ia berkata, ―Semilyar jam yang lalu, kehidupan manusia muncul di bumi. Semilyar menit yang lalu, agama Kristiani muncul.
19
Semilyar detik yang lalu, The Beatles muncul di Ed Sullivan Show. Semilyar botol Coca-Cola yang lalu, itu baru kemarin pagi. Dan pertanyaan yang harus kita ajukan kepada diri kita hari ini adalah: ‗Apa yang harus saya perbuat untuk membuat kemarin pagi menjadi tadi pagi?‘‖
Menjadikan Coca-Cola Company sebagai perusahaan terbaik di dunia adalah segala hidup Goizueta. Perusahaan besar seringkali mengalami kolaps apabila ditinggal oleh Direktur Utamanya, terutama apabila kepergiannya tidak direncanakan, seperti kasus Goizueta. Baru sekitar setahun sebelum kematiannya ia berkata, ―Pensiun tidak ada dalam radar saya, dan selama dewan komisaris masih menginginkan saya memimpin, saya akan memimpin.‖ Beberapa bulan setelah kata- kata itu diucapkan, ia didiagnosa kanker. Dan enam minggu setelahnya, ia meninggal.
Ketika Goizueta mengambil alih pimpinan Coca-Cola Company pada tahun 1981, nilai perusahaan ini adalah $ 4 milyar. Dan di bawah kepemimpinannya, nilai menjadi $ 150 milyar. Coca-Cola Company menjadi perusahaan paling mahal kedua di AS, unggul dari berbagai perusahaan minyak, Wal-Mart, Microsoft, dan raksasa-raksasa lain. Ini membuat semua pemegang sahamnya menjadi jutawan. Salah satu universitas kecil di Atlanta, Emory University, karena juga merupakan salah satu pemegang saham Coca-Cola Company, kini malah memiliki harta dan warisan yang lebih banyak daripada Harvard.
Namun keuangan yang fantastis bukanlah sesuatu yang paling berharga yang diwariskan oleh Goizueta. Emanuel Goldman, salah satu analis ekonomi AS, mengatakan bahwa Goizueta telah mempersiapkan agar Coca-Cola Company tetap meroket kalau-kalau ia berhalangan. Bagaimana caranya? Pertama, ia jadikan Coca-Cola Company sebagai perusahaan yang kuat. Ia isi manajemennya dengan pemimpin-pemimpin hebat yang selalu berorientasi tujuan. Ia mengikuti jejak General Electric dalam upaya-upaya pengembangan sumber daya manusianya. Ia lakukan pelatihan dan pengembangan yang terstruktur dan teratur dalam upaya untuk terus meningkatkan performa seluruh elemen perusahaannya.
20
Kedua, ia mempersiapkan seorang suksesor yang nyaris sempurna, namanya Douglas Ivester. Doug Ivester, seseorang yang memiliki latar belakang pendidikan sebagai akuntan, memulai karirnya di Coca-Cola Company pada tahun 1979 sebagai Assistant Controller. Empat tahun kemudian ia dipromosikan menjadi Director of Finance. Ia dianggap sukses karena kreativitasnya yang luar biasa di bidang keuangan. Ia sangat berperan dalam kemampuan Goizueta dalam merevolusi pendekatan perusahaannya terhadap investasi dan penanganan hutang. Pada tahun 1989 tampaknya Goizueta sudah mengambil keputusan bahwa orang inilah yang seharusnya menggantikan posisinya ketika ia sudah tidak mampu lagi memimpin Coca-Cola. Ivester dipindahkan ke Eropa sebagai Operational Director di benua itu untuk mendapatkan pengalaman yang lebih luas daripada finansial. Setahun kemudian Goizueta menarik kembali Ivester dan menjadikannya President of Coca-Cola USA, dimana ia diberi kewenangan penuh dalam urusan marketing. Dan pada tahun tahun 1994 jelaslah sudah siapa yang akan menggantikan Goizueta kelak. Goizueta mempromosikan Ivester sebagai Direktur Operasional Coca-Cola Company.
Goizueta menjadi sorotan kala itu karena apa yang dilakukannya tidaklah lazim. Jarang ada direktur perusahaan yang mengembangkan para pemimpin yang kuat dan mempersiapkan mereka untuk mengambil alih perusahaan. Beberapa pengamat mulai meragukannya. Dibutuhkan hampir empat tahun untuk membuktikan bahwa keputusannya tidaklah salah. Karena kecintaannya kepada Coca-Cola, maka ia persiapkan seorang pemimpin yang kuat untuk menggantikannya. Dan ketika saatnya tiba, Ivester mengambil alih Coca-Cola Company dengan sangat baik, dan terus mengembangkan Coca-Cola Company menjadi salah satu perusahaan raksasa di AS, bahkan di dunia, hingga saat ini.
HRD: APA, KAPAN, DAN MENGAPA?
Pengembangan Sumber Daya Manusia (human resources development/HRD) adalah sebuah framework untuk membantu para pelaku organisasi untuk mengembangan kemampuan, pengetahuan, dan juga keahlian mereka dalam melakukan tugas-tugasnya dalam organisasi. Jangan bingung membedakan HRD dengan human resource department. Human resource department bertanggung jawab untuk melakukan manajemen SDM dan berperan juga dalam
21
staffing, salary gradings, job enrichment, dan berbagai macam fungsi manajemen SDM lainnya. Namun HRD hanya berfokus kepada training, pendidikan, dan pengembangan. Nadler (1984) mendefinisikan HRD sebagai: ―an organized learning experience, conducted in a definite time period, to increase the possibility of improving job performance and growth.‖
Organized berarti kegiatan HRD ini haruslah dilakukan secara sistematik. Walaupun
learning dapat terjadi secara incidental, namun aktivitas HRD akan lebih dapat membuat orang untuk belajar dengan lebih mendetil dan sesuai dengan standar. Belum lagi kegiatan HRD akan dapat mengintegrasikan pengetahuan dan skill yang diberikan dengan tujuan dan ekspektasi organisasi. Tujuan itu penting. Tanpa tujuan Anda bisa saja terdampar di tempat lain yang tidak Anda inginkan, dan parahnya lagi Anda seringkali tidak sadar bahwa Anda telah terdampar disana. Tujuan adalah sebuah alat yang penting bagi manager, leader, dan juga trainer. Manager membutuhkan tujuan untuk menilai kinerja mereka. Leader malah adalah salah satu kelompok orang yang sangat mementingkan tujuan, karena mereka adalah sekelompok orang yang goal oriented. Trainer membutuhkan tujuan untuk merencanakan dan melakukan pelatihan sehingga mereka dapat memberikan apa yang diharapkan dari mereka.
Conducted in a definite time period, berarti bahwa kegiatan HRD ini dilakukan dalam
sebuah batasan waktu yang jelas. Sebuah kegiatan HRD yang baik akan memberikan kepada pesertanya jadwal kegiatan yang rapi dan tidak mengingkari jadwal itu dalam pelaksanaannya. Dan semakin besar organisasinya, maka semakin besar kebutuhannya bahwa setiap kegiatan HRD haruslah dilakukan dengan urutan yang tepat dan di waktu yang tepat. Bagian terakhir dari pernyataan di atas, to increase the possibility of improving job performance and growth, pada dasarnya adalah pengertian dari pelatihan itu sendiri. Kata possibility dipakai karena walaupun organisasi dapat menyediakan berbagai tools atau media untuk karyawannya berkembang, berkembang atau tidaknya karyawan itu tergantung kepada si karyawan itu sendiri.
22 PRINSIP DASAR MENGENAI HRD
Ada beberapa hal yang harus Anda ketahui mengenai pengembangan manusia. Tanpa mengetahui prinsip-prinsip ini, mustahil Anda akan menjadi pemimpin yang mampu mengembangkan SDM. Namun tetaplah ingat, bahwa menjalankan prinsip-prinsip ini adalah hal yang berbeda dengan hanya mengetahuinya saja.
1. Pengembangan SDM bukanlah hal yang instan Inilah kesalahan umum yang dilakukan di Indonesia. Semua orang berpendapat bahwa pengembangan manusia dapat dilakukan dalam beberapa hari. Ketika masih mahasiswa, saya menjadi mastermind pelaksanaan sebuah latihan kepemimpinan dan manajemen. Dan sesaat setelah pelaksanaan pelatihan itu, salah seorang perwakilan mahasiswa memberikan komentar bahwa sejak saat ini mestinya Badan Eksekutif Mahasiswa bisa bekerja lebih profesional. Hanya orang bodoh yang berpikiran seperti itu. Tidak ada yang instan kalau itu menyangkut pengembangan manusia.
Mengapa tim nasional sepak bola Indonesia tidak pernah mencapai prestasi menggembirakan? Mereka terlalu sering mengganti pelatih. Masing-masing pelatih
ditunjuk dan kemudian diberi target untuk menjuarai turnamen berikutnya. Bila gagal,
pers dan publik semuanya mengecam, dan akhirnya si pelatih dipecat. Arsene Wenger membutuhkan waktu tiga tahun membangun Arsenal menjadi sebuah tim kuat di Liga Utama Inggtis, sehingga kini menjadi kekuatan yang menakutkan
di Inggris dan di Eropa. Berapa tahun yang dibutuhkan Sir Alex Ferguson untuk menjadikan Manchester United meraih juara Liga Utama Inggris? Tujuh tahun. Dan kedua tim ini masih kuat hingga kini. Mereka memahami bahwa untuk mencapai kesuksesan dan kestabilan, mereka tidak dapat melihat hasilnya dengan instan. Semuanya perlu waktu. Itu yang masih susah untuk dijiwai pada pemimpin
pemimpin masa kini, dan juga sayangnya, mungkin pemimpin-pemimpin masa depan.
2. Sentuhlah mereka terlebih dahulu, baru mempengaruhinya
Sangat sering terjadi seorang pemimpin meminta komitmen dari bawahannya
sebelum ia memperlihatkan sebuah kepedulian kepada mereka. Pemimpin yang efektif tahu bahwa mereka harus menyentuh hati orang terlebih dahulu, sebelum orang itu akan memberikan bantuan kepada mereka.
23 3. Buatlah media untuk mengembangkan SDM
General Electric menghabiskan 20-30% dari anggaran tahunannya untuk
pengembangan SDM. Mereka selalu membuat program pelatihan yang terarah dan
berjenjang. Mereka sadar, tanpa adanya metode pengembangan SDM yang baik, sulit bagi mereka untuk mempertahankan prestasi sebagai perusahaan terbaik di bidangnya (GE meraup keuntungan bersih tertinggi diantara perusahaan sejenis setiap tahunnya sejak 8 tahun yang lalu, dengan selisih pendapatan lebih dari dua kali lipat dibandingkan dengan peringkat kedua).
4. Jadilah teladan yang dapat dicontoh
Prinsip motivasional paling terkenal di dunia adalah: orang melakukan apa yang
dilihatnya. Pikiran orang berubah lebih banyak melalui pengamatan ketimbang melalui jalan lainnya. Berilah contoh kepada mereka. Lakukanlah apa yang Anda harapkan mereka lakukan. Satu contoh sederhana: jangan harapkan bawahan Anda akan datang tepat waktu jika Anda sendiri tidak datang tepat waktu.
METODE-METODE DALAM HRD
Kegiatan HRD dibagi menjadi tiga kategori: training, education, dan development. Melihat HRD dengan cara seperti ini akan memudahkan dalam membagi kegiatannya dengan lebih tegas dan terarah. Training adalah sebuah media pelatihan yang menjadikan pesertanya (karyawan) mampu melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya sesuai dengan standar ekspektasi organisasi. Training meningkatkan performance karyawan di bidang yang digelutinya. Education adalah sebuah media untuk melakukan sebuah pekerjaan baru. Biasanya kesempatan ini diberikan kepada karyawan yang telah diidentifikasi sebagai seseorang yang dapat dipromosikan di masa depan, dinilai mampu untuk mengerjakan pekerjaan baru ini, atau semata untuk meningkatkan potensi karyawan. Development adalah sebuah media untuk melatih diri dalam integrasi berbagai keahlian. Pesertanya diharapkan untuk mendapatkan sebuah cara pandang baru, sebuah horizon baru. Development adalah sebuah pengembangan individu, namun tidak spesifik pada suatu tugas, suatu posisi seseorang saat ini ataupun posisinya di masa depan.
24 MENYUSUN CETAKBIRU PELATIHAN
Mungkin sekarang Anda bertanya, ―Okay, saya paham bahwa ini adalah sebuah proses yang tidak instan. Saya sadar bahwa ini penting untuk membuat organisasi ini hidup terus. Dan saya mau menganggarkan pengeluaran untuk Pengembangan SDM. Tapi, apa yang harus saya buat?‖ Melakukan pengembangan SDM tidak dapat dilakukan dengan cara yang sama di setiap organisasi. Untuk menggambarkannya dengan lebih mudah saya akan menjelaskan pada Anda
gambar di bawah ini.
Sebuah organisasi A mempunyai tiga tujuan yang tertuang dalam visi mereka yang
kebetulan dijabarkan dengan baik oleh pemimpin mereka, baik dalam bentuk tulisan maupun program kerja. Untuk mencapai tujuan-tujuan itu, ada beberapa orang atau posisi yang diharapkan kinerjanya akan membawa organisasi A mencapai tujuan-tujuan mereka itu. Untuk membantu masing-masing orang mencapai apa yang ditargetkan bagi mereka, kemudian disusunlah berbagai macam jenis pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka.
Misalnya, para eksekutif junior mendapatkan coaching kepemimpinan dari seniornya. Para staf di bidang marketing diberikan pelatihan mengenai prospecting. Kemudian mereka juga diberikan pelatihan mengenai sales bersama-sama dengan bagian fundraising. Nah, berbagai macam pelatihan keahlian yang spesifik untuk berbagai kelompok tertentu sesuai dengan peran dan hirarki mereka di dalam organisasi ini, beserta pelatihan kepemimpinan yang ditujukan secara umum, nantinya diharapkan akan membuat organisasi A mencapai seluruh targetnya sesuai dengan yang diharapkan.
Nah, berbagai macam pelatihan keahlian yang spesifik untuk berbagai kelompok tertentu sesuai dengan peran dan hirarki mereka di dalam organisasi ini, beserta pelatihan kepemimpinan yang ditujukan secara umum, nantinya diharapkan akan membuat organisasi A mencapai seluruh targetnya sesuai dengan yang diharapkan.
Apabila organisasi Anda tidak melakukan segmentasi seperti ini, orang-orang yang diberi pelatihan bisa saja menjadi frustasi karena mereka merasa tidak memerlukan latihan tersebut.
25
Sementara di bidang dimana mereka benar-benar merasa perlu dibantu sehingga dapat memberi nilai tambah bagi tim, malah tidak diperhatikan. Nantinya, sesuai dengan menanjaknya posisi mereka diorganisasi, mereka akan menguasai banyak hal. Koleksi dari berbagai skill ini kemudian perlu dilengkapi dengan kemampuan manajemen serta kepemimpinan tingkat lanjut sesuai dengan kebutuhan mereka.
HIDUP MENUNTUT SEBUAH PEMBAYARAN
Saya percaya dengan istilah a born leader, namun saya juga percaya bahwa lingkungan dan usaha keraslah yang lebih banyak berperan dalam membentuk seorang pemimpin. Pengembangan diri mempunyai harganya yang tersendiri. Perusahaan-perusahaan besar di dunia yang mempunyai pemimpin yang bukan memimpin hanya berdasarkan posisi, melainkan benar-benar seorang pemimpin, menganggarkan dana 25% dari keseluruhan dana tahunannya untuk regenerasi dan pembinaan staf. Mereka tahu, regenerasi dan pengembangan SDM sangat vital bagi kelangsungan hidup sebuah organisasi.
Hal tersebut seperti investasi. Kita tidak bisa melihat hasilnya sekarang, namun dalam masa yang akan datang, mungkin bahkan ketika kita tidak lagi bisa menikmati hasilnya, hal itu akan datang dan mencerahkan organisasi. Kalau sebuah tim tidak mencapai potensinya, jarang sekali persoalannya adalah masalah kemampuan. Juga bukan soal SDM. Melainkan hampir selalu karena soal kesediaan Anda membayar ―harga‖ yang harus dikeluarkan untuk pengembangan SDM. Tidak melulu soal uang, namun lebih lagi soal waktu dan tenaga yang harus dicurahkan untuk itu.
Mendengar nama Alfred Nobel, maka gelar ―Nobel Perdamaian‖ akan melintas di benak kita semua. Alfred Nobel sesungguhnya adalah seorang ahli kimia berkebangsaan Swedia yang menciptakan dinamit dan bahan peledak kuat lainnya. Ketika saudaranya meninggal, salah satu surat kabar secara tidak sengaja malah menampilkan orbituari (riwayat hidup orang yang baru meninggal) Alfred. Dalam orbituari itu, diuraikan bahwa si mati adalah orang yang menjadi kaya karena menciptakan senjata yang menyebabkan orang dapat saling membunuh dalam jumlah yang tidak pernah dicapai sebelumnya. Karena terguncang oleh penilaian ini,
26
Alfred bertekad menggunakan kekayaannya untuk memberikan hadiah bagi mereka yang berhasil memberikan sesuatu bagi kemanusiaan. Sejak saat itu dunia mengenal sebuah penghargaan yang diberi nama ―Nobel Perdamaian‖.
Nobel memiliki kesempatan yang langka untuk mengeveluasi hidupnya pada saat akhir kehidupannya, namun untungnya ia hidup cukup lama untuk dapat mengubah penilaian orang banyak terhadap dirinya. Saya meragukan kita akan pernah membaca orbituari kita di surat kabar. Walaupun demikian, kita dapat memilih untuk berubah mulai hari ini juga. Dan setelah perubahan itu sukses, maka kita akan melihat ke belakang, dan baru bisa menyebut bahwa perubahan itu adalah sebuah pertumbuhan.(*)
27
INTERPROFESSIONAL EDUCATION (IPE) (Febri Endra B.S)
Staf Pendidik Kedokteran Keluarga dan Kedokteran Industri Fakultas Kedokteran Universitas Muhammadiyah Malang
Interprofessional education atau disingkat dengan IPE adalah sebuah inovasi yang sedang dieksplorasi dalam dunia pendidikan profesi kesehatan. Interprofessional education merupakan suatu proses dimana sekelompok mahasiswa atau profesi kesehatan yang memiliki perbedaan latar belakang profesi melakukan pembelajaran bersama dalam periode tertentu, berinteraksi sebagai tujuan yang utama, serta untuk berkolaborasi dalam upaya promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif, dan jenis pelayanan kesehatan yang lain (WHO, 1988). IPE atau dikenal sebagai Interprofessional Education adalah satu sistem pembelajaran yang beranggotakan dari multidisiplin ilmu kesehatan, di antaranya adalah mahasiswa kedokteran, keperawatan, farmasi, ilmu kesehatan, kedokteran gigi, gizi dan bidang kesehatan lainnya. Hal ini bertujuan agar mempersiapkan calon tenaga kesehatan yang profesional dan mempunyai kompetensi yang memadai.
Pada konsep kesehatan berbasis Patients-centered dimana pasien adalah yang utama, tenaga kesehatan dituntut untuk memberikan segala kemampuannya untuk pasien. WHO merancang program ini dan telah membuat suatu kerangka sistem pendidikan kesehatan dimana sekelompok grup kecil yang berisi mahasiswa kesehatan dengan berbagai latar belakang belajar bersama untuk membangun sebuah jalinan komunikasi dan bisa merencanakan perawatan pasien dengan optimal dan menyeluruh, dengan pembatasan wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing bidang sehingga tidak ada diskriminasi antar profesi.
Interprofessional education adalah kegiatan pendidikan yang menggunakan pendekatan pembelajaran interaktif antar profesional untuk mengembangkan praktik kolaboratif antar profesi pendidikan (Freeth, 2002). Pada bidang kesehatan, interprofessional education mengajarkan berkolaborasi antar tim kesehatan dalam praktek dilapangan. Melalui interprofessional education (IPE) diharapkan berbagai profesi kesehatan dapat menumbuhkan kemampuan antarprofesi, dapat merancang hasil dalam pembelajaran yang memberikan kemampuan berkolaborasi, meningkatkan praktik pada masing-masing profesi dengan mengaktifkan setiap profesi untuk meningkatkan praktik agar dapat saling melengkapi, membentuk suatu aksi secara bersama untuk meningkatkan pelayanan dan memicu perubahan; menerapkan analisis kritis untuk berlatih kolaboratif, meningkatkan hasil untuk individu, keluarga, dan masyarakat; menanggapi sepenuhnya untuk kebutuhan mereka, mahasiswa dapat berbagi pengalaman dan berkontribusi untuk kemajuan dan saling pengertian dalam belajar antarprofesi dalam menanggapi pertanyaan, di konferensi dan melalui literatur profesional dan antarprofesi.
28
Menurut CIHC (2009), manfaat dari Interprofessional Education antara lain meningkatkan praktik yang dapat meningkatkan pelayanan dan membuat hasil yang positif dalam melayani klien; meningkatkan pemahaman tentang pengetahuan dan keterampilan yang memerlukan kerja secara kolaborasi; membuat lebih baik dan nyaman terhadap pengalaman dalam belajar bagi peserta didik; secara fleksibel dapat diterapkan dalam berbagai setting. Hal tersebut juga dijelaskan oleh WHO (2010) tentang salah satu manfaat dari pelaksanaan praktek IPE dan kolaboratif yaitu strategi ini dapat mengubah cara berinteraksi petugas kesehatan dengan profesi lain dalam memberikan perawatan. Namun, IPE di Indonesia mamasuki tahap awal yang membutuhkan kerjasama dari berbagai pihak dan berbagai sektor dalam dunia pendidikan kesehatan. Sosialisasi Interprofessional education (IPE) belum mencapai semua instansi-instansi penndidikan kesehatan yang ada. Di lain sisi, SDM pendidik dalamInterprofessional education (IPE) masih belum mumpuni, ditambah lagi dengan isu ego profesi yang sebagian masih saja bertahan.
Interprofessional education (IPE) memiliki banyak manfaat dalam sistem dunia pendidikan kesehatan. Profesi-profesi kesehatan yang dilahirkan melalui Interprofessional education (IPE) diharapkan dapat menjunjung tinggi nilai profesional masing-masing profesi kesehatan yang berbasis kolaborasi. Dilain sisi, Interprofessional education (IPE) tidak akan berjalan lancar jika tidak didukung oleh SDM pendidik, sistem kurikulum, fasilitas, dan antusias mahasiswa didalamnya.
Tujuan penerapan IPE dalam proses pendidikan, khususnya pendidikan kedokteran adalah untuk mempersiapkan mahasiswa profesi kesehatan dengan ilmu, ketrampilan, sikap dan perilaku profesional yang penting untuk praktek kolaborasi interprofesional. Ciri khas interprofessional education menurut Freeth & Reeves (2004) adalah terjadinya perubahan mindset, pengetahuan dan perilaku peserta didik/atau mahasiswa dalam hal:
a. Mahasiswa paham akan prinsip dasar, konsep dan kontribusi dari setiap bidang profesi.
b. Familier dengan bahasa atau istilah serta pola pikir dari berbagai jenis profesi.
c. Mahasiswa harus sudah menguasai dasar keilmuan dan keterampilan spesifik masing-masing profesi.
d. Mahasiswa harus mengusai konsep tentang kolaborasi.
Pada penerapan interprofessional education terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi, yaitu:
1. Faktor Budaya
Dampak dari faktor budaya merupakan pertimbangan penting bagi individu untuk mengembangkan pendidikan interprofesional. Banyak dari tim ahli yang menganggap bahwa pendidikan interprofesional tidak perlu digunakan dan sering menganggap tidak penting. Oleh karena itu, direkomendasikan bahwa staf yang berkomitmen dalam pentingnya kolaborasi di dunia kesehatan harus terlibat dengan kegiatan ini
29
(Lary, 1997). Tanpa dukungan dari para tim ahli yang menyadari pentingnya pendidikan interprofesional, menurut Lary (1997) berpendapat bahwa program antar profesi tidak mungkin dipertahankan jika para tim ahli kesehatan tidak menyadari tentang pentingnya kolaborasi dan pendidikan interprofesional.
2. Faktor pendidikan
Pendidikan antar profesi lebih diperparah oleh keberadaan dari sejumlah faktor pendidikan. Mengingat ketidakseimbangan sosial-politik sejarah yang telah ada antara profesi kesehatan (Hugman, 1991; Porter, 1995), sangat penting bahwa antar profesi dilandasi dan secara eksplisit menekankan kesetaraan. Disarankan bahwa jenis aktivitas harus dilakukan di profesional lingkungan belajar yang netral (Parsell, 1998), memastikan bahwa satu kelompok profesional tidak mengambil kesempatan untuk mendominasi kegiatan pembelajaran (Funnell, 1995).
Pada proses pendidikan dibutuhkan seorang fasilitator. Fasilisator memfasilitasi kelompok antarprofesi dan merupakan tugas yang sulit. Fasilitator harus memiliki pengetahuan yang baik tentang teori-teori belajar kelompok (Jaques, 1998) keterampilan praktis, pengalaman dan keyakinan untuk memenuhi tuntutan yang berbeda dari kelompok antar profesi. Menurut Holland (2002) menguraikan berbagai keterampilan fasilitator yang dibutuhkan untuk pendidikan efektif antar profesi. Pengetahuan tentang profesi, isu-isu saat ini yang mereka hadapi dalam praktek, pengetahuan tentang fokus dari program pembelajaran antar profesi. Tanpa berbagai pengetahuan dan keterampilan fasilitator, membuat fasilitasi kelompok antar profesi tidak konsisten dalam berpartisipasi berpartisipasi (Freeth dan Nicol, 1998; Reeves, 2000).
3. Faktor organisasi
Interprofessional education umumnya dianggap sebagian besar oleh pemerintah meragukan dan tidak berhasil. Halangan dari luar lebih banyak dibandingkan dengan hambatan dari dalam. Misalnya, institusi yang berbeda dan adanya kompetisi di antara institusi. Tetapi masalah tersebut dapat diatasi dengan adanya perencanaan dan adanya koordinasi antar pendidikan kesehatan (Barber, 1997; Mires., 2001; Reeves and Freeth, 2002).
Kompetensi yang diharapkan dari interprofessional education menurut Freeth & Reeves (2004) adalah:
1. Pengetahuan
Memahami otonomi tiap profesi dan memahami peran masing-masing profesi dalam keterpaduan.
2. Ketrampilan
Menjaga profesionalisme, bukan untuk berebut dan bertentangan tetapi untuk bersinergi, saling melengkapi dan terpadu dalam pelayanan holistik, manusiawi,
30
etis dan bermutu. Sangat diperlukan kemampuan komunikasi yang baik. Pada akhirnya selalu mengutamakan keselamatan klien / pasien.
3. Sikap Profesional
Saling menghormati, keiklasan untuk bekerja sama dalam kesejajaran, saling percaya dengan profesi lain, keterbukaan disiplin jujur dan bertanggung jawab.
31
MANAJEMEN KONFLIK
A. DEFINISI KONFLIK
Situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi. Sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerjasama. Menurut Webster (1966) dalam Dean G. Pruitt dan Feffrey Z. Rubin, istilah ―conflict‖ dalam bahasa aslinya berarti suatu ―perkelahian, peperangan, atau perjuangan‖ yaitu berupa
konfrontasi fisik antara beberapa pihak. Arti kata itu kemudian berkembang menjadi ―ketidaksepakatan yang tajam atau oposisi atas berbagai kepentingan‖.
Dean G. Pruitt dan Feffrey Z. Rubin memaknai konflik sebagai persepsi mengenai perbedaan kepentingan (perceived divergence of interest) atau suatu kepercayaan bahwa aspirasi pihak-pihak yang berkonflik tidak dapat dicapai secara simultan. Konflik dapat terjadi pada
berbagai macam keadaan dan pada berbagai tingkat kompleksitas. Konflik merupakan sebuah duo yang dinamis.
B. PENYEBAB KONFLIK
Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab :
1. Batasan pekerjaan yang tidak jelas 2. Hambatan komunikasi
3. Tekanan waktu
4. Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal 5. Pertikaian antar pribadi
6. Perbedaan status
7. Harapan yang tidak terwujud
Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut:
1. Faktor Manusia 2. Faktor Organisasi.
C. AKIBAT KONFLIK
Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut.
32 Akibat negative
Menghambat komunikasi.
Mengganggu kohesi (keeratan hubungan). Mengganggu kerjasama atau ―team work‖.
Mengganggu proses produksi, bahkan dapat menurunkan produksi. Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan.
Individu atau personil menga-lami tekanan (stress), mengganggu konsentrasi, Menimbulkan kecemasan, mangkir, menarik diri, frustrasi, dan apatisme. Akibat Positif dari konflik:
Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis. Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan.
Melakukan adaptasi, sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur, mekanisme, program, bahkan tujuan organisasi.
Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif.
Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat. D. PROSES KONFLIK
Timbulnya konflik ada 5 tahap:
Tahap 1 : Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan.
Tahap II : Kognisi dan Personalisasi Tahap III : Maksud
Tahap IV : Perilaku
33
Leadership dan Team Building Oleh : Ibnu Malik, S.Ked
Kepemimpinan tampaknya lebih merupakan konsep yang berdasarkan pengalaman. Arti kata-kata ketua atau raja yang dapat ditemukan dalam beberapa bahasa hanyalah untuk menunjukan adanya pembedaan antara pemerintah dari anggota masyarakat lainnya. Banyaknya konsep definisi kepemimpinan yang berbeda hampir sebanyak jumlah orang yang telah berusaha untuk mendefinisikannya. Untuk lebih mempermudah pemahaman kita, maka akan diacuh satu definisi yang kiranya mampu menjadi landasan untuk membahas konsep kepemimpinan itu sendiri.
Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi diantara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya (Joseph C. Rost.,1993).
Tipe – tipe kepemimpinan :
1. Tipe Otokratik
Dilihat dari persepsinya seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang yang sangat egois. Seorang pemimpin yang otoriter akan menunjukkan sikap yang menonjol ‖keakuannya‖, antara lain dalam bentuk:
• Kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain didalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat dan martabat mereka.
• Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahannya.
• Pengabaian peran para bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan yang dipergunakan adalah:
• Menuntut ketaatan penuh dari bawahannya.
• Dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya. • Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi.
34
• Menggunakan pendekatan punitif dalam hal terjadinya penyimpangan oleh bawahan.
2. Tipe Paternalistik
Tipe pemimpin paternalistik hanya terdapat dilingkungan masyarakat yang bersifat tradisional, umumnya dimasyarakat agraris. Salah satu ciri utama masyarakat tradisional ialah rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan. Pemimpin seperti ini kebapakan, sebagai tauladan atau panutan masyarakat. Biasanya tokoh-tokoh adat, para ulama dan guru. Pemimpin ini sangat mengembangkan sikap kebersamaan.
3. Tipe Kharismatik
Tidak banyak hal yang dapat disimak dari literatur yang ada tentang kriteria kepemimpinan yang kharismatik. Memang ada karakteristiknya yang khas yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seseorang yang dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tersebut dikagumi.
4. Tipe Laissez Faire
Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas yang harus ditunaikan oleh masing-masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi.
5. Tipe Demokratis
a. Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi.
b. Menyadari bahwa mau tidak mau organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka ragam tugas dan kegiatan yang tidak bisa tidak harus dilakukan demi tercapainya tujuan.
35
c. Melihat kecenderungan adanya pembagian peranan sesuai dengan tingkatnya. d. Memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi dan menjunjung harkat dan martabat manusia.
Perbedaan pemimpin (leader) dan manajer memang tidak ada habisnya. Salah satu sebabnya adalah satu peran tersebut tidak mungkin dilakukan tanpa keberadaan peran lain. Pemimpin yang tidak bisa mengelola (to manage) akan gagal dalam kepemimpinannya, sementara manajer yang tidak bisa memimpin (to lead) akan gagal dalam aktivitas manajerialnya. Namun sesungguhnya pemimpin (leader) dan manajer merupakan dua konsep yang berbeda dan terdapat perbedaan diantara keduanya.
Perbedaan Manajer dan Pemimpin
(Bennis, Warren. 1994)
Manajer Pemimpin
· Mengelola
· Memelihara
· Memfokuskan pada sistem dan struktur · Mengandalkan kontrol
· Berorientasi jangka pendek
· Bertanya bagaimana dan kapan
· Berorientasi pada hasil
· Meniru
· Menerima status quo
· Seperti tentara yang siap selalu diperintah
· Melakukan dengan benar
· Berinovasi · Mengembangkan
· Memfokuskan pada orang-orang (bawahan) · Menumbuhkan kepercayaan
· Memiliki perspektif jangka panjang · Bertanya apa dan mengapa
· Berorientasi pada peluang-peluang masa depan · Menciptakan
· Menentang status quo · Adalah dirinya sendiri · Melakukan hal yang benar
36 Team Building
Team building adalah suatu upaya yang dibuat secara sadar untuk mengembangkan kerja kelompok dalam suatu organisasi. Ahli-ahli ilmu sosial menyebut kelompok adalah suatu kumpulan orang yang terdiri dari dua atau lebih yang berinteraksi dengan stabil dan diantara mereka mempunyai tujuan yang sama serta menganggap kelompok itu sebagai kelompoknya sendiri (merasa memiliki). Walaupun tak dapat disangkal bahwa ada beberapa kegiatan/aktifitas yang mungkin lebih efisien bila dikerjakan oleh perseorangan, namun banyak sekali masalah yang bersifat terlalu luas dan terlalu kompleks untuk ditangani oleh satu orang. Dalam hal ini kerja team pada manajemen dapat memberikan hasil akhir yang lebih efektif dibanding dengan kerja perorangan.
Tahap Perkembangan Team building
Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tim agar dapat berkinerja dan berdaya guna adalah dengan melakukan perancangan tim yang baik. Pentingnya perancangan tim yang baik diuraikan Brunce W. Tuckman (The Tuckman Stages of Team Development) dengan membagi ke dalam 5 tahap perkembangan, yaitu:
1. Forming (pembentukan), adalah tahapan di mana para anggota setuju untuk bergabung dalam suatu tim. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih pemimpin (kecuali tim yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu). 2. Storming (merebut hati), adalah tahapan di mana kekacauan mulai timbul di
dalam tim. Pemimpin yang telah dipilih seringkali dipertanyakan kemampuannya dan anggota kelompok tidak ragu-ragu untuk mengganti pemimpin yang dinilai tidak mampu. Fraksi-fraksi mulai terbentuk, terjadi pertentangan karena masalah-masalah pribadi, semua bersikeras dengan pendapat masing-masing. Komunikasi yang terjadi sangat sedikit karena masing-masing orang tidak mau lagi menjadi pendengar.
3. Norming (pengaturan norma), adalah tahapan di mana individu-individu dan subgroup yang ada dalam tim mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan berjuang untuk menghindari team tersebut dari kehancuran (bubar). Karena semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tim.
4. Performing (melaksanakan), adalah tahapan merupakan titik kulminasi di mana team sudah berhasil membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan tim akan terlihat dari prestasi yang ditunjukkan.
