Bab I Latar Belakang
Satu unsur penting dalam proses manajemen pemasaran adalah rencana dan stategi pemasaran kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi pemasaran yang tepat sepanjang waktu membutuhkan campuran antara disiplin dan fleksibilitas. Perusahaan harus setia pada strategi, tapi harus juga menemukan cara-cara baru untuk terus memperbaikinya1. Strategi pemasaran juga menuntut pemahaman yang jelas
tentang bagaimana pemasaran bekerja 2.
Strategi pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting bagi perusahaan yang bekerja dalam sistem pasar persaingan yang kuat. Akurasi dan ketepatan strategi pemasaran akan menentukan keberhasilan dalam mengerjar keuntungan yang berkelanjutan. Strategi pemasaran yang baik memberi gambaran yang jelas dan terarah tentang apa yang perlu dilakukan perusahaan dalam menggunakan setiap peluang pada beberapa sasaran pasar. Untuk dapat bertahan dalam dunia bisnis yang dengan kondisi persaingan yang kuat, suatu perusahaan dituntut dapat menguasai pasar dengan menggunakan produk yang telah dihasilkannya. Strategi pemasaran yang tepat merupakan salah satu senjata ampuh bagi perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan usaha.
Dengan latar belakang diatas kami akan menjelaskan tentang penyusunan rencana dan strategi pemasaran.
Rumusan Masalah:
1. Bagaimana pemasaran mempengaruhi nilai pelanggan ?
2. Bagaimana perencanaan strategi dijalankan pada level organisasi yang berbeda ? 3. Apa yang tercakup dalam rencana pemasaran ?
Tujuan:
1. Mahasiswa dapat mengetahui pemasaran mempengaruhi nilai pelanggan.
2. Mhasiswa dapat mengetahui perencanaan strategi dijalankan pada level organisasi yang berbeda.
3. Mahasiswa dapat mengetahui cakupan dalam rencana pemasaran Bab II
1 Keith H. Hammonds, “Michael Porter’s Big Ideas,” Fast Company, Maret 2001, hal. 150-154
Tinjauan Pustaka
Pemasaran adalah
Rencana pemasaran adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasi usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroprasi pada dua level: stratejik dan taktis.
Rencana pemasaran stratejik membentang pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisa terbaik.
Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, peetapan harga, saluran penjualan, dan layanan.
Analisis SWOT adalah Budaya organisasi adalah
Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Pemasaran juga mencakup kepuasan konsumen atas kebutuhan dan kenginan konsumen. Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk mendapatkan laba. Dalam ekonomi hiperkompetitif, dengan semakin banyak pembeli rasional yang berhadapan dengan banyak sekali pilihan, sebuah perusahaan dapat menang hanya dengan menyetel dengan baik proses penyerahan nilai serta memilih, menyediakan, dan mengomunikasikan nilai superior.
Proses Penyerahan Nilai
Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran mengambil tempat dalam paruh kedua dari proses. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat dan pasar akan mebeli cukup banyak unit untuk menghasilkan laba. Perusahaan yang ditandai dengan kekurangan barang dimana konsumen tidak rewal tentang mutu, fitur, atau gaya misalnya, pada barang-barang kebutuhan pokok dalam pasar yang sedang berkembang.
Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan berfungsi dalam ekonomi dimana orang menghadapi terlalu banyak pilihan. Di sana, “pasar massal” sesungguhnya terpecah menjadi sejumlah pasar mikro, masing-masing dengan keinginan, persepsi, pilihan, dan kriteria pembeinya sendiri. Pesaing yang cerdas harus merancang dan menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada pada inti pandangan baru tentang proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Anda dapat melihat berlangsungnya kejadian ini pada mal di tempat anda. Dalam perjuangan untuk bertumbuh, rantai eceran menciptakan spinoffs ( perusahaan lepasan) yang menarik bagi pasar mikro yang bahkan lebih kecil.
Proses penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara produk itu dikembangkan dan setelah produk tersebut tersedia. Orang-orang Jepang menyempurkan pandangan ini dengan konsep-konsep berikut ini.
Waktu umpan balik pelanggan nol. Umpan balik pelanggan harus dikumpulkan terus
menerus setelah pembelian untuk mempelajari bagaimana meningkatkan produk dan memasarkannya.
Waktu perbaikan produk nol. Perusahaaan harus mengevaluasi semua ide perbaikan dan
memperkenalkan perbaikan yang paling bernilai dan wajar sesegera mungkin.
Waktu pembelian nol. Perusahaan harus menerima suku cadang dan pasokan yang diminta
secara terus-menerus melalui pengaturan tepat-waktu dengan pemasok. Dengan mengurangi persediannya, perusahaan dapat mengurangi biayanya.
Waktu penetapan nol. Perusahaan harus mampu membuat produk apa saja secepatnya
produk itu dipesan, tanpa menghadapi waktu atau biaya penetapan yang tinggi.
Kerusakan nol. Produk harus bermutu tinggi dan bebas dari cacat.
Nirmalya Kumar mengemukakan pendekatan “3V” terhadap pemasaran : 1. Tetapkanlah segmen nilai atau pelanggan ( dan kebutuhannya) ; 2. Tetapkanlah proporsi nilai ;
3. Tetapkanlah jaringan nilai yang akan menyerahkan jasa yang dijanjikan 3.
Dorthmuth’s Frederick Webster memandang pemasaran dari segi :
1. Proses penetapan nilai (misalnya, riset pemasaran dan swa analis perusahaan);
2. Proses pengembangan nilai (misalnya, pengembangan produk baru, strategi pencarian sumber, seleksi pemaso);
3. Proses penyerahan nilai (misalnya, peiklanan dan pengolahan disrtibusi)4.
Rantai Nilai
Michael Porter mengusulkan rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara-cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan5. Menurut model ini, setiap perusahaan merupakan
sintesa dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, memberikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan
3 Nirmalya Kumar, Marketing As Strategi: the CEO’s Agenda for Driving Growth and Inovation (Buston: Harvard Business School Pres, 2004)
4 Frederick E. Webster Jr. “The future of Marketingin the Organization, “ in Reflectionon the Future of Marketing, diedit oleh Donald R. Lehman dan Katherine Jock (Combridge, MA: Marketing Science Institute, 1997), hlm. 39-66.
strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Kegiatan-kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics), mengkonversikannya menjadi produk jadi (operations), mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan melayaninya (service). Kegiatan-kegiatan penunjang- perolehan sumber daya prasarana perusahaan ditangani oleh departemen-departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di tempat itu. Sebagai cotoh, departemen-departemen lain mungkin melakukan beberapa kegiatan pembelian dan mempekerjakan karyawan. Insfrastrukture perusahaan mencakup biaya-biaya menejemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan masalah pemerintahan.
Tugas perusahaan adalah memeriksa biaya dan kinerja di masing-masing kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan biaya dan kinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding untuk dibandingkan dengan biaya dan kinerjanya sendiri. Selanjutnya perusahaan harus mempelajari praktik “kelas terbaik” dari perusahaan-perusahaan terbaik di dunia6.
Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing-masing bagian dalam melakukan tugasnya, melainkan juga pada keberhasilan dalam mengkoordinasikan berbagai kegiatan bagian tersebut untuk melakukan proses bisnis inti.7Proses-proses bisnis inti ini mencakup hal-hal berikut ini:
Proses memahami pasar. Semua kegiatan yang mencakup pengumpulan inteligensi pasar, penyebarannya dalam organisasi, dan tindakan berdasarkan informasi tersebut.
Proses realisasi produk baru. Semua kegiatan yang mencakup penelitian, pengembangan, dan peluncuran produk-produk baru yang berkualitas tinggi dengan segera dan sesuai anggaran.
Proses mendapatkan pelanggan. Semua kegiatan yang tercakup dalam upaya menetapkan pasar sasaran dan mencari pelanggan baru.
Proses menejemen relasi pelanggan. Semua kegiatan yang tercakup dalam membangun pemahaman dan hubungan yang lebih mendalam, dan tawaran keaa pelanggan individu.
6 Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly, dan Charles Ketteman, Best Practices: Building your Business with Costumer-Focused Solution (New York: Simon and Schuter, 1998)
Proses menejemen pemenuhan. Semua kegiatan yang mencakup penerimaan dan persetujuan pesanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan penagihan piutang.
Agar berhasil, suatu perusahaan juga perlu mencari keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang membentuk kemitraan dengan pemasok dan peyalur tertentuk untuk menciptakan jaringan penyerahan nilai (value-delivery network)(juga disebut suplly charin: rantai pasokan) yang lebih baik.8
Kompetisi inti
Untuk melaksanakan proses bisnis intinya, sebuah perusahaan memerlukan sumbe daya-tenaga kerja, bahan baku, mesin, informasi, dan energi. Secara tradisional, perusahaan memiliki dan mengontrol sebagian besar sumber daya yang memasuki bisnis mereka, tetapi situasi ini sudah berubah. Dewasa ini banyak perusahaan memutuskan untuk menggunakan sumber luar untuk sumber daya yang tidak terlalu penting jika mereka dapat memperolehnya dengan kualitas yang lebih baik dan/atau dengan biaya yang lebih rendah. Sering kali sumber daya dari luar meliputi jasa keberhasilan, pemeliharaan lapangan, dan manajemen armada angkutan. Kodak bahkan menyerahkan menejemen departemen pengolahan datanya kepada IBM.
Jadi kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Keuntungan bersaing akhirnya berasal dari seberapa baiknya perusahaan mencocokkan kompetisi intinya dan kapabilitasnya yang mencolok ke dalam “sistem aktivitas”yang erat berpautan satu sama lain. Para pesaing merasa sulit untuk memulai perusahaan-perusahaan, seperti Southwest Airlines, Dell, atau IKEA karena mereka tidak mampu meniru sistem kegiatan mereka.
Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai pelanggan
Orientasi pemasaran Holistik dapat juga memberikan pengertian yang mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Satu konsepsi pemasaran holistik melihatnya sebagai “pemanduan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan kegiatan penyerahan nilai dengan tujuan membangun hubungan yang saling memuaskan dalam jangka panjang dan kesejahteraan bersama di kalangan para emegang saham utama.”9 Menurut pendapat ini, pemasar holistik
berhasil dengan memgelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistik mencapai pertumbuhan yang mampu menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan,
dan merebut nilai masa hidup pelanggan. Keranggka pemasaran holistik, menunjukkan bagaimana interaksi antara aktor-aktor yang relevan (pelanggan, perusahaan, dan kolaborator)serta kegiatan berbasis nilai (eksplorasi nilai, penciptaan nilai, penyerahan nilai) mampu menciptakan, mempertahankan, dan memperbaharui nilai pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut ini.
1. Eksplotasi nilai – Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru? 2. Penciptaan nilai - Bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru
yang lebih menjanjikan?
3. Penyerahan nila - Bagaimana perusahaan menggunakan kapasitas dan insfrastrukturnya untuk menyerahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien ?
Eksplorasi Nilai karena nilai dalam dan melali pemasaran yang sendiri bersifat dinamik dan kompetitif, perusahaan membutuhkan strategi yang ditetapkan dengan baik untuk eksplorasi nilai. Pengembangan strategi macam itu menuntut adanya pemahaman terhadap hubungan interaksi di antara tiga ruang: (1) ruang kognitif pelanggan, (2) ruang kompetensi perusahaan, dan (3) ruang sumber daya kolaborator. Ruang kognitif pelanggan mencerminkan kebutuhan yang ada dan stabilitas, kebebasan, dan perubahan.10 Ruang kompetensi perusahaan dapat
digambarkan dari segi keleluasan – lingkup yang luas versus lingkup yang terfokus; dan kedalaman kapabilitas fisik versus kapabilitas berbasis pengetahuan. Ruang sumber daya kolaborator mencakup kemitraan horisontal, dimana perusahaan memilih mitra berbasis kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang yang berkaitan dengan pasar dan kemitraan vertikal, di mana perusahaan memilih mitra berbasiskan kemampuan mereka untuk melayani pemciptaan nilai mereka.
Penciptaan nilai untuk mengekploitasi peluang ini, perusahaan membutuhkan ketrampilan penciptaan nilai. Pemasar perlu mengidentifiksikan manfaat pelanggan baru dari sudut pandang pelanggan; memanfaatkan kompetensi inti dari ranah bisnisnya, dan menyeleksi serta mengelola mitra bisnis dari jaringan kolaboratifnya. Untuk menciptakan manfaat pelanggan, pemasar harus memahani apa yang dipikirkan, diinginkan, dilakukan, dan dirisaukan pelanggan. Pemasar juga harus mengobservasikan siapa yang dikagumi pelanggan, dengan siapa mereka berinteraksi, dan siapa yang mempengaruhi mereka.
Penyerahan nilai penyerahan nilai sering berarti investas dalam kapabilitas dan infrastruktur. Perusahaan harus cakap dalam soal manajemen relasi, menejemen sumber daya
internal, dan menejemen kemitraan bisnis. Menejemen relasi pelanggan memungkinkan perusahaan menemukan siapa pelanggannya, bagaimana mereka berperilaku, dan apa yang mereka butuhkan atau inginkan. Ia juga memungkinkan perusahaan menanggapi secara efektif, perusahaan menuntut menejemen sumber daya internal untuk memadukan proses bisnis besar (misalnya pemrosesan pesanan, pembukuan umum, pembayaran gaji, dan produksi ) dalam satu kelompok modal perangkat lunak. Akhirnya, menejemen kemitraan bisnis memungkinkan perusahaan menangani hubungan yang rumit dengan mitra dagangnya untuk mencari sumber, mengolah, dan menyerahkan produk.
Peran sentral dari perencanaan stratejik
Dengan demikian, pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami nilai pelanggan, menciptakan nlai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan menkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan stratejik memang yang terpenting untuk memastika bahwa kegiatan yang tepat teah dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis menuntut aksi dalam tiga bidang utama. Yang pertama adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu pertofolio investasi. Kedua mencakup penialian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuahan pasar dan posis perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu. Ketiga adalah memantapkan strategi. Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan mencapai tujuan jangka panjangnya.
Dewasa ini tim pengembangan rencana pemasaran dengan masukan dan penutupan dari setiap fungsi penting. Rencana-rencana ini kemudian diimplementaskan pada level organisasi yang tepat. Hasilnya dipantau dan tindaka perbaikan perlu diambil. Perencanaan kompilt, implementasi, dan daur kontrol diperlihatkan dalam gambar. Selanjutnya, kita memerhatikan perencanaan pada setiap empat level organisasi.
Perencanaan stratejik divisi dan perusahaan
Dengan mempersiapkan pertanyaan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Beberapa perusahaan memberikan sejumlah kebebasan mereka sendiri. Yang lain menetapkan tujuan unuk bisnis mereka, namun membiarkan merek mengembangkan strategimereka sendiri. Yang lain lagi menetapkan tujuan dan berpartispasi dalam mengembangkan strategi unit bisnis induvidual.11
Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perusahaan : 1. Menetapkan misi perusahaan,
2. Membangun unut bisnis strategi,
3. Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU, dan 4. Menilai peluang pertumbuhan.
Menetapkan Misi Perusahaan
Adanya organisasi adalah untuk menyelesaikan sesuatu : membuat mobil, meminjamkan uaag, menyediakan penginapan malam hari, dan lain-lain. Misi atau tujuan spesifikasinya biasanya jelas ketika bisnis dimulai. Sepanjang perjalanan waktu, misi bisa berubah, untuk mendapatkan keuntungan dari peluang baru atau menanggapi kondisi pasar baru. Amazon.com mengubah misinya dari toko buku online terbesar didunia menjadi toko online terbesar di dunia. eBay mengubah misinya dari menjalankan pelelangan online bagi para kolektor, ke menjalankan pelelangan online yang mencakup semua jenis barang.
Untuk mendefinikasi misinya, sebuah perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik dari Petter Drucker:12 Apa yang sebenarnya merupakan bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa
yang bernilai bagi pelanggan? Apa yang menjadi bisnis kita nantinya? Apa yang seharusnya menjadi bisnis kita? Pertanyaan-pertanyaan yang yang kedengarannya sederhana ini antara
11 Yoram J. Wind Vijay Manajan with Robert E. Gunther, Convergence Marketing: Strategies for Reseaching the New Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Prntice Hall PTR, 2002 ).
lain pertanyaan yang paling sulit untuk dijawab perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang sukses terus mengajukan pertanyaan ini dan menjawabnya dengan penuh penimbangan dan menyeluruh. Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misi itu telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefiikasian suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan.13
Organisai-organisasi mengembangkan pertanyaan misi untuk berbagi dengan para manajer, karyawan, dan (dalam banyak kasus) pelanggan. Satu pertanyaan misi yang jelas dipikirkan matang memberikan pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah, dan peluang. Pertanyaan itu memandu karyawan yang menyebar secara geografis untuk bekerja secara independen dan secara koletif ke arah perealisasian tujuan organisasi.
Pertanyaan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama. Pertama mereka fokus pada sejumlah tujuan terbatas. Pertanyaan, “Kami ingin memproduksi produk bermutu paling tinggi, menawarkan jasa paling banyak, mencapai distribusi paling luas, dan menjual harga paling rendah” mengklaim terlalu banyak. Kedua, pertanyaan misi, menekankan kebijakan, dan nilai utama perusahaan. Mereka mempersempit kisaran keleluasaan individual sehingga karyawan bertindak secara konsisten pada isu-isu yang penting. Ketiga, pertnyaan misi mengidentifikasikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasinya perusahhan seperti berikut ini:
Industri. Kisaran industri tempat sebuah perusahaan akan beroperasi. Bebrapa perusahaan akan beroperasi dalam hanya satu industri; ada yang hanya dalam satu perangkat industri, barang konsumen, atau jasa; dan ada yang dalam industri. Sebagai contoh, DuPont lebih suka beroperasi pada pasar industri, semntara Dow berkeinginan untuk beroperasi dalam pasar industri dan konsumen. 3M akan masuk hampir ke industri apa saja, yang penting dapat menghasilkan uang.
Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai oleh perusahaan. Tujuan St. Jude Medical adalah “melayani para dokter di seluruh dunia dengan produk bermutu tinggi perawatan kardiviovaskular.”
Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi inti lain akan dikuasai dan diangkat oleh perusahaan. NEC dari Jepang telah membangun kompetensi intinya dan menghitung komunikasi dan komponen-komponen untuk mendukung produksi komputer laptop, penangkap televisi dan telepon genggam.
Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaa. Sebagai contoh, Porsche membuat hanya mobil yang mahal. Gerber terutama melayani pasar untuk anak bayi.
Vertikal. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan mentah sampai produk dan distribusi akhir di mana sebuah perusahaan akan berpartisipasi. Pada ekstrim yang satuadalah persahaan dengan lingkup vertikal besar; pada suatu saat Ford memiliki pabrik karet sendiri, peternakan domba sendiri, pabrik pembuatan gelas, dan peleburan baja, “ Pada eksrim lain ada “ Hollow coorporation” atau “perusahaan pemasaran murni” yang terdiri dari orang yang memiliki telepon, faksimile, komputer, dan bangku untuk mengadakan kontrak untuk setiap layanan, termasuk rancangan, pembuatan, pemasaran, dan distribusi fisik.14
Geografis. Jangkauan wilayah, negara, atau kelompok negara temapt perusahaan akan beroperasi. Pada suatu ekstrim ada perusahaan yang beroperasi dalam satu kota negara bagian khusus. Pada ekstrim lain perusahaan multinasional, seperti Unilaver dan Caterpilar yang beroperasi dala hampir setipa negara di dunia.
Mendefinikasikan Bisnis
Perusahaan sering mendefinikasikan bisnis mereka dari segi produk: Mereka berada dalam “bisnis mobil” atau “bisnis pakaian”. Namun, Levitt berpendapat bahwa definisi-definisi pasar tentang bisnis itu unggul terhadap definisi-definisi-definisi-definisi produk.15 Sebuah bisnis
harus dipandang sebagai proses pemuasan pelanggan, bukan proses memproduksi barang. Produk itu sementara, sedangkan kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan bertahan selamanya. Tranportasi adalah satu kebutuhan: kuda dan gerobak, mobil, rel kereta, dan penerbangan udara, serta truk adalah produk yang memenuhi kebutuhan lain.
Sebuah bisnis dapat didefinisikandari tiga dimensi: kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi.16 Perhatikan perusahaan kecil yang mendefinikasikan bisnisnya
sebagai perancang sistem penerangan pijar untuk studio televisi. Kelompok pelanggannya adalah studio televisi; kebutuhan pelanggan adalah penerangan; dan teknologinya adalah penerangan pija. Perusahaan mungkin ingin makukan ekspansi. Ia dapat melakukan penerangan untuk kelompok pelanggan lain, seperti rumah, pabrik, kantor; atau dapat memasok layanan lain yang dibutuhakan oleh studio televisi, seperti pemanasan, ventasi, atau
14Pew Internet and American Life Project Survey, November-Desember 2000. 15 Chuck Martin, New Future, (New York: McGraw-Hill,1999)
penataan udara. Ia dapat merancang teknologi penerangan lain bagi studio televisi, seperti penerangan infra-merah atau ultraviolet.
Perusahaan-perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup bereda, masing-masing menuntut strateginya sendiri. General Electric mengklsifikasi bisnisnya menjadi 49 unit bisnis strategi (strategic business unit- SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter berikut ini:
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lain,
2. Memiliki perangkat pesaing sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan stratejik dan kinerja laba dan mengontrol paling banyak faktor yang memengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memasdai. Menejemen senior mengetahui bahwa portofolio bisnisnya biasanya mencaup sejumlah “apa yang sudah terjadi kemarin” dan juga para pencari nafkah besok. “Namun, ia tidak dapat mengandalkan keasan; ia membutuhkan alat analistis untuk mengklasifikasikan bisnisnya berdasarkan potensi laba.17
Menilai Peluang Pertumbuhan
Menilai peluang pertumbuhan mencakup perencanaan bisnis baru, perampingan atau menghapus bisnis lama. Rencana perusahaan untuk bisnis yang ada memungkinkannya memproyeksikanpenjualan total dan laba. Jika terdapat kesenjangan strategis antara penjualan yang diinginkan dan penjualan yang diperkirakan, menejemn koorporasi harus mengembangkan atau mendapatkan bisnis baru guan memenuhi perbedaan tersebut.
Gambar menggambarkan kesenjangan perencanaan strategis seperti itu sebuah produsen pita kaset bermerek Musicale (nama disamarkan. Kurva terendah menunjukkan perkiraan penjualan selama sepuluh tahun mendatang dari portofolio unit bisnis perusahaan saat ini. Kurva teratas menunjukkan penjualan yang diinginkan oleh koorporasi selama sepuluh tahun mendatang. Jelaslah bahwa perusahaan ingin tumbuh lebih cepat daripada yang dimungkinkan oleh bisnisnya saat ini. Bagaimana cara menutup kesenjangan perencanaan strategis itu?
Pilihan pertama adalah mengidentikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi
peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang terkait dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menmbah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peuang pertumbuhandiversifikasi).
Pertumbuhan intensif. Menejemen koorporasi harus terlebih dulu mengkaji apakah ada peluang untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada. Ansof telah mengajukan kerangka kerja yang bermanfaat untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif yang disebut “bagan perluasan produk-produk.
Dengan meneliti ketiga strategi pertumbuhan intensif itu, manajemen dapat menemukan beberapa cara untuk tumbuh. Kalau tidak mencukupi, menejemen juga perlu meneliti peluang pertumbuhan integratif.
Pertumbuhan integratif. Seringkali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horisontal dalam industrinya. Sebagai contoh raksasa perusahaan obat Merck telah melakukan lebih dari sekedar mengembangkan dan menjual usaha farmasi yang etis. Dia membeli Medco, distributor usaha farmasi yang melakukan pesanan melalui surat pada 1993, membentuk satu usaha patungan dengan DunPont untuk membangun riset yang lebih dasar, dan usaha patungan lain dengan Johnson & Johnson untuk membawa beberapa produk etisnya ke pasar penjualan tanpa resep.
Perampingan dan Pelepasan Bisnis Lama
Perusahaa seharusnya tidakhanya membangun bisnis baru, tetapi juga perlu memangkas, memanen, atau melepasnya bisnis terlebih dahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. Bisnis yang lemah memerlukan perhatian menejemen yang tidak proporsional. Manajer seharusnya memusatkan perhatian pada peluang peryumbuhan perusahaan, bukan membuang-buang energi dan sumber daya untuk mencoba menyelamatkan bisnis yang sekarat. Heinz menjual makanan binatang piaraannya9-Lives dan Kibbles’n Bits serta ikan tuna StrarKust, sup daging College Inn, serta formula bayi All-in-One kepada Del Monte pada tahun 2002 setelah bertahun-tahun penjualannya madek, untuk memungkinkan dia berfokus pada merek intinya dalam kecap, saus, dan makanan beku.
Organisasi dan budaya organisasi
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kdang kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi yang baik.
Apa sebenarnya yang diamksud dengan budaya perusahaan? Sebagian besar usahawan sulit menemukan kata-kata untuk menjelaskan konsep ini, sementara ada yang mendefinikasikannya sebagai “pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi. Mamasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang Anda hadapi adalah budaya perusahaan-cara orang-orang berpakaian, cara mereka berbicara satu sama lain, dan jga cara mereka menyambut pelanggan.
orang merasa bahwa budatya persaingan yang tinggi di Microsoft merupakan kunci terbesar bagi keberhasilan dan dominasi pentingnya di industri komputer.18
Apa yang terjadi saat perusahaan kewirausahaan bertambah besar dan perlu menciptakan struktur yang lebih ketat? Inilah kasus yang terjadi pada Yahoo. Inc. Ketika ikon internet menggelepar pada 2001, CEO baru Terry Semel menetapkan satu budaya krah berkancing yang lebih konservatif pada awal internet yang masih serba bebas. Pada Yahoo! yang baru, spontanitas ditinggalkan dan mulai ada aturan. Sementara inisiatf baru digunakan untuk menggelinding maju mengikuti sesi sumbang saran membentuk bebas dan pemeriksaan yang mendalam, kini mereka membelok-belokkan melalui test dan analisis formal. Ide-ide muncul dan hilang pada pertemuan-pertemuan yang dilakukan hampir setiap minggu dari sebuah kelompok yang disebut Product Council. Kelompok itu mengukur rwncana bisnis yang memastika bahwa proyek baru membawa manfaat bagi Yahoo! yang sudah ada.
Apa yang akan terjadi bila perusahaan-perusahaan dengan budaya yang bertemtangan melakukan suatu usaha patungan atau merger? Dalam sebauh kajian tahun 1992 yang dilakuakn oleh Coopers & lybrand tentang perusahaan merger yang gagal mengalami masalah, 855 eksekutif yang dimintai pendapat mengatakan bahwa perbedaan-perbedaan gaya dan praktik manajemen merupakan masalah yang besar. Itulah koflik yang menjadi kasus ketika Daimler dari Jerman melakukan merger dengan Chrysler pada tahun 1998.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil perlu mengadopsi pandangan baru tentang bagaimana meningkatkan strategi mereka. Pandangan tradisional adalah bahwa manajemen senior menyiapkan strategi dan meneruskannya kebawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya bahwa gagasan imajinatif tentang strategi itu ada di banyak tempat di sebuah perusahaan.19 Manajemen senior hendaknya mengidentifikasi dan mendorong
gagasan-gagasan segar dari ketiga kelomok berikut yang cenderung diremehkan dalam pembuatan strategis; karyawan dengan perspektif orang muda; karyawan yang dipindahkan jauh dari kantor pusat perusahaan; dan karyawan yang baru masuk ke industri. Masing-masing kelompok itu mampu menatang ortodoksi perusahaaan dan merangsang gagasan-gagasan baru.
Strategi yang dikemangkan dengan mengidentifikasi dan menyeleksi pendapat-pendapat yang berbeda dari masa depan. Royal Dutch/Shell Group telah mempeopori analisa skenario. Analisa skenario terdiri dari pengembangan gambaran yang masuk akal tetang
18 “Busines Microsoft’s Contradiction,” The Economist (31 Januari,1998): 65-67; Andrew J. Glass, “Microsoft Pushes Forward, Playing to Win Market, “ Atlanta Consistution, 24 Juni, 1998, hlm. D12.
kemungkinan masa depan persahaan yang menciptakan asumsi-asumsi berbeda tentang kekuatan yang mendorong pasar dan memasukkan berbagai macam ketidakpastian. Para menejer perlu berfikir melalui setiap skenario dengan pertanyaan: “Apa yang akan kita lakukan bila itu terjadi?” Mereka perlu mengadopsi satu skenario sebagai yang paling memungkinkan dan memerhatikan papan petunjuk yang mungkin mengukuhjkan atau tidak mengukuhkan skenario tersebut.20
Perencanaan Strategi Unit Bisnis
Proses perencanaan stategis unit bisnis terdiri dari langkah-langkah yang ditunjukkan pada gambar.
Misi Bisnis
Setiap unit bisnis perlu mendefinikasikan misi spesifikasinya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Jadi, perusahaan peralatan lampu televisi harus menetapkan misinya sebagai, “ Perusahaan bertujuan untuk membidik studio televisi besar dan menjadi pemasok mereka dalam teknologi lampu yang memberikan pengaturan penerangan yang lebih maju dan andal.” Perhatikan bahwa misi itu tidak berusaha untuk menerangkan bisnis studio televisi yang leih kecil, memenangkan bsinis dengan harga yang lebih rendah, atau mengadu untung memasuki produk non-penerangan.
Analisis SWOT
Evaluasi terhadap kesekuruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman disebut analisi SWOT. Tercakup di sini pemantauan lingkungan pemasaran internal dan eksternal.
ANALISIS LINKUNGAN EKSTERNAL (ANALISIS DAN ANCAMAN)
Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkugan makro (demigrafi-ekonomi, teknilogo, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan pelaku lingkunagan mikro utama (pelanggan, pesaing, slauran distribusi, pemasok) yang mempengarui kemampuannya memperoleh laba. Unit bisnis harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi. Untuk masing-masing kecenderungan atau pembangunan, manajemen perlu mengidentifikasi peluang dan ancaman yang di timbukanya.
Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah melihat peluang pemasaran baru.
Dalam banayak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan Mengembangkan, dan mendapatkan laba dari peluang.21 Peluang pemasaran adalah wilayah keburuhan atau potensi
permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnyasecara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar22 yaitu
1.Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang,
2.Memasok produk atau layanan yang sudah dengan carah yang baru lebih umggul. 3.Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya.
Perusahaan bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan dapat mempeerkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pasar. Contoh: Sekurang-kurangnya lima pembuat ponsel terkemuka menyebarluaskan telepon dengan kemampuat digital.
Perusahaan bisa melakukan proses pembelian dengan lebih nyaman dan efisien. Contoh: konsumen menggunakan internet untuk menemukan lebih banyak buku di banding sebelumya dan mencari harga paling rendah dengan beberapa kali klik saja.
Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi dan nasihat. Contoh: Guru.com.memudahkan ditemukanya para pakar prefesional di banyak bidang yang luas.
Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya di tawarkan dalam bentuk standar. Contoh: situs reflek.com dari P&G mampu memproduksi satu produk perawatan kulit atau perawatan rambut yang di sesuaikan untuk kebutuhan pelanggan.
Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru. Contoh: Sekarang konsumen dapat menciptakan dan mengedit “iMovis”digitar dengan iMac dan meng-uploude-nya pada apple Web Server untuk berbagi dengan teman-teman di seluruh dunia.
Perusahaan mampu menawarakan produk dengan harga yang jauh lebih rendah. Contoh: Perusahaan farmasi telah menciptakan versi generik dari obat-obatan bermerek.
Untuk mengefaluasi masing-masing dapat menggunakan Analisi Peluang Pasar
(MOA-Market Opptunity Analysis) untuk menemukan daya tarikdan kemungkinan
keberhasilan peluang.
1. Dapatkah manfaat yang tercakup dalam peluang itu dapat di artikulasikan secara meyakinkan untuk menentukan pasar sasaran?
2. Dapatkah pasar sasaran dapat di alokasikan dan dijangkau dengan media dan saluran perdagangan yang efektif biaya?
3. Apakah perusahaan memiliki akses ke kemampuan-kemampuan dan sumber daya yang penting yang dibutuhkan untuk memberikan manfaat pelanggan?
4. Dapatkah perusahaan menyerahkan manfaat yang lebih baik dari pada pesaing aktual atau potensial?
5. Akankah pendapatan finansial mencapai atau melampaui ambag yang di tuntut perusahaan atau investasi?
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran definsif. Gambar 2.8(b) menggambarkan matriks ancaman yang di hadapi oleh perusahan alat-penersngsn-televisi. Ancaman di pojok kiri atas adalah utama karena dapat benar-benar merugikan perusahaan dan kemungkinan terjadinya besar. Ancaman di sel kiri bawah sangat kecil dan dapat di abaikan. Ancaman di sel kanan atas dan kiri bawah tidak memerlukan perencanaan kontingensi, namun perlu di perhatikan kala-kala berkembang lebih serius.
Begitu manajemen telah berhasil mengidentifikasi ancaman dan peluang utama yang di hdapi oleh unit bisnis tertentu, kita dapat menjabarkan sifat daya tarik unit bisnis tersebut secara paling penting.
Analisis Lingkungan Internal (Analisis Kekuatan dan Kelemahan)
Setiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Hal itu dapat dilakukan menggunakan formulir serupa dengan yang di tunjukan di “Memo Pemasaran: daftar periksa untuk pelaksanaan analisis kekuatan atau kelemahan.
Unit bisnis tidak perlu memperbaiki kelemahan setiap kelemahanya ataupun bangga dengan setiap kekuatanya. Tetapi unit bisnis harus membatasi diri dari peluang dari mana unit bisnis tersebut memiliki kekuatan yang di butuhkan, atau harus mempertimbangkan untuk meraih peluang yang lebih baik walaupun unit bisnis tersebut harus mendapatkan kekuatan atau mengembangkan kekuatan tertentu.
Kadang-kadang suatu unit bisnis gagal bukan karna depertemen-depertemennya tidak memiliki kekuatan yang di butuhkan, melainkan mereka tidak bekerja sebagaii tim.
Perumusan Sasaran
Setelah membuat analisis SWOT, ia dapat mengembangkan sasaran spesifik untuk suatu periode perencanaan.
Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran tujuan untuk mencangkup laba, pertumbuan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembasan resiko, inovasi dan reputasi. Unit bisnis menentukan tujuan sendiri dan melakukan usaha sesuai tujuan tersebut (Management By Objective-MBO). Agar sistem MBO dapat bekerja dengan baik, tujuan-tujuan unit bisnis harus memenuhi empat kriteria.
1) Tujuan harus di urutkan secara birarkis, dari yang penting sampai yang paling penting. Sebagai contoh: tujuan utama unit bisnis untuk suatu periode mungkin dapat berupa peningkatan tingkat pengembalian inventasi.
2) Apabila memungkinkan, tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif
Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian inventasi (Return on investment-ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai sasaran “meningkatkan ROI menjadi 15% dalam dua tahun. 3) Sasaran-sasaran harus realistis.
Seharusnya di hasilkan melalui analisis peluang dan kekuatan unit bisnis yang bersangkutan, bukan berdasarkan angan-angan saja.
4) Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten.
Tidak mungkin memaksimalkan penjualan maupun laba secara serempak.
Banyak yang yakin bahwa mengapdopsi tujuan dari pertumbuhan pangsa pasar yang kuat bisa berarti tidak harusmengejar laba jangka pendek yang kuat.
Perumusan strategi
Adalah suatu perencanaan permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus merancang srategi untuk mencapai tujuanya, yang terdiri dari strategi pemasaran dan strategi teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok.
Strategi Generik Porter
Tiga strategi umum yang memberikaan awal yang bagus bagi pemikiran yang strtegis. Keunggulan biaya secara keseluruan, disferensiasi dan fokus.23
Keunggulan biaya secara keseluruhan. Bisnis bekerja keras untuk mencaoai biaya
produksi dan distribusi yang terendah sehingga harganya lebih rendah dari pada pesaing dan mendapatkan pangsa pasar yang besar.
Diferensiasi. Perusahaan yang ingin posisi yang terdepan dalam mutu harus menggunakan
komponen terbaik, memadukanya dengan baik, memeriksanya dengan teliti dan mengomunikasikan dengan efektif.
Fokus. Bisnis memfokuskan pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit daripda
mengejar pasar yang lebih besar, perusahaan memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensasi dalam segmen sasaran.
.
Banyak perusahaan yakin bahwa mereka dapat menang dengan menjalankan aktivitas sama secara lebih efektif dari pesaing mereka. Namun, para pesaing dapat dengan cepat meniru perusahaan yang beroprasi secara efektif dengan menggunakan tolak ukur (benchmarking) dan alat-alat lain, sehingga mengurangi keunggulan evektifitas oprasional.
Aliansis Strategis
Melakukan bisnis di negara lain bisa menuntut perusahaan untuk melinsesikan produknya, membentuk usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli dari pemasok lokal supaya memenuhi persyaratan “muatan domestik atau kandungan lokal. Akibatnya, banyak perusahaan dengan cepat mengembangkan jaringan strategis globar (global strategic network).
Empat kategori utama aliansi strategi
Aliansi produk atau jasa
Suatu perusahan memberikan lisensi kepada perusahaan lainya untuk memproduksinya atau juga memasarkanya (kerjasama). Contohnya H&R block dan Hyatt legal servis.
Aliansi Promosi
Suatu perusahaan setuju melakukan promosi untuk memperkenalkan produk perusahaan lain. Contoanya, McDonalds’ sering membentuk tim dengan Disney untuk menawarkan produk” atau film yang berhubungan dengan disney sebagai sajian buat anak-anak.
Aliansi logistik
Suatu perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan lain.misalnya, Abbot Labolatories menyimpan dan mengirimkan seluruh produk medis dan bedah 3M ke rumah-rumah sakit di seluruh Amerika Serikat.
Kolaborasi Harga
Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian harga kusus. Biasanya jaringan hotel dan sewa mobil yang saling memberikan potongan harga.
Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang kreatif dalam menemukan mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi kelemahan mereka. Bila di kelola dengan baik, aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai penjualan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.
Perumusan Dan Implementasi Program
Setelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis tersebut harus mengembangkan program pendukun yang terperinci.Strategi pemasaran yang besar dapat disabotase oleh implementasi yang jelek. Kalau unit bisnis memutuskan untuk unggul dalam teknologi, harus merencanakan program untuk memperkuat depertemen litbangnya, mengumpulkan intelejen teknologi, mengembangkan produk mutahir, melatih staf penjual teknis dan membuat iklan untuk mnginformasikan keunggulan teknologinya.
Setelah program pmasaran tersebut dirumuskan, staf pemasaran harus mengevaluasi biaya program tersebut. Pertanyaan-pertanyaan bermunculan seperti: apakah partisipasi dalam pameran dagang tertentu cukp berarti? Apakah kontes penjualan tertentu bermanfaat? Apakah mempekerjakan tenaga penjual tambahan akan memberikan konribusi laba? Activity-based accounting (ABC) harus diterapkan untuk masing-masing kegatan pemsaran guna menentukan apakah kegiatan tersebut akan memberikan hasil yang cukup untuk menutupi biaya.24
Secara tradisional bisnis hanya berfokus pada pemegang saham-pelanggan, pemasok, distributor-bisnis mungkin tidak pernah mendapatkan laba yang cukup untuk para pemegang saham. Sebagai contoh, ia mungkin mengarah ke memuaskan pelangganya, berkinerja baik untuk karyawany, dan menyerahkan satu level kepuasan treshold kepada para pemasiknya.
Menurut McKinsey & Company, strategi hanyalah salah satu dari tujuh unsur dalam praktik bisnis yang sangat berhasil sebagai berikut.25
a. Struktur (structure) b. Strategi (strategy) c. Sistem (system) d. Gaya (style) e. Staf (staff)
f. Ketrampilan (skill)
g. Nilai Kebersamaan (shared value)
Studi lain tentang praktik manajemen menemukan bahwa sepanjang kinerja yang unggul tergantung pada eksekusi yang mulus, budaya perusahaan yang didasarkan pada penetapan tujuan yang tinggi, struktur yang luwes dan tanggap, serta strategi yang jelas dan terfokus.26
Umpan Balik dan Pengendalian
Ketika melaksanakan strateginya, perusahaan perlu menelusuri hasilnya dan memantau perkembangan baru. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun ketahun. Yang lain berlahan-lahan berevolusi dengan urutan langkah yang di perkirakan.
Namun, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan yang sangat besar, cepat dan tidak dapat di ramalkan. Meskipun demikian, perusahaan dapat memperhitungkan satu hal pasar akan berubah, ketika itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi kegiatan pelaksanaan, program, strategi, atau bahkan tujuanya.
Kesesuain strategi perusahaan dengan lingkungan ahirnya akan bberkurang karena perubahan lingkungkungan pasar hamsir selalu lebih cepat dari pada perubahanya 7-s perusahaan. Jadi, mungkin saja suatu perusahaan tetap efisien, tetapi kehilangan efektifitasnya. Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting “mengerjakan hal yang benar” (efektif) dari pada “mengerjakan sesuatu dengan benar” (efisien). Perusahaan yang sukses berhasil dalam kedua hal tersebut.
25 Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman Jr., In Search of Exellence: Lesson from America’s Best-Run Companies (New York: Harper and Row, 1982), hlm. 9-12.
Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran
Rencana Pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkaskan apa yang sudah di pelajari oleh pemasar tentang tempat dan menunjukan cara perusahaan berencana mencapai tujuan pemasaranya.27 Rencana pemasaran mengandung pedoman teknis untuk program pemasaran
dan alokasikeuangan selama periode perencanaan.28 Itu merupakan salah satu dari keluaran
terpenting dari proses pemasaran.
Rencana pemasaran menjadi lebih berorientasi-pelanggan, berorientasi-pelanggan dan dipikirkan lebih baik dan lebih realistis di banding masa lalu. Rencana-rencana itu menggambarkan lebih banyak input dari semua fungsi dari semua fungsi yang di kembangkan dalam tim.
Eksekutif pemasaran semakain melihat diri mera sendiri, yaitu pertama sebagai manajer prefesional, dan kedua sebagai spesialis . Perencanaan menjadi satu proses berkelanjutan untuk menanggapi kondisi pasar yang cepat berubah.
Pada saat yang sama, prosedur dan muatan perencanaan sangat bervariasi dikalangan perusahaan. Rencana itu secara bervariasi disebut “rencana bisnis”, “rencana pemasaran”, dan kadang-kadang “rencana pertempuran”. Kebanyakan rencana pemasaran meliputi satu tahun. Panjangnya rencana bervariasi mulai dari lima sampai lima puluh halaman. Sebagian perusahaan menanggapi dengan serius, sementara yang lain melihatnya sebagai panduan kasar untuk bertindak. Yang paling sering di sebut sebagai kekurangan dari rencana pemasaran terkini, menurut eksekutif pemasaran, adalah kekurangan relisme, tidak cukupnya analisis yang bersaing, dan fokus jangka pendek.
Isi Rencana Perencanaan
Ikhtisar eksekutif dan daftar isi
Rencana pemasaran harus di buka dengan ikhtisar singkat mengenai sasaran dan rekomendasi utama rencana bersangkutan. Ikhtisar eksekutif memungkinkan manajemen senior mencapai tujuan utama rencana. Sebuah daftar isi henddaknya menyertai ikhtisar eksekusi.
Analisis Situasi
Harus menyediakan data latar belakang yang releven tentang penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro.
- Bagaimana pasar didefisinikan, seberapa besarnya, dan seberapa cepat pertumbuhanya? - Ten releven apa yang mempengarui pasar ?
- Produk apa yang di tawarkan, dan isu penting apa yang di hadapi perusahaan/
27 Mariam Burk Wood, The Marketing Plan, A Handbook (Upper Saddle Rivr, NJ: Prentice Hall, 2003).
Informasi historis yang masih ada dapat di masukan dapat di masukan untuk menyediakan konteks. Semua informasi ini di gunakan untuk melakukan analisi SWOT
Strategi Pemasaran
Di sini manajer produk menetapkan sasaran misi dan pemasaran serta sasaran keuangan. Manajer juga mendefinisikan kelompok-kelompok dan kebutuhan yang mau di puaskan oleh tawaran pemasaran. Selanjutnya manajer menetapkan penentuan posisi yag bersaing pada lini produk. Strategi pemasaran haris spesifik tentang strategi penentuan merek dan strategi pelanggan yang akan di tempuh.
Proyeksi Finansial
Mencangkup ramalam penjualan, ramalan biaya, dan analisis titik impas. Pada sisi penerimaan, proyeksi itu menunjukan volume penjualan perbulan dan perkategori produk. Analisis titik impas menunjukan beberapa unit untuk di jual setiap bulan untuk menutup biaya tetap per bulan dan rata-rata biaya variabel per unit.
Pengendalian Implemenasi
Biasanya sasaran dan anggaran di pecah menjadi bulan atau kuartel sehingga manajemen dapat meninjau setiap periode dan mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.Sejumlah tindakan interna dan eksternal di lakukan untuk menilai kemajuan dan mengusulkan modifikasi yang mungkin. Beberapa organisasi memasukan rencana-rencana kontingensi yang mengembangkan langkah-langkah yang akan di ambil manajemen dalam menanggapi perkembangang lingkungan khusus, seperti perang harga atau pemogokan.
Bab IV Penutup
Kesimpulan
Daftar Pustaka
