APLIKASI TEORI PADA MANAJEMEN DAN ADMINISTRASI KEPERAWATAN
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Teori Keperawatan
Program Studi Magister Keperawatan
Ol
Oleh: KELOMPOK II
Abdan Syakura (131714153100) Akbar Nur (131714153045) Ana Rufaida (131714153050) Angela L. Thome (131714153016) Anita D. Anggraini (131714153096) Daddy Zharfan (131714153090) Dika Lukitaningtyas (131714153006) Dinda NFH Bunga (131714153074)
Fatimah Zahrah (131714153050) Gustini (131714153022) La Rakhmat Labula (131714153070) Maretta Sekar Dewi (131714153062) Nurul Hidayah (131714153028) Sanda Prima Dewi (131714153082) Zaenal Abidin (131714153001) Yuly Abdi Zainurida (131714153031)
PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN FAKULTAS KEPERAWATAN
ii
Segala puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya kami diberi kesempatan untuk menyelesaikan makalah yang berjudul “Aplikasi Teori pada Manajemen dan Administrasi Keperawatan” sesuai waktu yang telah ditentukan.
Makalah ini kami susun dalam rangka memenuhi tugas Teori Keperawatan pada Program Studi Magister Keperawatan Fakultas Keperawatan Universitas Airlangga Surabaya.
Dalam penyusunan ini kami ucapkan banyak terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu kami khususnya kepada yang terhormat fasilitator Prof. Dr. Nursalam, M.Nurs (HONS). Serta berbagai pihak lain yang tidak bias kami sebutkan satu persatu.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bias bermanfaat bagi para pembaca dan penulis.
Tidak ada gading yang tak retak, kami yakin makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, kritik dan masukan yang membangun sangat kami harapkan guna menyempurnakan makalah kami.
iii DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... ii
DAFTAR ISI ... iii
BAB 1 PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 2
1.3. Tujuan Penulisan ... 3
1.4. Manfaat Penulisan ... 3
BAB 2 TINJAUAN TEORI ... 4
2.1 Desain Organisasi ... 4
2.2 Transformational Leadership in Health Care ... 31
2.3 Patient Care Delivery Models ... 37
2.4 Case Management ... 51
2.5 Disease / Chronic Illnes Management ... 55
2.6 Quality Management ... 62
BAB 3 PENUTUP ... 68
3.1 Kesimpulan... 68
1 BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Manajemen adalah proses pelaksanaan keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga dan masyarakat (Gillies, 1999).
Manajemen pelayanan keperawatan sebagai sub sistem manajemen rumah sakit harus memperoleh tempat dan perhatian sama dengan manajemen lainnya, sehingga rumah sakit dapat berfungsi sebagaimana yang diharapkan. Lingkup manajemen operasional dan manajemen asuhan keperawatan yaitu merencanakan, mengorganisir, mengarahkan dan mengawasi sumber daya keperawatan.
Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan. Dalam pelayanan kesehatan, keberadaan perawat merupakan posisi kunci, yang dibuktikan oleh kenyataan bahwa 40-60% pelayanan rumah sakit merupakan pelayanan keperawatan dan hampir semua pelayanan promosi.
Salah satu instansi yang memasarkan jasa kepada konsumen adalah instansi pelayanan kesehatan. Pelayanan kesehatan menimbulkan persaingan antar penyedia pelayanan kesehatan termasuk diantaranya adalah rumah sakit. Dengan adanya persaingan antar rumah sakit yang semakin tinggi disertai dengan banyaknya pembangunan rumah sakit perlu terus mengembangkan diri dengan menyelenggarakan pelayanan yang bermutu dan meningkatkan kualitas baik pelayanan medik, maupun pelayanan administrasi guna memberi kepuasan terhadap konsumen.
2
Tuntutan Masyarakat terhadap kwalitas pelayanan keperawatan dirasakan sebagai suatu fenomena yang harus direspon oleh perawat. Oleh karena itu Pelayanan keperawatan ini perlu mendapat prioritas utama dalam pengembangan ke masa depan.
Perawat harus mau mengembangkan ilmu pengetahuannya dan berubah sesuai tuntutan masyarakat, dan menjadi tenaga perawat yang professional. Pengembangan dalam berbagai aspek keperawatan bersifat saling berhubungan, saling bergantung, saling mempengaruhi dan saling berkepentingan. Oleh karena itu inovasi dalam pendidikan keperawatan, praktek keperawatan , ilmu keperawatan dan kehidupan keprofesian merupakan fokus utama keperawatan Indonesia dalam proses profesionalitas. Proses profesionalisasi merupakan proses pengakuan terhadap sesuatu yang dirasakan, dinilai dan diterima secara spontan oleh masyarakat, maka dituntut untuk mengembangkan dirinya dalam sistim pelayanan kesehataan.
Perubahaan-perubahaan ini akan membawa dampak yang positif seperti makin meningkatnya mutu pelayanan kesehatan/keperawatan yang diselenggarakan, makin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan/ keperawatan yang tersedia dengan tuntutan masyarakat, bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan. Oleh karena alasan-alasan di atas maka Pelayanan keperawatan harus dikelola secara profesional, karena itu perlu adanya Manajemen Keperawatan.
Manajemen Keperawatan harus dapat diaplikasikan dalam tatanan pelayanan nyata di Rumah Sakit, sehingga perawat perlu memahami bagaiman konsep dan Aplikasinya di dalam organisasi keperawatan itu sendiri.
Untuk lebih memahami arti dari Manajemen Keperawatan maka kita perlu mengetahui terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan organisasi keperawatan, bagaimana tugas dan tanggung-jawab dari masing-masing personil di dalam organisasi yang pada akhirnya akan membawa kita untuk lebih mengerti bagaimana konsep dasar dari Manajemen Keperawatan itu sendiri.\
1.2. Rumusan Masalah
1.3. Tujuan Penulisan 1.3.1 Tujuan Umum
Makalah ini di buat untuk mengetahui,memahami,dan menerapkan konsep manajemen keperawatan dalam bidang kesehatan,khususnya bidang keperawatan. 1.3.2 Tujuan Khusus
1. Diketahuinya gambaran tentang aplikasi teori manajemen keperawatan 2. Diketahuinya gambaran tentang administrasi keperawatan
1.4. Manfaat Penulisan
1.4.1 Manfaat Untuk Institusi Pelayanan
Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan telaahan manajemen untuk mengembangkan dan meningkatkan manajemen dan administrasi keperawatan di rumah sakit.
1.4.2 Manfaat Untuk Institusi Pendidikan
Sebagai masukan proses pendidikan untuk membentuk pola teori manajemen keperawatan dan manajemen keperawatan yang dapat diterapkan pada peserta didik sejak dini,dan peserta didik mendapat pengetahuan tentang pentingnya pengimplementasan di rumah sakit, sehingga menghasilkan perawat yang mempunyai dedikasi yang tinggi pada profesi keperawatan.
1.4.3 Manfaat Untuk Penulis
4 BAB 2
TINJAUAN TEORI
2.1 Desain Organisasi 2.1.1 Organisasi
1. Pengertian organisasi
Secara umum, Pengertian Organisasi adalah sekumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama (J.R. Schermehorn). Sedangkan secara terperinci pengertian organisasi adalah sebagai tempat atau wadah untuk orang berkumpuldan berkerja sama secara rasional dan sistematis, terencana, terpimpin, dan terkendali, dalam memanfaatkan sumber daya baik uang, metode, material, dan lingkungan, dan sarana-prasarana, data dan lain sebagainya yang digunakan secara efisen dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Definisi organisasi menurut para ahli antara lain sebagai berikut: a. Stoner, Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan melalui mana
orang-orang dibawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama
b. Stephen P. Robbins, Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.
c. James D. Mooney, Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
d. Chester I. Bernard, Organisasi adalah suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
e. Drs. H. Malayu S,P, Hasibua, Oorganisasi adalah sebagai proses penentuan, pengelompokan, dan pengaturan bermacam-macam aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan bersama.
f.Max Weber, Organisasi adalah suatu kerangka hubungan terstruktur yang didalmnya terdapat wewenang, dan tanggung jawab serta pembagian kerja menjalankan sesuatu fungsi tertentu.
g. Philip Selznick, Organisasi adalah peraturan personil (arrangement of
personal) guna mempermudah pencapaian beberapa tujuan yang telah
melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab (Through the allocation of
functions and responsibilities).
h. Thompson, bahwa organisasi adalah sebuah integrasi anggota angota spesial yang sangat rasional dan impersonal (adil) yang bekerja sama (kooperasi) untuk mencapai tujuan tujuan spesifik yang telah diumumkan.
2. Teori-Teori Organisasi
Terdapat macam-macam teori organisasi antara lain sebagai berikut : a. Teori Organisasi Klasik
Teori ini memiliki konsep organisasi mulai dari tahun 1800 (abad 19) yang mendefinisikan organisasi adalah sebagai struktur hubungan, kekuasaan-kekuasaan, tujuan-tujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan faktor lain ketika orang bekerja sama. Teori klasik sangat tersentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi serta pemberian petunjuk mekanistik struktural yang kaku dan tidak kreatif yang digambarkan oleh para teoritisi. Teori Klasik disebut juga dengan teori tradisional. Teori klasik berkembang dalam 3 jenis aliran antara lain sebagai berikut :
1) Teori Birokrasi
Teori birokrasi dikemukakan oleh Max Weber dalam bukunya yang berjudul "The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism”
2) Teori Administrasi,
Teori administrasi dikembangkan atas sumbangan dari Henry Fayol dan Lyndall Urwick dari Eropa serta Mooeny dan Reliey dari Amerika
3) Manajemen Ilmiah, Teori ini dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor yang dimulai pada tahun 1900.
b. Teori Organisasi Neoklasik
Teori ini menekankan pada pentingnya aspek psikologis dan sosial, baik sebagai individu dan kelompok dalam lingkungan kerja. Teori Neoklasik adalah teori/aliran hubungan manusia (The Human Relation Movement). Dalam pembagian kerja, diperlukan hal-hal berikut yang telah dikemukakan teori neoklasik antara lain sebagai berikut :
6
2) Perluasan kerja, yaitu sebagai kebalikan dari pola spesialisasi.
3) Manajemen bottom-up, yang akan memberikan kesempatan para junior untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajemen puncak. c. Teori Organisasi Modern
Teori yang bersifat terbuka dimana semua unsur organisasi satu kesatuan yang saling ketergantungan. Teori modern dipelopori oleh Herbert Simon yang ditandai dan dimulai disaat berakhirnya gerakan contingency. Teori modern disebut juga sebagai analisa system pada organisasi yang merupakan aliran ketiga terbesar dalam teori organisasi dan manajemen. Sistem terbuka yang dipelopori Katz dan Robert kahn dalam bukunya "the social psychology of organization". yang menjelaskan dalam bukunya mengenai keunggulan sistem terbuka.
3. Tujuan Organisasi
Setiap manusia memiliki kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda, hal tersebut menjadi sebab adanya tujuan dalam organisasi, dengan menyatukan kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda untuk menjadi kepentingan dan tujuan yang sama. Tujuan organisasi berpengaruh dalam mengembangkan organisasi baik dalam perekrutan anggota, dan pencapaian apa yang ingin dilakukan dalam berjalannya organisasi tersebut.Tujuan-tujuan organisasi antara lain sebagai berikut :
a. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemandirian dan sumber daya yang dimilikinya dalam mencapai tujuan
b. Sebagai tempat mencapai tujuan dengan selektif dan efisien karena melakukan secara bersama-sama
c. Sebagai tempat mendapatkan jabatan dan pembagian kerja d. Tempat mencari keuntungan bersama-sama
e. Sebagai tempat mengelola dalam lingkungan bersama-sama f.Sebagai tempat mendapatkan penghargaan
Berdasarkan tujuan dan pengertian organisasi diatas, dapat diambil beberapa ciri ciri yang merupakan batasan yang jelas dan gambaran tentang bagaimana organisasi itu dan apa yang membuat dikatakan sesuatu itu sebuah organisasi.
Organisasi dapat dibedakan dengan melihat ciri organisasi dimana ciri-ciri organisasi beraneka ragam antara lain sebagai berikut :
a. Ciri-Ciri Organisasi Secara umum 1) Memiki tujuan dan sasaran
2) Memiliki komponen yaitu atasan dan bawahan 3) Adanya kerja sama yang terstruktur
4) Memiliki pendegelasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas. 5) Memiliki keterikatakan format dan tatat tertip yang harus ditaati b. Ciri-Ciri Organisasi Menurut Para Ahli (Berelson dan Steiner)
1) Formalitas, adalah ciri organisasi sosial yang merujuk pada perumusan tertulis daripada peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan prosedur, kebijaksanaan, tujuan, strategi dan seterusnya
2) Hierarki, adalah ciri organisasi yang mengacu pada pola kekuasaan dan kewenangan yang berbentuk piramida, artinya terdapat orang-orang tertentu dengan kekuasaan dan kewenangan yang tinggi dari pada orang biasa dalam organisasi tersebut.
3) Besar dan Kompleksnya, adalah ciri organisasi sosial yang memiliki banyak anggota sehingga hubungan sosial antar anggota adalah tidak langsung (impersonal) yang biasanya disebut dengan "gejala birokrasi" 4) Lamanya (Duration), adalah ciri organisasi dimana eksistensi organisasi
lebih lama dari pada keanggotaan pada organisasi tersebut. c. Ciri-Ciri Organisasi Modern
1) Organisasi bertambah besar 2) Penggunaan staf lebih intensif
3) Unsur-unsur organisasi lebih lengkap 4) Pengelolaan data semakin cepat
8
5. Unsur-Unsur Organisasi
Setiap organisasi memiliki beragam unsur antara lain sebagai berikut : a. Unsur-Unsur Organisasi Secara Umum
1) Man, adalah unsur utama pembentuk organisasi yang disebut sebagai personil atau anggota yang menurut fungsi dan tingkatannya terdiri atas unsur pimpinan (administrator) sebagai pemimpin tertinggi organisasi, para manajer pemimpin unit tertentu suatu kerja sesuai fungsinya dan para pekerja (workers). Setiap hal tersebut merupakan kekuatan organisasi. 2) Kerja Sama, adalah unsur organisasi dimana setiap anggota atau personil
melakukan perbuatan secara bersama-sama untuk tujuan bersama.
3) Tujuan Bersama, adalah Sasaran yang ingin dicapai/ diharapkan baik dari prosedur, program, pola atau titik akhir dari pekerjaan organisasi tersebut. 4) Peralatan (Equipment), adalah sarana dan prasarana yang berupa kelengkapan dari organisasi tersebut baik itu berupa bangunan (gedung, kantor), materi, uang, dan kelengkapan lainnya.
5) Lingkungan (Environment), adalah unsur organisasi yang juga memiliki pengaruh. Faktor tersebut adalah ekonomi, sosial budaya, strategi, kebijaksanaan. anggaran, dan peraturan yang telah ditetapkan.
6) Kekayaan Alam, yang termasuk dengan kekayaan alam adalah air, cuaca, keadaan iklim, flora dan fauna.
7) Kerangka/Kontruksi Mental Organisasi, adalah landasan dari organisasi yang berada pada visi organisasi tersebut dibuat.
b. Unsur-Unsur Organisasi menurut Keith Davis
1) Unsur Pertama, bahwa partisipasi atau keikutsertaan sesungguhnya merupakan keterlibatan mental dan perasaan, lebih daripada semata-mata atau hanya keterlibatan secara jasmaniah
2) Unsur Kedua, adanya sikap sukarela dalam membantu kelompok mencapai tujuan tertentu.
3) Unsur Ketiga, unsur tanggung jawab merupakan rasa yang paling menonjol dalam menjadi anggota
Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta. Struktur organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Jika seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggungjawabkan wewenangnya tersebut.
Desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut akan menentukan besar kecilnya organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi dari organisasi.
7. Dimensi Struktur Organisasi a. Kompleksitas
Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi :
10
mengkoordiinasikan aktivitas yang telah dideferensiasi secara horizontal. Misal : Berdasarkan fungsi; geografis;produk; proses
2) Diffrensiasi vertical, merujuk pada kedalaman struktur
Misal : organisasi berbentuk tall atau flat, tergantung dari rentang kendali (span of control)
3) Diferensiasi Spasial, tingkat sejauh mana lokasi dari kantor,pabrik, dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis.
b. Standarisasi
Standarisasi yaitu sejauh mana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Keuntungan adanya standarisasi :
1) Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman 2) Memudahkan koordinasi
3) Adanya penghematan c. Formalisasi :
1) Bersifat eksternal bagi pegawai, peraturan, prosedur, dan aturan ditetapkan secara terinci, dikodifikasi, & dilaksanakan melalui pengawasan langsunng
2) Perilaku yang diinternalkan, melalui nilai, norma Teknik-teknik Formalisasi:
1) Seleksi
2) Persyaratan peran
3) Peraturan, prosedur, dan kebijaksanaan. 4) Pelatihan
5) Ritual. d. Sentralisasi
Sentralisasi, tingkat di mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi.
1) Hanya memperhatikan struktur formal.
2) Memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan. 3) Konsentrasi pada seseorang, unit atau tingkat.
4) Kontrol dari top manajemen, tetapi keputusan tetap terletak pada anggota tingkat rendah.
Keuntungan sentralisasi :
1) Keputusan komprehensif yang akan diambil. 2) Penghematan dan lebih efektif
e. Keputusan Manajerial
Keputusan terprogram (programmed decision). Keputusan yang dibuat untuk menangani situasi / masalah yang cukup sering terjadi, sehinnga pembuat keputusan dapat membuat aturan-aturan pembuatan keputusan untuk diterapkan di masa depan. Misalnya keputusan untuk memesan persediaan ketika persediaan berada pada level tertentu.
1) Keputusan tidak terprogram (nonprogrammed decision).
Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak familier dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-konsekuensi penting bagi organisasi.banyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena ketidakpastiannya begitu besar dan keputusan merupakan hal yang sangat kompleks. Kepastian , resiko, ketidakpastian dan ambiguitas.
2) Kepastian(certainly)
Terjadi jika ionformasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan tersedia dengan lengkap. Para manager memiliki informasi mengenai kondisi biaya operasi, biaya, batasan-batasan sumber daya, dari masing-masing tindakan serta kemungkinan perolehan hasil yang akan diperoleh 3) Resiko(risk)
12
Ukuran resiko dapat mengidentifikasikan kemungkinan kegagalan suatu alternative dimasa depan.
4) Ketidakpastian(uncertainly)
Berarti manajer mengetahui sasaran mana yang ingin diraih tetapi informasi mengenai alternative dan kejadian masa depan tidak lengkap. Manajer tidak memiliki informasi yang cukup jelas mengenai berbagai alternative atau untuk mengestimasi resikonya. Factor-faktor yang dapat mempengaruhi keputusan seperti harga, biaya produksi, volume atau tingkat suku bunga. Masa depan sulit di analisis dan diprediksi.
5) Ambiguitas(ambiquity)
Ambiguitas selama ini dianggap sebagai situasi keputusan tersulit yang harus dilakukan. Ambiguitas memiliki arti bahwa sasaran-sasaran yang harus diraih/masalah yang harus dilakukan tidak jelas.
8. Model Desain Organisasi a. Model organisasi mekanistik
Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang berkaitan dengan fungi pimpinan untuk mengorganisasi dan empat diantaranya berhubungan dengan pemahaman model mekanistik yaitu:
1) Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk mendayagunakan tenaga individu dan kelompok.
2) Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan berdasarkan keahlian.
3) Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.
b. Model Organik
Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.
Model organik desain organisasi merupakan kontars dari model mekanistik. Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model mekanistik. Perbedaan yang paling mencolok antara kedua model itu berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain organisasinya mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.
Tabel 1 Perbedaan Model Mekanistik dan Organik
No Model Mekanistik Model Organik
1 Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan. Bawahan merasa tidak bebas mendiskusikan masalah dengan atasan
Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Bawahan merasa bebas mendiskusikan masalah dengan atasan
2 Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.
Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi.
3 Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah cenderung
14
terganggu, tidak akurat, dan dipandang dengan rasa curiga
seluruhorganisasi yaitu ke atas, kebawah
dan kesamping 4 Proses interaksi bersifat tertutup
dan terbatas
Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif
5 Proses pengambilan keputusan hanya terjadi di tingkat puncak
Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok
6 Proses penyusunan tujuan dilakukan di tingkat puncak organisasi tanpa mendorong adanya partisipasi
Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi
7 Proses kendali dipusatkan
danmenekankan upaya
memperhalus kesalahan atas kekeliruan yang terjadi
Proses kendali menyebar ke seluruh organisasi dan menekankan pemecahan masalah dan pengendalian diri sendiri
9. Faktor Penting dalam Mendesain Organisasi
Desain organisasi telah menjadi inti kerja manajerial karena usaha-usaha sebelumnya untuk mengembangkan teori manajemen. Kepentingan keputusan desain telah menstimulasi minat yang besar atas topik bahasan. Manajer dan pakar teori perilaku organisasi dan peneliti telah berkontribusi terhadap apa yang disebut sebagai bahan bacaan yang dapat dipertimbangkan. Manajer yang menghadapi perlunya mendesain struktur organisasi adalah pada posisi kehilangan ide. Sangat berbeda, bahan desain organisasi telah mempunyai sejumlah ide yang menimbulkan konflik yakni bagaimana suatu organisasi didesain mengoptimalkan efektivitas
efektivitas individual, kelompok dan organisasi itu sendiri. Manajer harus mempertimbangkan sejumlah faktor ketika mendesain organisasi, di antar satu yang sangat penting adalah teknologi, sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutan lingkungan organisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi dari lingkungan tersebut, dan keseluruhan strategi yang dipilih organisasi yang berhubungan dengan lingkungan.
10. Hal – hal yang dibutuhkan dalam desain organisasi antara lain : a. Pencapaian tujuan (goal attainment), dengan ukuran:
1) efisiensi : output dengan per unit cost 2) mutu pelayanan : yang diperoleh pasien
3) pemeliharaan sistem (system maintenance); membangun organisasi yang stabil, dapat menyesuaikan diri dan permanen
b. Kemampuan penyesuaian diri (adaptive capabillity) : organisasi yang mampu menyesuaikan diri dengan perubahan tujuan, teknologi, ukuran, personil, pelayanan dan struktur
c. Integrasi nilai-nilai (value integration) : nilai-nilai klinisi seperti independen, keahlian dan komitment terhadap tujuan altruistik harus diintegrasikan oleh manajer ke dalam tingkah laku, kinerja dan kelangsungan hidup organisasi
11. Bentuk Desain Organisasi
a. Model birokratik (bureaucratic model) : 1) Struktur khas berbentuk pyramid
16
b. Orgainisai fungsional dan divisional
1) Desain fungsional : organisasi dibagi menjadi departemen-departemen berdasarkan kekhususan (mis. keuangan, keperawatan, dan radiologi), Pelayanan pendukung terpisah dengan pelayanan klinis
18
c. Organisasi matriks
1) Koordinasi vertikal (hirarkhis) lewat departementalisasi dan rantai komando resmi.
20
d.Organisasi proyek (program)
2.2 Shared Governance
Shared governance diperkenalkan pada tahun 1970an yang berasal dari sosial dan
teori manajemen perilaku, menemukan jalannya ke dalam arena keperawatan di tahun 1980an. Pada literatur menggambarkan beberapa istilah yang digunakan secara bergantian untuk menggambarkan tata kelola bersama seperti kepemimpinan bersama, pengambilan keputusan bersama, dan model kolaboratif (Wilson, 2013). Tim porter-o'grady terkenal karena penelitian dan pendiriannya yang ekstensif dasar pada model tata kelola bersama. Dia menggambarkan tata kelola bersama sebagai "model struktural dimana perawat dapat mengekspresikan dan mengelola praktik mereka dengan tingkat otonomi profesional yang lebih tinggi "(porter-o'grady, 2003).
Menurut Willian, 2006 dalam bentuknya yang paling sederhana, shared governance adalah pengambilan keputusan bersama berdasarkan prinsip-prinsipnya kemitraan, keadilan, akuntabilitas, dan kepemilikan pada saat pelayanan. Model manajemen ini merupakansuatu proses memberdayakan semua anggota angkatan kerja kesehatan untuk memiliki suara di pengambilan keputusan, sehingga mendorong beragam dan masukan kreatif yang akan membantu kemajuan misi bisnis dan kesehatan organisasi. Intinya, itu membuat setiap karyawan merasa seperti dia adalah "part manager" dengan kepentingan pribadi dalam kesuksesan organisasi.
Perasaan ini mengarah pada : 1.
mur panjang kerja 2.
eningkatkan kepuasan karyawan 3.
eamanan dan perawatan kesehatan yang lebih baik 4.
epuasan pasien lebih besar 5.
inggal lebih lama
22
karyawan, pasien, organisasi, dan sekitarnya masyarakat mendapatkan keuntungan dari tata kelola bersama.
1. Empat Prinsip Shared Governance
Jika tata kelola bersama memungkinkan pemberian layanan hemat biaya dan pemberdayaan perawat, pengambilan keputusan harus dibagi pada titik pelayanan-yang berarti bahwa manajemen struktur harus didesentralisasikan. Untuk mewujudkannya, kemitraan karyawan, keadilan, akuntabilitas, dan kepemilikan harus terjadi pada titik pelayanan (misalnya, pada perawatan pasien unit). Setidaknya 90% keputusan perlu dibuat di sana. Memang dalam hal latihan, kualitas, dan kompetensi, lokus kontrol di lingkungan praktik profesional harus beralih ke praktisi Hanya 10% dari keputusan tingkat unit yang harus menjadi milik manajemen (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005).
2. Kemitraan
Menghubungkan penyedia layanan kesehatan dan pasien sepanjang semua poin di sistem; hubungan kolaboratif antara semua pemangku kepentingan dan keperawatan yang dibutuhkan untuk pemberdayaan profesional. Kemitraan sangat penting untuk membangun hubungan, melibatkan semua anggota staf dalam keputusan dan proses, menyiratkan bahwa setiap anggota memiliki peran kunci dalam memenuhi misi dan tujuan organisasi, dan penting untuk efektivitas sistem kesehatan (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005; Batson 2004).
3. Ekuitas
Metode terbaik untuk mengintegrasikan peran dan hubungan staf ke dalam struktur dan proses untuk mencapai hasil pasien yang positif. Ekuitas mempertahankan fokus pada layanan, pasien, dan staf; adalah dasar dan ukuran nilai; dan bilang bahwa tidak ada satu peran yang lebih penting daripada yang lain. Meskipun ekuitas tidak kesetaraan setara dalam hal ruang lingkup praktik, pengetahuan, wewenang, atau tanggung jawab, itu berarti setiap anggota tim sangat penting untuk menyediakan yang aman dan efektif perawatan (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005; Batson 2004; Porter-O'Grady, Hawkins, dan Parker 1997).
4. Akuntabilitas
Hal ini sering terjadi digunakan secara bergantian dengan tanggung jawab dan memungkinkan evaluasi kinerja peran (lihat Tabel 1.1 untuk karakteristik akuntabilitas dan tanggung jawab). Saya mendukung kemitraan dan dijamin saat staf menghasilkan hasil positif (Porter- O'Grady dan Hinshaw 2005; Batson 2004).
Tabel 2 Karakteristik Pertanggungjawaban dan Tanggung Jawab AKUNTABILITAS
1. Ditetapkan oleh hasil 2. Diri dijelaskan
3. Tertanam dalam peran 4. Bergantung pada kemitraan 5. Evaluasi saham
6. Nilai berdasarkan kontribusi
TANGGUNG JAWAB
1. Ditetapkan oleh fungsi 2. Delegasi
3. Tugas / rutinitas tertentu didikte 4. Isolatif
5. Evaluasi Supervisor
6. Nilai yang digerakkan oleh tugas
Diadaptasi dari T. Porter-O'Grady dan K. S. Hinshaw 2005.
5. Kepemilikan
Pengakuan dan penerimaan akan pentingnya pekerjaan semua orang dan fakta bahwa keberhasilan sebuah organisasi terikat pada seberapa baik staf individual anggota melakukan pekerjaan mereka Untuk memungkinkan semua anggota tim berpartisipasi, kepemilikan menunjuk di mana pekerjaan dilakukan dan oleh siapa. Ini mengharuskan semua anggota staf untuk berkomitmen untuk berkontribusi sesuatu, untuk memiliki apa yang mereka kontribusikan, dan untuk berpartisipasi merencanakan tujuan untuk pekerjaan (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005; Batson 2004; Koloroutis 2004; Halaman 2004). Kegiatan tata kelola bersama mungkin termasuk partisipatif penjadwalan, keputusan staf bersama, dan / atau tanggung jawab unit bersama (mis., setiap RN dilatih untuk "bertanggung jawab" terhadap unit atau wilayahnya dan berbagi peran itu dengan anggota tim profesional lainnya, mungkin pada jadwal yang berputar) untuk mencapainya hasil perawatan pasien terbaik.
24
yang hierarkis dan hierarkis menciptakan hambatan bagi otonomi karyawan dan pemberdayaan dan dapat merusak pelayanan dan kualitas asuhan. Pasien hari ini tidak lagi puas dengan perawatan direktif. Mereka juga menginginkan kemitraan, keadilan, akuntabilitas, dan saling menguntungkan kepemilikan dalam keputusan perawatan kesehatan mereka dan keputusan anggota keluarga mereka.
6. Sejarah dan Shared Governance
Konsep shared governance, atau shared decision making, bukanlah hal baru. Filsafat, pendidikan, agama, politik, bisnis dan manajemen, dan perawatan kesehatan semuanya diuntungkan. Berbagai model proses tata kelola bersama dilaksanakan dengan berbagai cara yang beragam dan kreatif lintas generasi dan budaya. Sebagai contoh:
a. Pada tahun 19XX, tata kelola bersama menemukan jalannya ke dalam bisnis dan manajemen sastra (O'May dan Buchan 1999; Laschinger 1996; Peters 1991; Walton 1986; Peters dan Waterman 1982). Organisasi mulai merancang struktur dan hubungan di antara para pemimpin dan karyawan mereka. Mereka menekankan membuat keputusan dari sudut pandang layanan bukan dari organisasi ke bawah.
b. Pada akhir 1970-an dan awal 1980an, pemerintahan bersama secara formal berhasil masuk ke dalam arena perawatan kesehatan dan keperawatan, tumbuh dari ketidakpuasan perawat dengan institusi tempat mereka berlatih (O'May dan Buchan 1999; Porter-O'Grady 1995; McDonagh et al 1989; Cleland 1978). Mereka mulai menggunakannya sebagai bentuk manajemen partisipatif, menggunakan tim kerja yang dikelola sendiri.
Lingkungan praktik profesional asuhan keperawatan telah bergeser secara dramatis generasi masa lalu (AONE 2000; AACN 2002). Kemajuan cepat terjadi di : a. Bioteknologi dan cyberscience
b. Pencegahan penyakit, keselamatan pasien, dan manajemen c. Perawatan berbasis hubungan
d. Peran pasien dalam perawatan kesehatan mereka (yaitu, mereka adalah pasangan aktif, bukan hanya pasif penerima)
a. mengurangi tenaga kerja profesional b. mengubah perpaduan staf
c. restrukturisasi / reorganisasi layanan
d. mengurangi layanan dukungan untuk perawatan pasien
e. memindahkan pasien lebih cepat ke pengaturan atau pelepasan perawatan alternatif
Kolaborasi yang buruk dan komunikasi yang tidak efektif antar penyedia layanan kesehatan dapat terjadi dalam kesalahan medis yang dapat merusak sistem pelayanan medis. Perjuangan untuk memberikan perawatan berkualitas di tempat yang sangat menegangkan dan terkadang lingkungan kerja dengan biaya tinggi saat ini telah menghasilkan kesuksesan yang terbatas perekrutan dan retensi perawat berkualitas nasional (Weinberg 2003).
7. Shared Governance dan Model Praktik Keperawatan Profesional
Seiring realitas ekonomi berubah dan berubah, begitu juga praktik keperawatan. Tim Porter-O'Grady (1987) mengamati, "Reorganisasi di institusi perawatan kesehatan saat ini memang peraturannya dari pada pengecualian Semua peserta layanan kesehatan berusaha untuk posisi strategis mereka sendiri di pasar. Apa artinya perubahan ini bagi keperawatan? Bagaimana bisa menyusui respon terbaik? "(hal 281). Ini adalah tantangan yang lebih besar lagi sekarang untuk mengembangkan profesional yang efektif model praktik keperawatan untuk sistem kesehatan yang dibatasi secara ekonomis untuk dicapai hasil positif, membangun advokasi tempat kerja, dan menyediakan sumber daya dan dukungan yang dibutuhkan memperbaiki perekrutan dan retensi tenaga perawat yang menyusut. Anthony (2004) menjelaskan beberapa model keperawatan yang telah berevolusi untuk memberikan struktur dan konteks untuk pemberian perawatan:
a. Mereka yang berdasarkan tugas pasien (yaitu, perawat tim) b. Sistem pertanggungjawaban (yaitu, perawatan kesehatan primer) c. Managed care (yaitu, manajemen kasus)
26
25 tahun terakhir. Hasilnya adalah relationship-based care (RBC), model keperawatan yang cocok untuk pemerintahan bersama dalam sistem kesehatan kompleks saat ini (lihat Gambar 1.2 untuk self governance shared governance). Dalam model RBC, layanan keperawatan disediakan melalui hubungan dalam perawatan dan lingkungan penyembuhan yang mewujudkan konsep kemitraan, keadilan, akuntabilitas, dan kepemilikan.
Gambar 1 Self governance vs. shared governance
Interaksi terpusat (Self governance)
1. Berbasis posis
2. Jauh dari titik asuhan / pelayanan 3. Komunikasi hirarkis
4. Input staf terbatas
5. Memisahkan tanggung jawab / manajer akuntabel
6. Kita-mereka lingkungan kerja 7. Terbagi tujuan / tujuan
8. Kegiatan / tugas bebas
Interaksi yang terdesentralisasi (Shared governance)
1. Berbasis pengetahuan
2. Terjadi pada titik perawatan / pelayanan
3. Komunikasi langsung 4. Masukan staf yang tinggi
5. Mengintegrasikan ekuitas, akuntabilitas, dan wewenang untuk staf dan manajen
6. Lingkungan kerja sinergis
7. Tujuan / tujuan kohesif, kepemilikan
8. Collegiality, kolaborasi, kemitraan
Pengambilan keputusan bersama bekerja paling baik dalam struktur organisasi
yang terdesentralisasi di mana strategi tersebut pada titik pelayanan membuat
keputusan sendiri dan menentukan apakah mereka sesuai. "Ketika anggota staf jelas
tentang peran, tanggung jawab, wewenang, dan mereka akuntabilitas, mereka
memiliki kepercayaan yang lebih besar terhadap penilaian mereka sendiri dan lebih
bersedia untuk melakukannya mengambil kepemilikan untuk pengambilan keputusan
pada titik perawatan "(Koloroutis 2004). Terdesentralisasi pengambilan keputusan Pengambilan
paling berhasil bila tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas (R + A + A) secara
jelas digambarkan dan ditetapkan (Wright, 2002).
a. Tanggung jawab: alokasi tugas yang jelas dan spesifik untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Penugasan tanggung jawab adalah proses dua
arah: Jelas diberikan dan diterima dengan jelas. Penerimaan ini merupakan esensi
tanggung jawab. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa individu tidak dapat menerima
tanggung jawab tanpa tingkat kewenangan.
b. Kewenangan: hak untuk bertindak dan membuat keputusan di
daerah di mana seseorang diberikan dan menerima tanggung jawab. Ketika orang
diminta untuk berbagi dalam pekerjaan, mereka harus melakukannya tahu tingkat
otoritas mereka sehubungan dengan pekerjaan itu. Tingkat kewenangan
menentukan hak seseorang untuk bertindak di daerah yang dia berikan. Ada empat
tingkat otoritas (Wright 2002):
1) Pengumpulan data- "Dapatkan informasi, bawa kembali ke saya, dan saya
akan memutuskan apa lakukan dengan itu. "Contoh, tolong turunkan dan lihat
apakah Mr. Jones sakit kepala. Lalu kembali dan katakan padaku apa yang dia
katakan.
2) Pengumpulan data + rekomendasi- "Dapatkan informasinya (kumpulkan
data), lihat pada situasi dan membuat beberapa rekomendasi, dan saya akan
memilih dari salah satu. Mereka merekomendasikan apa yang akan kita lakukan
selanjutnya. Saya masih memutuskan. "Contoh, silahkan pergi. Turun dan lihat
apakah Mr. Jones sakit kepala. Lalu kembali dan katakan padaku apa Anda akan
merekomendasikan agar saya memberikannya.
3) Pengumpulan data + rekomendasi, "Dapatkan informasinya (kumpulkan
data), lihat situasinya, buat beberapa rekomendasi, dan pilih satu itu kamu akan
melakukannya. Tapi sebelum Anda melaksanakannya, saya ingin Anda berhenti
(jeda) dan cek dengan saya sebelum Anda melakukannya. "Jeda ini belum tentu
untuk persetujuan. Ini lebih dari dua kali cek, untuk memastikan semuanya
selesai sebelum diproses. Contoh, tolong turunkan dan lihat apakah Mr. Jones
sakit kepala. Kemudian kembali dan katakan padaku apa yang akan Anda
28
4) Bertindaklah dan beri tahu / update- "Lakukan apa yang perlu dilakukan
dan ceritakan apa yang terjadi atau update saya nanti. "Tidak ada jeda sebelum
aksi. Contoh, tolong ambil Perhatian Mr. Jones untukku
5) Akuntabilitas: dimulai saat seseorang meninjau dan merefleksikan
tindakannya sendiri dan keputusan, dan berpuncak dengan penilaian pribadi
yang membantu menentukan tindakan terbaik untuk dilakukan di masa depan.
Misalnya, dalam pemerintahan bersama, seorang manajer perawat bertanggung
jawab untuk pasien perawatan di wilayah tanggung jawabnya. Manajer tidak
melakukan semua tugas tapi menyediakan sumber daya yang dibutuhkan perawat
perawat dan memastikannya pemberian perawatan pasien efektif. Di area perawatan
pasien itu, si perawat manajer / pemimpin bertanggung jawab untuk menetapkan
arahan, melihat keputusan masa lalu, dan mengevaluasi hasil. Perawat di samping
tempat tidur bertanggung jawab atas keseluruhan hasil perawatan dari kelompok
pasien yang ditugaskan untuk periode waktu mereka berada di sana dan untuknya
mengawasi gambaran besar; Namun, orang lain (ahli gizi, terapis, apoteker, teknisi
laboratorium, dan penyedia layanan kesehatan lainnya) berbagi tanggung jawab untuk
tugas selanjutnya dalam memenuhi kebutuhan pasien. Meskipun definisi, model,
struktur, dan prinsip-prinsip tata kelola bersama (atau kolaboratif tata pemerintahan,
pemerintahan partisipatif, kepemimpinan bersama atau partisipatif, pemberdayaan
staf, atau pemerintahan klinis) bervariasi, hasilnya konsisten. Bukti menunjukkan hal
itu Proses tata kelola bersama menghasilkan hal berikut:
1) Meningkatnya kepuasan perawat dengan pengambilan keputusan bersama,
terkait dengan peningkatan tanggung jawab yang dikombinasikan dengan
kewenangan dan akuntabilitas yang tepat
2) Meningkatkan otonomi profesional, serta staf yang lebih tinggi dan retensi
manajer perawat
3) Kepuasan pasien dan staf yang lebih besar
4) Peningkatan hasil perawatan pasien
5) Negara keuangan yang lebih baik karena penghematan biaya /
pengurangan biaya
Perawat profesional lama mengidentifikasi tata kelola pemerintahan sebagai
indikator utama keunggulan di PT praktik keperawatan (McDonagh et al 1989;
Metcalf and Tate 1995; Porter-O'Grady 1987, 2001, 2005). Porter-O'Grady (2001)
menggambarkan pemerintahan bersama sebagai model proses itu menyediakan
struktur untuk mengatur pekerjaan keperawatan dalam pengaturan organisasi. Ini
memberdayakan perawat untuk mengekspresikan dan mengelola praktik mereka
dengan tingkat otonomi profesional yang lebih tinggi. Akuntabilitas pribadi dan
profesional dihormati dan didukung oleh organisasi. Selain itu, dukungan
kepemimpinan untuk perawat perawatan titik memungkinkan mereka melakukannya
menjaga kualitas praktik keperawatan, kepuasan kerja, dan kelayakan finansial saat
bermitra, ekuitas, akuntabilitas, dan kepemilikan berada pada tempatnya (Halaman
2004; Anthony 2004; Koloroutis 2004; Porter-O'Grady 2003a, 2003b; Hijau dan
Yordania 2002).
Perawatan kesehatan berbasis transformasi transformasional untuk saat ini, yang
didorong oleh teknologi, menciptakan sebuah paradigma baru dengan berbagai tujuan
dan sasaran dalam lingkungan belajar organisasi. Pemimpin, administrator, dan
karyawan belajar dan menerapkan cara baru memberikan perawatan, teknologi baru,
dan cara berpikir dan kerja baru. Dalam proses, Mereka semakin menyadari bahwa
perawat pada titik pelayanan adalah kunci untuk organisasi keberhasilan.
Perawat dan manajer harus dipersiapkan untuk peran baru, hubungan baru, dan
cara baru mengelola Pemerintahan bersama adalah tentang berpindah dari model
hierarki tradisional ke model kemitraan relasional praktik keperawatan (lihat Gambar
1.3).
HIERARCHY
1. Kemandirian
2. Hubungan hierarkis
3. Fungsi paralel
4. Rencana kesehatan
5. Menolak perubahan
RELATIONAL PARTNERSHIP
1. Interdependensi
2. Hubungan kolegial
3. Tim berfungsi
4. Rencana pasien
30
6. Bersaing
7. Komunikasi tidak langsung
6. Bermitra
7. Komunikasi langsung
Kemitraan relasional yang berhasil dalam praktik kolaboratif memerlukan
pemahaman peran dari masing-masing pasangan. Jika para mitra tidak menyadari apa
yang masing-masing membawa pada hubungan itu, mereka akan memiliki banyak
masalah berkolaborasi, bertindak secara bertanggung jawab, dan bertanggung jawab
untuk keputusan dan perawatan. Oleh karena itu, kemitraan relasional bisa menjadi
kompleks dan menantang kerangka kerja untuk model praktik keperawatan
profesional keperawatan bersama (Porter-O'Grady dan Hinshaw 2005; Hijau dan
Jordan 2004; Koloroutis 2004; Porter-O'Grady 2002).
Penyedia kunci pada titik pelayanan - perawat staf - bergerak dari bawah ke arah
pusat organisasi. Perawat adalah karyawan utama yang melakukan pekerjaan dan
terhubung organisasi ke penerima layanannya. Rasa dan perbedaan yang sama sekali
berbeda Variabel sekarang mempengaruhi desain organisasi - satu-satunya yang
penting dalam sebuah layanan berbasis organisasi adalah orang yang menyediakan
layanannya. Semua peran lainnya adalah untuk peran pelayan. Dengan cara ini,
paradigma bergeser ke basis berbasis hubungan, berpusat pada staf, model perawatan
keperawatan profesional yang terfokus pada pasien yang merawat perawat atau
manajer perawat Pengawas menganggap peran pemimpin pelayan mengelola sumber
daya dan hasil (Nightingale, 1859).
Ketika manajer menjadi pemimpin pelayan, mereka berfungsi secara berbeda
dalam peran yang baru digambarkan (mis., agen atau perwakilan, advokat, duta besar,
pelaksana, perantara, negosiator, proctor, promotor, pramugara, wakil, utusan).
Kemitraan relasional dibangun dengan modal, dimana nilai masing-masing peserta
didasarkan pada kontribusi terhadap hubungan daripada posisi dalam sistem
kesehatan. Artinya, meskipun perawat staf adalah kunci untuk merekrut perawat lain,
manajer perawat adalah kunci untuk mempertahankannya.
Model proses kepemilikan berbasis agunan dan berbasis ekuitas mendefinisikan
karyawan oleh pekerjaan yang mereka dukung bukan dengan lokasi atau posisi
menyediakan sumber daya manusia dan material, dukungan, dorongan, dan batasan
bagi perawat staf dalam peran penyedia layanan. Perawat staf, maka, bertanggung
jawab untuk peran kunci dan hasil perawatan pasien kritis seputar praktik, kualitas,
dan kompetensi.
Pemerintahan bersama membutuhkan perubahan strategis dalam budaya
organisasi dan kepemimpinan. Saya menuntut penataan kembali yang signifikan
dalam bagaimana para pemimpin, karyawan, dan sistem beralih ke hubungan dan
tanggung jawab baru. Ini dimulai dengan definisi dan tujuan dan mengalir dari desain.
2.2 Transformational Leadership in Health Care 1. Definition
Istilah 'Kepemimpinan Transformasional' telah mengalami banyak penelitian dan diskusi diberbagai tingkatan. James MacGregor Burns, otoritas pada studi kepemimpinan didefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai, “Sebuah proses dimana para pemimpin meningkatkan aspirasi dan motivasi dari orang lain untuk tingkat yang lebih tinggi dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai yang lebih tinggi” (Burns, 1978).
Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional berdasarkan sarana yang seorang pemimpin mengubah / pengikut nya. Dia mengidentifikasi tiga cara utama dengan mana seorang pemimpin mengubah pengikut, dan mereka; “1. Meningkatkan kesadaran mereka tentang pentingnya tugas dan nilai, 2. Mendapatkan mereka untuk fokus pertama pada tim atau organisasi tujuan, daripada kepentingan mereka sendiri dan 3. Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi mereka”.
Doody dan Doody (2012) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai “Sebuah proses yang memotivasi pengikutnya dengan menarik ide-ide yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral di mana pemimpin memiliki seperangkat mendalam nilai-nilai internal dan ide-ide dan persuasif memotivasi pengikutnya untuk bertindak dengan cara yang menopang lebih baik daripada kepentingan mereka sendiri".
32
perubahan dengan komitmen anggota kelompok”.
2. Evolution Of Transformational Leadership
Kata kepemimpinan transformasional ini diciptakan oleh James Victor Downton pada tahun 1973 (Dowton J, V., 1973). Bekerja lebih lanjut pada konsep ini dilakukan oleh James McGregor Luka bakar (Goethals, Sorenson & Burns, 2004). Teori kepemimpinan transformasional dirumuskan oleh Burns, seorang ahli kepemimpinan dan penulis biografi presiden (Smith A, M., 2011). Menurut Burns, kepemimpinan transformasional dapat dilihat ketika "para pemimpin dan pengikut membuat satu sama lain untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi moral dan motivasi” (Burns, 1978).
Bass menyebutkan bahwa model transformasional dan transaksional kepemimpinan bukanlah dua identitas yang terpisah, tetapi mereka membentuk dua ujung yang berlawanan dari kontinum kepemimpinan. Bass mengidentifikasi empat kunci komponen kepemimpinan yang saling terkait dengan atribut terkait yang diyakini penting bagi para pemimpin untuk menggunakan untuk menunjukkan gaya kepemimpinan yang lebih transformasional. komponen termasuk Pengaruh ideal (II), Inspirational Motivation (IM), Stimulation Intellectual (IS), dan Pertimbangan individual (IC) 4 komponen ini sering disebut sebagai kepemimpinan transformasional (Bass, 1985;. Schwartz et al, 20 11).
3. Characteristics of a Transformational Leader
4. Model Kepemimpinan Transformational
Gambar 2 Kepemimpinan Transformasional Model
34
pengikut untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi sementara mengilhami mereka untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Menyelaraskan kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi merupakan strategi penting dari motivasi inspirasional. Para pemimpin transformasional berusaha untuk menumbuhkan semangat kerja sama tim dan komitmen. Seorang pemimpin transformasional memperjelas, visi, misi dan tujuan strategis organisasi dan menciptakan rasa yang kuat dari tujuan antara pengikut.
4. Efek Additive dari Transformasional Leadership
Penggunaan kepemimpinan transformasional yang efektif akan menghasilkan
kinerja yang melebihi harapan organisasi Hal ini sering disebut sebagai "efek
tambahan" transformasional kepemimpinan. Pemimpin transformasional
mengumpulkan empat komponen transformasional kepemimpinan untuk mencapai
keadaan kinerja yang jauh melampaui harapan organisasi (Northouse, 2001). Efek
aditif (IS + IC + IM + II = PBE) diringkas sebagai gambar 3.
Gambar 3 Efek Additive dari Transformasional Leadreship
5. Transcational VS Transformasional Leadership
Kepemimpinan transaksional dan transformasional adalah dua gaya
kepemimpinan yang berbeda. Kepemimpinan Transaksional lebih mementingkan
pemeliharaan standar praktik. Hal ini sering disebut sebagai "menjaga kapal
mengapung ". Pemimpin transaksional memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan
dan memberi penghargaan kepada mereka untuk pekerjaan baik mereka Pemimpin
Transformasional adalah seseorang yang tidak hanya peduli dalam sehari operasi, tapi
juga tertarik pada pertumbuhan masa depan organisasi. Mereka melampaui tingkat
operasi sehari-hari. Seorang pemimpin transformasional membayangkan masa depan
organisasi dan menyusun strategi untuk mencapainya.
6. Full Range Theory
Teori kepemimpinan penuh (gambar 4) menjelaskan bahwa ada konstelasi gaya
hingga perilaku kepemimpinan transformasional (Michel, Lyons, & Cho, 2010).
Komponen kepemimpinan transaksional mencakup kepemimpinan LaissezFaire (LF),
Management By Exception (MBE), dan Contingent Rewards (CR). Inspirasional
Motivasi (IM); Stimulasi Intelektual (IS); Pengaruh Idealized (II); dan Individu
Pertimbangan (IC) adalah komponen kepemimpinan transformasional. Model teori
kepemimpinan penuh memungkinkan pemimpin untuk memilih gaya kepemimpinan
yang paling relevan untuk konteks atau situasi (Ianrpubs.unl.edu, 2015)
gambar 4. Skema Full Range Leadership 7. Kepemimpinan Transformasional : Implikasi dalam Keperawatan
Kepemimpinan transformasional adalah strategi manajemen yang hebat bagi para
pemimpin perawat dan telah menjadi luas implikasi pada administrasi keperawatan.
Kepemimpinan transformasional merupakan strategi yang sangat baik untuk mentor
perawat pemula. Seorang perawat pemula yang dilatih dalam kepemimpinan
transformasional mengembangkan kepercayaan dan komitmen terhadap organisasi.
Nilai profesional seperti kerja tim, akuntabilitas dan tanggung jawab dapat
ditanamkan di dalamnya, sehingga mereka bisa berubah menjadi pemain tim yang
efektif. Perubahan transformasional memungkinkan para pemimpin untuk
menerapkan perubahan secara efektif. Di lingkungan kepemimpinan transformasional,
para pemimpin memenuhi tujuan individu dengan tujuan organisasi. Itu Pemimpin
dan pengikut bekerja menuju misi organisasi sehingga perubahan jarang diikuti oleh
perlawanan. Kepemimpinan transformasional merupakan media penting untuk
36
menghasilkan pengaruh positif dalam organisasi, dengan mengilhami orang lain,
memiliki sebuah sikap optimis, tulus dan memberi semangat. Mengembangkan
lingkungan kerja yang sehat adalah hal yang utama tujuan kepemimpinan pemimpin
transformasional. Seorang pemimpin transformasional menghasilkan angkatan kerja
yang matang dalam orientasi tim, motivasi diri dan komitmen terhadap visi
organisasi. Hal ini mengarah ke meningkatkan kepuasan staf dan mengurangi
pergantian staf. “Magnet Recognition Program” mengenali organisasi layanan
kesehatan untuk perawatan pasien yang berkualitas, keperawatan keunggulan dan
inovasi dalam praktik keperawatan profesional (Nursecredentialing.org, 2015).
Kepemimpinan transformasional dianggap sebagai komponen 'Magnet model' oleh
'Perawat Amerika Credentialing Center '(Nursecredentialing.org, 2015). Menurutnya,
pimpinan perawat di semua tingkatan harus Jadilah pendukung staf dan pasien untuk
mengubah nilai, kepercayaan dan perilaku. Pemimpin perawat pasti begitu
diposisikan secara strategis untuk berhasil mempengaruhi pemangku kepentingan,
termasuk dewan direksi. Pemimpin perawat transformasional dapat membuat
perubahan positif dalam setting kesehatan, di mana pun menantang untuk dilakukan
tanpa pengikut yang setia. Melibatkan sesama pengikut dalam pengambilan
keputusan, memberdayakan mereka untuk mencapai visi organisasi. Hal ini semakin
mengubah pengikut menjadi pemimpin perawat efektif besok (Rolfe P, 2011).
Sebagai hasil kepemimpinan transformasional Perawat di semua tingkat dalam
organisasi merasa bahwa suara mereka didengar, masukan mereka dihargai dan
praktik mereka didukung.
8. Kritik Kepemimpinan Transformasional
Meskipun kepemimpinan transformasional dianggap sebagai strategi kepemimpinan
yang efektif, dalam satu sisi kritik penggunaan manajemen dalam kepemimpinan
transformasional. Manajemen impresi digunakan dalam kepemimpinan
transformasional dan oleh karena itu terkadang, hal itu dapat menyebabkan promosi
diri pemimpin. Sulit untuk mengajarkan atau melatih teori ini karena ini adalah
kombinasi dari berbagai gaya dan teori kepemimpinan. Kemungkinan pengikutnya
bisa dimanipulasi oleh para pemimpin dan mungkin berakibat pada kerugian daripada
2.3 Patient Care Delivery Models
Model Baru Pengiriman Perawatan Mengontrol pertumbuhan biaya perawatan
kesehatan sangat penting untuk kelangsungan hidup sistem perawatan kesehatan. Faktor
utama pertumbuhan biaya perawatan kesehatan adalah sistem pembayaran dan
pengiriman saat ini tidak efektif Selaraskan insentif finansial dengan memberikan
layanan yang maksimal nilai dan kualitas hasil kesehatan. Sebagian besar perawatan
kesehatan di AS disediakan dibawah sistem terbuka dengan pembayaran fee-for-service
(FFS ), di mana pasien mengakses perawatan melalui penyedia individu dan setiap
layanan perawatan kesehatan yang diberikan dibayarkan secara terpisah. Pendekatan ini
mendorong volume layanan namun menawarkan sedikit builtin insentif untuk mengelola
layanan agar efektif dan efisien kualitas perawatan.
Salah satu cara untuk membendung pertumbuhan biaya perawatan kesehatan dan
meningkatkan kualitas kesehatan perawatan adalah fokus pada bagaimana perawatan
diberikan.. Beberapa model adalah upaya yang terfokus untuk merancang ulang
pengiriman tertentu sekelompok layanan, dan beberapa ditujukan untuk mendesain ulang
perawatan kesehatan di seluruh spektrum pemberian layanan kesehatan. Akhirnya,
beberapa model membangun sistem terbuka saat ini dengan pembayaran FFS dengan
kecil penyesuaian; yang lain dibentuk untuk menciptakan konsep yang sama sekali baru
dalam pelayanan kesehatan. Sebagian besar model baru dirancang untuk efek
peningkatan kualitas dan efisiensi pemberian perawatan untuk Manfaat pasien.
Perancangan perawatan ulang belum tentu berarti redesain ulang. Untuk tujuan ini,
pemberian asuhan hanya bagaimana perawatan kesehatan diatur dan disampaikan.
Namun, perubahan penggantian strategi juga mungkin diperlukan untuk mendukung
perancangan ulang perawatan ulang perawatan. Brief edisi ini memberikan gambaran
umum tentang sejumlah model pengiriman perawatan yang relatif baru, serta beberapa
model yang ada namun kurang digunakan, seperti model organisasi perawatan kesehatan
(HMO). Model yang dibahas bervariasi dari tidak terkoordinasi dengan fokus pasien
koordinasi. Ada model lain yang tidak dibahas dalam brief ini, namun model yang dipilih
memberikan konteks yang masuk akal dengan hormat untuk isu-isu aktuaria yang
berkaitan dengan berbagai desain ulang pengiriman. Selain itu, makalah ini mencakup
sebuah pemeriksaan terhadap beberapa strategi baru dan yang muncul yang dapat
38
1. Open System
2. Patient Centered Medical Homes (PCMHs)
3. Accountable Care Organizations (ACOs)
4. Staff Model HMOs
Patient Care Coordination
*Note that each model may have different levels of care coordination within them, so there is also a spectrum
within each model.
1. Sistem Terbuka
Secara historis, sistem penyediaan perawatan yang terbuka telah menjadi yang
paling umum di A.S. dan, bahkan hari ini, tetap merupakan komponen penting dari
sistem pelayanan kesehatan. Di bawah model ini, seorang pasien biasanya mengakses
penyedia layanan perorangan (bahkan jika mereka ditempatkan dalam
"multi-spesialisasi" pengaturan). Perawatan khusus atau fasilitas mungkin diberikan melalui
rujukan (misalnya dari dokter perawatan primer) atau melalui rujukan mandiri oleh
pasien. Dalam situasi apa pun, mungkin tidak akses ke informasi yang relevan tentang
provider, seperti biaya atau hasil klinis, untuk membuat sebuah keputusan yang tepat
mengenai pilihan penyedia. Hal ini sering dapat menyebabkan pendekatan
"coba-coba" sebelum hubungan penyedia yang memuaskan didirikan.
Selama bertahun-tahun model sistem terbuka berevolusi ke model jaringan, atau
penyedia pilihan organisasi (PPO), dimana kesehatan perusahaan asuransi membentuk
jaringan penyedia kontrak yang akan menerima penggantian yang lebih rendah untuk
perawatan dengan harapan meningkatkan volume pasien Sebagai gantinya, pengguna
jaringan untuk siapa perusahaan asuransi telah menyediakan cakupan menerima
pembagian biaya yang lebih rendah daripada mereka yang gunakan penyedia
non-jaringan. Mungkin juga ada beberapa protokol pengiriman perawatan, yang disebut
LEAST MOST
sebagai peduli dikelola. Model jaringannya lebih lazim Bentuk model sistem terbuka
saat ini. Waktu yang lebih, penyempurnaan telah dikejar, termasuk jaringan yang
lebih sempit dengan imbalan lebih banyak persyaratan biaya penyedia yang
menguntungkan, yang dapat mengakibatkan menurunkan premi untuk individu
Beberapa masalah yang harus diperhatikan dengan sistem terbuka. Model pertama,
terfragmentasi dan, dengan demikian, memiliki inefisiensi struktural saat perawatan
ditransfer dari satu jenis penyedia ke yang lain dan dari satu perawatan ke yang lain.
Perawatan untuk layanan Disampaikan dalam setting yang berbeda seringkali tidak
terkoordinasi dengan baik di antara banyak profesional terlibat sehingga
meningkatkan kesempatan beberapa orang unsur perawatan bisa diabaikan. Ada
potensi signifikan untuk duplikasi layanan; layanan yang tidak perlu; dan kesalahan
dari banyak, dan kadang-kadang ketinggalan zaman, catatan pada saat yang sama
pasien dari penyedia yang berbeda. Kedua, karena ini terutama mengganti penyedia
layanan pada sistem pembayaran FFS, itu lebih cocok untuk kebutuhan perawatan
akut daripada kronis. Ini adalah gejala yang digerakkan, bukan terfokus pada
kesehatan pasien secara keseluruhan, yang meminimalkan tingkat tingkat keterlibatan
pasien. Yang utama ketergantungan pada penggantian FFS juga bisa meningkat
utilisasi karena penyedia memiliki insentif keuangan untuk menyediakan lebih banyak
layanan.
Selain itu, sistem rujukan dokter di antara penyedia layanan bisa dibuat lebih
obyektif, jika lebih didasarkan pada efisiensi biaya dan hasil. Peningkatan koordinasi
perawatan, reformasi pembayaran (mis., episode berbasis daripada servicebased
penggantian), dan teknologi yang kuat infrastruktur akan menghasilkan signifikan
peningkatan biaya dan kualitas asuhan pasien. Perbaikan ini akan lebih baik
terhubung penyedia layanan dengan satu sama lain, yang akan menghasilkan
komunikasi yang lebih baik, mengurangi sampah dan duplikasi layanan, dan
memoderasi motivasi finansial untuk meningkatkan pelayanan. Idealnya, infrastruktur
teknologi harus mencakup canggih catatan medis elektronik universal Dari perspektif
enrollee, akan sangat membantu menyelaraskan insentif untuk mendorong efektif dan
efektif perawatan berkualitas (mis., pembagian biaya rendah untuk nilai tinggi jasa).
Ketergantungan pada studi praktik terbaik akan bermanfaat bagi model sistem terbuka
40
2. Patient Centered Medical Homes (PCMH)
Model pemberian perawatan PCMH dirancang untuk mendukung dokter
perawatan primer (PCP) di Indonesia mengambil peran utama dalam
mengkoordinasikan perawatan pasien. Ini berfokus pada menciptakan hubungan yang
kuat antara staf praktik, pasien, dan penyedia, dan itu bergantung secara substansial
pada sistem klinis.. ketergantungan pada informasi kesehatan teknologi (IT) dan obat
berbasis bukti dapat menyebabkan penurunan lebih lanjut dalam hal yang tidak perlu
biaya. Model PCMH memanggil bisnis otomatis dan proses klinis, menggunakan
keputusan klinis alat pendukung, dan terhubung ke pasien dan anggota tim perawatan
kesehatan. PCMH Model sangat sesuai untuk risiko tinggi pasien, seperti pasien
dengan kondisi kronis atau kerentanan ekonomi. Penekanan pada Pengalaman pasien
merupakan karakteristik utama dari hal ini model. Unsur berikut sangat penting untuk
diperhatikan koordinasi dalam pemberian layanan PCMH model:
a. Kualitas
Untuk memastikan kualitas tinggi, intinya ukuran kinerja ditetapkan. Interaktif
pendekatan diambil untuk membahas di antaranya penyedia di sistem pengiriman,
daerah dengan potensi perbaikan. Dipersonalisasi rencana perawatan juga penting,
untuk memungkinkan pemantauan kondisi kronis dan preventif kunjungan, dan
untuk melacak informasi berdasarkan status risiko. Selain itu, proses untuk
mencegah dan kesalahan pelaporan yang terjadi disertakan model PCMH
Akhirnya, pendekatan tim digunakan terutama terkait dengan perawatan transisi.
Integrasi fasilitas perawatan akut, pasca akut penyedia perawatan kesehatan,
fasilitas perawatan jangka panjang dan penyedia layanan kesehatan
perilaku-termasuk data berbagi dan berpotensi berbagi risiko-bisa meningkatkan kualitas
dan mengurangi keseluruhan biaya. Sebuah Program kualitas yang kuat sangat
penting jika pembayaran dilakukan dibayar per anggota dan bukan FFS dasar.
b. Perawatan Berpusat Pada Pasien
Dasar dari PCMH adalah "berpusat pada pasien", dengan demikian penekanan
ditempatkan pada pasien pengalaman. Ini termasuk mengakomodasi janji temu hari
yang sama dan jam kantor yang diperpanjang, dengan menggunakan konsultasi
e-mail dan e-prescribing, dan memberikan survei kepuasan pasien untuk
pasien sendiri dipertimbangkan, bersamaan dengan presentasi perawatan yang
tidak memihak pilihan.
c. Teknologi Informasi, Pelaporan Data dan Analisis
TI dan pelaporan data adalah elemen tambahan dari PCMH, termasuk pengelolaan
kesehatan masyarakat alat, alat kedokteran berbasis bukti, dan sistem pertukaran
informasi yang aman antara penyedia, emiten, dan pasien. Itu Platform TI harus
mendukung analisis terkini kebutuhan serta kebutuhan masa depan diantisipasi.
d. Praktik Organisasi
Praktik dokter telah meningkatkan penekanan pada manajemen keuangan
kemampuan, termasuk biaya / manfaat analisis. Pendekatan berbasis tim,
menggabungkan sumber daya staf baru dan tambahan, termasuk staf non-klinis,
dapat menyebabkan a Pengalaman pasien lebih baik dan lebih efisien operasi.
Sebuah organisasi praktik mungkin dipengaruhi oleh hubungan dengan yang
tertentu sistem pembayar atau penyedia (yaitu, rumah sakit PCMHs)
e. Pembayaran
Pembayaran biasanya akan bergeser dari FFS dan mulai memasukkan pembayaran
anggaran, seperti biaya koordinasi perawatan dibayar berdasarkan per
anggota-per-bulan (PMPM) bukan basis FFS. Pembayaran ini juga bisa diharapkan bisa
menutupi primer yang disempurnakan layanan perawatan seperti konseling, sabar
advokasi, dan pengingat panggilan telepon. Sebagai pembayaran sistem beralih
dari FFS, sebuah praktik harus menilai toleransi risiko dan kemampuannya untuk
berikan perawatan berkualitas tinggi dalam pembayaran disediakan.
3. Organisasi Perawatan yang Akuntabel (ACOs)
ACO memiliki potensi untuk mengantarkan yang tinggi tingkat integrasi
perawatan, komunikasi yang lebih baik di seluruh spektrum perawatan pasien, dan
pemberian perawatan berbasis kualitas. Sebuah ACO terdiri dari penyedia layanan
yang bekerja sama untuk memberikan perawatan yang hemat biaya dan berkualitas
bagi mereka anggota. Penyedia biasanya memiliki insentif keuangan yang didasarkan
pada dan dirancang meningkatkan efisiensi biaya dan kualitas perawatan target.
Banyak ACO beroperasi sebagai jaringan terbuka, di yang anggota tidak diharuskan
untuk menggunakannya penyedia yang terkait dengan ACO. Hasil dari anggota harus
42
dimana penyedia digunakan sebagian besar layanan mereka. Namun, layanan di luar
ACO disertakan saat menentukan insentif keuangan bagi penyedia ACO. Sementara
Ini memberi insentif pada ACO untuk mempromosikan pasien kepuasan dan
mendorong pasien untuk mencari layanan di dalam ACO, juga dapat menahan
penyedia layanan bertanggung jawab atas inefisiensi non-ACO penyedia layanan.
ACO bisa terdiri dari dokter atau rumah sakit dan dokter bersama. Target efisiensi dan
insentif keuangan disusun untuk dibagikan tabungan di antara penyedia layanan.
Biasanya PMPM atau persentase target pengeluaran perawatan kesehatan pendapatan
ditetapkan terlebih dahulu. Sasaran ini dapat disesuaikan berdasarkan demografi atau
profil risiko dari populasi sebenarnya Penghematan bersama biasanya bergantung
pada pencapaian b
