Manajemen Transisi dan Perubahan dan

Manajemen Transisi dan Perubahan

oleh Prof. Richardus Eko Indrajit - indrajit@post.harvard.edu

EKOJI

999

Nomor 345, 19 Agustus 2013

Suatu ketika John Maynard Keynes – seorang yang dipandang bijaksana – mengatakan bahwa “hal yang paling sulit bukanlah mengajak orang untuk dapat menerima ide-ide baru, namun mengajak orang untuk meninggalkan kebiasaan hidup dengan cara-cara lama”. Kata-kata ini nampaknya relevan jika dikaitkan dengan keadaan sekarang sehubungan dengan sulitnya melakukan implementasi sistem teknologi informasi yang berhasil. Tanpa adanya dukungan dan disiplin dari seluruh jajaran pengguna (users) di dalam perusahaan untuk memanfaatkan teknologi informasi, semuanya akan berjalan secara percuma. Lihatlah bagaimana keengganan seorang user dalam mengupdate data akan bermuara pada fenomena “garbage in, garbage o u t ” . B r i d g e s , s a l a h s e o r a n g p a k a r t r a n s i s i m a n a j e m e n t e r k e m u k a , mengatakan bahwa “kebanyakan perusahaan tahu persis akan cara-cara bagaimana membuat orang untuk melawan perubahan, bahkan mereka cenderung memaksakannya ke karyawan”.

Kerap kali ditemukan fenomena dimana dalam sebuah pertemuan atau rapat seorang Presiden Direktur menjelaskan langkah-langkah baru yang akan segera dilakukannya dalam waktu dekat, dimana seluruh jajaran manajemen dan karyawannya harus mengikuti. Katakanlah akan dilakukan otomatisasi terhadap proses manajemen material (materials management) dari yang bersifat manual untuk dirubah kemudian menjadi berbasis komputer (misalnya dengan menggunakan sebuah modul ERP tertentu). Lihatlah apa yang biasa dilakukan oleh para manajer terkait? Biasanya yang sering terjadi adalah Kepala Divisi Manajemen Material akan mencoba untuk mencocok-cocokkan sistem manual yang dijalankan saat ini agar sesuai jika “dimasukkan” ke dalam modul ERP yang berbasis komputer tersebut. Apa yang sebenarnya terjadi di sini adalah Kepala Divisi tersebut berusaha untuk “memotong ukuran telapak kakinya (sistem manual), agar masuk ke dalam sepatu yang tersedia (modul ERP)”. Kebanyakan implementasi sistem teknologi informasi gagal bukan karena desainnya buruk atau tidak sesuai dengan yang dibutuhkan, tetapi karena adanya elemen sumber daya manusia yang tidak tahu bagaimana caranya mengelola sebuah transisi dari sistem lama ke dalam lingkungan kerja sistem baru.

Paradigma dalam Mengelola Transisi

Pada dasarnya terdapat 3 (tiga) jenis perubahan, masing-masing adalah: cyclical, structural, dan transformational.

! Cyclical

Structural

Transformational

Ketika usaha perubahan menemui kegagalan, biasanya disebabkan karena kesalahan dalam mengelola fase transisi. Alasan rasionalnya adalah bahwa: transisi memiliki dampak psikologis terhadap mereka yang terkena akibat perubahan (internal), dimana jika perubahan tersebut benar-benar terjadi, akan menimbulkan dampak situasional bagi orang lain yang terkait dengan organisasi (eksternal). Dalam kerangka ini jelas terlihat bahwa biaya sosial terbesar terletak pada saat terjadinya perubahan internal atau psikologis, k a re n a d e n g a n m u d a h o r a n g - o r a n g d a p a t m e n s a b o t a s e s i s t e m y a n g diimplementasikan jika yang bersangkutan tidak mau berubah. Dikatakan bahwa dalam fase transisi ini, kebanyakan orang berada dalam kondisi ”bingung” karena adanya ketidakjelasan, stres secara emosional, keinginan

mempertahankan keadaan status quo, dan lain sebagainya.

!

! Ketidakstabilan

! Stres

! Aktivitas tidak terfokus

! Kontrol yang lemah

! Keinginan untuk kembali ke

kemapanan

! Konflik internal

Transition state

Present

state Convert Control Futurestate

U

Co

nne

ct

! Ketidakstabilan

! Stres

! Aktivitas tidak terfokus

! Kontrol yang lemah

! Keinginan untuk kembali ke

kemapanan

! Konflik internal

Transition state

Present

state Convert Control Futurestate

U

Co

nne

ct

D i a g r a m : P e r m a s a l a h a n S e p u t a r P e r u b a h a n

Oleh karena itu, untuk menjamin terselenggaranya manajemen perubahan yang efektif, dibutuhkan aktivitas manajemen transisi yang sistematis, terencana, dan termonitor dengan baik. Proses transisi itu sendiri terdiri dari tiga tahap, masing-masing adalah:

§ The Ending Phase – tahap yang terkait dengan usaha meninggalkan

sistem lama yang selama ini dipergunakan;

§ The Neutral Zone – tahap yang terkait dengan usaha memperoleh

dukungan dari sebanyak mungkin orang di dalam organisasi untuk melakukan transisi; dan

§ The New Beginning Phase – tahap yang terkait dengan penerapan atau

!

Neutral Zone

New Beginning

Ending

Letting'Go

Change

Indifferent

D i a g r a m : R a g a m F a s e d a l a m M e n g e l o l a P e r u b a h a n

Perjalanan manajemen transisi harus dilakukan dengan memperhatikan semangat empati. Masalah yang biasanya timbul adalah pada saat berada di

wilayah netral atau neutral zone. Jika proses transisi terlampau lama

dilakukan di sini – dalam arti kata hingga diperoleh dukungan yang s e m e s t i n y a d a r i p a r a s t a k e h o l d e r p ro y e k – m a k a s u m b e r d a y a y a n g dibutuhkan akan semakin besar, sehingga berakibat pada meningkatnya kebutuhan biaya yang bersangkutan, yang pada akhirnya akan menurunkan nilai manfaat yang dirasakan oleh para sponsor proyek. Penyebab utama berlarut-larutnya proses pada zona ini adalah karena adanya ketidakpastian dan ketakutan akan terjadinya kegagalan sehingga berdampak pada usaha transisi yang dilakukan. Satu-satunya cara ampuh untuk mempercepat proses ini adalah secepat mungkin meyakinkan orang akan manfaat dari perubahan yang dilakukan sehingga mereka segera mengatakan ”setuju” untuk mendukung proses tersebut.

Paradigma dalam Merubah Pola Pikir

Adalah merupakan suatu hal penting bagi mereka yang terlibat dalam proses perubahan dalam memahami dua pertanyaan pokok, yaitu: ”Mengapa harus berubah?” dan ”Mengapa harus sekarang berubahnya?”. Sangatlah penting untuk dapat menjelaskan tujuan dan kebutuhan akan perubahan. Untuk menjawab pertanyaan mengapa perlu berubah dapat dipergunakan sejumlah alasan seperti:

§ Perubahan sifatnya konstan, sebagai konsekuensi dari lingkungan

bisnis yang selalu bergerak dinamis

§ Perubahan sifatnya mutlak dibutuhkan untuk organisasi yang ingin

bertahan dan berkembang secara jangka panjang melalui usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang dimiliki

§ Perubahan itu merupakan tantangan di dalam era ekonomi baru

berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) yang dipicu oleh

kebutuhan/tuntutan pelanggan yang semakin kompleks

§ P e ru b a h a n p a d a d a s a r n y a m e n g u n t u n g k a n s e m u a p i h a k k a re n a dilakukan terhadap proses atau aktivitas yang berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja bisnis

Dalam kenyataannya, yang membuat proses perubahan menjadi menarik adalah pada saat masing-masing individu di dalam organisasi bertanya akan manfaat langsung yang akan mereka peroleh. Untuk itu, diperlukan suatu usaha untuk memperoleh apa yang dikatakan sebagai ”Head-Share” dan ”Heart-Share” dari mereka yang terlibat proses perubahan seperti yang diperlihatkan pada rumusan berikut.

D i a g r a m : R a g a m E l e m e n d a l a m M a n a j e m e n P e r u b a h a n

Sementara itu untuk menjawab pertanyaan mengapa perubahan harus dilakukan sekarang dapat dipergunakan sejumlah pertanyaan pembanding sebagai berikut:

§ Apa yang terjadi jika perubahan tidak dilakukan?

§ Apa ruginya melakukan perubahan?

§ Perubahan seperti bagaimana yang dianggap terlampau sulit untuk dilakukan?

Seperti yang ditegaskan Carr (2003) dalam tulisannya di Harvard Business Review edisi bulan Mei berjudul ”IT does not matter”, manfaat signifikan dari TI bagi bisnis tidak akan dapat diperoleh melalui pemanfaatan teknologi informasi sebagai sebuah entiti infrastruktur, melainkan baru akan dirasakan jika teknologi informasi dapat dikembangkan sebagai sebuah

perangkat unik berlandaskan kekayaan intelektual (intellectual property).

Dengan kata lain, implementasi berbagi proyek teknologi informasi akan sukses jika terjadi konvergensi antara tujuan, sumber daya manusia, dan proses menuju pada suatu manfaat yang jelas bagi bisnis perusahaan dimana teknologi informasi tersebut diterapkan.

Dengan memperhatikan karakteristik manusia, terdapat sejumlah aspek

yang menyebabkan terjadinya resistance atau penghalang untuk melakukan

perubahan, antara lain:

§ Adanya comfort zone

§ Masa lalu terbukti cukup berhasil

§ Takut terhadap hal yang tidak pasti

§ Susah merubah kebiasaan sehari-hari

§ Proses perubahan berlangsung terlalu cepat

§ Tidak ada komunikasi mengenai manfaat perubahan

§ Memilih orang yang salah untuk mengkomunikasikan perubahan

§ Melakukan perubahan ketika perubahan tidak diperlukan

§ Tidak melakukan perubahan ketika perubahan perlu dilakukan

Telah dijelaskan pada bagian awal pembahasan bahwa salah satu peranan

utama dari Key Change Agent adalah merubah paradigma orang-orang yang

Konsep Delta Matrix sangat cocok dipergunakan dalam mengelola transisi agar proses perubahan dapat berjalan secara efektif (Coulsen-Thomas, 2002) seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.

! Manajemen Perubahan : Fokus pada aktivitas yang-menghasilkanbusiness'results ! Kehilangan (Losses) : Bingung terhadap progres dari aktivitas yang-ada

! Apa yang sedang diubah? (S ystem) ! Bagaimana cara mengubahnya?

(Process)-! Manajemen Perubahan : Fokus pada aktivitas yang-menghasilkanbusiness'results ! Kehilangan (Losses) : Bingung terhadap progres dari aktivitas yang-ada

D i a g r a m : D e l t a M a t r i x d a l a m M a n a j e m e n P e r u b a h a n

Roadmap Manajemen Perubahan dan Transisi

Bicknell (2003) dari Cambridge University mempelajari Model Kotter (2002) – sebagai referensi dasar riset yang dilakukan olehnya - mengenai prinsip proses perubahan yang berhasil terutama yang terkait dengan aspek-aspek sebagai berikut:

§ Integrasi teknologi informasi di era global

§ Restrukturisasi divisi bisnis

§ Business Process Reengineering

§ Proses merger dan akuisisi internasional

Hasil dari riset doktoralnya di tahun 2003 memperlihatkan bahwa kunci sukses implementasi perubahan terletak pada beberapa faktor utama, masing-masing terkait dengan keberhasilan proses:

§ M e m b u a t o r a n g p a h a m a k a n d a m p a k l u a s d a r i d i l a k u k a n n y a perubahan

§ Mengkomunikasikan perubahan melalui penjelasan yang menyentuh

aspek rasional maupun emosional;

§ M e l a n j u t k a n t e r u s p r o s e s k o m u n i k a s i k e b e r b a g a i p i h a k y a n g berkepentingan hingga benar-benar diperoleh pemahaman yang jelas mengenai proses perubahan yang akan dilaksanakan

§ Menjaga agar orang-orang di dalam organisasi benar-benar fokus

dalam melaksanakan perubahan dan tidak diganggu dengan hal-hal lainnya

§ Mendayagunakan sumber daya manusia di dalam organisasi agar

masing-masing dari mereka mampu untuk melaksanakan proses perubahan

§ Mengajak sponsor, Key Change Agent, dan mereka yang berkepentingan

§ M e m p e r l i h a t k a n k o m i t m e n p e n u h d a r i b e r b a g a i p i h a k u n t u k melakukan perubahan dalam bentuk pengalokasian sumber daya yang memadai dan pemberian petunjuk yang jelas akan arah perubahan

Sekilas nampak bahwa hal tersebut di atas merupakan sesuatu yang bersifat umum dan biasa, namun tidak sedemikian halnya jika melihat kondisi nyata di lapangan. Lihatlah bagaimana banyak ditemukan para eksekutif senior yang sangat sibuk dengan aktivitasnya sehingga menganggap bahwa proses perubahan akan berjalan dengan mulus tanpa campur tangan mereka. Tichy (2001) dari Michigan University dan Pfeffer (2000) dari Stanford University

mengatakan secara tegas bahwa ”The devil in effective change management is in

the detail” atau musuh dari perubahan terletak pada kejelasan akan rincian

proses yang harus dilalui. Perencanaan yang jelas merupakan modal pokok untuk menyusun strategi eksekusi yang jelas, sehingga menjadi sebuah katalisator ampuh dalam menjalankan proses transisi yang efektif dan efisien.

Adapun mengenai peta perjalanan atau roadmap dari sebuah manajemen

transisi agar terjadi proses perubahan yang efektif diperlihatkan pada diagram-diagram berikut ini.

Zona Ending (Letting Go) terdiri dari fase Stagnation dan Preparation. Perubahan dari fase Stagnation menuju Preparation, menghasilkan suatu awareness mengenai ’mengapa harus berubah’ (Why Change) dan ’mengapa h a r u s b e r u b a h s e k a r a n g ’ ( W h y C h a n g e N o w ) . S t r a t e g i i n i u n t u k m e n g i d e n t i f i k a s i a d a n y a ’ k e b e r s a m a a n d a l a m m e n g a n t i s i p a s i perubahan’ (Shared Need).

Strategi dari Shared Need tersebut dijelaskan lebih jauh dalam people, process,

dan tools (untuk memastikan bahwa semua anggota inti tersadar dengan

adanya manajemen proyek perubahan dapat dilakukan dengan berbagai cara, seperti melakukan komunikasi antar anggota tim, menciptakan suatu b u s i n e s s c a s e, a t a u m e n g a d a k a n r a p a t , f o r u m d a n w o r k s h o p u n t u k

Implementation  Engage _Action Empower Broad-Based Action Generate Quick Wins

Determination  Ensure Adoption

Consolidate Gains & Produce More Change

Fruition  Enhance _Assurance

Ada lima fase utama dalam peta perjalanan manajemen transisi tersebut, masing-masing adalah:

1. S t a g n a t i o n – k e a d a a n d i m a n a t e r j a d i s u a s a n a ” d e p r e s i ” a t a u ”hiperaktif” di dalam organisasi

2. P r e p a r a t i o n – k e a d a a n d i m a n a p a r a p i m p i n a n m u l a i m e n c o b a merencanakan dan mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud

3. I m p l e m e n t a t i o n – k e a d a a n d i m a n a b e r b a g a i i n i s i a t i f p e r u b a h a n dilakukan oleh sejumlah besar orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen

4. D e t e r m i n a t i o n – k e a d a a n d i m a n a t e r j a d i k o n f l i k , p e r t e n g a r a n , kegagalan, dan keberhasilan yang tidak signifikan

5. Fruition – keadaan dimana manfaat dari perubahan benar-benar

dirasakan

General Electric USA menggunakan model manajemen perubahan yang didasarkan pada paradigma Ulrich (2001) -yang dipakai sebagai referensi acuan Model Kotter – dimana model tersebut telah terbukti ampuh untuk diterapkan di dalam beragam proyek berbasis teknologi informasi. Model tersebut diperlihatkan pada gambar berikut ini.

D i a g r a m : P ro s e s d i d a l a m R o a d m a p M a n a j e m e n Tr a n s i s i

STRATEGY PEOPLE PROCESS TOOLS PHASES new versus the old system in relationship to the business

Sponsor : The individual or group with th the project

Affected People : The individuals or groups affeccted by the change

Beneficiary : The individual or group that wa power to sanction it

want to achieve a change e, but lack the

“IPM and impplementation is a highly spe pecialized, technical discipline r success”

PM Magazine

requiring professionals s to ensure

D i a g r a m : P e re n c a n a a n Te r i n t e g r a s i d a l a m Tr a n s i s i

Sekilas Manajemen Perubahan yang Efektif

Krass (2003) mengatakan bahwa untuk dapat menerapkan proyek teknologi informasi yang berhasil, mutlak dibutuhkan pemahaman fundamental yang kokoh terhadap seluk-beluk manajemen proyek. Alasan utamanya adalah

karena kebanyakan pemilik usaha (business owners) buta dengan berbagai

konsep perbaikan kinerja proses (perubahan) sementara para CIO (Chief

Information Officer) kerap kali terlampau mudah dipengaruhi oleh perangkat

teknologi yang dimilikinya. Statistik dari Standish Group International memperlihatkan bahwa dalam 8 (delapan) tahun terakhir, rasio proyek teknologi informasi yang berhasil meningkat dua kali lipat.

!

dihilangkan jika diserahkan kepada para profesional yang memahami benar teori, konsep, dan implementasi manajemen proyek. Di satu sisi, Project Management Office (PMO) dan berbagai perangkat teknologi canggih l a i n n y a t e l a h t e r b u k t i m e m b e r i k a n k o n t r i b u s i s i g n i f i k a n t e r h a d a p keberhasilan proyek, sementara itu di sisi lain kunci sukses terletak pula pada komitmen perusahaan dalam menginvestasikan sebagian uangnya untuk mendidik para calon manajer proyek yang profesional. Bukanlah merupakan suatu hal yang berlebihan jika dikatakan bahwa sebaiknya para manajer proyek telah memiliki sertifikasi tertentu, terutama yang terkait dengan proyek berbasis teknologi informasi – seperti halnya di bidang-bidang lainnya. Hingga merupakan hal yang wajar bahwa terdapat banyak komunitas seperti asosiasi, konsultan, kelompok penyusun standar, dan lain s e b a g a i n y a y a n g m e n y e d i a k a n j a s a p e m b e n t u k a n m a n a j e r p r o y e k profesional. Salah satu kelompok yang sangat terkemuka di bidang ini adalah Project Management Institute (PMI) yang berkantor pusat di Pennsylvania. PMI menyediakan panduan dan sertifikasi bagi para praktisi manajemen proyek yang kualitasnya telah secara baik dikenal dan diakui luas oleh dunia internasional. Telah lebih dari 50,000 orang menerima sertifikasi PMP (Project Management Professional) oleh PMI, dan pada bulan Januari 2003, Microsoft telah memilih PMP program sebagai standar yang harus diikuti oleh divisi pelayanannya yang berjumlah kurang lebih 12,000 karyawan.

Ira Grossman dari Emergion LLC di Troy, New York menawarkan sejumlah solusi sebagai berikut:

§ Get the Numbers – cara terbaik untuk mencegah target proyek yang

tidak realistis adalah dengan cara melihat data dari proyek serupa yang telah selesai dilaksanakan. Metrik yang dipergunakan sebagai bahan komparasi menyangkut masalah: durasi, biaya, kualitas, ruang lingkup, dan kompleksitas.

§ See software interdependencies – banyak orang lupa bahwa dalam

p ro y e k p e n g e m b a n g a n s o f t w a re m i s a l n y a , p ro s e s y a n g t e r j a d i tidaklah bersifat linier, melainkan geometris. Berbeda dengan mobil yang jika ditambah muatan bensinnya dua kali lipat maka mobil tersebut akan dapat menempuh perjalanan dua kali lipat pula, hal tersebut tidak berlaku di dalam proyek pengembangan software. Meningkatnya ruang lingkup atau kompleksitas software dua kali lipat dapat mengakibatkan dibutuhkannya sumber daya proyek empat, enam, bahkan mungkin delapan kali lipat. Oleh karena itu h a r u s d i p e r h a t i k a n s u n g g u h - s u n g g u h h a l t e r k a i t d e n g a n permasalahan ini.

§ K n o w t a l k i s n ’ t c h e a p – p e r l u d i p e r h a t i k a n s u n g g u h - s u n g g u h kompleksitas dari komunikasi antar manusia yang terjadi di dalam lingkungan proyek teknologi informasi. Para praktisi teknologi i n f o r m a s i m e n y e b u t h a l i n i s e b a g a i s i g n a l - t o - n o i s e r a s i o. Un t u k mereduksi kompleksitas atau kesalahan, proyek perlu dibagi menjadi beberapa aktivitas yang dapat dikerjakan oleh sebuah tim dengan

kekuatan 3-5 orang. Misalnya adalah kerjasama antara programmer di

softwarenya ke India yang membutuhkan komunikasi efektif agar proyek pengembangan software dapat berlangsung dengan baik.

§ Benchmark project performance – para analis proyek teknologi informasi

sangat paham dan piawai di dalam menghasilkan data makro terkait dengan industri yang bersangkutan. Namun hal tersebut tidaklah cukup, karena yang dibutuhkan adalah data mengenai proyek yang bersifat spesifik, seperti: rata-rata durasi pengerjaan proyek ERP b e r s k a l a b e s a r, p e r k i r a a n b i a y a y a n g d i k e l u a r k a n p e r u s a h a a n menengah untuk implementasi CRM, ruang lingkup yang dimaksud

dengan konsep paperless office, dan lain sebagainya. Oleh karena itu

perlu dicari data yang diperlukan dimana terkadang perusahaan

harus membelinya dari pihak ketiga untuk keperluan benchmarking.

§ Walt the talk – perlu diingat bahwa para pekerja proyek biasanya akan

nampak takut diukur kinerjanya kecuali mereka diberitahu secara baik-baik bahwa ukuran tersebut diperlukan untuk meningkatkan k i n e r j a p ro d u k t i v i t a s p e ru s a h a a n . O l e h k a re n a i t u , s e r i n g k a l i dibutuhkan seorang manajer senior yang dapat memimpin proses pengukuran tersebut.

§ M o n i t o r p e r f o r m a n c e q u i c k l y – a w a s i l a h k i n e r j a s e l u r u h p ro y e k teknologi informasi yang ada (portofolio) secara ”real time”, bukan sekedar bulanan atau semesteran. Hal ini disebabkan karena harus d i k e t a h u i s e c a r a d i n i a d a n y a i s u - i s u s e m a c a m k e t e r l a m b a t a n i m p l e m e n t a s i , k e k u r a n g a n a l o k a s i k e u a n g a n , p e r u b a h a n r u a n g lingkup kerja, tuntutan kualitas yang berbeda, dan lain sebagainya yang dapat terjadi sewaktu-waktu di dalam proyek. Intinya adalah agar yang bersangkutan masih sempat mengatasi permasalahan yang timbul karena telah jauh-jauh hari diketahui.

Nilai Bisnis dari Teknologi Informasi

Dikatakan bahwa: Effective Change = Quality x Acceptance. ”Quality” adalah aspek teknikal atau aspek ”raga” dari perubahan yang harus secara jelas didefinisikan, sementara ”Acceptance” adalah merupakan aspek manusiawi atau aspek ”jiwa” dari perubahan karena di dalamnya berisi hal-h a l s e m a c a m f a k t o r e m o s i o n a l , a n t u s i a s m e , k e g e m b i r a a n , d a n l a i n sebagainya. Riset memperlihatkan bahwa dari seluruh inisiatif perubahan yang dilakukan, hanya sekitar 25-30% yang benar-benar berhasil (Champy, 2000; Ashkenas, 1999; Senge, 1995).

P a d a t a h a p P r e - C o n d i t i o n i n g d i d a l a m p r o y e k t e k n o l o g i i n f o r m a s i , diperlukan usaha untuk mengidentifikasi dan mengkuantifikasi ukuran manfaat yang dapat dikontribusikan teknologi informasi bagi perusahaan,

dalam hal memberikan nilai atau value bagi bisnis. The business value of IT

5 (lima) elemen utama, yaitu: strategic allignment, business process impact, architecture, direct payback, dan risk assessment.

! Strategic

Alignment

How important is medium/long term alignment of this initiative to organizational goals?

Business Process Impact

Weigh the organization’s requirement to have the capacity to rapidly and radically change business processes in line with changing business conditions

Architecture Weigh the importance placed on adherence to the organization’s overall

IT architecture as a criterion for the achievement of IT value

Direct Payback How important is getting direct payback from IT investments to the

organization?

Risk Assessment

Weigh the tolerance for risk of the organization to IT failure. If any level of IT disruption would cause serious long-term ramifications, this would be rated highly

Sementara itu komponen Process terdiri dari enam tahapan unik yang

memicu kelima elemen yang terdapat pada komponen Pillar terdahulu,

Selanjutnya komponen People terkait dengan aspek akuntabilitas secara

lintas proses yang memungkinkan kelima elemen dari komponen Pillar

terselenggara secara efektif.

!

Business context (ever-changing)

Strategic alignment

Business process

impact

Risk Assessment Direct

payback Architecture

Identification of IT value ground rules Determination of IT value standards

IT value analysis Value-driven IT project management

IT value management IT value achievement

IT#council Office#of#arch.#&#stand.#role

IT#investment#board Project#office IS #management Business#owners

D i a g r a m : S t r u k t u r P e n a n g g u n g J a w a b p a d a L i m a P i l a r

Ini akan memastikan bahwa kompetensi utama SDM benar-benar terkait langsung dengan tantangan penugasan yang ada.

Pada tahap selanjutnya dari proses IPM, yaitu Pre-Planning Phase program

atau proyek teknologi informasi, sangat penting diperhatikan kondisi dimana manfaat dari penerapan teknologi informasi bagi bisnis benar-benar sesuai dengan harapan, dalam arti kata secara eksplisit maupun implisit

dapat memberikan nilai tambah bagi sponsor, manajer proyek, beneficiary,

para pengguna atau end-users (secara lintas fungsi), dan para stakeholder

lainnya. Seberapa banyak jumlah aktivitas teknologi informasi yang perlu d i k e l o l a d a n d i i n t e g r a s i k a n s e l a m a p r o s e s t r a n s i s i s a m p a i d e n g a n terselesaikannya manajemen perubahan yang dimaksud harus benar-benar dinyatakan dan dipahami sungguh-sungguh dalam tahap ini. Melalui perencanaan yang jelas dan eksekusi terhadap perencanaan di seluruh fungsi terkait secara efektif, dengan menonjolkan manfaat bisnis yang didapat karena penerapan teknologi informasi, IPM sebagai solusi total benar-benar memperbaiki kemampuan individu dalam meningkatkan kinerja berbagai proses sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Dengan mensinergikan seluruh kemampuan individu tersebut, maka perlahan-lahan perusahaan tersebut akan menjadi sebuah entiti organisasi yang handal.

Nilai atau value akan menentukan perilaku. Perilaku akan mempengaruhi

D i a g r a m : V a l u e s e b a g a i P e m i c u P e r i l a k u d a n H a s i l

Pada akhirnya, berbagai inisiatif penerapan teknologi informasi harus dapat mendatangkan manfaat bagi bisnis berupa hal-hal semacam:

§ Merancang produk yang lebih baik dan cepat

§ Menghasilkan produk yang lebih berkualitas

§ Mendatangkan pendapatan baru bagi perusahaan melalui penciptaan

produk baru, pelanggan baru, dan kanal akses baru

§ Memperbaiki pelayanan pelanggan

§ Meningkatkan efektivitas kerja karyawan

§ Memperbaiki efektivitas proses

§ Meningkatkan citra atau brand value dan reputasi

§ Menciptakan aset intelektual

§ Memperluas jaringan pasar perusahaan

§ Mengoptimalkan utilisasi aset atau sumber daya usaha

G a m b a r b e r i k u t m e m p e r l i h a t k a n e s e n s i d a r i a k t i v i t a s s i n k r o n i s a s i penerapan strategi dalam menghasilkan proses perubahan yang efektif.

Forrester (2003) memberikan nasehat kepada sejumlah perusahaan yang sedang dalam usahanya untuk mengeksekusi perubahan untuk selalu

menjaga keseimbangan relasi antara people, process, dan technology untuk

mencapai obyektif bisnis. Alasannya adalah sebagai berikut:

§ P r o c e s s E n g i n e e r i n g ( t h e p e o p l e - p r o c e s s l i n k ) – K e t i k a s e b u a h perusahaan berusaha untuk memanfaatkan peluang bisnis baru

dengan cara menginstalasi perangkat lunak Sales Force Application

seperti Siebel, bukan berarti bahwa harapan tersebut semerta-merta menjadi kenyataan. Perusahaan tersebut pertama-tama justru harus merancang terlebih dahulu proses baru yang akan dipergunakan untuk menangkap peluang tersebut dan membuat cetak biru terkait dengan perubahan paradigma yang harus dipahami dan dimengerti

oleh seluruh salesperson yang ada dan juga para manajer terkait,

t e r u t a m a m e n y a n g k u t p e r a n a n , t a n g g u n g j a w a b , d a n m e t r i k p e n g u k u r a n k i n e r j a . B i a s a n y a p e r u s a h a a n t i d a k l a n g s u n g m e n d a p a t k a n m a n f a a t p a d a m u l a n y a , n a m u n h a r u s m e l a l u i sejumlah proses yang berkesinambungan dimana secara perlahan-lahan kondisi yang diinginkan segera terbentuk.

§ Digitization (the process-technology link) – Ketika sebuah perusahaan

manufaktur mendapatkan pemesanan dari pelanggan terhadap

produk yang kebetulan tidak ada di stok (out of stock), apakah

a p l i k a s i E R P s e m a c a m S A P o r d e r m a n a g e m e n t s y s t e m h a r u s m e l a k u k a n r e a l o k a s i i n v e n t o r y d a r i p e l a n g g a n l a i n a t a u m e m b e r i t a h u k a n s e r v i c e r e p r e s e n t a t i v e u n t u k m e n g h u b u n g i

pelanggan tersebut? Haruskah proses tersebut terjadi secara real

time, atau cukup dilakukan satu kali dalam satu hari? Jawaban

t e rh a d a p p e r t a n y a a n t e r k a i t d e n g a n p ro s e s i n i a k a n s a n g a t d i t e n t u k a n o l e h k o n f i g u r a s i a p l i k a s i d a n k e m a m p u a n u n t u k mengintegrasikannya.

§ User Engagement (the people-technology link) – Banyak perusahaan

t e r b u r u - b u r u u n t u k s e g e r a m e n g g u n a k a n t e k n o l o g i k a r e n a beranggapan segalanya akan segera ”beres” pada saat implementasi

dilaksanakan. Tidak ada gunanya penerapan sistem on-time

self-s e r v i c e d a r i P e o p l e S o f t H R j i k a p a r a k a r y a w a n t i d a k m a u m e n g g u n a k a n s i s t e m t e r s e b u t . I t u l a h s e b a b n y a m e n g a p a p e r u s a h a a n h a r u s m e n a r u h p e r h a t i a n b e s a r p a d a u s a h a m e m i n i m a l i s a s i b e r b a g a i h a l y a n g m e r i n t a n g i i m p l e m e n t a s i teknologi informasi. Contohnya adalah dengan cara membuat aplikasi teknologi yang diinstal mudah dipergunakan, dan tentu saja selalu memberikan pelatihan yang cukup bagi mereka yang menggunakan, disamping secara terus menerus proses komunikasi, sosialisasi, dan dukungan dilakukan.

Suka Duka Manajemen Perubahan

Salah satu hal yang sangat menentukan terselenggaranya manajemen

perubahan yang efektif adalah the timing of change. Cara mengetahuinya

adalah dengan mendalami dan mempelajari tiga taktik utama, yaitu:

§ Anticipatory Change – lakukanlah proses antisipasi terhadap hal-hal

atau kecenderungan hal-hal di masa mendatang yang membuat perlu dilakukannya sejumlah perubahan pada saat ini. Dengan kata lain, terlihat bahwa aturan main yang saat ini dilakukan sangat tidak mungkin dipertahankan untuk dapat mengantisipasi kebutuhan di masa mendatang, sehingga perubahan (atau aturan main baru) perlu disusun dan dilaksanakan. Dengan kata lain, harus dilakukan usaha-usaha proaktif ke arah tersebut.

§ Reactive Change – berlakulah reaktif terhadap keberadaan lingkungan

y a n g j e l a s - j e l a s m e m a k s a u n t u k d i l a k u k a n n y a p e ru b a h a n . Ya n g dimaksud dengan keberadaan di sini adalah diperlihatkannya sinyal-sinyal dari pelanggan, kompetitor, pemilik modal, karyawan, mitra bisnis, dan lain sebagainya yang memaksa perusahaan untuk segera berbenah diri secara reaktif.

§ Crisis Change – merupakan usaha perubahan karena adanya

tanda-tanda atau sinyal-sinyal yang telah terlibat secara jelas di depan mata, yang biasanya secara langsung ataupun tidak langsung meletakkan perusahaan dalam kondisi krisis atau bahaya. Contohnya adalah kenyataan bahwa para pesaing telah melakukan perubahan agar dapat menjadi yang terbaik di dalam bisnis, sementara perusahaan terkait masih belum melakukan apa-apa. Jika hal ini dibiarkan berlarut-larut, maka jelas perusahaan tidak akan dapat bertahan lama di dalam bisnis. Lihatlah bagaimana Nissan mengacuhkan sinyal yang ada hingga pada akhirnya harus mengundang orang luar, Carlos Gohen, untuk membantu mereka mengatasi krisis. Atau kasus dimana Kmart yang dilanda krisis hingga yang bersangkutan menjadi pemecah rekor perusahaan raksasa di industri retail yang terancam bangkrut. Pada saat ini tidak dapat dihitung berapa tenaga ahli manajemen yang diperlukan untuk mengembalikan Kmart kepada jaman kejayaannya terdahulu.

D i a g r a m : S k a l a Ta n t a n g a n d a l a m P e r u b a h a n

Pengalaman memperlihatkan bahwa semakin berada dalam kondisi krisis, s e m a k i n m u d a h p r o s e s p e r u b a h a n d i p u t u s k a n u n t u k d i l a k s a n a k a n . Sementara itu untuk melakukan perubahan sebagai aktivitas antisipasi di masa mendatang sangatlah sulit dilakukan, karena semua memandang b a h w a h a l t e r s e b u t t e r l a m p a u j a u h d a n t i d a k a d a b u k t i - b u k t i y a n g mendukung akan terjadinya kecenderungan seperti yang diperkirakan.

Andy Grove, Chairman of the Board perusahaan Intel, mengatakan pada suatu

ketika ”half of our employees have only seen record earnings, quarter after

karyawan Intel hanya melihat pada rekor peningkatan profit dari satu k u a r t a l k e k u a r t a l l a i n n y a , s e h i n g g a t i m b u l p e r a s a a n t i d a k a k a n terkalahkan. Hal ini yang dapat membuat kita terlena, lalu tiba-tiba habis.

Semakin sering terlihat tanda-tanda atau sinyal-sinyal terkait, semakin sulit perusahaan berkilah untuk tidak melakukan perubahan. Artinya, memang perubahan secara reaktif lebih mudah dilakukan dibandingkan yang bersifat antisipatif. Analoginya, ketika seorang tentara sudah sakit-sakitan, terluka, b e r d a r a h - d a r a h , d a n h a m p i r m a t i , b a r u l a h y a n g b e r s a n g k u t a n m a u mengakui bahwa harus dilakukan perubahan taktik dalam berperang (yang biasanya dalam kondisi ini sudah terlampau terlambat).

D i t i n j a u d a r i p e r p s e k t i f b i a y a , h a l k e b a l i k a n n y a t e r j a d i . Wa l a u p u n

anticipatory change sulit untuk dilaksanakan, namun jika dilakukan tidak

membutuhkan biaya yang besar, dibandingkan dengan crisis change yang

cenderung akan menelan biaya sangat besar. Dengan mempelajari kedua kecenderungan ini, terlihat bahwa semakin sulit perubahan dilakukan, s e m a k i n k e c i l s e b e n a r n y a b i a y a y a n g p e r l u d i a l o k a s i k a n u n t u k mengeksekusi perubahan tersebut.

D i a g r a m : B e s a r a n B i a y a d a l a m P e r u b a h a n

Pada akhirnya, orang bijaksana mengatakan bahwa satu hal yang tidak akan

pernah berubah di dalam bisnis adalah perubahan itu sendiri (the only

constant is change). Berusahalah untuk selalu melakukan perubahan untuk

menuju pada kinerja yang lebih baik, atau harus terperangkap dalam

jebakan status quo. Para pemain bisnis kelas dunia selalu percaya pada teori

D a r w i n d a l a m a r t i k a t a p e r u s a h a a n y a n g a k a n t e t a p b e r t a h a n d a n memenangkan persaingan adalah yang dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan.