II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Karakteristik Susu Murni
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.22 Tahun 1983, susu murni adalah cairan yang berasal dari ternak perah yang sehat dan bersih, diperoleh dengan cara pemerahan yang baik, kandungan alaminya tidak dikurangi atau ditambah sesuatu apapun, belum mendapat perlakuan apapun, tidak mengandung residu, air yang ditambahkan atau bahan makanan lainnya. Komponen susu murni antara lain adalah kalori, protein, lemak, karbohidrat, kalsium, fosfor, besi, vitamin A, B1, C dan air. Selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Kandungan susu sapi per 100 g.
Komponen Kandungan Gizi (%)
Kalori (Kkal) 61 Protein (g) 3,2 Lemak (g) 3,5 Karbohidrat (g) 4,3 Kalsium (mg) 143 Fosfor (g) 60 Besi (g) 1,7 Vitamin A (mg) 130 Vitamin B (mg) 0,03 Vitamin C (mg) 1 Air (g) 88,33 Sumber : Tanto, 2010
Untuk menghasilkan susu murni yang memiliki mutu baik, (Sudono
dalam Saleh, 2004) harus diperhatikan : 1. Keadaan kandang :
Letak kandang harus bebas dari kandang ayam, kambing dan ternak lainnya. Hal ini maksudnya untuk menjaga flavour (rasa dan bau) karena air susu mudah sekali menyerap bau. Konstruksi kandang yang baik adalah terbuat dari papan/beton. Selain itu, sirkulasi udara harus berjalan dengan baik dan tempat penimbunan kotoran jauh dari kandang. 2. Keadaan kamar susu :
Kamar susu berfungsi untuk menyimpan air susu sebelum dibawa ke pusat pengumpulan susu (milk colecting centre) dan sebaiknya kamar susu terhindar dari bau kandang dan terjaga kebersihannya.
3. Kesehatan sapi :
Kesehatan sapi harus selalu dijaga. Penyakit yang bisa ditulari sapi kepada manusia dan sebaliknya (zoonosis) melalui air susu adalah penyakit anthrax dan brucellosis.
4. Kesehatan pemeliharaan sapi :
Kesehatan pemeliharaan sapi dapat mempengaruhi mutu air susu sapi. Bila pekerja/pemelihara sapi menderita penyakit, maka penyakit tersebut menular melalui air susu kepada konsumen air susu lainnya. 5. Cara pemberian pakan sapi :
Pemberian pakan sapi sebaiknya dilakukan tidak pada waktu pemerahan susu, karena aroma dari pakan ternak dapat diserap oleh air susu.
6. Persiapan sapi yang akan diperah :
Sebelum sapi diperah, disekitar lipat paha sapi dibersihkan. Hal ini bertujuan untuk mengurangi kontaminasi dan menstimulir memancarnya air susu sapi.
7. Persiapan pemerah :
Sebelum memerah air susu, tangan pemerah harus dicuci bersih, begitu pula alat-alat yang digunakan pemerah pada saat memerah air susu. 8. Pemindahan air susu dari kandang :
Setelah memerah, air susu dibawa ke kamar susu. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari agar air susu tersebut tidak berbau sapi, atau kotoran.
9. Penyaringan air susu :
Untuk menghilangkan kotoran-kotoran dari air susu, sebaiknya air susu disaring dengan menggunakan saringan yang memakai filter kapas/kain biasa yang dicuci dan direbus setiap kali habis dipakai.
10.Cara pendinginan air susu :
Sebaiknya setelah diperah, air susu langsung didinginkan. Hal ini dimaksudkan agar dapat menghambat dan mengurangi perkembangan kuman. Air susu sebaiknya didinginkan 7o-4o C.
2.2. Perkembangan Susu Pasteurisasi
Pasteurisasi adalah proses pemanasan makanan dengan tujuan membunuh organisme merugikan seperti bakteri, virus, protozoa, kapang dan khamir. Pasteurisasi memiliki tujuan, yaitu :
1. Untuk membunuh bakteri patogen, yaitu bakteri berbahaya yang dapat menimbulkan penyakit pada manusia. Bakteri pada susu yang bersifat patogen misalnya mycobacterium tuberculosis dan coxiella bunetti.
2. Untuk memperpanjang daya simpan bahan.
3. Untuk menimbulkan cita rasa yang lebih baik pada produk.
4. Pada susu proses ini dapat menginaktifkan enzim fosfatase dan katalase
yaitu enzim yang membuat susu cepat rusak. Jadi dalam makanan dan minuman yang dipasteurisasikan, beberapa mikroba yang menguntungkan dibiarkan tetap hidup.
Proses pasteurisasi terdiri dari tiga (3) jenis (Syamsir, 2011), yaitu : 1. Pasteurisasi model HTST
High Temperature Short Time (HTST) adalah proses pemanasan dengan suhu tinggi dalam waktu singkat. Pemanasan pada model THST ini dilakukan pada suhu 75o C selama 15 detik. Dalam proses pasteurisasi model HTST ini menggunakan alat yang disebut heat plate exchanger atau semacam peubah suhu tinggi.
2. Pasteurisasi modelLTLT
Low Temperature Long Time (LTLT) adalah proses pemanasan dengan suhu rendah dalam waktu cukup pama. LTLT dilakukan pada suhu rendah sekitar 60o C selama 30 menit. Perbedaan tinggi rendahnya suhu dalam pasteurisasi tersebut berbeda pula pada umur/ketahanan makanan dan minum yang dipasteurisasi.
3. Pasteurisasi model UHT
Ultra High Temperature (UHT) adalah proses pemanasan dengan suhu sangat tinggi dalam waktu lebih singkat. Pemanasan model UHT ini dilakukan dalam suhu 130o C selama dua (2) detik. Melalui proses ini seluruh mikroba yang terdapat dalam makanan dan minum mati, sehingga produk susu yang dipanaskan dengan UHT ini sering pula dikenal dengan nama susu steril.
Dalam perkembangannya, industri pengolahan susu murni skala kecil memproduksi susu pasteurisasi dan mengemas produknya secara sederhana. Sebagai contoh adalah Susu Segar Nasional, Semarang dan Susu Segar Dani Jaya, Jakarta. Sedangkan industri besar memproduksi susu pasteurisasi maupun susu steril. Sebagai contoh adalah PT Greenfields Indonesia dan PT Ultra Jaya.
Beberapa tahun ini produsen penghasil susu turut serta dalam memproduksi susu pasteurisasi, misalnya adalah Koperasi Peternak Bandung Selatan (KPBS) yang telah menjual langsung produknya dalam bentuk kemasan siap minum. Melalui cara tersebut, diharapkan lebih menguntungkan daripada menjual langsung ke industri besar.
Salah satu peran serta Pemerintah Daerah dalam membangun kesadaran mengonsumsi susu murni (susu pasteurisasi), yaitu melalui program Gerakan Minum Susu Bagi Anak Usia Sekolah (Gerimis Bagus) oleh Pemkab Sukabumi, Jawa Barat. Bentuk program ini adalah menjual susu dengan dana Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) untuk didistribusikan kepada murid-murid sekolah. Diharapkan dengan beralihnya konsumsi susu kental manis yang rendah kandungan gizinya kepada susu cair segar dapat meningkatkan taraf gizi masyarakat dan tingkat kesejahteraan peternak sapi (Agrina, 2011)
2.3. Manajemen Strategi
Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Sedangkan definisi manajemen strategi yang dikemukakan oleh Hariadi (2003) adalah suatu proses yang dirancang secara sistematik oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Hariadi (2003) berpendapat bahwa perumusan strategi adalah proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk
membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Menurut David (2006), implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Umar (2003) menyatakan bahwa evaluasi dan pengendalian strategi adalah suatu proses di mana aktivitas dan hasil kerja dimonitor, sehingga kinerja sesungguhnya dapat dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan. Pada tahap ini, manajer harus mampu membuat penilaian mengenai perubahan lingkungan yang dihadapi sehingga visi dan misi akan sesuai dengan kenyataan yang dihadapi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan.
Penelitian yang dilakukan di Milkfood Barokah berkaitan dengan langkah awal dalam proses manajemen strategi, yaitu perumusan strategi. Perumusan strategi mencakup analisis lingkungan internal dan eksternal, serta penetapan visi, misi, tujuan dan strategi. Kekuatan dan kelemahan internal digabungkan dengan peluang dan ancaman eksternal, serta pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Umar, 2003).
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari sejumlah peubah, yaitu kekuatan dan kelemahan organisasi. Peubah tersebut berkaitan dengan kegiatan fungsional perusahaan, seperti manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen (SIM). Lingkungan eksternal perusahaan mencakup peubah yang merupakan peluang dan ancaman bagi organisasi. Peubah tersebut terdiri dari lingkungan politik, ekonomi, sosial dan teknologi (PEST) dan lingkungan industri, terdiri dari ancaman pesaing baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar konsumen, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan perusahaan sejenis (Hariadi, 2003).
Tugas 1 Tugas 2 Tugas 3 Tugas 4 Tugas 5
Gambar 1. Manajemen strategi (Strickland, T.dalam Armansyah, 2005)
2.4. Perumusan Strategi
Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategi yang terdiri atas enam (6) langkah (Hubeis dan Najib, 2008), yaitu :
a. Melakukan analisis lingkungan internal
Setiap perusahaan bersifat unik dalam arti memiliki karakteristiknya sendiri yang khas dan berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan membangun strategi yang berhasil dan membuat perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor internal negatif yang dapat menghambat/menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan.
b. Melakukan analisis lingkungan eksternal
Setelah mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan apakah yang dihadapi perusahaan tersebut. Tujuannya mengidentifikasi peluang dan ancaman yang membawa dampak nyata bagi perusahaan, lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Peluang adalah kondisi sekarang, atau masa depan lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini,
Mengem bangkan visi strategik dan misi bisnis Menentukan tujuan Merancang strategi untuk mencapai tujuan Melaksanakan strategi Mengevaluasi, memonitor perkembangan baru dan koreksi Revisi selama dibutuhkan Pengulangan kembali selama dibutuhkan Revisi selama dibutuhkan Perbaikan / perubahan selama dibutuhkan Perbaikan / perubahan selama dibutuhkan
yang terdiri atas perubahan hukum yang mengurangi persaingan, peningkatan jumlah langganan dan pengenalan teknologi baru, sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan eksploitasi dan mengembangkan hubungan dengan pemasok. Peluang ditentukan tidak hanya berdasarkan kondisi sekarang saja tetapi juga untuk jangka panjang. Sedangkan ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencapai visi, misi, sasaran, dan tujuan perusahaan.
c. Mengembangkan visi dan misi
Pengertian visi adalah harapan/mimpi yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Tanpa visi perusahaan tidak memiliki pegangan/panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini berdampak pada munculnya kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan, maka perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami dan memberikan spirit berdimensi jangka panjang.
d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan
Sebelum menyusun strategi yang komprehensif, pemilik perusahaan terlebih dahulu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan, serta memberikan target yang akan dicapai dan menyediakan dasar untuk evaluasi kinerja perusahaan. Sasaran adalah atribut jangka panjang. Tujuan perusahaan adalah target kinerja (apa dan kapan diselesaikan, serta hal yang diukur) yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan.
e. Merumuskan pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat
Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelolaan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan. Sampai pada proses perumusan strategi ini, pengelola perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Pengelola perusahaan juga harus memahami kelemahan dan keterbatasan perusahaan dan pesaingnya. Langkah selanjutnya menilai pilihan strategik dan selanjutnya mempersiapkan program yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur.
f. Menentukan pengendalian
Suatu perencanaan yang baik membutuhkan proses pengendalian dalam pelaksanaannya. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung, sehingga rencana dapat terealisasikan dengan baik. Perubahan yang terjadi pada lingkungan saat perusahaan mengimplementasikan strategi dapat berbeda dengan asumsi yang telah
ditetapkan saat strategi dirumuskan. Oleh karena itu, diperlukan mekanisme pengendalian strategi yang baik agar perbedaan asumsi dan kenyataan dapat diatasi menurut hasil kerja yang diperoleh.
2.4.1 Evaluasi Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik (Hubeis dan Najib, 2008).
Menurut David (2006), analisis pendekatan fungsional/evaluasi internal dilakukan pada masing-masing fungsi dalam perusahaan, seperti : (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) penelitian dan pengembangan, serta (6) Sisterm Informasi Manajemen (SIM) .
1. Manajemen
Fungsi manajemen memiliki fungsi ke dalam dan ke luar dari penanganan sumber daya yang dibutuhkan dalam menghasilkan luaran yang diinginkan, baik berdasarkan sistem maupun sesuai bidang/fungsi. Perencanaan adalah memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa, siapa, kapan, di mana, mengapa dan bagaimana pada suatu kegiatan terstruktur yang dilakukan oleh suatu organisasi melalui manajemen untuk mengambil suatu keputusan dan tindakan perencanaan sebagai suatu proses berkesinambungan yang terdiri atas tahapan seperti pra perencanaan, perencanaan awal, perumusan rencana, implementasi rencana, evaluasi dan perencanaan ulang.
2. Pemasaran
Pengertian pemasaran dapat dilihat dalam persepsi sempit maupun luas, yaitu sesuai dengan konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep pemasaran dan konsep pemasaran sosial. Sedangkan pemilihan pasar target dengan pendekatan segmentasi melalui tahapan seperti analisis dan penentuan profil. Fase strategi
pemasaran didasarkan pada strategi diferensiasi dan strategi
positioning, serta bauran pemasaran. 3. Keuangan/akuntansi
Fungsi keuangan memiliki peran menjaga keseimbangan antara sumber dan penggunaan dana yang umum dinyatakan sebagai arus kas, baik negatif maupun positif. Dalam hal ini menjadi penting adanya pemahaman terhadap laporan keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi/Laba.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi dapat dilihat dari indikator produktivitas yang bersumber dari upaya-upaya perbaikan teknis produksi, penggunaan sumber daya yang lebih baik dan usaha-usaha lain yang dilakukan SDM. Pada fungsi ini ditemui kegiatan seperti perencanaan produk, perencanaan volume produksi, pemilihan lokasi, perencanaan tata letak dan pengadaan bahan baku. Pada perencanaan produk ditekankan pemahaman atas tingkatan produk (produk dasar, atribut yang diharapkan dan atribut tambahan) dan daur hidup produk (tahap pengenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap penurunan).
5. Penelitian dan pengembangan
Pentingnya posisi dan peranan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam dunia bisnis jelas terlihat dari besarnya dana yang disisihkan oleh berbagai industri dan perusahaan untuk membiayai kegiatan ini, baik murni maupun terapan. Kegiatan penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menghasilkan standar yang seragam dari komoditi/produk yang dihasilkan dan peningkatan daya saing komoditi/produk yang dipasarkan sesuai konsep jaminan mutu.
6. Sistem informasi manajemen (SIM)
Evaluasi dan pengendalian pada manajemen strategik menunjukkan pentingnya pengukuran dan insentif kinerja organisasi. Proses tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan (operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian
terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat digunakan untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah.
2.4.2 Evaluasi Eksternal
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi, serta evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008).
Lingkungan eksternal merupakan kondisi di luar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari/mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima (5) kategori besar, yaitu :
1. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi perekonomian suatu negara akan mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan yang berada dalam negara tersebut.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat terus mengalami perubahan. Perubahan tersebut berimplikasi pada pemasaran produk yang akan dipasarkan oleh perusahaan. Perusahaan perlu mengadaptasikan produk yang ditawarkan dengan pola budaya masyarakat, yaitu gaya hidup, nilai dan kepercayaan. Setiap perubahan sosial terjadi, perusahaan perlu mengikutinya dengan cara merespon dan mengantisipasi perubahan tersebut.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Kondisi politik dan hukum suatu negara mempengaruhi kebijakan bisnis perusahaan. Pengaruh yang ditimbulkan dapat
menjadi keuntungan ataupun merugikan bagi perusahaan yang berada pada negara tersebut.
4. Kekuatan teknologi
Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.
5. Kekuatan kompetitif
Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima (5) kekuatan seperti dimuat pada Gambar 2.
Daya tawar menawar pemasok Ancaman Pendatang baru
Ancaman produk substitusi Daya tawar menawar pembeli
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter (Porter dalam David, 2006)
Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pesaing baru
Pendatang baru
Pemasok Persaingan industri Pembeli
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Masuknya perusahaan sebagi pesaing baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pesaing baru masuk ke dalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pesaing baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 2. Ancaman dari produk pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
3. Kekuatan tawar menawar konsumen
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta bersaing melalui kekuatan yang dimiliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang, atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan menaikan harga atau mengurangi mutu produk. Pemasok/produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki mutu, mengembangkan jasa baru dan mengurangi biaya persediaan. 5. Persaingan di antara perusahaan sejenis
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat (4) kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil, jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Persaingan dalam industri sangat memengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan dan hambatan keluar industri.
2.5. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi dan tingkat persaingan (Umar, 2003).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima (5) langkah, yaitu : a. Tentukan faktor internal utama yang diidentifikasi sebagai kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot tersebut mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor. Peringkat 1–2 untuk kelemahan dan peringkat 3–4 untuk kekuatan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah 2 didasarkan keadaan industri.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah.
e. Jumlahkan rataan tertimbang untuk masing-masing peubah untuk menentukan total rataan tertimbang untuk perusahaan. Total rataan tertimbang berkisar antara terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rataan 2,5. Total rataan tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan perusahaan yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat.
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor sukses kritis internal
Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) 1. Faktor kekuatan 2. Faktor kelemahan Total (1+2) Sumber : David, 2004
Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, teknologi, serta persaingan di pasar indutri di mana perusahaan berada. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima (5) tahapan :
a. Tentukan faktor eksternal yang diidentifikasikan sebagai peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.
b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1–4 untuk masing-masing faktor eksternal tentang seberapa efektif perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Ancaman diberi peringkat 1–2 dan peluang diberi peringkat 3–4.
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
e. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total tertimbang bagi perusahaan. Total nilai tertimbang rataan adalah 2,5. Total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu perusahaan adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya, dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0 mengindikasikan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
Tabel 4. Matriks EFE
Faktor sukses kritis eksternal
Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) 1. Faktor peluang 2. Faktor ancaman Total (1 + 2) Sumber : David, 2004 2.5.1 Matriks IE
Gabungan antara matriks IFE dengan matriks EFE menghasilkan matriks IE. Matriks IE digunakan untuk menentukan posisi perusahaan saat ini yang didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan eksternal yang didapat dari Matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk mendapatkan strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih rinci. Matriks IE didasarkan pada dua (2) dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu x dan total skor EFE pada sumbu y.
Total skor IFE dibagi menjadi tiga (3) kategori, yaitu 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,0-2,99 menunjukkan kondisi internal rataan; dan 3,0-4,0 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Begitu pula total skor EFE dibagi menjadi tiga (3) kategori. Total skor 1,0-1,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan rendah; 2,0-2,99 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan sedang; dan 3,0-4,0 menunjukkan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu :
a. Growth and build (tumbuh dan kembangkan) untuk sel I, II dan IV dengan strategi yang dapat diimplementasikan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal).
b. Hold and maintain (jaga dan pertahankan) untuk sel III, V dan VII dengan strategi yang dapat dipilih adalah strategi penetrasi pasar atau strategi pengembangan produk.
c. Harvest or divest (tunai atau investasi) untuk sel VI, VIII dan IX dengan strategi yang dapat dilakukan adalah mengambil hasil atau melepaskan.
2.5.2 Analisis SWOT
Rangkuti (2000) menjelaskan analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Gambar 3. Matriks IE (David, 2004)
I
II
III
IV V
VI VII
VIII
IX 4.0 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 1.0 Tinggi Medium Rendah Total Skor Terbobot EFE
Kuat Rataan Lemah
Total Skor Terbobot IFE
Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan sesuai dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta memperbaiki kelemahan yang ada. Analisis SWOT melaksanakan analisis dan merumuskan keunggulan strategik untuk mengidentifikasi dengan jelas kekuatan dan kelemahan perusahaan pada saat ini.
Analisis SWOT memiliki empat (4) faktor berikut :
a. Strengths (S) adalah kemampuan internal utama dari sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Strength merupakan kompetensi dalam perusahaan yang dijadikan sebagai perbandingan dengan pesaing.
b. Weaknesses (W) merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang cenderung mengurangi nilai-nilai kompeten dan perbandingan dengan pesaing-pesaingnya.
c. Opportunities (O) merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan. d. Threats (T) merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin
terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.
Tabel 5. Matriks SWOT Internal Eksternal Strengths (S) Weaknesses (W) Tentukan faktor-faktor kekuatan internal Tentukan faktor-faktor kelemahan internal
Opportunities (O) Strategi (SO) Strategi (WO)
Tentukan faktor-faktor peluang eksternal Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Atasi kelemahan dengan memanfaaatkan peluang
Threats (T) Strategi (ST) Strategi (WT)
Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Sumber : David, 2004 2.5.3 Matriks QSP
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan matriks QSP adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih dan kemudian menentukan strategi mana yang paling tepat untuk diimplementasikan.
Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal, serta situasi lingkungan eksternal perusahaan, maka dapat digunakan matriks QSP.
Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk pembuatan matriks QSP adalah :
a. Mendaftar faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan di dalam matriks IFE dan EFE.
b. Memberikan bobot untuk faktor sukses krisis internal dan eksternal perusahaan yang terdapat di dalam matriks IFE dan EFE.
c. Mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
d. Menetapkan nilai daya tarik (atractiveness score), artinya menentukan nilai numerik yang menunjukkan daya terik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik dan 4=sangat menarik. Bila dalam faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik, maka nilai daya tarik tidak perlu diberikan pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.
e. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik merupakan hasil perkalian antara nilai rataan dengan nilai daya tarik dalam setiap baris.
f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap kumpulan strategi. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi terbaik.
Tabel 6. Matriks QSP Faktor-Faktor Kunci Alternatif Strategi Bobot (a)
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 AS (b) TAS (a x b) AS (c) TAS (a x c) AS (d) TAS (a x d) AS (e) TAS (a x e) Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Sumber : David, 2004
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
Novianti (2002) melakukan penelitian di PT. Fajar Taurus mengenai analisis strategi pengembangan bisnis produk susu olahan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif yang mendefinisikan visi, misi, tujuan perusahaan, karakteristik produk olahan yang dihasilkan, tingkat pencapaian
target penjualan dan data internal perusahaan, seperti pemasaran, personalia dan pengembangan. Alat analisis lain yang digunakan adalah analisis tiga (3) tahap formulasi strategi yang mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian dari hasil identifikasi tersebut dikembangkan beberapa alternatif strategi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu pemeliharaan mutu dan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk melalui research and development
(R/D) optimal, serta perluasan jaringan distribusi dan pemasaran.
Armansyah (2005) meneliti tentang Analisis Strategi Bisnis Perusahaan Susu Sapi Murni Rahmawati Jaya. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, prioritas strategi dengan QSPM. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keberadaan perusahaan yang bergerak dalam industri susu murni sangat dibutuhkan untuk menunjang tingginya permintaan susu murni, sementara produksi susu dalam negeri tidak mencukupi. Untuk itu dibutuhkan beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu mempertahankan mutu susu murni dengan memberikan pengawasan produksi dan mengoptimalkan penggunaan modal kerja dalam pengadaan fasilitas produksi.
Surur (2010) meneliti tentang Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Penelitian ini mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks IFE dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks EFE, serta prioritas strategi menggunakan QSPM. Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan EFE diperoleh total skor 3,169 dan 2,909. Hal ini menunjukkan bahwa Apotek Cibuluh mampu menghadapi dinamika lingkungan eksternal, karena posisi perusahaan yang kuat. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan rumusan alternatif strategi dari hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM dan strategi terbaik menghasilkan nilai tertinggi, yaitu strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,319.
