i
TESIS
STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA DINAS KOPERASI,
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
Disusun oleh :
KAMIJO
NIM : 151102911
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
STIE WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA
TAHUN 2017
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
ii
TESIS
STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA DINAS KOPERASI,
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
Disusun untuk memenuhi sebagian persyaratan
dalam mencapai derajat sarjana S2/Gelar Magister pada
Pada Program Magister Manajemen
STIE WIDYA WIWAHA
Disusun oleh :
KAMIJO
NIM : 151102911
DINAS KOPERASI, USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
TAHUN 2017
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
iii
TESIS
STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA DINAS KOPERASI,
USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA
Oleh :
KAMIJO
NIM : 151102911
Tesis ini telah dipertahankan di depan Dewan Penguji Pada tanggal 13 Maret 2017.
Dosen Pembimbing I
Dr. Wahyu Widayat, M.Ec
Prof. Dr. Abdul Halim, MBA, Ak Ir. Muh. Awal S atrio. N, MM Penguji I Penguji II
dan telah diterima sebagai salah satu persyarat untuk memperoleh gelar Magister
Yogyakarta, ...
Mengetahui,
PROGRAM MAGIS TER MANAJEMEN S TIE WIDYA WIWAHA YOGYAKARTA
DIREKTUR
...
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
iv
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis dengan judul :
STRATEGI PENGEM BANGAN SUM BER DAYA M ANUSIA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA DINAS KOPERASI,
USAHA M IKRO KECIL DAN M ENENGAH DAERAH ISTIM AEWA YOGYAKARTA
Yang dibuat untuk melengkapi sebagai urusan menjadi M agister M anajemen pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Widya Wiwaha Yogyakarta, sejauh yang saya ketahui bukan merupakan tiruan atau berasal dari tesis yang sudah dipublikasikan dan/atau pernah dipakai untuk mendapatkan kesarjanaan di lingkungan STIE Widya Wiwaha maupun Pergurua Tinggi manapun, kecuali bagian yang sumber informasinya dicantumkan sebagaimana mestinya.
Yogyakarta, 13 M aret 2017..
Kamijo
NIM : 151102911.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
v
SURAT PERNYATAAN
Yang bertanda tangan dibawah ini, saya :
Nama : Kamijo
NIM : 151102911
Program / Jurusan : S.2 M anajemen.
Perguruan Tinggi : STIE Widya Wiwaha Yogyakarta Jl. Lowanu Yogyakarta
Dengan ini menyatakan bahwa Tesis yang saya sajikan, saya kerjakan sendiri sesuai kemampuan saya, dengan bimbingan dan arahan Dosen Pembimbing, serta tidak mengambil tulisan (Tesis) orang lain.
Demikian surat pernyataan ini, saya buat dengan sesungguhnya dan penuh tanggung jawab.
Yogyakarta, 13 M aret 2017.
Yang membuat pernyataan
Kamijo
NIM : 151102911.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
vi M OTO
“ Pelajarilah ilmu, barang siapa mempelajarinya karena Alloh, itu taqwa, menuntutnya itu ibadah, mengulang-ulangnya itu tasbih, membahasnya itu jihat, mengajarkan pada orang yang tidak tahu, itu sedekah, memberikannya kepada ahlinya, itu mendekatkan diri kepada Tuhan ( Abusy Syaikh Ibnu
Hibban dan Ibnu Abdil Barr, Ilya Al-Ghozali, 1986).
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
vii
PERSEM BAHAN
1. Untuk ibu orang tua yang tercinta
2. Untuk Istri yang tercinta dan tersayang selalu 3. Untuk anak-anak tercinta
4. Teman-teman di STIE Widya Wiwaha Yogyakarta
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
viii ABSTRAKSI
Kamijo, 2017. Strategi Peningkatan Kinerja melalui Pengenmbangan Sumber Daya Manusia Pegawai Negeri Sipil Pada Dinas Koperasi, Usaha Mikro Kecil dan Menengah.
Tesis. Program M agister M anajemen STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.
Strategi untuk mengembangkan kualitas sumber daya manusia di lingkungan Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta merupakan kebutuhan yang perlu ditangani secara cepat. Sehingga arah kebijakan pengembangan kualitas sumber daya manusia pada Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta kurang mendapatkan atensi prioritas. Untuk itulah tertarik untuk melakukan penelitian dengan mengambil judul : “ Strategi Pengembangan Sumber Daya M anusia Pegawai Negeri Sipil Pada Dinas Koperasi, Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta”
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui (1) Kinerja Sumber Daya M anusia Pegawai Negeri Sipil pada Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta (2) M encari strategi pengembangan sumber daya manusia Pegawai Negeri Sipil pada Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta agar dapat meningkatkan kinerja dalam penyelenggaraan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan.
Teknik analisis data dibatasi dengan menggunakan analisis SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis), sehingga dapat diketahui struktur serta tingkat strategis dari faktor tersebut. Berdasarkan hasil penyajian data dan analisis data, maka diperoleh kesimpulan bahwa tingkat kinerja pada Dinas Koperasi, Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimaewa Yogyakarta cukup tinggi akan tetapi perlu lebih diperhatikan berkaitan dengan aspek kelembagaan, yang mengacu pada kelemahan struktur kelembagaan terakait dengan fungsi yang harus diselenggarakan oleh Dinas Koperasi, Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
ix
Dengan kesimpulan diatas, maka memberikan saran-saran sebagai berikut : (1) M eningkatkan eksistensi PNS Dinas Koperasi, Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta dengan memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat (2) Peningkatan kesejahteraan melalui berbagai upaya dalam rangka memacu motivasi kerja baik secara materiil maupun non materiil melalui pemberian penghargaan, pembinaan secara adil dan rasional (3) M eningkatkan kerja sama atar bidang dan lintas instansi baik berupa koordinasi/kolaborasi dalam rangka penyelenggaraan kegiatan program yang mengarah pada pengembangan sistem manajemen kepegawaian (4) M embangun komitmen dan visi bersama untuk mencapai tujuan pembangunan SDM aparatur pada pemerintah Daerah Istimewa Yogyakarta (5) Pengembangan kapasitas SDM pada Dinas Koperasi, Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta disetiap lini melalui pelatihan/pendidikan yang mengarah pada kebutuhan baik dalam rangka peningkatan kompetensi maupun peningkatan wawasan dan pengembangan serta pembinaan karir berbasis kompetensi (6) Perencanaan kebutuhan dan penempatan SDM diarahkan pada kebutuhan kompetensi SDM untuk menyelenggarakan fungsi sesuai rencana strategi organisasi (7) Pemenuhan kebutuhan norma-norma dan prosedur sebagai upaya pegembangan nilai-nilai dan penerapan budaya kerja di seluruh jajaran pegawai Dinas Koperasi, Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
x
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji dan syukur ke hadirat Tuhan Yang M aha Esa yang telah melimpahkan rohmat dan karuniaNya, sehingga dapat menyelesaikan Tesis ini setelah mengalami beberapa kesulitan. Tesis ini disusun dalam rangka memenuhi kewajiban dan merupakan persyaratan guna memperoleh Gelar M agister M anajemen pada Jurusan M anajemen di STIE Widya Wiwaha Yogyakarta. Pada kesempatan secara khusus menghaturkan terima kasih yang tidak terhingga dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada Yth :
1. Bapak Dr. Wahyu Widayat, M .Ec dan Bapak Ir. M uh Awal Satrio. N, M M Selaku Pembimbing I dan II yang telah berkenan meluangkan waktunya memberikan pengarahan dan bimbingan serta saran-saran yang sangat bermanfaatn sehingga terselesainya Tesis ini.
2. Bapak /Ibu Pimpinan Ketua STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.
3. Bapak / Ibu Dosen Pengajar beserta segenap Staf pada STIE Widya Wiwaha Yogyakarta.
4. Bapak Kepala Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta yang telah memberikan ijin untuk mengadakan penelitian pada Pegawai Negeri Sipil Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah Daerah Istimewa Yogyakarta.
5. Segenap Jajaran Pegawai Negeri Sipil Dinas Koperasi Usaha M ikro Kecil dan M enengah DIY yang telah memberikan kesempatan dalam penelitian ini dan menyediakan data PNS Dinas Koperasi dan UKM DIY yang di perlukan guna mewujudkan penyusunan Tesis ini.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
xi
6. Rekan-rekan yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu yang penuh perhatian dan harapan telah meluangkan waktu untuk memberikan saran dan bantuan hingga Tesis ini dapat selesai.
Kami berharap semoga Tesis ini dapat bermanfaat bagi para pembaca, khususnya yang berminat pada bidang yang sama.
xii
1. Pengaruh Kompetensi Sumber Daya M anusia Terhadap Kinerja Karyawan... 7
xiii
1. Gambaran Umum Organisasi Dinas ... 49
2. Visi dan M isi ... 51
3. Struktur Organisasi ... 53
4. Tugas Pokok Dan Fungsi... 54
5. Kepegawaian/Personalia ... 70
4.2.Kinerja Dan Pengembangan SDM Dinas Koperasi, Usaha M ikro, Kecil dan M enengah DIY ... 73
1. Perubahandan Perkembangan Kebijakan Pemba- ngunan ... 73
2. M eningkatkan Keberdayaan M asyarakat Dalam Penyelenggaraan Pembangunan ... 75
3. Perkembangan Sosial Politik ... 75
4. Perkembangan Implementasi Otonomi Daerah... 76
5. Pesatnya Perkembangan Teknologi Informasi Komunikasi ... ... 77
6. Kebijakan Sistem Penyusunan Anggaran Dan Perencanaan Pembangunan ... 78
xiv
4.3.Pembahasan... ... 82
1. Analisis Lingkungan Internal ... 82
2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 91
xv
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1 : IFAS ( Internal Strategis Faktor Analysis Summary )
Dinas Koperasi UM KM DIY ... 101 Tabel 2 : EFAS (Eksternal Startegis Factor Analysis Summary)
Dinas Koperasi UM KM DIY ... 103 Tabel 3 : Selisih Nilai Tertimbang ... ... 106 Tabel 4 : Pemetaan Faktor-Faktor Internal dan Eksternal ... 107 Tabel 5 : Pembobotan Terhadap Strategi-Strategi Pengembangan
Sumber Daya M anusia Dalam M eningkatkan Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Dinas Koperasi UM KM
DIY ... ... 116
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
xvii
DAFTAR LAM PIRAN
Lampiran 1 : Daftar Kuisioner Lampiran 2 : Daftar Pertanyaan
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG M ASALAH.
Perkembangan lingkungan Strategis Nasional dan Internasional
y ang dihadap i dewasa ini dan masa mendatang mensy aratkan p erubahan
p aradigma kep emerintahan, p embaharuan sistem kelembagaan, p eningkatan
kop etensi sumber day a manusia dalam meny elenggarakan dan p embangunan
bangsa serta hubungan antar bangsa y ang mengarahkan p ada terselenggarany a
kep emerintahan y ang bersih dan berwibawa (good governance). Sesuai
Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan
Undang-Undang 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kep egawaian telah memberikan
arah p erubahan dalam peny elenggaraan Pemerintahan dan Kep egawaian
Pegawai Negeri Sipil y ang mempuny ai imp likasi langsung terhadap kesiap an
p engembangan sumber day a manusia dan ketersediaan sumber day a lainny a.
Dalam era otonomi daerah, suatu provinsi/kabup aten/kota dap at
dikatakan otonomi jika mamp u melaksanakan kegiatan p emerintahan dan
p embangunan secara mandiri. Keberhasilan imp lementasi dari peny elenggaraan
otonomi daerah ini mau tidak mau harus diiringi oleh p engembangan kualitas
sumber day a ap aratur atau birokrasi p emerintah daerah. Sebab kualitas sumber
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
2
day a ap aratur p emerintah merup akan salah satu asp ek strategis dalam
p elaksanaan otonomi daerah.
Pembinaan dan p egembangan p rofesionalitas sumber day a manusia
menjadi salah satu up ay a untuk menghadap i dan meresp on segala tantangan
y ang berkaitan dengan p erubahan strategis. Sebagai up ay a untuk mewujudkan
tuntutan p rofesionalitas p egawai negeri sip il, Undang-undang No. 43 Tahun
1999 telah menetapkan beberap a p erubahan dalam manajemen p egawai negeri
sip il. Perubahan tersebut membawa konsekuensi bahwa setiap organisasi
p emerintah y ang baik, p usat maup un daerah harus memiliki sumber daya
manusia p egawai negeri sipil (SDM -PNS) y ang memenuhi p ersy aratan secara
kuantitas maup un kualitas, sehingga dap at melaksanakan tugas dan fungsinya
secara p rofesional. Secara umum salah satu hambatan peny elenggaraan
manajemen SDM -PNS adalah bentuk dan struktur organisasi komp ensional y ang
mengarah kep ada bureaucratic atau hierarchical organization, y ang cenderung
memerlukan sumber day a lainny a.
Menurut M oorhead. Griffin (2013) Dalam p erilaku organisasi
menyatakan bahwa p erilaku organisasi adalah studi mengenai perilaku manusia
dalam situasi organisasi, titik temu antara p erilaku manusia dan organisasi, serta
organisasi itu sendiri. Organisasi birokrasi cenderung mematikan kreatifitas dan
inivasi serta enterp reneurship sumber daya manusia, karena segala aktivitas dan
tindakan selalu harus melalui p rosedur hirarkis atau atas perintah dari atasan.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
3
Satuan Kerja Pemerinatah Daerah p ada Dinas Koperasi UM KM
DIY, sebagai salah satu komp onen dalam jajaran Pemerintah Daerah Istimewa
Yogyakarta memiliki p eran y ang sangat strategis karena kedudukanny a sebagai
unsur y ang membantu tugas Gubernur Daerah Istimewa Yogy akarta berdasarkan
Peraturan Daerah Istimewa Yogy akarta Nomor : 68 Tahun 2015, Dinas
Kop erasi UM KM DIY mempuny ai tugas membantu Gubernur dalam
p elaksanaan tugas peny elenggaraan p emerintahan di Bidang Koperasi UM KM,
administrasi, organisasi dan tatalaksana serta memberikan p elay anan
administrasi kep ada seluruh p erangkat daerah. Strategi p engembangan sumber
day a manusia y ang dihadap i oleh Dinas Kop erasi UM KM DIY adalah
keterbatasan kualitas dan komp etensi p embinaan, masih lemahny a komitmen
p egawai, kapasitas kelembagaan y ang mengacu p ada struktur kelembagaan, latar
belakang p endidikan p egawai, minimny a dukungan ilmu p engetahuan dan
teknologi.
Sebetulny a kalau diamati faktor yang meny ebabkan sulitny a
dilakukan p engembangan sumber day a manusia di Dinas Kop erasi UM KM DIY
lebih bany ak disebabkan oleh faktor individu p egawai, bukan disebabkan oleh
p ihak luar. Sebab ap abila dilihat dari kelembagaan, maka secara struktur
organisasi telah tersusun sistematis norma dan p rosedur tata hubungan dan
tatakerja dalam kedinasan tersebut.
Dengan demikian p erlu diciptakan suatu sistem y ang mamp u
mengubah kinerja p egawai Dinas Kop erasi UM KM DIY, sistem tersebut harus
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
4
diterjemahkan dalam rencana strategis y ang tujuanny a adalah untuk memberikan
kesemp atan p ada pegawai untuk mengembangkan diriny a secara p rofesional.
Bila memahami tugas dan tanggungjawabny a sesuai dengan bagian
masing-masing, sehingga p ekerjaan y ang akan, sedang dan telah dijalani tidak harus
menunggu dip erintah oleh atasanny a. Namun p ola p engembangan dap at
dilakukan oleh p ihak dinas y ang memang menangani masalah p engembangan
sumber day a manusia atau p egawai negeri sipil di lingkungan Pemerintah
Daerah Istimewa Yogy akarta, atau dilakukan sendiri oleh Dinas Kop erasi
UM KM DIY, hal ini tergantung atas kesepakatan dengan dinas terkait.
Kondisi demikianlah, terkait dengan strategi p engembangan sumber
day a manusia di mana untuk Dinas Koperasi UM KM DIY p erlu dilakukan
analisis ap akah sumber daya manusiany a telah berhasil mengembangkan kinerja
p egawainy a. untuk itulah dilakukan p enelitian dengan mengambil judul “
S trategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Pegawai Negeri S ipil pada
Dinas Koperasi Usaha Mikro Kecil dan Menengah Daerah Istimewa
Yogyakarta”.
1.2. PERUM USAN M ASALAH
Dengan memahami latar belakang y ang telah diuraikan tersebut maka Rumusan
masalah adalah sebagai berikut :
Pengembangan Sumber Day a Manusia Pegawai Negeri Sipil p ada Dinas
Koperasi UMKM DIY belum sep erti y ang diharap kan.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
5
1.3. PERTANYAAN PENELITIAN
Berdasarkan latar belakang y ang telah diuraikan tersebut maka Pertany aan
adalah sebagai berikut :
Bagaimana strategi p engembangan sumber day a manusia Pegawai Negeri Sip il
p ada Dinas Kop erasi UMKM DIY agar dap at meningkatkan kinerja dalam
p enyelenggaraan tugas-tugas p emerintahan dan pembangunan.
1.4. TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan p erumusan masalah tersebut maka tujuan sebagai berikut :
Untuk mencari strategi p engembangan sumber day a manusia Pegawai Negeri
Sip il p ada Dinas Kop erasi UM KM DIY agar dapat meningkatkan kinerja dalam
p enyelenggaraan tugas-tugas p emerintahan dan pembangunan.
1.5. M ANFAAT PENELITIAN
Hasil p enelitian diharap kan dap at memberi manfaat sebagai berikut :
1. Bagi Dinas Koperasi UM KM DIY : sebagai bahan pertimbangan dan inp ut
bagi p imp inan mengambil kep utusan dan menentukan arah kebijakan dalam
meningkatkan kinerja p egawai, dan dengan adany a informasi tersebut
diharap kan dap at dip ahami/diterap kan p engembangan sumber day a manusia
sebagai usaha meningkatkan kinerja Pegawai Negeri Sipil p ada Dinas
Kop erasi UM KM DIY.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
6
2. STIE Widy a Wiwaha Yogy akarta.
Untuk menambah wawasan mengenai p ermasalahan y ang terjadi di
lap angan khususny a bagi mahasiswa y ang berp rofesi sebagai Pegawai
Negeri Sip il, dan untuk menambah referensi p enelitian bidang manajemen
sumber day a manusia, khusunya terkait dengan p engembangan sumber day a
manusia.
3. Bagi Ilmu Pengetahuan.
Sebagai sumbangan p ustaka ilmiah khususny a bidang manajemen sumber
day a manusia, dan sebagai bahan referensi dalm penulisan ilmiah untuk
bidang Manajemen Sumber Day a M anusia.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
7
BAB II
LANDAS AN TEORI
2.1. PENELITIAN TERDAHULU.
1. Pengaruh Komp etensi Sumber Day a Manusia Terhadap Kinerja Kary awan.
Penelitian Rosida (2008) bertujuan untuk menganalisis sejauhmana
komp etensi komunikasi, kerja sama kelomp ok, kep emimp inan, dan
p engambilan keputusan secara analitis terhadap kinerja karyawan PT. Cheil
Jedang Indonesia.
Hasil p enelitian menunjukkan bahwa komp etensi komunikasi, komp etensi
kerja sama kelomp ok, komp etensi kep emimp inan dan komp etensi
p engambilan keputusan secara analitis sangat berp engaruh terhadap kinerja
kary awan. Dengan demikian dap at dikatakan bahwa sumber day a manusia
y ang berkomp eten akan menghasilkan sumber day a manusia yang lebih baik.
2. Strategi Pengembangan Sumber Day a M anusia Pada Badan Kep egawaian
Daerah Kabup aten Purworejo.
Penelitian Wulandari (2008) yang bertujuan untuk mengetahui strategi
p engembangan sumber day a manusia y ang berada di lingkungan Badan
Kep egawaian Daerah Kabup aten Purworejo dalam p enyelenggaraan tugas-tugas
p emerintahan dan p embangunan. Penelitian dilakukan di lingkungan Badan
Kep egawaian Daerah Kabup aten Purworejo, p roses p enelitian dan analisa y ang
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
8
dilakukan dengan menggunakan p endekatan strategi manajemen, khususnya
p eranan matrik SWOT.
Hasil menunjukkan agar berbagai p otensi, p ermasalahan, p eluang
dan ancaman y ang terdapat p ada lingkungan internal dan eksternal dap at
diketahui secara komp rehensif, sehingga up ay a meningkatkan kinerja melalui
p eningkatan sumber daya manusia Pegawai Negeri Sip il p ada Badan
Kep egawaian Daerah Kabup aten Purworejo dapat dilakukan secara
komprehensif p ula.
Perbedaan antara landasan penelitian terdahulu dengan penelitian
y ang p eneliti lakukan adalah untuk p enelitian terdahulu dalam analisis SWOT
hanya melakukan identifikasi faktor kekuatan, kelemahan, p eluang dan
ancaman, baik dalam bentuk diskrip si maup un dalam metrik. Dan tidak
dilakukan analisis strategi alternatif dan p emilihan strategi y ang tep at dalam
p engembangan sumber day a manusia untuk meningkatkan kerja pegawai.
Untuk itulah dalam p enulisan p enelitian ini, p eneliti akan melakukan analisis
SWOT dengan melakukan identifikasi faktor-faktor kekuatan, kelemahan,
p eluang dan ancaman, serta memberikan alternatif strategi dan pemilihan
strategi meningkatkan kerja p egawai melalui p engembangan sumber daya
manusia, sehingga dip eroleh gambaran y ang jelas untuk memberikan masukan
kep ada Dinas Kop erasi UMKM DIY.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
9
2.2. LANDASAN TEORI
1. KINERJA
a. Pengertian Kinerja.
Pada dasarny a p engertian kinerja menunjukkan p ada hasil kerja y ang
dapat dicap ai seseorang meliputi hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas sesuai dengan tanggung jawab y ang diberikan kepadany a.
Untuk mengukur kinerja seseorang biasany a digunakan p endekatan
terhadap kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu
(Mangkunegara, Anwar Prabu 2006).
Performance y ang diterjemahkan sebagai kinerja
memp uny ai arti y ang sama atau hasil kerja/unjuk kerja/p enamp ilan
kerja. Kinerja merup akan p erwujudan kerja y ang oleh kary awan y ang
biasany a dip akai sebagai dasar p enelitian terhadap kemamp uan atau
organisasi. Kinerja y ang baik merupakan suatu langkah menuju
tercap ainya tujuan organisasi, sehingga p erlu diupay akan untuk
ditingkatkan, akan tetap i hal ini tidaklah mudah, sebanyak faktor y ang
memp engaruhi tinggi rendahny a kinerja.
Kinerja p egawai merup akan p engukuran atas keberhasilan
dari p egawai. Kinerja adalah prestasi kerja y ang ditunjukkan oleh
kary awan y aitu kemamp uan seseorang (p egawai) untuk menghasilkan,
mengerjakan ataupun mencap ai sesuatu. Jadi kinerja dengan perkataan
lain adalah prestasi kerja y aitu kemamp uan seseorang
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
10
p egawai/kary awan dalam meny elesaikan p ekerjaan atau kemamp uan
untuk menghasilkan sesuatu. Dilingkungan organisasi, kinerja atau
p restasi kerja karyawan/pegawai dap at ditinjau dari p endap at beberap a
ahli y aitu :
M enurut As’ad (1998) kinerja merup akan hasil y ang
dicap ai seseorang menurut ukuran y ang berlaku untuk p ekerjaan y ang
bersangkutan. Sedangkan Dharma, Surya (2004) menekankan kinerja
sebagai sesuatu y ang dikerjakan atau p roduk (jasa y ang dihasilkan
atau diberikan seseorang atau sekelomp ok orang).
Hasibuan (2000) mengemukakan p restasi kerja adalah
suatu hasil kerja y ang dicap ai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas y ang di bebankan kep adany a y ang di dasarkan atas kecakap an,
p engalaman dan kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja merup akan
gabungan dari tiga faktor p enting yaitu kemamp uan dan minat
seseorang p ekerja, kemamp uan dan p enerimaan atas p enjelasan
delegasi tugas serta p eran dan tingkat motivasi seorang p ekerja.
Semakin tinggi tiga faktor di atas, semakin besarlah p restasi kerja
kary awan/pegawai y ang bersangkutan.
Berdasarkan p endapat dan definsi tersebut maka dap at
dikatakan bahwa kinerja adalah p restasi kerja yang telah dicap ai oleh
seseorang atau seorang kary awan/p egawai baik secara kualitatif
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
11
maup un kuantitatif berdasarkan ukuran yang berlaku untuk suatu tugas
atau p ekerjaan y ag dilaksaakan dalam waktu tertentu.
b. Faktor Penentu Kinerja
M enurut Hasibuan (2000) kinerja ditentukan oleh p engalaman dengan
p ekerjaan y ang bersangkutan, umur dan jenis kelamin. Ahli lain
meny ebutkan faktor-faktor p enentu kinerja adalah kemamp uan,
motivasi dan p ersep si terhadap peran.
Uraian lebih lengkap diberikan oleh Ruky (2001) y ang
meny ebutkan variabel individu dan variabel situasional sebagai dua
faktor p enentu kinerja secara umum. Variabel Individual antara lain
melip uti bakat, karakteristik, kepribadian, karakteristik fisik, motivasi,
umur, jenis kelamin, p endidikan dan pengalaman. Variabel
S ituasional melip uti : variabel fisik dan variabel p ekerjaan melip uti
metode kerja, p erencanaan kerja dan lingkungan fisik. Variabel
organisasional dan sosial meliputi : karakter organisasi, tip e training,
tip e sup ervisi, tip e insentif, buday a p erusahaan dan lingkungan sosial.
c. Penilaian Kinerja.
Penilaian kinerja ( performance apprasial) adalah p roses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja
kary awan/pegawai. Kegiatan ini dapat memp erbaiki
keputusan-STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
12
keputusan p ersonalia dan memberikan ump an balik kep ada kary awan
tentang kinerja mereka (Handoko, 1995). Selanjutny a As’ad (1998)
mengemukakan bahwa p enilaian kinerja merup akan penilaian
sistematis terhadap kinerja atau kecakapan seseorang dalam
melakukan p ekerjaan.
Demikian halny a dengan M angkunegara, Anwar Prabu
(2006) y ang mengatakan bahwa p enilaian kinerja sebagai penilaian
kary awan y ang dilakukan secara sistematis oleh p engawas atau orang
y ang ahli y ang mengetahui kinerja kary awan yang dinilainy a.
Penilaian kinerja sebagai p enjelasan sistematis mengenai kelebihan
dan kekurangan dalam hubunganny a dengan pekerjaaan. Pengukuran
kinerja bertujuan untuk mengetahui ap akah kary awan sudah
melaksanakan ap a y ang seharusny a mereka lakukan, bahwa penilaian
kinerja adalah pengukuran kinerja kary awan y ang dibandingkan
dengan standar kerja tertentu y ang telah ada.
M enurut Simamora (1995) dalam menentukan kriteria
y ang akan diap akai untuk p enilaian kinerja p erlu memp erhatikan
ciri-ciri kriteria y ang efektif yaitu :
1. Relevan, kriteria harus dap at di identifikasi p ada waktu analisa
jabatan, sehingga p ada p enilaian tercakup keahlian, p engetahuan
dan kemamp uan y ang khusus p ada suatu p ekerjaan dan dap at
menunjukkan kesuksesan kerja kary awan.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
13
2. Bebas dari p encemaran atau bias, score kriteria ditentukan oleh
p erilaku kerja y ang sesuai dengan kary awan.
3. Dap at bedakan kriteria y ang digunakan dapat membedakan kinerja
harus dihubungkan dengan tujuan dan kebutuhan organisasi.
4. Signifikan dan kongruen, kriteria ini harus dihubungkan dengan
tujuan dan kebutuhan organisasi.
5. Praktis, dap at dip ahami digunakan dan diukur.
Step hen, Robbins P.(1996) mengemukakan beberap a kategori
p enilaian kinerja yang dapat digunakan yaitu :
1. Subyektif prosedur. Prosedur ini melip uti penilaian atau pendap at
tentang kinerja kary awan yang dibuat atasan, bawahan, teman
sekerja, p emeriksa dari luar atau dilakukan oleh diri sendiri. M etode
ini dap at dilakukan dengan berbagai cara y aitu : (1) Rating scale,
suatu metode p enilaian y ang dilakukan oleh atasan terhadap
kary awan berdasarkan sifat-sifat dan karakteristik dari macam
pekerjaan dan orangnya. Carany a adalah p ara p enyelia berkump ul
untuk mengidentifikasikan serta menentukan dimensi-dimensi ap a
yang diangap sukses dari p ekerjaan yang akan diukur. (2) Cheklist,
dalam prosedur ini p enilai memiliki daftar p ertany aan khusus dan ia
melap orkan secara ringkas, misalny a dengan jawaban “Ya” atau
“Tidak” Jadi sifatny a berupa lap oran tingkah laku kerja saja.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
14
(3) Employes Comparison, metode ini dilakukan dengan cara
membandingkan antar kary awan, y ang dilakukan secara p er faktor.
2. Dalam hal ini perlu dirancang dulu skala p enilaian untuk tiap -tiap
faktor yang akan dinilai. (4) Critical incident, dalam metode ini
peny elia menyimp an catatan-catatan tentang contoh p erilaku
kary awany a. Pencatatan ini dilakukan setiap hari, kemudian dalam
kurun waktu tertentu, atasan dan bawahan mengadakan p ertemuan
untuk mendiskusikan p restasi bawahan dengan berp edoman p ada
pencatatan tersebut. (5) Group Apprasial, metode ini dilakukan
secara bersama-sama oleh dua atau beberapa orang atasan. Proses
evaluasi ini dip imp in oleh seorang koordinator y ang akan
mengendalikan p roses ini. (6) Essay Evaluation, p enilaian p restasi
kerja ini dilakukan dengan meminta atasan untuk menguraikan
secara jelas dan terp erinci kelebihan dan kekurangan kary awan y ang
akan dinilai. Uraian ini biasa berp edoman p ada kriteria p restasi
kerja y ang di inginkan.
3. Direct measures. Ada dua tip e pengukuran langsung, y aitu :
pertama, y ang berhubungan dengan p roduksi seperti unit y ang
dihasilkan, kualitas kerja, jumlah yang ditolak dan sebagainy a;
kedua berhubungan dengan informasi p ribadi sep erti absensi, waktu
yang dibutuhkan untuk training, masa jabatan, kecelakaan kerja dan
lain-lain.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
15
4. Proficiency testing. Dalam p rosedur ini p enilaian dilakukan p ada
saat kerja berlangsung atau dengan cara manip ulasi y aitu kary awan
diminta untruk melakukan suatu p ekerjaan sep erti dalam pekerjaan
yang sesungguhny a.
Dari p enjelasan-penjelasan diatas dapat disimp ulkan
bahwa p enilaian kinerja adalah penilaian sistematis terhadap
keberhasilan kary awan dalam melakukan p ekerjaannya y ang
mencakup kelebihan serta kekuranganny a sesuai dengan kriteria
atau standar y ang telah ditetap kan. Penggunaan teknik-tekik
penilaian kinerja y ang dikemukakan diatas dap at dip akai secara
sendiri-sendiri sebagai metode tunggal, dan dap at dip akai p ula
secara penggabungan beberapa teknik tergantung p ada pekerjaan
yang akan dinilai.
d. Tujuan Penilaian Kinerja
M enurut Step hen, Robbins P. (1996), tujuan p engadaan penilaian
kinerja y aitu untuk tujuan administrasi dan p engembangan kary awan.
Untuk tujuan administrasi digunakan sebagai dasar p egambilan
keputusan y ang berhubungan dengan p romosi, p emberhentian,
p emisahan dan tranfer, p enentuan kebutuhan p elatihan, kriteria
validasi alat-alat seleksi dan p enemp atan, evaluasi p rogram pelatihan
dan efektifitas jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gay a
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
16
kepemimpinan, kondisi kerja dan perlengkap an kerja, evaluasi
efisiensi p roduksi organisasi secara keseluruhan, dan metode
administrasi up ah atau gaji sehingga sesuai dengan kinerja karyawan.
Sedangkan untuk p engembangan kary awan digunakan
sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan kary awan, y ang
mungkin dap at dikurangi dengan p elatihan, memperbaiki kinerja
dengan cara memberi ump an balik p ada kary awan, menaikkan
motivasi kerja kary awan dan mendorong manajer untuk
memp erhatikan tingkah laku dan kebutuhan p engembangan bagi
kary awan.
Berdasarkan hasil survainy a menemukan bahwa hasil
p enilaian kinerja sebagian besar digunakan untuk manajemen kinerja
dan kompensasi, megelola karyawan dengan memp romosikan atau
memindahkan atau mengurangi jumlah kary awan, analisis kebutuhan
p elatihan, dan bahan p enelitian serta evaluasi. Meninjau tujuan-tujuan
y ang tertera di atas dapat disimp ulkan bahwa tujuan di adakanny a
p enilaian kinerja adalah membantu perusahaan untuk mengambil
keputusan tentang hal-hal y ang berhubungan dengan kep egawaian,
p eningkatan kualitas kerja, megetahui kebutuhan-kebutuhan pelatihan
dan p engenalan kelemahan-kelemahan p ekerjaan yang dilakukan.
Sementara itu bagi p ara kary awan adalah untuk mengembangkan
karier dan lebih meningkatkan kinerja mereka.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
17
e. Pengukuran Kinerja
M enurut M uly adi dan Jony Sety awan, Sistem Perencanaan dan
Pengendalian M anajemen, Yogy akarta Adity a Medy a. 1999. Hal. 208.
Pengukuran kinerja manajemen merup akan suatu p roses y ang harus
dilakukan dalam mengendalikan manajemen. Pengukuran tersebut
dimaksudkan untuk memp eroleh informasi yang akurat dan valid
tentang p erilaku dan kinerja anggota organisasi.
Secara lebih lengkap, manfaat p engukuran kinerja bagi
manajemen maup un kary awan adalah sebagai berikut :
1. M engelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
p emotivasian kary awan secara maksimum.
2. M embantu pengambilan kep utusan y ang bersangkutan dengan
kary awan, seperti p romosi, transfer dan p emberhentian.
3. M engidentifikasi kebutuhan p elatihan dan p engembangan
kary awan dan untuk meny ediakan kriteria seleksi dan evaluasi
p rogram p elatihan kary awan.
4. M eny ediakan ump an balik bagi kary awan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. M eny ediakan suatu dasar bagi distribusi p engharagaan.
Kinerja sebagaimana telah di jelaskan adalah hasil kerja y ang telah
dicap ai oleh seseorang dalam menjalankan tugas atau p ekerjaannya
berdasarkan ukuran tertentu dalam waktu tertentu. Atas dasar
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
18
p engertian tersebut maka perlu mengukur kinerja p egawai agar
dap at diketahui seberap a jauh hasil kerja yang telah diberikanny a
bagi organisasi/p erusahaan, sehingga organisasi tersebut dap at
menentukan ump an balik atas hasil kerja p egawainya.
Penilaian kinerja kary awan adalah suatu proses penilaian
secara sistematis y ang dilakukan oleh p imp inan organisasi terhadap
kary awan untuk menilai hasil pelaksanaan p ekerjaan y ang diberikan
kepadany a. Untuk p engukuran kinerja ini p eneliti menggunakan
p endekatan analisis SWOT, baik ditinjau dari lingkungan intern
maup un ekstern organisasi. Untuk mengukur kinerja tersebut p eneliti
memberikan angket kuesioner yang diberikan kep ada resp onden di
Dinas Koperasi UM KM DIY
M enurut As’ad (1998) ada beberap a sy arat atau kriteria
ukuran kinerja pegawai/kary awan y ang baik, di antarany a adalah
ap abila lebih reliabel, realistis, rep resentatif dan dap at dip rediksikan,
dan y ang umum dap at dip akai sebagai ukuran-ukuran kinerja p egawai
y aitu kualitas, kuantitas, waktu y ang dip akai, jabatan y ang dip egang,
absensi, dan keseluruhan dalam menjalankan p ekerjaanny a.
M angkunegara, Anwar Prabu (2006) mengatakan dalam
rangka p eningkatan kinerja p aling tidak terdapat tujuh langkah y ang
dapat di lakukan, yaitu :
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
19
1. M engetahui adany a kekurangan dalam kinerja. Dap at dilakukan
dengan cara mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi
y ang dikump ulkan terus menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis,
mengidentifikasi masalah melalui kary awan dan memp erhatikan
masalah y ang ada.
2. M engenai kekurangan dan tingkat keseriusan.
3. M engidentifikasikan hal-hal y ang mungkin menjadi peny ebab
kekurangan, baik y ang berhubungan dengan sistem maupun y ang
berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
4. M engembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi peny ebab
kekurangan tersebut.
5. M elakukan rencana tindakan tersebut.
6. M elakukan evaluasi ap akah masalah tersebut sudah teratasi atau
belum.
7. M ulai dari awal, ap abila p erlu
f. Kesalahan Dalam Penilaian Kinerja
Dalam melakukan p enilaian kinerja tidak menutup kemungkinan
terjadiny a kesalahan. Kesalahan tersebut dap at bersumber dari sistem
p eny usunan dan op erasional ataup un dari kary awan itu sendiri. Desain
dapat disalahkan jika kriteria y ang digunakan untuk penilaian kurang
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
20
atau bahkan melebihi kriteri p okok, selain itu teknik y ang digunakan
tidak p raktis dan memerlukan waktu y ang lama.
Penilaian kinerja akan berlangsung dengan baik jika
kary awan memahami bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan
dengan adil dan sep enuhny a beroriantasi p ada p ekerjaany a sehingga
menimbulkan keinginan menunjukkan kinerjany a y ang terbaik.
Sedangkan kesalahan yang disebabkan oleh p engevaluasi timbul
biasany a karena pengevaluasi tidak dilatih dengan baik dan tidak dap at
bekerja sama. Beberap a metode y ang dip akai dalam penilaian kinerja
kary awan dap at dibagi berdasarkan beberap a hal ( Handoko, 1995),
antara lain :
1. Komp aratif (Rangking, Farce distribusion, Paired comparison).
2. Atribut atau Trait (Graphic Rating Scale, Mixed Standart Scale).
3. Kep erilakuan ( Critical incident, BARS, BOS, Assesment Centre).
4. Hasil ( MBO, Promes).
M asih menurut Step hen (1996) p elatihan y ang kurang tepat akan
menimbulkan beberap a masalah yaitu :
1. Hallo Effect, Pengevaluasi dip engaruhi oleh kesan p ertamany a
terhadap oby ek y ang dinilai. Pengaruh kesan ini terjadi karena
adany a hubungan sebelum penilaian atau sudah saling mengenal,
y ang menimbulkan p erasaan simp ati. Tendensi ini akan
memp engaruhi p enilaian cenderung tinggi.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
21
2. Proximity error, Kesalahan ini terjadi jika p enilai dipengaruhi
kesan fisik y ang ditamp ilkan oleh orang y ang dinilai.
3. Evaluation standart, p ermasalahan ini timbul karena adanya
p erbedaaan p ersep si pada p enilai tentang kata-kata y ang digunakan
untuk menilai, misalny a “baik” “memadai” , “memuaskan”, “baik
sekali”.
4. Lenience dan strictness tendency. Kesalahan terletak p ada p enilai
y ang cenderung murah sekali (leniency) atau mahal sekali
(strictness). Kecenderungan ini dip engaruhi oleh situasi emosional
dan kepribadian p enilai.
5. Central Tendency. Penilai cenderung menilai p ada nilai rata-rata.
Kecenderungan itu biasany a dilakukan oleh p enilai y ang memiliki
p ribadi y ang tidak berani menanggung resiko, kurang inisiatif atau
masa bodoh
6. Recent- Behavior bias. Penilai terpengaruh p ada p erilaku y ang
belum lama terjadi dan cenderung melup akan p erilaku y ang lama.
Seseorang dapat saja dinilai hany a pada p erilaku yang terjadi p ada
satu minggu terakhir darip ada p erilaku sep anjang tahun itu.
7. Personal biases. Kesalahan ini terjadi karena ada beberapa faktor
y ang turut berp engaruh, sep erti suku, agama, jenis kelamin,
kedudukan, p enamp ilan dan sebagainy a.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
22
8. Contrast error. Penilaian p ada seseorang dip engaruhi oleh orang
dinilai lebih dahulu, misalnya dua oby ek dinilai A dan B, jika A
y ang merup akan pegawai teladan dinilai lebih dahulu dan
memp eroleh nilai baik, dan kemudian B dinilai, maka besar
kemungkinan B akan memp eroleh nilai y ang jauh lebih rendah dari
A. Jadi dap at disimp ulkan bahwa kesalahan penilaian kinerja
karena faktor manusia, y aitu y ang menilai dan y ang dinilai serta
faktor alat ukur y ang digunakan dalam p enilaian kinerja, sehingga
untuk meminimalkan kesalahan tersebut p erlu dilakukan pelatihan
y ang intesif kep ada para p engevaluasi dan menggunakan alat ukur
y ang valid dan reliabel.
g. Manajemen Kinerja
M anajemen kinerja (performance manajemen) adalah suatu up ay a
untuk memp eroleh hasil terbaik dari organisasi. Kelompok dan
individu melalui p emahaman dan p enjelasan kinerja dalam suatu
kerangka kerja atas tujuan-tujuan terencana, standar dan p ersy
aratan-p ersy aratan atribut atau komaratan-p etensi y ang disetujui bersama (Dharma,
Sury a 2004).
M anajemen kinerja bersifat menyeluruh dan menajeman
ke semua elemen unsur atau inp ut y ang harus didayagunakan oleh
organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
23
M enurut Benardi, Russel (1993), sistem manajemen kinerja berusaha
mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan
dan memberi p enghargaan kinerja kary awan.
M anajemen kinerja melip uti up ay a p embangunan harap an
y ang jelas serta p emahaman tentang unsur-unsur :
1. Fungsi kerja esensial yang diharap kan p ara kary awan.
2. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi p encap aian
tujuan organisasi.
3. Ap a arti konkritny a “melakukan p ekerjaan yang baik “
4. Bagaimana kary awan dan p enyedia bekerja sama untuk
memp ertahankan, memp erbaiki, maup un mengembangkan kinerja
kary awan y ang sudah ada sekarang.
5. Bagaimana p restasi kerja akan diukur.
6. M engenali berbagai hambatan kinerja y ang meny ingkirkanny a.
M engelola kinerja sebaikny a dilakukan secara kolaboratif dan
koop eratif antara kary awan, manajer dan organisasi, manajemen
kinerja merup akan cara mencegah kinerja buruk dan cara bekerja sama
meningkatkan kinerja. Lebih p enting lagi manajemen kinerja berarti
komunikasi dua arah y ang berlangsung terus menerus antara pengelola
kinerja (p eny edia atau manajer) dan anggota staf.
Dharma, Sury a (2004) berp endapat, manajemen kinerja
dapat di operasionalkan dengan berbagai kunci sebagai berikut :
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
24
1. Sebuah kerangka kerja atas tujuan-tujuan yang terencana, standar,
dan p ersy aratan-p ersyaratan atribut atau komp tensi tertentu y ang
disetujui bersama. Dasar manajemen kinerja adalah p ersetujuan
manajer dan individu tentang sebuah harap an dalam kaitannya
dengan p encapaian tujuan.
2. Sebuah p roses, di mana manajemen kinerja bukan hany a
merup akan sistem dan p rosedur belaka, namun juga sebuah
kegiatan/p roses di mana setiap orang berusaha mecap ai hasil kerja
maksimal melalui p eningkatan kinerja masing-masing y ang
dikelola secara oby eaktif.
3. Saling p engertian, di mana untuk meningkatkan kinerja, setiap
individu memerlukan saling p engertian tentang level tinggi dari
kinerja dan komp etensi y ang dibutuhkan dan ap a saja harus
dikerjakan.
4. Sebuah p endekatan untuk mengelola dan mengembangkan
manusia, manajemen kinerja memp uny ai tiga fokus. Pertama,
bagaimana manajer dan p impinan kelomp ok dap at bekerja efektif
dengan siap a saja disekitarnya. Kedua, bagaimana setiap individu
dap at bekerja dengan p ara manajer dan team kerjany a. Ketiga,
bagaimana setiap individu dap at dikembangkan untuk
meningkatkan p engetahuan dan keahlian serta tingkat komp etensi
dan kinerjany a.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
25
5. Pencapaian, di mana manajemen kinerja adalah p encap aian
keberhasilan kinerja individu dikaitkan dengan kemamp uan p ekerja
memanfaatkan kemamp uanny a, kesadaran akan p otensi y ang
demikian dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap
keberhasilan organisasi.
Sistem manajemen kerja y ang efektif adalah sebuah p roses
y ang membantu organisasi mencap ai tujuan jangka p anjang dan tujuan
jangka p endek, dengan membantu manajer dan kary awan melakukan
p ekerjaanya dengan cara y ang semakin baik. Manajemen kerja
merup akan alat mencap ai sukses, y ang dibutuhkan oleh organisasi,
manajer dan kary awan.
Ruky (2001) mengemukakan, manfaat manajemen kinerja di tinjau dari
aspek p engembangan sumber daya manusia adalah :
1. Peny esuaian program p elatihan dan p erkembangan kary awan.
Dengan melaksanakan manajemen kinerja, dap at diketahui atau
diidentifikasi p elatihan tambahan ap a saja y ang masih harus
diberikan p ada kary awan untuk membantu agar mamp u mencap ai
standar p restasi y ang ditetap kan.
2. Peny usunan program seleksi dan kaderisasi.
Dengan melaksanakan manajemen kinerja selay aknya juga dap at di
identifikasi siap a saja kary awan y ang mempuny ai potensi untuk di
kembangkan kariernya dengan dicalonkan untuk menduduki
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
26
jabatan-jabatan dengan taggung jawab lebih besar pada masa y ang
akan datang.
3. M anajemen Kinerja.
M anajemen kinerja menjadi sarana untuk meneliti hambatan
kary awan untuk meningkatkan prestasi. Program manajemen
kinerja adalah bagian dari “skenario besar “ Program sumber daya
manusia dan pengembangan manajemen. Tujuan akhir manajemen
kinerja adalah meingkatkan kinerja sumber day a dalam organisasi.
2. PENGEMBANGAN SUM BER DAYA M ANUSIA
Setiap organisasi memiliki misi dan tujuan tertentu y ang ingin
dicap ainya. M isalny a, bagi organisasi swasta adalah untuk memp eroleh
keuntungan, bagi organisasi p emerintah adalah untuk melay ani masy arakat,
sedangkan bagi lembaga swaday a masy arakat dan organisasi sosial adalah
untuk membantu masy arakat agar mejadi sejahtera dan mandiri.
Tujuan-tujuan organisasi tersebut hany a dapat dicap ai melalui p engelolaa
organisasi y ang disusun dalam suatu sistem manajemen y ang baik menurut
Tjip toherijanto, Prijono. (1999) sistem manajemen tersebut mencakup 6
unsur y ang meliputi keuangan, material, mesin, pemasaran, metode dan
y ang sangat p enting adalah unsur manusia.
Sumber day a manusia p erlu dikelola dengan baik karena
manusia selalu berp eran aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
27
Manusia adalah p erencana, p elaku, sekaligus p enentu terwujudnya tujuan
organisasi. Perencanaan strategi (Pemrograman) adalah p roses memutuskan
p rogram-program utama y ang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka
imp lementasi strategi dan menaksir jumlah sumber day a y ang akan di
alokasikan untuk tiap -tiap p rogram jangka panjang beberap a tahun y ang
akan datang. Abdul Halim, Achmad Tjahjono, M uh. Fakhri Husein. (2009).
Sistem Pengendaliam Manajemen, Cetakan Ketiga Jakarta. Fungsi-fungsi
dalam pengembangan sumber day a manusia mencakup p erencanaan
(planning). Tjip toherijanto, Prijono (1999).
1. Perencanaan (Planning).
Prencanaan sering di ibaratkan sebagai inti manajemen sumber daya
manusia, karena dapat menguragi ketidak p astian di waktu akan datang.
Fungsi ini berkaitan dengan kegiatan merencanakan sumber daya
manusia sesuai kebutuhan organisasi.
2. Pengorganisasian (Organizing).
Pengorganisasian dilakukan untuk mengatur/menata semua anggota
dalam organisasi agar mamp u bekerja dalam unit y ang ada. Hal ini
dilakukan untuk menetap kan p embagian kerja , hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasida koordinasi.
3. Pengarahan (Directing).
Pengarahan merup akan suatu kegiatan p embekalan y ang dilakukan agar
semua anggota dalam organisasi lebih efektif dan efisien dalam
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
28
membantu terwujudny a suatu organisasi, unit kerja, p erusahaan, anggota,
dan masy arakat.
4. Pegendalian ( Controling).
Pengendalian merupakan suatu kegiatan p emantauan y ang dilakukan
terhadap seluruh anggota dalam organisasi agar mentaati p
eraturan-p raturan oraginsasi y ang telah ditetaeraturan-p kan dan bekerja sesuai dengan
rencana.
5. Pengadaan (Procurement).
Pengadaan adalah suatu p roses p enarikan, seleksi, p enemp atan, orientasi
dan induksi untuk mendap atkan kary awan atau anggota organisasi y ang
sesuai degan kebutuhan organisasi dan unit kerja.
6. Pegembangan (Development).
Pengembangan merup akan suatu usaha y ang dilakukan organisasi untuk
meningkatkan kemamp uan teknis, teoritis, konseptual, dan moral sumber
day a manusia dalam organisasi. Dalam hal p engembangan dilakukan
melalui p endidikan dan p elatihan (formal dan informal) y ang
dilaksanakan sesuai kebutuhan saat ini maup un dimasa mendatang.
7. Kompensasi (Compensation).
Kompensasi merupakan bentuk p emberian balas jasa baik langsung
(direct) maup un tidak langsung (indirect). Pemberian komp ensasi
dilaksanakan dengan memp erhatikan p rinsip y ang adil dan lay ak.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
29 8. Pengintegrasian (Integration).
Pengintegrasian merup akan suatu fungsi op erasional y ang dianggap
sangat p enting karena kegiatan ini dilaksanakan untuk memp ersatukan
kep entingan organisasi dan kebutuhan sumber day a manusia (anggota
organisasi) agar tercip ta kerja sama y ang serasi dan saling
menguntungkan.
9. Pemeliharaan (Maintenance).
Pemeliharaan untuk meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loy alitas
sumber day a manusia organisasi sehingga selalu mendukung tercap ainya
tujuan organisasi.
10.Kedisip linan (Discipline).
Kedisip linan merupakan salah satu fungsi manajemen sumber day a
manusia y ang terp enting dan kunci bagi terwujudny a suatu tujuan karena
tanp a disip lin y ang baik sulit terwujud tujuan y ang maksimal.
11.Pemberhentian (separation).
Pemberhentian merup akan p utusny a suatu hubungan kerja seseorang
dengan suatu organisasi. Pemberhentian ini disebakan oleh keinginan
kary awan, keinginan p erusahaan, kontrak kerja berakhir, p ensiun dan
sebab-sebab lainny a.
Berdasarkan uraian diatas, maka p engembangan sumber day a
manusia merup akan peningkatan kualitas Pegawai Negeri Sip il Bagian
Administrasi Dinas Kop erasi UM KM DIY, karena mempuny ai p eranan
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
30
p enting bagi kelangsungan hidup suatu organisasi apap un bentuknya. Bagi
Pemerintah , dalam hal ini adalah SKPD Dinas Kop erasi UM KM DIY,
p engembangan sumber day a manusia sangat dip erlukan.
Pengembangan Sumber Day a Manusia y ang dilaksanakan di
lingkungan Dinas Kop erasi UMKM DIY. Akan lebih menjamin kemamp uan
dan kualitas p egawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.
Sebagaimana ketentuan dalam Peraturan Daerah Istimewa Yogy akarta
Nomor 68 tahun 2015 tentang Pembentukan, susunan organisasi dan Tata
Kerja Perangkat Daerah, Dinas Kop erasi UM KM DIY sesuai tugas
fungsiny a diharap kan untuk memiliki kualitas tertentu agar mamp u
melaksanakan setiap tanggung jawabnya dengan baik.
3. STRATEGI.
a. Pengertian Strategi
Strategi merup akan terminologi y ang digunakan luas oleh organisasi
laba (Profit oriented) yang kemudian dalam p erkembanganny a
digunakan p ula oleh nirlaba atau organisasi p ublik lainny a, baik disekitar
birokrasi p emerintahan maup un oleh kalangan organisasi voluntir (NGO
= Non Governmental Organization) atau lebih dikenal sebaga Lembaga
Swaday a M asy arakat (LSM).
Ditinjau dari persp ektif manajemen, strategi adalah up aya
p engembangan keunggulan organisasi atau institusi dalam lingkungan
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
31
ekternal y ang kompetitif utuk mencap ai tujuan atau sasaran organisasi.
Strategi dibutuhkan karena adany a p erkembangan masy arakat, kemajuan
teknolgi dan tuntutan p asar secara keseluruhan. Karenany a p ada dekade
terakhir ini terlihat p erkembangan p emakaian teknik-teknik manajemen
y ang sesungguhny a merup akan langkah strategi y ang dilaksanakan
sebagai resp on organisasi atau institusi untuk mencap ai tujuan
organisasi.
Beberapa definisi strategi y ang digunakan secara luas
dikalangan akademis maup un p raktisi, Menurut Hit M ichel A, Ireland,
(1997). Strategi is determination of basiclong term goals and objectives
of an enterprises, and the adaption of the courses of action andthe
allocatio ofresources necessary for carrying ut these goals. Duane R,
Adrea (1997) mengartikan strategi sebagai “the pattern of objectives,
purpose, or goals and the major policies and plans for achieving these
goals, stated in such a way as to devine what bussines, the empany is in
or to be in and the kind of company it is or is it be “.
Sedangkan menurut Hodge, Willam & Lawrencde (1996),
Strategi adalah “ Fundamental pattern of present and planned resurces
deployments ad environmental interaction that indicates how the
organization will actieve its objective”. Dari beberap a definisi di atas,
secara jelas rumusan strategi meny inggung masalah bagaimana
p engguaan atau pengelolaan sumber day a organisasi (resources
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
32
deployment) dan masalah interaktif organisasi dengan lingkungan
eksternalny a.
Pada hakekatnya, strategi adalah p eny esuaian institusi atau
badan p emerintah terhadap p erubahan lingkungan eksternal. Dengan
eksternal, suatu p ekerjaan akan menjadi lebih efisien, kekeliruan dap at
diminimalisir, p roses lebih efektif, kekuatan-kekuatan dap at
dimaksimalkan, sumber daya dap at diop timalkan, dan p encap aian tujuan
dap at dijabarkan dalam sasaran-sasaran bisa dikelola secara tep at dan
baik.
b. Komponen Strategi.
Hodge, Willam dan Lawrence (1996) mengajukan emp at komp oen
strategi y ang p erlu di p ertimbangkan sebagai berikut :
1.Ruang lingkup (Scope), y aitu ruang gerak interaksi antara organisasi
dan institusi dengan lingkungan eksternalnya, baik masa sekarang
maup un masa y ang akan datang.
2.Pengertian sumber day a (resources deployment),y aitu pola p engerahan
sumber day a dan kemamp uan untuk mencapai tujuan atau sasaran
organisasi/institusi.
3.Keunggulan kompetitif (compotitive advantage), y aitu p osisi unik
y ang dikembangkan institusi atau organisasi para p esaingny a.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
33
4.Sinergi (sinergy), y aitu efek bersama dari p engerahan sumber day a
atau kep utusan strategi, sehingga seluruh komponen yang ada mamp u
bergerak secara terp adu dan efektif.
c. M anajemen Strategi.
Lingkungan institusi atau organisasi p ublik p ada dekade terakhir ini
dihadap kan pada berbagai perubahan, gejolak, dan kemajuan y ang sering
sulit dip rediksi, karena p ergolakan maup un ketidak p astian y ang dialami,
kondisi ini membutuhkan antisip asi dini, yang sebelumnya belum p ernah
terjadi, sehingga institusi atau organisasi mau tidak mau (enevitable)
harus melakukan tiga hal sebagai berikut (Hodge B.J. Anthoni, Willam
dan Lawrence, 1996) :
1.Institusi atau organisasi harus berp ikir strategi, y ang tidak p ernah
dilakukan sebelumny a.
2.Institusi atau organisasi harus menterjemahkan inp ut-ny a untuk
strategi yang efektif guna menanggulangi lingkunganny a y ang telah
berubah.
3.Institusi atau organisasi harus mengembangkan alasan yang diperlukan
untuk meletakkan landasan bagi p emakaian dan p elaksanaan strategi.
Konsep atau kerangka berp ikir manajemen strategi berup aya mencari jalan
keluar bagi institusi atau organisasi untuk beradaptasi kembali terhadap
p erubahan dan tantangan lingkungan melalui p encarian isu atau faktor
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
34
strategi dengan menggunakan teknik-teknik manajemen, agar kemajuan
organisasi dap at dip ertahankan dan kinerjany a semakin op timal.
Kegunaan praktis y ang dip eroleh dari ap likasi teknik-teknik
y ang dikembankan oleh manajemen strategi (Hodge, William & Lawrence,
1996) adalah sebagai berikut :
1. Pengembangan strategi-strategi y ang efektif.
2. M emp erjelas arah masa depan.
3. M encip takan p rioritas
4. M embuat kep utusan saat ini dengan memp ertimbangkan konsekuensi
masa y ang akan datang.
5. M engembangkan landasan yang kokoh bagi p embuat keputusan.
6. M embuat keputusan y ang melamp ui fungsi dan struktural y ang ada.
7. M emecahkan masalah p okok y ang dihadapi.
8. M emp erbaiki kinerja institusi.
9. M enangani kondisi lingkungan y ang cep at berubah.
Jadi, manajemen strategi memberikan gambaran kep ada p engambil
kep utusan mengenai bagimana suatu institusi dapat digerakkan untuk
mencap ai tujuan sesuai dengan visi dan misi y ang diembanny a, dengan
mengolah secara efektif faktor-faktor strategi yang ada.
Untuk menerap kan teknik manajemen strategi secara baik dan
berhasil, maka harus memp ertimbangkan delap an langkah p okok berikut ini
(Hodge, William & Lawrence, 1996) :
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
35
1. M emp rakarsai dan meminta persetujuan terhadap suatu p roses
manajemen atau perencanaan strategi. Untuk itu perlu dilakukan
negoisasi dengan p ara p embuat kep utusan untuk memp eroleh dukungan
dan komitmen dalam p elaksanaany a nanti.
2. M engidentifikasi mandat institusi atau organisasi. Suatu mandat
didalamny a terkandung hal-hal y ang harus atau dap at dilakukan dan hal
y ang tidak boleh dilakukan.
3. M emp erjelas misi dan nilai-nilai institusi atau organisasi . p enting untuk
mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan sebagai tujuan termasuk
didalamny a kebutuhan sosial atau politik yang ingin dicapai.
4. M enilai lingkungan eksternal yang meny angkut p eluang maup un
ancaman y ang ada. Faktor-faktor y ang terkait dengan lingkungan
eksternal ini melip uti p olitik, ekonomi, sosial dan teknologi.
5. M enilai lingkungan internal y ang berhubungan dengan kekuatan y ang
dimiliki institusi, maup un kelemahan y ang ada. Dalam hal ini institusi
dap at memantau sumber day a sebagai inp ut, strategi saat ini sebagai
p roses dan kinerja y ang dip eroleh outp ut.
6. M engidentifikasi isu strategi yang dihadapi organisasi, y ang antara
lain meny angkut tujuan, cara falsafah , lokasi, keakuratan waktu,
kelomp ok-kelomp ok y ang memperoleh keuntungan atau mengetahui
kerugian jika strategi baru dijalankan.
7. M erumuskan strategi untuk mengolah atau menangi isu-isu y ang ada.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
36
8. M encip takan suatu visi institusi atau organisasi y ang efektif bagi masa
dep an.
Langkah-langkah tersebut diatas oleh Hodge, William & Lawrence disebut
sebagai proses perencanaan strategis, y ang p ada dasarnya adalah identik
dengan teknik manajemen strategis.
d. Analisis Lingkungan Strategis.
Sebelum dilakukan analisis lingkungan strategis, terdap at tiga hal y ang
p erlu dip erhatikan, yaitu :
1. Mandat
Mandat merup akan suatu keharusan yang memiliki landasan hukum
y ang secara y uridis harus dilaksanakan sesuai dengan ap resiasi dan
kebutuhan masy arakat. Secara oraganisatoris mandat melip uti
berbagai kewajiban, tugas atau fungsi yang harus dilakukan
organisasi, uang menjadi titik tolak untuk menilai kesiap an organisasi
dalam merealisasikan visi y ang ada.
Bry son, Jonh M. (1995) mengemukakan, sebelum suatu organisasi
dap at mendefinisikan suatu nilai dan tujuan, maka harus benar-benar
mengetahui ap a y ang dikerjakan dan ap a y ang tidak boleh dikerjakn
p ara p elaku organisasi. Tujuanny a untuk mengklarifikasi dan
mengidentifikasi sifat dan arti mandat y ang telah ditentukan,baik
formal maup un informal y ang memp engaruhi organisasi.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
37 2. Visi.
Visi adalah gambaran kondisi masa dep an y ang abstrak. Tetapi
merup akan konsep si y ang dapat dibaca oleh setiap orang Simamora,
(1995). Berarti visi merup akan suatu p emikiran yang melamp aui
realitas sekarang, sesuatu atau keadaan y ang dicip takan, y ang belum
p ernah ada sebelumny a dan akan diwujudkan oleh seluruh anggota
oraganisasi. Visi memberikan gambaran kondisi y ang akan dicap ai
oleh organisasi di masa y ang akan datang. Selanjutny a Bry son (1995)
mengemukakan bahwa sesungguhny a visi memberika kerangka dasar
tentang gambaran organisasi dimasa mendatang.
3.M isi.
M isi adalah sesuatu y ang harus dilaksanakan oleh institusi atau
organisasi untuk mencap ai tujuan y ang diinginkan atau ditetap kan.
M isi merup akan p erny ataan tentang tujuan organisasi y ang
diungkap kan dalam bentuk output dan p elay anan y ang op timal untuk
memenuhi tuntutan kebutuhan dan keinginan masy arakat y ang ada.
Secara organisatoris, Handoko (1995) mengemukakan bahwa misi
organisasi menunjukkan fungsi yang hendak dijalankan dalam sistem
sosial dan ekonomi tertentu. Misi organisasi menjelaskan juga alasan
keberadaan dari institusi atau organisasi tersebut, mengap a ia ada dan
ap a tujuan p endirianny a. Dengan demikian organisasi harus selalu
dilihat sebagai alat untuk mencapai tujuan.
STIE
Widya
Wiwaha
Jangan
38
Etzioni dalam Handoko, 1995 mengemukakan bahwa tujuan
organisasi merupakan suatu p erny ataan tentang keadaan y ang
diinginkan, dimana organisasi tersebut bemaksud untuk merealisasikan
dengan sebagai perny ataan tentang keadaan diwakrtu y ang akan
datang, dimana organisasi sebagai konektivitas mencoba unuk
menimbulkan.
Tujuan dari analisis lingkungan strategis (strategic
analysis) adalah untuk mengetahui p engaruh-p engaruh kunci, serta
p emilihan strategi ap a y ang sesuai dengan tantangan yang datangny a
dari lingkungan. Institusi atau organisasi tidak terlep as dari lingkungan
sekitarny a dan selalu dihadap kan p ada kondisi lingkungan y ang selalu
beraneka ragam.
Pengertian lingkungan menurut Simamora (1995) adalah
hal-hal yang mengelilingi dan memp engaruhi p erkembangan
organisasi. Sedangkan Wahy udi (1996) mengemukakan bahwa
lingkungan adalah salah satu faktor p enting untuk menunjang
keberhasilan organisasi dalam persaingan. Selanjutny a juga membagi
lingkungan menjadi dua, y aitu lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Pembagian ini didasarkan atas control/p engaruh organisasi
terhadap lingkungan-lingkunagan tersebut.
M enurut Rangkuti, Fredy (1997), lingkungan y ang
memp engaruhi kinerja p erusahaan ditentukan oleh dua faktor, y aitu
