BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
Berdasarkan dokrin dari kemiliteran, The American Heritage Dictionary merumuskan strategi sebagai : The Science and art of military command as applied to the overall planning and conduct of large scale combat operation(Hill /Jones,1995,3)
Dalam banyak definisi manajemen tentang strategi perencanaan merupakan komponen yang sangat penting. Contohnya : Havard’s Alfred Chandler mendefinisikan strategi sebagai : the determination of the basic long- term goals and objective of an entreprise, and the adoption of course of action and the alocation of resource nessesary for carrying out the goals(Hill /Jones,;1995,3). Dapat dikatakan strategi adalah cara perusahaan untuk mewujudkan tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
2.2 Manajemen Strategi :
“A central objective of strategic manajemen is to find out why some organisation succeed while other fail”(Hill/Jones,1995,3).Dengan kata lain tujuan utama dari manajemen strategi adalah untuk mempelajari bagaimana suatu organisasi dapat sukses sedangkan yang lainnya tidak.
“Strategic management can be define as the art and science of formulating, implementating, and evaluating cross functional decisions that enable an organization to achive objective”(David,1999) Manajemen strategi mempelajari proses dari memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hill dan Jones proses formulasi strategi berisikan : pemilihan misi perusahaan dan tujuan utama perusahaan(Visi) ,menganalisa kondisi eksternal perusahaan untuk mengidentifikasikan Opportunity and Threats, menganalisa kondisi internal perusahaan untuk mengidentifikasikan Strength and
Weakness, pemilihan strategi yang membangun kekuatan organisasi dan memperbaiki kelemahan perusahaan dalam rangka memperoleh Oportunity dan menghadang Treath.
Tahap implementasi strategi dibagi menjadi empat komponen utama yaitu : a. Menyusun stuktur organisasi yang sesuai
b. Mendesain sistim kontrol perusahaan
c. Mempertemukan strategi, struktur organisasi dan sistim kontrol perusahaan
d. Memanage konflik, politik dan perubahan
Secara garis besar strategi implementation melibatkan penyusunan struktur organisasi dan sistem kontrol perusahaan untuk menempatkan strategi organisasi kedalam tindakan yang nyata.
2.3 Balanced Scorecard :
Saat ini mengelola suatu organisasi bisnis (perusahaan) dalam sistem ekonomi dunia yang bersifat bebas telah menjadi sangat rumit. Diperlukan pendekatan yang lebih baik untuk menyusun dan kemudian mengimplementasikan strategi dan mengukur kinerja organisasi. Mengukur kinerja organisasi yang hanya mengandalkan pada kriteria keuangan saja tidak lagi mencukupi, mengingat dalam dunia usaha pengetahuan factor- factor yang bersifat tidak nyata ternyata juga memainkan peranan yang penting dalam keberhasilan perusahaan.
Pada tahun 1992 Kaplan dan Norton mengenalkan suatu konsep baru yaitu Balanced Scorecard. Balanced Scorecard adalah merupakan salah satu alat manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan (Mulyadi, 2001,1).
Balanced scorecard menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam rangkaian pengukuran kinerja yang dapat menyediakan kerangka bagi sistim manajemen dan pengukuran strategis. Dengan menerapkan Balanced Scorecard maka perusahaan dapat memfokuskan dan memonitor perkembangan asset strategis untuk periode jangka panjang. Kaplan dan Norton(1996,24) : the balanced scorecard provides executive with a comprehensive frame work that
translate a company vision and strategy into a comment set of performance measure.
2.4 Konsep Balanced Scorecard :
Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata : (1) kartu skor (Scorecard) dan (2) berimbang (Balanced). Pada awalnya, yaitu sebelum tahun 1990-an, Balanced Scorecard hanya digunakan untuk mengukur kinerja eksekutif dari prespektif keuangan. Namun pada tahun 1990 Balanced Scorecard mengalami perkembangan, yang tadinya hanya berfokus pada prespektif keuangan, menjadi empat prespektif : keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini dikarenakan ukuran kinerja keuangan yang digunakan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak memadai lagi. Balanced Scorecard masih terus berkembang, hingga pada pertengahan tahun 1993 terjadi pergeseran besar. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja, namun berkembang menjadi inti sistim manajemen strategic (Strategic Management System).
Gambar 2.1 melukiskan posisi Balanced Scorecard dalam sitem manajemen strategic pada awal penerapan konsep Balanced Scorecard tersebut.
Gambar 2.1 : Peran Awal Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategik
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Balanced Scorecard
Pemantauan
Sumber : Mulyadi, 2001 , 6
Gambar 2.2 Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategik
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik Balanced Scorecard
Penyusunan program
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
Sumber : Mulyadi ,2001, 8
Gambar 1.2 memperlihatkan perkembangan penerapan pendekatan Balanced Scorecard dalam perencanaan strategic. Tahap perencanaan strategic merupakan tahap yang krusial dalam perencanaan kegiatan masa depan perusahaan.
Akan tetapi akan timbul pertanyaan “ apa itu Balanced Scorecard ? “.
Menurut Mulyadi (2003) : Balanced Scorecard adalah alat menejemen
kotemporer untuk pelipat ganda kinerja keuangan perusahaan. Maksud dari kalimat itu adalah : Balanced Scorecard terdiri dari empat prespektif (keuangan, customer, proses bisnis/internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan) yang merupakan the real drivers (pemacu sesungguhnya) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Karena kinerja keuangan yang berjangka panjang tidak dapat dihasilkan melalui usaha-usaha yang semu (artificial), tetapi harus melalui usaha- usaha yang nyata, yang menghasilkan value bagi customer, meningkatkan produktivitas, dan cost effectiveness proses bisnis/intern, dan meningkatkan kapabilitas dan komitmen personel.
Balanced Scorecard diperlukan perusahaan saat ini karena, jaman industri telah bergeser ke jaman informasi. Dimana perusahaan tidak lagi berorientasi pada kegiatan membuat dan menjual, tetapi lebih pada melihat peluang dan merespon peluang tersebut. Untuk dapat melihat dan merespon peluang diperlukan informasi yang tepat. Balanced Scorecard mengubah informasi tersebut menjadi sasaran-sasaran strategic ke dalam empat perspektif. Sasaran-sasaran strategik di dalam empat perspektif inilah yang dibutuhkan perusahaan untuk dapat menjadi lebih unggul disbanding pesaingnya dalam melihat dan merespon peluang yang ada.
Strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi dibagi menjadi 4 perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis/intern dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2.4.1 Perspektif keuangan :
Perhatian utama perspektif keuangan adalah bagaimana kondisi perusahaan di mata pemegang saham. Meskipun Balanced Scorecard menaruh perhatian lebih pada perspektif non financial tidak berarti perspektif keuangan tidaklah penting. Hal tersebut karena tujuan utama Balanced Scorecard adalah agar perusahaan dapat mencapai kinerja keuangan yang baik. Perspektif keuangan akan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan yang diterapkan memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.
Kriteria untuk mengevaluasi kinerja keuangan bergantung pada pada tahap daur hidup mana perusahaan berada. Kaplan dan Norton (1996) menggolongkan daur hidup perusahaan dalam 3 tingkat :
a. Growth/pertumbuhan :
Ini adalah tahap awal dari daur hidup perusahaan. Pada tahap ini perusahaan melihat barang dan jasa yang memiki permintaan potensial. Untuk mendapatkan kesempatan ini perusahaan harus menginvestasikan sumber daya mereka untuk membangun gedung, untuk meningkatkan skill dari pegawai, untuk membangun hubungan yang baik dengan konsumen dan untuk membangun saluran distribusi.
Pada saat ini kinerja keuangan perusahaan negatif. Pada tahap ini pengembalian modal membutuhkan waktu lama. Menurut Kaplan dan Norton (1996), pada tahap ini pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan sales adalah kriteria yang paling penting untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
b. Sustain :
Tahap kedua dalam daur hidup perusahaan adalah sustain.
Dalam tahap ini perusahaan melanjutkan untuk investasi. Hanya investasi tersebut dapat meningkatkan pendapatan. Pada tahap ini investasi akan dievaluasi berdasarkan pada ROI (Return On Investment) dan EVA ( Economic Value Added). Semakin tinggi pendapatan semakin baik kinerja perusahaan.
c. Harvest :
Pada tahap ini perusahaan tidak menerima investasi awal, kecuali untuk mengembangkan peralatan dan kapasitas. Ini adalah saat bagi perusahaan untuk menuai investasi yang dilakukan pada dua tahap sebelumnya. Fokus pada tahap ini adalah memaksimalkan operating cash flow dan pengurangan working capital. Selain pendapatan meningkat, penjualan meningkat, ROI dan cash flow, perusahaan juga harus menyadari resiko. Keuangan yang efektif selalu berhubungan dengan resiko untuk memperoleh hasil yang optimal.
2.4.2 Perspektif konsumen :
Kinerja keuangan sangat bergantung pada konsumen. Perspektif konsumen menitikberatkan pada bagaimana pandangan konsumen terhadap perusahaan. Pada akhirnya kita harus tahu penilaian akhir konsumen kita terhadap kinerja kita dan penilaian mereka dalam konteks kompetisi dengan pesaing kita.
Fakta menunjukkan bahwa bisnis atau perusahaan dengan konsumen yang puas dan loyal mempunyai tingkat laba yang lebih baik. Konsumen yang loyal akan memberikan keuntungan bagi perusahaan contohnya : biasanya mereka akan meningkatkan jumlah pembelian mereka, biaya untuk melayani yang lebih rendah (karena konsumen yang dilayani adalah konsumen lama) dan bersedia untuk membayar lebih buat barang dan jasa yang mereka percayai. Peningkatan 5% konsumen yang loyal akan meningkatkan 25% sampai 85% keuntungan perusahaan. Tujuan utama perspektif pelanggan dalam balanced Scorecard menterjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan spesifik yang berkaitan dengan pelanggan.
Tolok ukur perspektif pelanggan adalah : costumer satisfaction, costumer profitability, costumer retention, costumer acquisition dan market share. Dalam Balanced Scorecard perspektif konsumen sangatlah penting karena apabila perusahaan tidak bisa menghasilkan tolok ukur perspektif pelanggan yang positif maka kinerja keuangan yang positif pun akan sulit untuk tercapai.
2.4.3 Perspektif bisnis/intern :
Dalam konsep Balanced Scorecard perspektif bisnis intern sangat penting, karena bila perspektif ini dikuasai dengan baik dengan indikator : cycle time, on time delivery, cycle effectiveness (Mulyadi, 2001,4) yang baik maka akan memungkinkan perusahaan untuk :
a. Memenuhi tolok ukur dari perspektif konsumen dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar yang dilayani perusahaan.
b. Dengan kondisi intern perusahaan yang baik maka memungkinkan akan menaikkan pendapatan dari perusahaan.
Untuk pencapaian kinerja keuangan yang positif dan kepuasan pelanggan dibutuhkan perspektif bisnis intern yang berjalan dengan baik.
Tujuan proses bisnis intern Balanced Scorecard adalah untuk mengawasi berbagai proses penting dalam keberhasilan pelaksanaan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa diantaranya mungkin merupakan proses yang sampai saat ini belum terlaksana.
2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan :
Perspektif ini mengidentifikasikan infrastuktur yang harus dibangun oleh perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja keuangan jangka panjang. Perspektif customer dan proses bisnis intern mengidentifikasikan faktor yang harus diperhatikan untuk kesuksesan jangka pendek dan panjang. Bagaimanapun juga dengan tehnologi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan saat ini sulit untuk mencapai sasaran jangka panjang untuk costumer dan bisnis intern.
Persaingan global menuntut perusahaan untuk secara kontinyu meningkatkan kapabilitas mereka untuk memberikan nilai tambah bagi konsumen dan pemegang saham.
Pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan ditunjukkan dalam tiga prinsip utama yaitu : manusia, sistem dan prosedur/aturan perusahaan.
Tujuan dari perspektif keuangan, customer dan proses bisnis intern dalam Balanced Scorecard biasanya akan mengungkapkan gap yang besar antara kapabilitas yang tersedia dengan apa yang dibutuhkan dalam pencapaian target untuk mencapai suatu terobosan kinerja perusahaan. Untuk menghilangkan gap/jarak ini perusahaan harus melakukan investasi dalam training pekerja, meningkatkan sistim tehnologi informasi, serta menyelaraskan seluruh prosedur dan rutinitas perusahaan. Tujuan-tujuan ini dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan di Balanced Scorecard. Dalam perspektif costumer, dasar pengukuran kinerja pekerja dapat termasuk ukuran dari luar seperti survey
untuk mengukur employee satisfaction, employee retention, employee training dan employee skils. Kemampuan sistim informasi bisa diukur dengan kemampuan dan respon perusahaan dalam keakuratan, kekritisan, costumer dan proses intern dari informasi untuk pekerja garis depan.
Prosedur organisasi menerapkan insentif bagi pekerja berdasarkan faktor kesuksesan perusahaan dan peningkatan kinerja yang berbasis pada customer dan proses internal.
Studi dari berbagai macam industri menunjukkan bahwa kepuasan pekerja dan customer saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya. Bila kepuasan pekerja tinggi maka akan menciptakan loyalitas pekerja, dengan perkerja yang loyal maka tingkat turn over pekerja dapat ditekan lebih rendah.
Berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan bisnis intern yang produktif dan cost effective dan pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen (Mulyadi, 2001, 3)
Beberapa keunggulan balanced scoerecard dapat kita lihat di bawah ini : 1. Comprehensive (mencakup empat aspek)
“Building balanced scorecard should encourage business link to their financial objectives to corporate strategies. The financial objective serve as the focus for objective and measures in all other scorecard perspective”
(Kaplan and Norton 1996) meskipun Balanced Scorecard menaruh perhatian lebih pada aspek non financial bukan berarti perspective keuangan tidak penting. Kaplan dan Norton tidak mengabaikan aspek keuangan karena aspek keuangan adalah tujuan utama dari balanced scorecard.
2. Koheren (efek sebab dan akibat)
Salah satu factor yang kritis dalam membangun balanced scorecard ditunjukan oleh oleh individu dalam tata cara sebab akibat. Hal ini sangat penting karena pegawai harus tahu konsekuensi dari tindakan atau
menemukan bahwa hubungan antara empat perspective. Hubungan itu menggambarkan bagaimana perspective non-financial mempengaruhi perspective financial.
3. Balanced :
Untuk mencapai tujuan financial jangka panjang, keseimbangan antara tujuan strategi sangat diperlukan. Perusahaan yang terlalu memfokuskan pada perspective internal business process dan learning and growth akan menjadi tidak seimbang karena mereka tidak memperdulikan factor eksternal yaitu financial dan konsumen. Damapaknya adalah perusahaan tidak bisa memuasakan konsuumen dan akan mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Dalam kasus lain perusahaan terlalu focus pada financial dan konsumen akan menimbulkan efek negatif pada kepuasan dan loyalitas pegawai. Berimbang tidak berarti perusahaan memberikan 50% untuk eksternal dan 50% untuk internal. Setiap perusahaan memiliki porsinya sendiri. Disebut berimbang bila proporsinya tidak kurang dari 10% dan tidak lebih dari 60%.
4. Measureble :
Sasaran strategi yang dibangun dalam perencanaan strategi dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya. Balanced Scorecard mengukur sasaran strategi yang pada dasarnya sulit untuk diukur. Tapi dengan balanced scorecard, sasaran strategi dalam sasaran non financial dapat diukur. Pencapaian sasaran strategi dalam perspective non financial akan membuat perusahaan dapat mencapai sasarannya dalam perspective financial.
Balanced Scorecard juga memiliki kelemahan-kelemahan, menurut Anthony dan Govindarajan (1998) kelemahan balanced scorecard adalah :
1. Hubungan yang buruk antara ukuran perspective non financial dan hasilnya:
Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam perspective non financial. Mungkin ini adalah masalah terbesar dalam balanced scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian
tujuan non financial. Mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara ukuran yang berbeda lebih mudah berbicara daripada melakukanya.
2. Fixation on Financial Result :
Manager adalah yang paling bertanggung jawab terhadap performance financial. Hal ini menyebabkan manager lebih peduli terhadap aspek financial dibandingkan aspek lainnya.
3. No Mechanism for improvement:
Banyak perusahaan, dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk meningkatkannya. Ini adalah salah satukelemahan balanced scorecard. Tanpa metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan yang baru tersebut.
4. Measures Are Not Up To Date:
Banyak perusahaan tidak memiliki mekasnisme formal untuk update ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perusahaan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategi lama.
5. Measurement overload:
Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seorang manager dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan focus. Jika terlalu sedikit manager akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan menimbulkan redsiko manager bisa kehilangan focus dan mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.
6. Difficult in Establishing Trade Off:
Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non financial dengan financial dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing masing ukuran. Tapi Balanced Scorecard tidak menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat sulit untuk menggabungkan aspek financial dan non-financial.
2.5 Hubungan Balanced Scorecard dan Manajemen Strategi :
Balanced Scorecard memperluas sasaran strategik yang diterapkan dalam
bisnis/intern dan pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi, 2001, 58). Dengan perspektif yang luas diharapkan rencana laba jangka panjang akan berisi langkah- langkah strategik yang komprehensif, sehingga memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang komplek
Balanced Scorecard membuat tahap perencanaan strategi dalam manajemen strategi menjadi lebih lebih luas dan dapat meliputi aspek keuangan dan aspek intelektual (non financial).
2.6 Kerangka Berpikir :
MENERAPKAN BALANCED SCORECARD PADA CV.SEPINDO LIMPAH ANUGERAH
BALANCED SCORECARD
Misi dan visi
Lingkungan Makro Lingkungan Mikro
(Trendwatching) Tujuan (SWOT)
Perumusan strategi
Sasaran,target dan inisiatif Strategik
Progam
Sumber : Olahan penulis.
