SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Resume Chapter 4 Responsibility Centers : Revenue and Expense Centers
Oleh:
1. Erika Putri Fadilla 1402140008 2. Fitria Fertha Agustina 1402140152 3. Lulu Luqiana 1402144098
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Telkom
RESPONSIBILITY CENTER
Responsibility Center adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dalam arti, sebuah perusahaan adalah kumpulan Responsibility Center, masing-masing yang diwakili oleh sebuah kotak pada bagan organisasi.
Di tingkat terendah adalah bagian pusat, shift kerja dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen atau unit bisnis yang terdiri dari beberapa unit yang lebih kecil yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang manajemen senior dan Dewan Direksi, seluruh perusahaan adalah Responsibility Center, meskipun istilah ini biasanya digunakan untuk merujuk kepada unit dalam perusahaan.
Sifat Responsibility Center
Responsibility center ada untuk mencapai satu atau lebih tujuan, disebut Objectives. Perusahaan secara keseluruhan memiliki tujuan, dan manajemen senior memutuskan sebuah strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan dari berbagai responsibility center perusahaan adalah untuk membantu menerapkan strategi ini.
EXHIBIT 4.1
Responsibility Center
Exhibit 4.1 mengilustrasikan operasi inti setiap responsibility center. Responsibility center menerima masukan, dalam bentuk material, tenaga kerja, dan jasa. Menggunakan modal kerja, peralatan, dan aset lainnya, responsibility center melakukan fungsi tertentu, dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output, baik berwujud atau tidak berwujud. Dalam pabrik produksi, output adalah barang. Dalam unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, akuntansi, dan administrasi, output adalah layanan.
Produk (yaitu, barang dan jasa) yang dihasilkan oleh responsibility center mungkin akan dilengkapi baik ke responsibility center lain, di mana mereka adalah input (masukan), atau ke pasar luar, di mana mereka adalah output dari organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diterima dari menyediakan output ini.
Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan optimal antara input dan output. Contohnya, dimana masukan bahan baku menajdi bagian dari fisik barang jadi. Dalam proses tersebut, pengendalian difokuskan pada penggunaan minimum input yang dibutuhkan
Input Output Work Resources used, Measured by cost Good or services Capital
untuk memproduksi output yang diminta sesuai dengan spesifikasi yang benar dan kualitas standar, atas permintaan waktu, dan jumlah yang diinginkan.
Mengukur input dan output
Dalam pengukuran fisik sistem pengendalian manajemen dalam jumlah kuantitatif diterjemahkan ke dalam istilah moneter; uang adalah denominator umum yang memungkinkan nilai beberapa sumber yang berbeda untuk digabungkan atau dibandingkan. Nilai uang dari input yang diberikan biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (misalnya, jam kerja kali tarif per jam). Jumlah ini disebut biaya. Biaya adalah ukuran moneter dari sumber jumlah yang digunakan oleh pusat tanggung jawab.
Lebih mudah mengukur biaya input daripada mengkalkulasi nilai dari output. Misalnya, pendapatan tahunan mungkin merupakan ukuran penting output organisasi yang berorientasi profit, tapi angka itu tidak akan mengungkapkan semua aktivitas yang dilakukan organisasi selama tahun itu. Dalam organisasi nirlaba, mungkin tidak ada ukuran kuantitas output apapun, perguruan tinggi dapat dengan mudah mengukur jumlah siswa lulus, tapi tidak dengan berapa banyak pengetahuan yang diterima masing-masing siswa.
Efisiensi dan Efektivitas
Efisiensi adalah rasio output untuk input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dengan beberapa standar dari biaya apa yang seharusnya digunakan untuk mengukur output. Meskipun metode ini bisa agak berguna, ia memiliki dua kelemahan utama:
(1) biaya yang direkam tidak diukur dari sumber daya yang sebenarnya dikonsumsi, dan (2) standar hanyalah perkiraan apa yang idealnya harus terjadi dalam situasi yang berlaku. Semakin output ini memberikan kontribusi untuk tujuan, semakin efektif unit. Tujuan dan output sulit untuk diukur, sehingga efektivitas cenderung dinyatakan dalam subjektif.
Responsibility center yang melakukan input dengan konsumsi serendah mungkin sumber daya, mungkin efisien, tetapi jika output gagal untuk berkontribusi secara memadai untuk pencapaian tujuan organisasi, itu tidak efektif.
Peran Laba
Tujuan utama dari setiap organisasi berorientasi profit adalah untuk mendapatkan keuntungan yang memuaskan. Dengan demikian, laba merupakan ukuran penting dari efektivitas. Selain karena keuntungan adalah perbedaan antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), juga merupakan ukuran efisiensi.
Jenis Responsibility Center
Ada empat jenis responsibility center, diklasifikasikan menurut sifat input moneter dan / atau output yang diukur untuk tujuan pengendalian:
Revenue Center : output diukur dalam satuan moneter
Expense Center : input diukur
Profit Center : baik pendapatan (output) dan biaya (input) diukur
Investment Center : hubungan antara laba dan investasi diukur
Setiap jenis responsibility center memerlukan perencanaan dan pengendalian sistem yang berbeda.
REVENUE CENTERS
Dalam revenue center, output diukur dalam moneter, tetapi secara tidak resmi adalah usaha untuk menghubungkan input (seperti beban atau biaya) ke output. Biasanya revenue center adalah marketing/unit penjualan yang tidak memiliki kewenangan untuk menetapkan harga jual dan tidak dikenakan biaya untuk biaya barang yang mereka pasarkan. Penjualan aktual atau buku pemesanan diukur terhadap anggaran atau kuota, dan manajer memegang tanggungjawab atas biaya yang dikeluarkan langsung dalam unit, tapi pengukuran utama adalah pendapatan.
PUSAT BEBAN
Pusat Beban adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara moneter namun outputnya tidak. Ada 2 jenis umum dari pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri sebagai berikut: 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Di suatu beban teknik, output dikaitkan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit administratif dan pendukung (seperti : akuntan, public relation, sumber daya manusia), operasi penelitian dan pengembangan, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.
Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “ hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum,maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
Ciri Pengendalian Umum 1. Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua katagoi umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan perusahaan khusu adalah proyek satu langkah sebagai conyoh pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan ekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu:
a. Penganggaran tambahan ( Anggaran Inkemental) dimana dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi,pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama,
b. Tinjauan berdasarkan nol merupakan suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun.
2. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek,biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.
3. Jenis Pengendalian Keuangan
Pada pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya engan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan,bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
4. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manjer pusat beban kebijkan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumalh yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan buakn suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanaan kepada pusat tanggungjawab.
Permasalahan Dalam Pengendalian 1. Kesulitan dalam mengukur output
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencaai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut selaras dengan keinginan perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, hal tersebut sebaggian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
3. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis “ ditambah biaya –biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara instrinsik diperlukan untuk yang maan keputusan manajemen tidak diperlukan
Bagian yang membahas aktivtas kebjakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran diluar inflasi.
PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Masalah Kontrol
Kontrol pusat penelitian dan pengembangan menyajikan kesulitan karakteristiknya sendiri, khususnya, kesulitan dalam menghubungkan hasil dengan masukan dan kurangnya kesesuaian tujuan.
Kesulitan dalam menghubungkan hasilnya dengan input
Hasil penelitian dan pengembangan sulit diukur secara kuantitatif.
Kurangnya kesesuaian tujuan
Masalah kongruensi tujuan di pusat penelitian dan pengembangan serupa dengan yang ada di pusat administrasi
Kontinum Penelitian dan Pengembangan
Kegiatan yang dilakukan oleh organisasi penelitian dan pengembangan terletak pada sebuah rangkaian, dengan penelitian dasar pada satu pengujian ekstrem dan produk di sisi lain. Program Penelitian dan Pengembangan
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan ukuran optimum anggaran penelitian dan pengembangan. Banyak perusahaan hanya menggunakan persentase pendapatan rata-rata sebagai basis.
Jika sebuah perusahaan telah memutuskan untuk melakukan penelitian dan pengembangan jangka panjang dan menerapkan program ini dengan sistem persetujuan proyek, penyusunan anggaran penelitian dan pengembangan tahunan adalah masalah yang cukup sederhana, yang melibatkan terutama "kalender" dari biaya yang diharapkan untuk periode anggaran
pengukuran kinerja
Secara berkala, biasanya bulanan atau kuartalan, kebanyakan perusahaan membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan untuk semua pusat tanggung jawab dan proyek yang sedang berjalan.
PUSAT PEMASARAN
Di banyak perusahaan, dua jenis kegiatan yang berbeda dikelompokkan berdasarkan judul pemasaran, dengan kontrol yang berbeda sesuai untuk masing-masing.
Kegiatan Logistik
Kegiatan logistik adalah mereka yang bergerak dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggannya dan mengumpulkan jumlah yang berasal dari pelanggan sebagai gantinya.
Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran dilakukan untuk mendapatkan pesanan produk perusahaan. Kegiatan ini meliputi uji pemasaran, penetapan, pelatihan, dan pengawasan tenaga penjualan, periklanan, dan promosi penjualan.
