LANDASAN TEORI
2.1 Analisis Jabatan.
Sebelum mengetahui apa yang dimaksud dengan analisis jabatan, maka terlebih dahulu perlu mengetahui pengertian jabatan atau job. Yang dapat didefinisikan sebagai sekelompok posisi yang mirip, baik mengenai jenis maupun mengenai tingkat pekerjaannya. Pengertian suatu jabatan adalah sekelompok tugas, kewajiban dan tanggung jawab, yang sebagai suatu keseluruhan dipandang sebagai pekerjaan yang sudah biasa bagi seorang pegawai. Suatu jabatan dapat mencakup banyak posisi, karena suatu posisi adalah serangkaian tugas yang dilaksanakan oleh seorang pegawai sendiri.
Dari definisi-definisi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa suatu jabatan adalah sekelompok posisi yang hampir sama dalam suatu badan, lembaga atau perusahaan. Dalam rumusan ini dikatakan hampir sama, karena pada hakikatnya tidak ada dua posisi yang tepat sama dalam tugas, tanggung jawab dan syarat-syarat kerjanya.
Sedang analisis jabatan, merupakan proses untuk mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi-operasi dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu.
Beberapa sumber berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu prosedur melalui mana fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh dan dicatat secara sistematis. Dapat pula diartikan analisis jabatan adalah suatu prosedur untuk mendapatkan informasi jabatan yang tepat.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang mempelajari, mengumpulkan dan mencatat informasi-informasi atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur.
2.1.1 Prinsip-Prinsip
Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan, yaitu :
1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan. Fakta–fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan.
2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan.
3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. 4. Analisis jabatan harus dapat menunjukan faktor-faktor jabatan mana yang paling penting diantara beberapa faktor dalam tiap jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang penting. 5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat
dipercaya.
2.1.2 Tujuan Analisis Jabatan.
Tujuan analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian, karena hasil-hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian. Informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan menurut berbagai literatur dapat dipergunakan untuk :
1. Mengorganisasikan dan mengintegrasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan kewajiban dan tanggung jawab.
2. Menerima, menyeleksi dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat perseorangan, sifat-sifat, kepandaian, kecakapan dan sebagainya. 3. Mengadakan program pelatihan, guna memberikan pengetahuan dan
kecakapan yang diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk menjalankan jabatan dengan sebaik-baiknya.
4. Sebagai dasar dalam melakukan penilaian jabatan. 5. Untuk mengadakan penilaian hasil kerja.
6. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung jawab, kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.
7. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan pengetahuan, kecakapan, dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan.
Analisis jabatan menunjukan jabatan-jabatan mana yang mempunyai syarat-syarat sama, yang dengan demikian mempermudah production transfers (pemindahan atau inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis jabatan juga menunjukan bagaimana pentingnya pengalaman dari suatu jabatan untuk jabatan atau jabatan-jabatan yang lain. Dengan demikian analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting dapat direncanakan.
9. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya, tidak menyenangkan atau tidak sehat.
10. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.
11. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan.
12. Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukan hubungan jabatan-jabatan itu satu sama lain.
13. Untuk menghindari kesalahpahaman antara karyawan. Hasil analisis jabatan memberikan gambaran yang jelas untuk masing-masing karyawan, sehingga menghindarkan kecurigaan antara mereka.
2.1.3 Jenis Informasi yang Penting
Empat macam informasi yang merupakan dasar bagi semua analisis jabatan :
1. Analisis jabatan memberikan gambaran umum tentang unsur-unsur yang dilakukan dalam jabatan.
2. Analisis jabatan mencatat syarat-syarat perseorangan yang penting untuk masing-masing jabatan.
3. Analisis jabatan mencatat tanggung jawab pemegang jabatan. 4. Analisis jabatan mencatat beberapa kondisi kerja yang penting.
Adapun uraian yang lebih lengkap mengenai informasi-informasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dilakukan.
Ini merupakan kegiatan badaniah dan rohaniah. Contoh kegiatan badaniah adalah penggunaan mesin-mesin, alat-alat dan perlengkapan-perlengkapan, termasuk gerakan pegawai itu sendiri. Contoh kegiatan rohaniah adalah penggunaan perhitungan-perhitungan dan formula-formula, perasaan, pikiran dan sebagainya. Pertanyaan pertama yang harus diajukan adalah unsur-unsur apa sajakah yang terdapat pada jabatan. Kemudian bagaimana cara mengerjakannya. Hal ini berhubungan dengan metode yang dipergunakan. Alat-alat dan bahan-bahan apakah yang dipergunakan ? mengapa tiap-tiap unsur jabatan dalam jabatan dilakukan ?
2. Syarat-syarat perseorangan.
Selain untuk mendapatkan apa yang dilakukan dalam jabatan dan bagaimana serta mengapa hal itu dilakukan, analaisis jabatan juga mencatat secara khusus kualifikasi-kualifikasi perseorangan yang diperlukan untuk mengerjakan tugas-tugas jabatan dengan sukses. Hal ini meliputi kecakapan, pengetahuan, pelatihan/pendidikan, kekuatan badaniah, kemampuan rohaniah khusus dan syarat-syarat lain yang diperlukan.
3. Tanggung Jawab.
Tanggung jawab ini dapat meliputi tanggung jawab terhadap orang lain, tanggung jawab terhadap uang, benda, terhadap keselamatan kerja pegawai-pegawai bawahannya, terhadap kelangsungan jalannya pekerjaan,
4. Kondisi Kerja.
Apakah kondisi kerja itu tidak berbahaya atau tidak menyenangkan? Misalnya udara terlalu panas, terlalu dingin dan sebagainya. Tempat kerja kotor, gaduh dan sebagainya.
2.1.4 Metode Pengumpulan Data.
Metode-metode yang biasa dipergunakan dalam mengumpulkan informasi-informasi yang diperlukan analisis jabatan adalah :
1. Kuesioner.
Metode ini dilaksanakan dengan jalan menyebar daftar pertanyaan tentang pekerjaan yang akan dianalisis, baik pertanyaan maupun jawabannya diberikan dalam bentuk tertulis. Data yang diperoleh biasanya kurang lengkap dan tidak teratur. Hasil dari kuesioner ini dapat digunakan sebagai bekal dalam wawancara.
2. Wawancara.
Wawancara dilakukan terhadap pemegang jabatan tentang jabatan atau pekerjaannya. Metode ini sering dilakukan pada pekerjaan harian maupun bulanan. Data yang diperoleh akan lebih lengkap dan lebih teliti.
3. Buku Catatan Harian.
Metode ini dilakukan dengan mempelajari buku catatan harian ( log book ) yang diisi oleh pekerja tentang pekerjaan-pekerjaan yang dilakukannya baik mengenai jenis, metode maupun peralatan yang dipergunakan. Buku ini setiap hari biasanya akan diisi oleh karyawan.
4. Pengamatan.
Metode ini dilakukan dengan cara mengamati langsung terhadap pelaksanaan pekerjaan. Data yang diperoleh lebih lengkap, teliti serta membutuhkan waktu yang singkat. Metode ini cocok diterapkan untuk analisis jabatan pada pekerjaan-pekerjaan harian yang sederhana dan berulang.
2.1.5 Uraian Jabatan.
Informasi pertama yang diperoleh dari analisis jabatan adalah uraian jabatan. Menurut Edwin Flippo (1998) bahwa, uraian jabatan adalah pernyataan yang nyata dan teratur dari kewajiban-kewajiban dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu. Sedangkan menurut Dale Yoder (1998), uraian jabatan mengikhtisarkan fakta-fakta yang diberikan oleh analisis jabatan dalam susunan yang sistematis.
Dan selain itu menurut Andrew F. Sikula (1998) sebagaimana dikutip oleh, uraian jabatan merupakan suatu pernyataan yang menguraikan jabatan dalam istilah-istilah seperti nama, tempat, kewajiban-kewajiban, kondisi kerja, dan bahaya atau resiko.
Sebagaimana ditulis oleh Moekijat dalam buku Analisis Jabatan, secara garis besar uraian jabatan berisi keterangan tentang :
1. Identifikasi pekerjaan. 2. Ringkasan pekerjaan. 3. Tugas yang dilaksanakan.
6. Mesin, peralatan dan material yang digunakan . 7. Kondisi kerja.
8. Definisi istilah-istilah khusus.
9. Komentar dan penjelasan lain yang perlu ditambahkan.
2.1.6 Persyaratan Jabatan.
Menurut Edwin B. Flippo (1998), persyaratan jabatan adalah suatu pernyataan tentang kualitas minimum yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan agar dapat menjalankan suatu jabatan dengan baik. Sedangkan menurut Dale Yoder (1998), persyaratan jabatan adalah suatu ikhtisar dari syarat-syarat perseorangan yang diperlukan untuk suatu jabatan, bermanfaat untuk rekrutmen, penempatan dan rencana mutasi serta promosi. Secara garis besarnya persyaratan jabatan berisi identifikasi jabatan dan syarat-syarat orang yang akan melaksanakan jabatan. Syarat-syarat orang ini berupa khusus, misalnya kekuatan lengan, kaki, cacat badan yang harus dihindari, kemampuan khusus ini termasuk kecerdasan, ingatan, kegiatan yang berkaitan dengan panca indera seperti perasaan, pendengaran, penglihatan dan sebagainya.
Secara lengkap persyaratan jabatan berisi informasi tentang : 1. Identifikasi Jabatan. a. Nama b. Kode c. Bagian 2. Persyaratan Jabatan. a. Pendidikan Formal
c. Pengetahuan dan keterampilan d. Pengalaman e. Persyaratan f. Jenis kelamin g. Usia h. Dan lain-lain
Persyaratan jabatan ini bermanfaat dalam program rekruitmen, penempatan, pemindahan, atau kenaikan jabatan.
2.2 Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan adalah penentuan hubungan yang konsisten dan sistematis antara tingkat upah dasar dengan pekerjaan yang ada dalam organisasi. Sedangkan menurut Dale Yoder (1998), evaluasi jabatan adalah satu bentuk khusus daripada analisis jabatan dengan titik berat yang utama pada informasi yang digunakan untuk menentukan skala-skala pembayaran. Dan menurut Dale S. Beach (1998), evaluasi jabatan adalah suatu system yang dibuat untuk menentukan nilai relatif uang dari jabatan-jabatan dari suatu organisasi.
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa penilaian jabatan adalah kegiatan yang dilakukan guna membandingkan nilai dari suatu jabatan dengan nilai dari jabatan atau jabatan-jabatan lain.
2.2.1 Prinsip-Prinsip Evaluasi Jabatan.
Dalam menilai jabatan-jabatan, ada tiga prinsip pokok yang harus diperhatikan yaitu :
1. Mereka yang menilai jabatan harus menilai jabatan, bukan pegawai. Dalam memutuskan berapa nilai yang harus diberikan kepada sebuah jabatan seringkali ada godaan yang mempengaruhi keputusan seseorang, yakni kecakapan atau mutu individu yang sekarang memegang jabatan. Mungkin pemegang jabatan tersebut sangat cakap atau tidak sangat cakap. Mereka yang dibebani dengan penilaian jabatan perlu diberi pedoman tentang persyaratan jabatan. Mungkin telah dibuat kesalahan dalam menempatkan individu-individu pada jabatan-jabatan tertentu.
2. Dalam menilai jabatan, diusahakan agar digunakan putusan-putusan atau pendapat-pendapat yang disatukan atau digabungkan dari bebrapa orang. 3. Ketelitian evaluasi jabatan terutama ditentukan oleh ketelitian fakta-fakta
jabatan yang ada
2.2.2 Sistem Evaluasi Jabatan
Ada empat pokok sistem evaluasi jabatan. Pada dasarnya adalah sama, karena sistem-sistem tersebut semuanya bermaksud menilai jabatan. Akan tetapi berbeda dalam hal ini prosedur yang digunakan untuk mencapai hasil dan dalam hal teknik penilaian. Menurut Dale Yoder (1992), sistem-sistem tersebut menurut urutan kesulitannya adalah sebagai berikut :
1. Sistem Pengurutan (Ranking System)
2. Sistem Klasifikasi Jabatan (Job Classification System) 3. Sistem Angka (Point System)
2.2.3 Sistem Pengurutan
Sistem pengurutan baisanya digunakan dalam unit-unit kecil yang semua jabatannya telah dikenal oleh para penilai jabatan. Sistem ini tidak menunjukan nilai yang dapat diukur terhadap jabatan-jabatan, tetapi hanya menunjukan banyaknya kelas pembayaran dan kedudukan relatifnya. Dengan kata lain sistem pengurutan membuat garis besar hirarki kelompok-kelompok jabatan, yang beberapa diantaranya dapat mengandung banyak jabatan dan yang lainnya hanya satu atau beberapa jabatan.
Tabel 2.1
Sistem Pengurutan Jabatan Tingkat Jabatan 1 X 2 Y 3 K dan L 4 M 5 O, B dan G
Sumber : Moekijat, Analisis Jabatan, 1992 : 60
Sifat khusus sistem ini adalah bahwa sistem tidak menekankan penguraian tiap jabatan dalam faktor-faktor. Cukup tiap jabatan sebagai suatu keseluruhan disususn diantara semua jabatan yang lain.
Sistem ini hanya membuat urutan-urutan jabatan dan tidak menunjukan tingkat perbedaan diantara jabatan-jabatan tersebut. Sistem pengurutan dapat menghasilkan kesalahan-kesalahan yang banyak apabila prosesnya cenderung membuat urutan orang-orang daripada urutan-urutan jabatan.
Langkah-langkah sistem pengurutan adalah sebagai berikut : 1. Membuat uraian jabatan.
2. Menilai uraian jabatan.
3. Menyusun jabatan-jabatan menurut urutan nilai, mulai dari jabatan yang paling tinggi nilainya sampai jabatan yang paling rendah nilainnya.
Keuntungan sistem pengurutan jabatan adalah :
1. Mudah melaksanakannya karena tidak menggunakan faktor-faktor jabatan. 2. Merupakan sistem yang langsung sehingga tidak memerlukan banyak
persiapan.
3. Proses penilaian cepat, akibat sistem yang langsung.
4. Biaya murah karena sistem ini tidak memerlukan banyak tenaga penilai. Kerugian dari sistem pengurutan jabatan adalah :
1. Tidak ada skala nilai sehingga penilainnya subyektif.
2. Sedikit para penilai yang mengenal semua jabatan sehingga penilaian sering berbeda.
3. Sistem ini hanya memberitahukan bahwa suatu jabatan adalah lebih tinggi nilainya dibanding dengan jabatan yang lain.
4. Sistem ini hanya cocok untuk perusahaan-perusahaan kecil yang tidak banyak jabatannya.
5. Sulit menjelaskannya hasilnya kepada manajer dan pegawai, karena penilaian yang dilakukan bersifat subyektif.
2.2.3.1 Sistem Klasifikasi Jabatan.
Sistem klasifikasi juga menekankan pembuatan kelas-kelas jabatan. Sistem ini mulai dengan suatu tinjauan secara menyeluruh dari semua jabatan. Untuk tiap
kelas dipersiapkan suatu uraian umum yang menunjukan jenis-jenis jabatan yang akan dimaksudkan untuk masing-masing kelas yang telah ditentukan sebelumnya. Pekerjaan itu dilakukan oleh suatu panitia klasifikasi dengan menggunakan uraian jabatan dan menentukan tiap jabatan pada tempatnya. Contoh untuk sistem klasifikasi jabatan dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2.2
Sistem Klasifikasi Jabatan
Tingkat Uarian kelas atau tingkat jabatan I
II
III
IV
V
Pekerjaan sederhana; sifatnya rutin; dibawah pengawasan yang ketat; memerlukan sedikit sekali latihan; tanggung jawab dan prakarsa.
Contoh: penjaga pintu, Juru arsip
Pekerjaan sederhana; sifatnya rutin; dibawah pengawasan yang ketat; memerlukan beberapa latihan atau keterampilan; jarang memikul tanggung jawab dan prakarsa.
Contoh: juru ketik; tukang membersihkan mesin.
Pekerjaan sederhana; sedikit variasi; dibawah pengawasan umum; diperlukan pelatihan; sedikit tanggung jawab dan prakarsa.
Contoh: tukang minyak mesin.
Pekerjaan agak kompleks; beberapa variasi; dibawah pengawasan umum; diperlukan tinkat keterampilan yang tinggi; bertanggung jawab atas perlengkapan dan keselamatan; memerlukan prakarsa yang teratur.
Contoh: operator mesin tingkat I.
Pekerjaan agak kompleks; bervariasi; dibawah pengawasan umum; diperlukan tinkat keterampilan lanjut; bertanggung jawab atas perlengkapan dan keselamatan; memerlukan prakarsa yang tinggi. Contoh: operator mesi tingkat II.
Langkah-langkah sistem klasifikasi adalah sebagai berikut : 1. Menentukan jumlah tingkat permintaan.
2. Membuat uraian dari masing-masing tingkat pekerjaan atau kelas jabatan. 3. Memasukkan jabatan-jabatan kedalam tingkat pekerjaan yang tepat, sesuai
dengan hasil perbandingan antara uraian jabatan perseorangan dengan uraian kelas jabatan.
Keuntungan sistem klasifikasi adalah :
1. Sistem ini merupakan perbaikan dari sistem pengurutan, karena dalam menentukan tingkat pekerjaan telah dipersiapkan lebih dahulu skala nilai. 2. Sistem ini merupakan sistem yang hampir langsung, keseluruhan, tidak
menggunakan faktor-faktor jabatan.
3. Sistem penilaian ini dibantu dengan adanya uraian jabatan dan uraian tingkat atau kelas jabatan.
4. Sistem ini sederhana dan biayanya murah. 5. Sistem ini tidak membutuhkan waktu yang lama. 6. Sistem ini lebih cermat dari pada sistem pengurutan.
Kerugian sistem klasifikasi adalah :
1. Dalam menentukan tingkat-tingkat pekerjaan digunakan pokok-pokok yang luas, harus bersifat umum agar dapat menampung beberapa jabatan.
2. Sukar merumuskan tingkat-tingkat nilai jabatan dengan memandang jabatan secara keseluruhan.
3. Sistem ini hanya memberitahukan bahwa suatu jabatan adalah lebih tinggi nilainya dibanding nilai jabatan yang lain, tetapi tidak menunjukkan dengan cara apa dan berapa banyak nilai jabatan yang satu dibanding dengan nilai jabatan yang lain.
2.2.3.2 Sistem Angka.
Salah satu keahlian disiplin teknik industri adalah menetapkan berapakah upah yang pantas dibayarkan kepada seorang karyawan. Dalam hal ini berapakah upah yang sesuai dengan beban kerja, resiko kerja dan jenjang pendidikan terakhir yang digunakan untuk menduduki posisi tersebut sehingga dengan adanya point sistem (sistem angka) ini perusahaan dapat membayar upah seorang karyawan sesuai dengan kontribusi yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan dalam menjalankan tugas-tugasnya. Adapun skematis Job Evaluation dapat dilihat pada gambar berikut :
Gambar 2.1 Skematis Job Evaluation ( Sumber : Ireson, Job Evaluation )
Job Evaluation Job Deskription Job Analisis Nilai Relatif Harga Maximal Struktur Sistem Penilaian Tarif Survey Upah
Setelah job evaluation maka diperlukan langkah berikutnya yaitu penyusunan job deskription
Gambar 2.2 Flow Diagram ( Sumber : Ireson, Job Evaluation )
Dengan menggunakan metode ini, pendekatannya lebih sistematis, lebih teliti dan lebih terperinci. Jabatan-jabatan yang akan dinilai akan diuraikan atas faktor-faktor jabatan yang menunjukan karakteristik jabatan tersebut. Masing-masing faktor jabatan tersebut diberi bobot dan nilai secara kuantitatif. Nilai total dari dari faktor-faktor jabatan ini disebut sebagai nilai relatif jabatan.
Ciri kebanyakan sistem angka yang paling jelas adalah penggunaan suatu buku pedoman. Buku pedoman ini menguraikan dalam garis besar unsur-unsur atau faktor-faktor untuk menilai tiap jabatan dan memberikan skala atau ukuran untuk memberi nilai angka tiap tingkat dari masing-masing faktor. Buku pedoman dapat dikembangkan untuk masing-masing perusahaan atau perwakilan
Proses I Proses II Proses III
Proses IV Proses V Proses VI
perusahaan perseorangan, satu perusahaan dapat juga menggunakan suatu sistem yang sudah ada.
Contoh faktor-faktor dan nilai-nilai angka yang dipergunakan oleh national metaltrade association di amerika serikat adalah sebagai berikut :
Tabel 2.3 Faktor-Faktor Penilaian 1 2 3 4 5 Kecakapan 1 Pendidikan 14 28 42 56 70 2 Pengalaman 22 44 66 88 110 3 Prakarsa 14 28 42 56 70 Kegiatan 4 Tuntutan Fisik 10 20 30 40 50 5 Tuntutan Mental 5 10 25 20 25 Tanggung Jawab 6 Perlengkapan/Proses 5 10 25 20 25
7 Bahan atau Produk 5 10 25 20 25
8 Keselamatan Orang Lain 5 10 25 20 25 9 Pekerjaan Orang Lain 5 10 25 20 25
Kondisi jabatan
10 Kondisi Kerja 10 20 30 40 50
11 Bahaya atau Resiko 5 10 15 20 25
sumber : Ireson ( Job evaluation )
Tingkat
No Faktor-Faktor
Langkah-langkah sistem angka adalah sebagai berikut : 1. Menentukan jabatan-jabatan yang akan dinilai. 2. Menentukan faktor-faktor jabatan.
3. Mendefinisikan faktor-faktor jabatan.
4. Mendefinisikan derajat tiap-tiap faktor jabatan. 5. Menentukan nilai relatif tiap-tiap faktor jabatan 6. Memberi nilai pada tiap-tiap derajat.
8. Menyiapkan uraian dan persyaratan jabatan. 9. Menilai tiap-tiap jabatan.
Keuntungan sistem angka adalah :
1. Skala nilai yang diperoleh lebih dapat dipercaya.
2. Konsistensi penilaian yang cukup besar, karena subyektifitas dapat dikurangi dengan menggunakan nilai angka.
3. Kemungkinan terjadinya manipulasi nilai jabatan yang disebabkan oleh adanya “Judgement” dapat dikurangi.
4. Mudah diterima oleh karayawan.
5. Sistem penilaian dapat untuk menilai jabatan-jabatan secara independen. Sedangkan kerugiannya adalah tidak mampu menghadapi perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi struktur pengupahan.
2.2.3.3 Sistem Perbandingan Faktor.
Suatu ciri khusus sistem perbadingan faktor adalah metode penentuan bobot yang diterapkan pada unsur-unsur jabatan, kadnag-kadang suatu panitia mempertimbangkan masalah dengan cermat dan berdasarkan “kesatuan pendapat” dalam menentukan bobot ini. Dalam suatu prosedur yang lebih terperinci. Masing-masing jabatan ini dibuat urutannya berdasarkan Masing-masing-Masing-masing faktor, apabila panitia telah membuat urutan berdasarka tingkatannya, maka rata-rata tingkat dihitung dan diperuntukan bagi masing -masing jabatan.
Langkah-langkah sistem perbandingan faktor adalah sebagai berikut : 1. Memilih faktor-faktor jabatan.
2. Memilih jabatan-jabatan utama (key jobs).
4. Menyusun jabatan-jabatan utama dibawah tiap faktor jabatan.
5. Membagikan nilai masing-masing jabatan uatama kepada faktor-faktor jabatan.
6. Menilai jabatan-jabatan lain dengan menggunakan ukuran faktor ini.
Keuntungan sistem perbandingan faktor adalah sistem ini tidak mengandung masalah yang berhubungan dengan arti kata dalam membuat ukuran faktor, karena tingkatannya tidak dirumuskan.
Kerugiannya adalah :
1. Sistem ini sangat kompleks.
2. Biaya penyusunan sistem ini mahal.
3. Sulit menjelaskan sistem ini kepada orang lain.
2.2.4 Manfaat Evaluasi Jabatan
Banyak manfaat yang dapat diambil daari evaluasi jabatan. Manfaat evaluasi jabatan adalah :
1. Evaluasi jabatan merupakan cara yang paling efektif untuk menentukan hubungan pembayaran intern bagi kebanyakan jenis jabatan.
2. Penilaian jabatan dapat digunakan sebagai suatu alat untuk mebuat kebijaksanaan pembayaran perussahaan yang utama.
3. Hubungan gaji pokok yang adil ditentukan oleh penilaian jabatan menjadi dasar untuk insentif atau rencana bonus. Melalui penilaian jabatan, perusaahaan dapat menentukan standar nilai jabatan sehingga dapat ditentukan penghargaan insentif tambahan, pembayaran bonus atau pembayaran nilai jabatan.
5. Pengawasan atas biaya gaji dan upah sebagian besar dapat dipermudah dengan adanya evaluasi jabatan.
6. Evaluasi jabatan memberikan dasar yang realistik untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan-perusahaan yang sedang bersaing.
7. Evaluasi jabatan memberikan bantuan kepada manajer dalam mengatasi masalah-masalah pembayaran sehari-hari. Hal ini akan membantu menguurangi keluhan pegawai, produktivitas pegawai yang lebih tinggi melalui moril yang lebih baik dan perpindahan tenaga kerja yang berkurang.
2.3 Kompensasi.
Salah satu fungsi yang paling sulit bagi manajemen sumberdaya manusia adalah dalam pemberian kompensasi. Tugas ini menjadi sangat penting mengingat pemberian kompensasi itu menyangkut dua kepentingan, yaitu kepentingan perusahaan adalah kepentingan karyawan. Penting bagi pihak manajemen perusahaan karena ongkos upah karyawan termasuk kedalam komponen biaya produksi. Sedang bagi pihak karyawan, pendapatan dari upah kerjanya dapat digunakan sebagai alat untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Juga sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi penentuan satuan sosial.
2.3.1 . Pengertian Kompensasi
Menurut Thomas H Stone (1992), kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada pegawai sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikan. kompensasi adalah sesuatu yang dipandang sebagai suatu imabalan jasa. Kompensasi adalah konsep pemberian imbalan jasa
kepada pegawai yang paling luas, yang menyatakan bahwa admisisntrasi gaji dan upah ditambah dengan kesejahteraan pegawai merupakan bagian dari padanya. Edwin B. Flippo (1992), merumuskan kompensasi sebagai pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada pegaawai-pegawai karena merreeka telah memberi sumbangan kepada pencapaian tujuan organisasi.
Sebagaimana dikutip oleh Moekijat (Administrasi gaji dan upah,1992:2), menurut penulis lain seperti William B. Wether dan Keith Davis (1992), mengatakan bahwa kompensasi adalah apa yang diterima oleh pegawai sebagai pertukaran pekerjaannya. Sedangkan menurut Terry L. Leap dan Michael D. Crino (1992), mengatakan bahwa kompensasi adalah suatu istilah yang luas artinya dan berhubungan dengan imbalan berupa uang yang diterima oleh orang-orang yang melalui hubungan kerja mereka dengan suatu organisasi.
Dari beberapa pendapat yang ditulis diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan imbalan jasa kepada pegawai karena yang bersangkutan telah memberi bantuan atau sumbangan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan kepada pegawai karena partisipasinya. Dengan demikian kompensasi mempunyai arti yang sangat luas, termasuk gaji, upah, perumahan dinas, fasilitas kendaraan, pakaian kerja, tunjangan beras, tunjangan rumah dinas dan tunjangan-tunjangan lain.
2.3.2 Macam-Macam Kompensasi.
Wujud kompensasi yang dapat diberikan kepada pegawai antara lain adalah :
1. Uang
Wujud kompensasi yang berupa uang, biasanya disalurkan kepada pegawai melalui gaji dan upah, tunjangan dalam bentuk uang dan bonus.
2. Natura
Natura dapat berupa beras, gula, pakaian, obat-obatan dan lain-lain. 3. Kenikmatan
Sedangkan kenikmatan dapat diberikan berupa fasilitas rumah dengan cuma-cuma atau sewa, fasilitas kendaraan, pemeriksaan kesehatan, dan lain-lain.
2.4 Perancangan Gaji Dasar.
2.4.1 Pengertian Gaji
Beberapa ahli megatakan bahwa gaji adalah imbalan jasa atau uang yang dibayarkan, atau yang ditentukan untuk dibayarkan kepada seseorang pada jarak-jarak waktu yang teratur untuk jasa-jasa yang diberikan. Seorang pegawai dibayar tiap bulan, tiap setengah bulan, atau tiap minggu menerima gaji.
Sedangkan menurut Dale Yoder(1992), gaji adalah pembayaran kepada pegawai-pegawai administrasi dan manajerial. Paul Dstaudohar mengatakan bahwa pada umumnya gaji dibayarkan kepada pegawai-pegawai administrasi, profesional dan manajerial. Dale Yodar dkk, juga mengatakan bahwa gaji adalah pembayaran untuk satu jangka waktu yang lebih lama dari satu jam atau satu hari, biasanya untuk satu minggu, satu bulan atau satu tahun
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa gaji adalah imbalan jasa berupa uang yang dibayarkan tiap minggu, tiap bulan atau tiap tahun.
2.4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Tingkat Gaji
Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi penentuan tingkat gaji dan upah. Berdasarkan referensi dari berbagai literatur, jadi dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat gaji adalah :
1. Kondisi Pasar tenaga kerja
2. Kemampauan perusahaan-perusahaan untuk membayar 3. Produktivitas pegawai
4. Peraturan pemerintah tentang upah minimum yang diijinkan 5. Gaji rata-rata yang berlaku
6. Biaya hidup.
2.4.3 Prinsip-Prinsip Pemberian Kompensasi Gaji
Beberapa hal agar pegawai dan pekerja yang menerima gaji merasa puas, maka perlu diperhatikan prinsip-prinsip pemberian gaji sebagai berikut :
1. Gaji yang diberikan harus cukup untuk hidup pegawai dan keluarganya. Dengan kata lain, besarnya gaji harus memenuhi kebutuhan pokok minimum.
2. Pemberian gaji harus adil, artinya besar kecilnya gaji tergantung kepada berat ringannya dan tanggung jawab yang dibebankan kepada pegawai bersangkutan. Pegawai yang pekerjaannya sulit, tanggung jawabnya berat, harus diberi gaji yang lebih banyak dari pada pegawai lain yang kewajiban
skala gaji yang adil adalah dengan membuat klasifikasi atau penggolongan jabatan.
3. Gaji harus diberikan tepat pada waktunya. Gaji terlambat diberikan, dapat mengakibatkan kemarahan dan rasa tidak puas pegawai, yang pada gilirannya akan dapat mengurangi produktivitas pegawai.
4. Besar kecilnya gaji harus mengikuti perkembangan harga pasar. Hal itu harus diperhatikan, karena yang penting bagi pegawai bukan banyaknya uang yang diterima, tetapi barapa banyak barang atau jasa yang dapat diperoleh dengan gaji atau upah tersebut. Jadi yang penting adalah gaji riil bukan gaji nominal.
5. Sistem pembayaran gaji harus mudah dipahami dan dilaksanakan, sehingga pembayaran dapat dilakukan dalam waktu yang relatif singkat. 6. Perbedaan dalam tingkat gaji harus didasarkan pada evaluasi jabatan yang
obyektif.
7. Struktur gaji harus ditinjau kembali dan mungkin harus diperbaiki apabila kondisi berubah.
2.4.4 Tujuan Kompensasi Gaji.
Menurut William Bwerther dan Keith Davis, tujuan kompensasi gaji adalah :
1. Mendapatkan Pegawai-Pegawai Yang Cakap.
Gaji harus cukup tinggi untuk menarik pelamar-pelamar. Oleh karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, maka tingkat pembayaran harus mengikuti tingkat permintaan dan penawaran karyawan.
Akan tetapi diperlukan tarif upah premi untuk menarik pelamar-pelamar yang sudah bekerja di perusahaan-perusahaan lain.
2. Mempertahankan Pegawai-Pegawai Yang Sudah Ada Sekarang
Apabila tingkat gaji tidak bersaing, maka beberapa orang pegawai akan berhenti. Untuk mencegah perpindahan pegawai, maka harus dijaga pembayaran yang bersaing dengan majikan-majikan lain.
3. Menjamin Keadilan.
Administrasi gaji berusaha mendapatkan keadilan intern dan ekstern. Keadilan intern mengharuskan agar pembayaran dihubungjkan dengan nilai relatif dari jabtan-jabatannya. Artinya, jabatan-jabatan yang sama memperoleh pembayaran yang sama. Keadilan ekstern memerlukan pembayaran kepada karyawan pada suatu tingkat yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan-karyawan yang sama diperusahaan-perusahaan lain.
4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan
Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku yang lain dapat dihargai melalui suatu rencana adminitrasi gaji yang efektif.
5. Mengawasi Biaya
Suatu program administrasi gaji yang rasional membantu organisassi memperoleh dan mempertahankan tenaga kerjanya dengan biaya yang layak.tanpa suatu struktur gaji yang sistematik organisasi mugkin lebih atau kurang dari yang seharusnya kepada pegawai-pegawaainya.
2.4.5 Merancang Gaji.
Langkah-langkah yang dilakukan dalam merancang gaji, terdiri dari beberapa tahapan sebagai berikut :
1. Menetapkan struktur penggolongan jabatan (grading structure) 2. Menyusun kompensasi jabatan.
2.4.5.1 Menetapkan Struktur Penggolongan Jabatan ( Greading Structure ). Golongan Jabatan ( Job Grades ) sering kali digunakan untuk penyederhanaan administrasi gaji. Ada beberapa teknik pengembangan golongan jabatan, yaitu :
1. Golongan ( Job Grade ) dibuat dengan cara membagi nilai jabatan kedalam sejumlah golongan ( Grade ) dengan jarak interval nilai jabatan sama besar atapun progresif untuk tiap-tiap golongan. Contoh :
Tabel 2.4
Penggolongan Jabatan ( Grading structure ) I Interval Nilai Jabatan Jumlah Jarak Interval Golongan ( Grade )
0 - 49 50 1
50 - 99 50 2
100 - 149 50 3
150 - 225 75 4
256 - 300 75 5
Sumber : Anita Damayanti ( 1997 : II-29 ).
2. Golongan jabatan dikembangkan dari penambahan nilai gaji. Untuk teknik ini harus ditetapkan lebih dahulu sebuah nilai gaji awal dan kemudian secara progresif terdapat kenaikan nilai gaji pada golongan-golongan diatasnya. Prosentase kenaikan gaji dari satu golomgan ke golongan berikutnya merupakan nilai prosentase yang konstan untuk naik secara progresif. Biasanya prosentase kenaikan gaji dari golongan yang rendah
ke golongan berikutnya sebesar 5 % hingga 15 % secara matematika, besarnya nilai gaji untuk sebuah golongan dapat diformulasikan sebagai berikut :
Nilai gaji Golongan ( Grade ) = nilai gaji golongan sebelumnya x ( 1 + prosentase kenaikan ). Contoh :
Tabel 2.5
Penggolongan Jabatan ( Grading structure ) II. Nilai Gaji Kenaikan Nilai Gaji Golongan ( Grade )
$ 10,000 ( Nilai Gaji Awal ) 1
$11.000 10% 2
$12.100 10% 3
$13.550 12% 4
$15.180 12% 5
Sumber : Anita Damayanti ( 1997 : II-29 ).
Dalam menggunakan teknik-teknik diatas terdapat faktor yang harus diperhatikan dalam merancang sistem penggolongan gaji dan menentukan golongan yang digunakan. Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Hubungan jabatan-jabatan dalam organisasi. 2. Jumlah jabatan dalam sebuah organisasi. 3. Hirarki organisasi.
2.5. Analitik Hierarki Proses ( AHP )
Analytical Hierachi Process (AHP) adalah metode pengambilan keputusan multi kriteria atau multi objektif. Metode AHP ini digunakan untuk penentuan bobot faktor dan subfaktor jabatan. Maka dibuat kuesioner perbandingan berpasangan, untuk membandingkan tingkat kepentingan masing-masing faktor dan subfaktor. Hasil kuesioner diolah dengan bantuan software Expert Choice hingga di peroleh bobot masing-masing faktor dan subfaktor.
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menggunakan Analitik hierarki proses ( AHP ) untuk pemecahan suatu masalah yang komplek dengan cara matematis menggunakan matriks perbandingan berpasangan adalah sebagai berikut :
Tahap 1 : Mendefinisikan permasalahan dan menentukan secara spesifik tujuan dan solusi yang diinginkan.
Pada dasarnya sistem pemberian imbalan yang ada sekarang sudah cukup, apabila seluruh sistem pemberian imbalan finansial tersebut dapat berjalan lancar.. Sistem pemberian imbalan saat ini dapat dikatakan kurang adil. Karena hanya menilai dari tingkat golongan karyawan dan ijazah pendidikan terakhir yang digunakan diperusahaan. Jadi gaji dasar yang diterima oleh karyawan belum mempertimbangkan berat tidaknya sebuah pekerjaan. Sehingga ada karyawan yang pekerjaannya lebih berat dari karyawan lain, tetapi karena pendidikan formal yang dimilki lebih rendah maka karyawan tersebut mendapatkan penghargaan yang kurang sepadan dengan bobot kerjanya.
Oleh sebab itu maka peneliti memiliki tujuan menentukan sistem imbalan berdasakan evaluasi-evaluasi jabatan guna memperoleh bobot dari jabatan tersebut serta pengaruhnya terhadap motivasi dan kepuasan karyawan
Tahap 2 : Menyusun masalah dalam suatu struktur hierarki sehingga permasalah yang komplek dapat ditinjau dari sisi yang detail dan terukur.
Tahap 3 : Menyusun matriks perbandingan berpasangan untuk setiap level dibawahnya.
Tabel 2.6
Matriks Perbandingan Berpasangan
A1 A2 A3 .... An A1 A2 A3 An a11 a21 a31 an1 a12 a22 a32 an2 a13 a23 a33 an3 a1n a2n a3n ann Sumber : Thomas L. Saaty hal.84
Tahap 4 : Pengisian matriks perbandingan berpasangan oleh pengambil keputusan disertai dengan hasil pembobotan yang dinormalisai, berdasarkan data kuesioner
Tabel 2.7 Data Kuesioner
Tanggung Jawab Keterampilan Kecakapan Usaha Kondisi Kerja
Tanggung Jawab 1 4 2 1/2 2 Keterampilan 1/4 1 1 1/3 1/2 Kecakapan 1/2 1 1 1/3 1/2 Usaha 2 3 3 1 3 Kondisi Kerja 1/2 2 2 1/3 1 Jumlah 4.25 11 9 2.49 8
Tabel 2.8 Bobot Normalisasi
T.Jawab Keterampilan Kecakapan Usaha K.Kerja Bobot
0.24 0.36 0.22 0.20 0.25 0.254
0.05 0.09 0.11 0.13 0.06 0.088
0.12 0.09 0.11 0.13 0.06 0.102
0.47 0.27 0.33 0.40 0.37 0.368
0.12 0.18 0.22 0.13 0.12 0.154
sumber : Pengolahan data manual
Bobot normalisasi diatas dapat dirumuskan sebagai berikut : Bobot = Jumlah Nilai Elemen Baris / n
Tahap 5 : Melakukan pengujian konsistensi dengan menggunakan nilai eigen terhadap perbandingan berpasangan antar elemen yang didapatkan pada tiap tingkat hierarki. Pertama, uji nilai indeks konsistensi (consistency indexs-CI) yang dihitung mrnggunakan nilai λmaks dari n buah perbandingan. Dengan menggunakan rumus:
1 − − = n n CI λmaks ...(2.2)
Dimana CI : Consistensi Indeks λmaks : Eigen Value Maksimum
n : Jumlah Matriks yang dibandingkan
Sebagai contoh perhitungan matriks dari tahap 4 dapat dilihat sebagai berikut :
maks jumlah elemen kolom x bobot yang dinormalisasi
λ = 11 , 5 ) 154 . 0 8 ( ) 368 . 0 49 . 2 ( ) 102 . 0 9 ( ) 088 , 0 11 ( ) 254 , 0 25 . 4 ( = + + + + = X X X X X maks λ 028 , 0 1 5 5 11 , 5 = − − = CI
Setelah didapat consistensi indeks (CI) menggunakan matriks random dengan skala penilai 9 ( 1 sampai dengan 9 ), langkah selanjutnya pengambil keputusan menetapkan indeks random (RI) menggunakan ukuran matriks perbandingan yang digunakan, nilai indek random tersebut telah memiliki ketetapan sebagai berikut :
Tabel 2.9
Ukuran Matriks Indeks Random
Ukuran Matriks Indeks Random (Inkonsistensi) 1,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59
Sumber : Suryadi dan Ramdhani, Sistem Pendukung Keputusan
Berdasarkan tabel diatas pengambil keputusan menggunakan pengukuran matrik perbandingan 5, maka Indeks Random :
RI = 1,12
Sebagai perhitungan terakhir pengambil keputusan menghitung Konsistensi Ratio yang memiliki konsistensi ≤0.1
Jika konsistensi rasio lebih besar dari 0,1 pendataan yang didapat penulis bukan sebuah kesalan melainkan prioritas hierarki yang didapat masih acak dan perlu diperbaiki.
Penghitungan consistensi rasio didapatkan dengan rumus : CI
CR RI
=
Dimana : CI = Consistency Index RI = Ratio Index
sebagai contoh dapat dilihat penggunaan persamaan diatas sebagai berikut : 025 . 0 12 . 1 11 . 0 = = CR (konsisten)
Tahap 6 : Tahap 3, 4 dan 5 diulangi jika konsistensi rasio tiap level dari hierarki melampaui tingkat kekonsistenan yang telah ditetapkan AHP.
Tahap 7 : Menguji konsistensi tingkat hierarki ( CRH ) dengan cara mengalihkan setiap nilai CI dengan nilai bobot prioritas kriteria yang berpadanan lalu dijumlahkan. hasilnya kemudian dibagi RI masing-masing sesuai ukuran matriksnya. Judgement penilaian dinyatakan cukup konsisten jika nilai CR dan CRH tidak lebih dari 10% atau 0,1
Hasil perhitungan consistensi rasio hierarki menggunakan paramerter CRH yang dirumuskan sebagai berikut :
CIH CRH
RIH
=
Dimana : CIH = Consistency Index Herarchy RIH = Ratio Index Hierarchy
Sebagai contoh penggunaan persamaan diatas adalah :
025 . 0 12 . 1 11 . 0 = = CR (konsisten)
Dapat dilihat diatas berdasarkan nilai konsistensi maka dapat dibuktikan bahwa hierarki yang telah disusun adalah konsisten.
Tahap 8: Setelah melakukan penghitungan bobot dengan matriks perbandingan berpasangan dari faktor terhadap goal ( tujuan ) dan tiap-tiap sub kriteria, serta melakukan pengujian kekonsistensian yang memiliki ketetapan tidak lebih dari 0,1. maka untuk mencari prioritas yang dominan bobot yang dinormalisasi tiap-tiap level disusun menjadi bobot keseluruhan yang dapat dirumuskan sebagai berikut :
Bobot faktor yang normalisasi X bobot subfaktor yang dinormalisasi.
Tabel 2.10 Overall
TANGGUNG KETE KECA USAHA KONDISI BOBOT
BOBOT JAWAB RAMPILAN KAPAN KERJA OVERALL
NORMALISASI 0.25 0.09 0.10 0.37 0.15
RAHASIA PERUSAHAAN 0.54 0.14 0.14
KERJA ORANG LAIN 0.27 0.07 0.07
PERALATAN DAN MESIN 0.11 0.03 0.03
MATERIAL 0.1 0.03 0.03 KEMAMPUAN TEKNIS 0.28 0.03 0.03 KEMAMPUAN MERENCANA 0.37 0.03 0.03 KEMAMPUAN EVALUASI 0.13 0.01 0.01 PENGAMBILAN KEPUTUSAN 0.18 0.02 0.02 PENGGUNAAM PERALATAN 0.05 0.01 0.01 PENDIDIKAN 0.66 0.07 0.07 PENGALAMAN 0.23 0.02 0.02 PELATIHAN 0.29 0.03 0.03 USAHA FISIK 0.75 0.28 0.28 USAHA MENTAL 0.25 0.09 0.09 RESIKO KERJA 0.17 0.03 0.03 LINGKUNGAN KERJA 0.83 0.12 0.12
Sumber : Pengolahan Data SUBFAKTOR
Kelemahan-kelemahan penggunaan metode AHP antara lain :
1. Responden yang dilibatkan memiliki pengetahuan yang cukup tentang permasalahan ( Expert ) dan AHP itu sendiri.
2. AHP tidak dapat diterapkan pada suatu perbedaan sudut pandang yang sangat tajam/ekstrim dikalangan responden. Penyatuan pandangan, misalnya dengan metode Delphi dapat dilakukan sebelum AHP diterapkan.
Penilaian perbandingan antara elemen dari hirarki menggunakan skala penilaian dari 1 sampai 9 seperti dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2.11
Skala Penilaian Perbandingan
TINGKAT KEPENTINGAN
DEFINISI KETERANGAN
1 Sama pentingnya
Kedua elemen mempunyai pengaruh yang sama
3 Sedikit lebih penting
Pengalaman dan penilaian sedikit memihak satu elemen dibandingkan dengan pasangannya
5 Lebih penting
Pengalaman dan penilaian sangat memihak satu elemen dibandingkan dengan pasangannya
7 Sangat penting
Satu elemen sangat disukai dan secara praktis dominasinya sangat nyata dibandingkan dengan elemen pasangannya
9 Mutlak lebih penting
Satu elemen terbukti mutlak lebih disukai dibandingkan dengan pasangannya, pada keyakinan tertinggi
2,4,6,8 Nilai tengah
Diberikan bila terdapat keraguan penilaian antara dua penilaian yang berdekatan
Kebalikan
Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding dengan aktivitas j. Maka j mempunyai nilai kebalikannya dibanding dengan i ( aij =1/aij)
