1
Sinergi dan Organisasi Kuantum
Oleh: Iqbal Islami *)Pendahuluan
Nilai yang ketiga dari lima nilai-nilai Kementerian Keuangan (Kemenkeu) adalah sinergi. Sebagai sebuah organisasi yang besar yang mengemban tugas fungsi dalam mengelola keuangan negara maka sudah barang tentu Kemenkeu harus mampu untuk melakukan sinergi baik sinergi internal antar unit-unit organisasi di dalam Kemenkeu sendiri maupun sinergi eksternal dengan para pemangku kepentingan yang lain di luar Kemenkeu. Sinergi ini sangat diperlukan agar Kemenkeu dapat melaksanakan tugas dan fungsinya dengan lebih berhasil guna dan berdaya guna.
Sinergi pada nilai Kemenkeu diartikan sebagai membangun dan memastikan hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas. Dari pengertian sinergi tersebut terlihat bahwa sinergi yang harus dibangun oleh jajaran Kemenkeu adalah sinergi internal dan sinergi eksternal. Dua perilaku utama pada nilai sinergi yaitu pertama adalah memiliki sangka baik, saling percaya dan menghormati dan yang kedua adalah menemukan dan melaksanakan solusi terbaik. Perilaku pertama terkait dengan raasa saling percaya, prasangka baik dan menghormati baik terhadap pihak eksternal maupun terhadap pihak eksternal. Tanpa dilandasi dengan perilaku tersebut maka akan sulit dibangun sinergi dengan pihak lain. Dengan adanya sinergi yang positif maka hasil yang diperoleh akan menjadi lebih baik sehingga apabila ada masalaha yang dihadapi maka solusinya akan menjadi lebih baik dibandingkan apabila solusi tersebut dihasilkan tanpa adanya sinergi.
Pengertian Sinergi
Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi adalah sebuah proses dimana interaksi dari dua atau lebih agen atau kekuatan akan menghasilkan pengaruh gabungan yang lebih besar
2
dibandingkan jumlah dari pengaruh mereka secara individual. Dengan demikian, terdapat suatu sinergi apabila hasil dari gabungan misalnya dua kekuatan akan menghasilkan persamaan matematik sebagai berikut: 1 + 1 > 2.
Menurut Corning (1995) sinergi sesungguhnya ada dimana-mana di sekitar kita termasuk di di dalam diri kita. Sinergi merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Sebagai contoh, batu dapat digunakan untuk membuat berbagai struktur seperti rumah, tembok, jalanan, dan sebagainya. Namun demikian, tanpa adanya semen dan usaha manusia maka batu-batu tadi hanya menjadi tumpukan batu belaka yang tidak banyak gunanya. Contoh lain, mobil modern terdiri dari kira-kira 15.000 komponen yang dirancang secara khusus dan dibuat dari 60 jenis bahan yang berbeda. Akan tetapi, jika sebuah rodanya dicopot maka mobil ini menjadi tidak dapat bergerak. Dua contoh di atas menunjukkan betapa pentingnya sinergi. Tanpa ada sinergi dengan komponen yang lain maka komponen-komponen yang ada tidak dapat menghasilkan manfaat yang lebih besar seperti yang diinginkan.
Contoh sinergi yang paling dekat dengan kita adalah diri kita sendiri. Manusia merupakan gabungan dari berbagai organ tubuh seperti organ pernapasan, organ pencernaan, organ gerak, organ-organ tubuh yang lain dan terakhir yang tidak kalah pentingnya adalah jiwa manusia. Manusia dapat melakukan apa-apa yang dapat dilakukan sebagai manusia karena adanya sinergi dari seluruh komponen jiwa dan raga manusia tersebut. Sinergi dalam diri manusia merupakan bentuk sinergi internal.
Di samping itu, manusia adalah makhluk sosial yang tidak dapat hidup sendiri. Untuk dapat bertahan hidup maka manusia harus berinteraksi dan berhubungan dengan orang lain. Hubungan antar manusia ini merupakan bentuk sinergi yang bersifat eksternal yang penting untuk dapat menjamin keberlangsungan hidup manusia karena tidak ada satupun manusia yang dapat memenuhi semua kebutuhan hidupnya sendirian saja.
Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat berjalan dengan baik dan sempurna (well and excellent). Sebagaimana manusia, sinergi yang dibutuhkan oleh suatu organisasi adalah sinergi yang bersifat internal dan eksternal. Sinergi internal adalah sinergi antara organ-organ yang ada di dalam organisasi tersebut yang memungkinkan seluruh organ organisasi tersebut dapat bergerak seiring dan sejalan. Sama seperti manusia, suatu organisasi tidak dapat hidup sendiri. Suatu organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan eksternal.
3
Sinergi dengan lingkungan eksternal ini sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut.
Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi bukanlah sesuatu yang dapat kita pegang oleh tangan kita tapi suatu istilah yang berarti melipatgandakan pengaruh (multiplier effect) yang memungkinkan energi pekerjaan atau jasa individu berlipatganda secara eksponensial melalui usaha bersama. Sinergi kelompok dideskripsikan sebagai tindakan yang berkembang dan mengalir dari kelompok orang yang bekerja bersama secara sinkron satu sama lain sehingga mereka dapatat bergerak dan berfikir sebagai satu kesatuan. Tindakan sinergi ini dilakukan dengan insting, positif, memberdayakan, dan menggunakan sumberdaya kelompok secara keseluruhan.
Kepemimpinan Sinergi
Menurut Deardorff dan Williams (2006) kepemimpinan sinergi (synergy leadership) adalah suatu realitas yang diciptakan olel interaksi kondisional antara pemimpin formal dan seluruh individu lain untuk menciptakan nilai bagi organisasi. Hasil dari kepemimpinan sinergi tersebut adalah suatu penomena dimana hasil gabungan dari hubungan-hubungan antar individu tersebut jauh melebihi jumlah dari hasil masing-masing individu. Hasil yang lebih besar dari hasil gabungan tersebut berasal dari individu-individu yang bekerja bersama dengan cara saling meningkatkan untuk mencapai keberhasilan dengan cara menginspirasi satu sama lain untuk menetapkan dan mencapai baik tujuan personal maupun organisasi.
Dengan adanya kepemimpinan sinergi tadi maka lingkungan kerja pada suatu organisasi akan menjadi sangat kondusif untuk menjadi tempat bekerja bersama para anggota organisasi untuk mencapai tujuan personal maupun organisasi. Dalam lingkungan kerja semacam ini, para anggota organisasi bekerja saling mendukung dan bahu membahu untuk mencapai tujuan bersama. Dalam budaya Indonesia budaya ini dinamakan dengan budaya ‘gotong royong.’ Budaya ini sesuai dengan pepatah yang telah sama-sama kita kenal yaitu ‘berat sama dipikul ringan sama dijinjing.’ Dalam organisasi yang mempunyai budaya dan nilai kepemimpinan sinergi ini maka tidak ada invividu yang menjadi free rider yaitu individu yang mendapatkan keuntungan dari hasil kerja orang lain tanpa harus ikut bekerja. Apabila ada individu yang demikian, maka individu tersebut pada akhirnya akan malu sendiri karena tidak ada orang lain yang melakukannya.
4
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa peran pemimpin sangat penting dalam membangun dan menumbuhkan sinergi. Peran pemimpin tersebut menjadi lebih penting lagi seiring dengan meningkatnya ukuran suatu organisasi agar organ-organ organisasi yang ada selalu bergerak secara harmoni ibarat sebuah orkestra dengan dirigen sebagai pemimpinnya. Oleh sebab itu, pada organisasi yang besar seperti Kemenkeu maka sinergi merupakan suatu keharusan yang tidak dapat ditawar. Dengan begitu banyaknya organ-organ organisasi di dalam Kemenkeu, maka sinergi internal antar organ tersebut menjadi suatu keniscayaan untuk dapat mencapai tujuan bersama yaitu tujuan Kemenkeu secara keseluruhan. Untuk dapat menyuburkan sinergi ini maka sangat diperlukan adanya kepemimpinan sinergi.
Organisasi Kuantum
Menurut Deardorff dan Williams (2006) kepemimpinan sinergi membutuhkan organisasi yang bersifat Quantum Organizations (Organisasi Kuantum). Organisasi Kuantum sangat berbeda dari Newtonian Organizations (Organisasi Newton). Organisasi Newton mencakup dan membutuhkan kepastian dan kemampuan untuk dapat diramalkan. Struktur organisasinya biasanya berbentuk hierarkhis, dengan kekuasaan dirasakan memancar dari atas, dan kewenangan dan pengendalian dilaksanakan pada setiap tingkatan. Organisasi Newton cenderung lebih birokratis dan terikat dengan peraturan, dan yang paling penting lagi organisasi ini tentunya tidak fleksibel dan dikelola seolah-olah suatu bagian organisasi individual (kelompok/tim) mengorganisasikan keseluruhan organisasi.
Margaret Wheatley (1999) sebagaimana dikutip oleh Deardorff dan Williams (2006) menegaskan bahwa Organisasi Newton tidak dapat lagi berhasil (jika mereka memang pernah berhasil) dan para pemimpin dapat menghidupkan bisnis dan institusinya dengan memasukkan wawasan dari fisika kuantum yaitu dengan mempraktikkan Organisasi Kuantum. Dengan kata lain, dapat kita simpulkan bahwa Organisasi Newton yang hierarkhis dan birokratis tidak tepat lagi untuk digunakan pada era sekarang yang lingkungannya berubah dengan cepat, ketidakpastian yang semakin tinggi, dan tuntutan akan pelayanan prima yang semakin besar dari para pemangku kepentingan.
Menurut Deardorff dan Williams (2006) yang diadaptasi dari B. DePorter (1992) Organisasi Kuantum merupakan kapasitas organisasi untuk menciptakan suatu atmosfir pemberdayaan dari kepercayaan, keamanan, dan suatu rasa memiliki yang memungkinkan introspeksi berkelanjutan dan organisasi pembelajar dan pensejajaran nilai-nilai personal menjadi perilaku. Kapasitas untuk menciptakan dan memelihara atmosfir tersebut akan menghasilkan:
5
spirit dan visi, nilai-nilai bersama (shared values), dialog dan komunikasi positif, kepercayaan dan keberanian personal, pembelajaran berganda dan kuantum.
Lebih jauh lagi, menurut Deardorff dan Williams (2006) pada Organisasi Kuantum ada tiga tingkatan interaksi yaitu diri sendiri (self), gerakan yang mengalir (the motions of fluidicity), dan pemimpin (leader) sebagaimana dapat dilihat pada gambar berikut ini. Interseksi semua tiga elemen ini adalah Simpul Kuantum
(Quantum Node) dimana sinergi
diciptakan untuk menghasilkan inovasi, pembaharuan, dan ide-ide baru. Organisasi Kuantum sendiri bergantung pada lahirnya solusi-solusi, ide-ide, dan wawasan-wawasan yang unik melalui saling berbagi (sharing) dari seluruh anggota untuk mensejajarkan kumpulan keahlian individual, bakat, wawasan, pengalaman pribadi, dan identitas individual dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi.
Anggota-anggota organisasi dan
pemimpinnya pada Organisasi Kuantum akan bersinergi dengan gerakan yang mengalir (the motions of fluidicity) yang memiliki enam komponennya yang saling berhubungan satu sama lain seperti dapat dilihat pada gambar di samping ini. Seluruh komponen tersebut mendorong adanya sinergi dan kebersamaan dari seluruh individu dan pemimpin yang ada pada suatu organisasi. Pada organisasi kuantum sinergi terjadi melalui enam komponen gerakan yang mengalir tersebut yang saling kait mengkait. Rasa saling percaya akan memungkinkan anggota organisasi untuk berfikir bersama menghasilkan solusi unik yang lebih baik. Dengan demikian, pada organisasi kuantum akan terjadi dialog yang terbuka dan kondusif, bekerja bersama berdasarkan nilai-nilai yang diyakini bersama seperti nilai-nilai integritas, terjadi juga proses belajar untuk perbaikan
6
berkesinambungan untuk menuju kesempurnaan yang dilandasi dengan semangat untuk maju bersama.
Penerapan Nilai Sinergi di Kemenkeu
Untuk dapat menerapkan nilai sinergi di lingkungan Kemenkeu maka organisasi Kemenkeu perlu untuk bertransformasi menjadi sebuah Organisasi Kuantum. Organisasi Kemenkeu tidak boleh menjadi organisasi yang birokratis yang menjadi ciri suatu organisasi Newton. Struktur organisasi yang dibuat tidak boleh menjadi sekat-sekat yang menghambat terjadinya sinergi internal antara satu unit organisasi dengan unit organisasi yang lain. Sekat-sekat tersebut dibuat agar ada pembagian tugas dan fungsi yang jelas. Namun demikian, pembagian tugas dan fungsi tersebut tidak boleh menghilangkan kerja sama serta sinergi antara satu unit dengan unit lain karena unit-unit organisasi tersebut dibuat bukan untuk mencapai tujuan unit organisasinya sendiri tetapi untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Organisasi Kemenkeu telah memiliki komponen dan modal untuk menjadi suatu Organisasi Kuantum. Kemenkeu telah mempunyai nilai-nilai. Tinggal membuat nilai-nilai tersebut menjadi hidup dalam keseharian kehidupan organisasi di lingkungan Kemenkeu. Setiap unit organisasi di lingkungan Kemenkeu harus didorong untuk mempunyai rasa saling percaya, prasangka baik dan saling menghormati dengan unit organisasi yang lain sehingga bersedia dan mampu untuk selalu berfikir bersama dan bekerja bersama dengan unit organisasi yang lain untuk mencapai tujuan Kemenkeu secara keseluruhan. Ruang-ruang untuk melakukan dialog antar unit organisasi harus dibuka dan dikembangkan agar komunikasi antar unit organisasi dapat berlangsung dengan lancar. Unit-unit organisasi di lingkungan Kemenkeu harus menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Pelajaran-pelajaran yang diperoleh (lesson learned) oleh suatu unit organisasi harus didorong untuk dibagi ke unit organisasi yang lain sehingga unit organisasi yang lain dapat belajar dengan cepat agar manfaat dari pelajaran yang diperoleh tersebut menjadi meningkat secara kuantum. Semangat untuk maju bersama, bekerja bersama, dan berhasil bersama harus ditanamkan pada seluruh komponen organisasi di lingkungan Kemenkeu. Dengan demikian hubungan kerjasama internal yang produktif antara satu unit organisasi dengan unit organisasi yang lain akan terbina dan tumbuh subur di Kemenkeu.
Selain itu, kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan di luar organisasi Kemenkeu juga harus dibangun dan ditingkatkan untuk mencapai tujuan Kemenkeu dan sekaligus juga untuk memberikan kepuasan prima kepada para pemangku kepentingan
7
tersebut. Insan-insan di lingkungan Kemenkeu harus berperilaku dan bersikap proaktif serta cepat tanggap dalam memberikan pelayanan kepada seluruh pemangku kepentingan yang ada. Sebagai contoh, organisasi di lingkungan Kemenkeu harus melakukan sinergi misalnya dengan pemerintah daerah, asosiasi-asosiasi pengusaha dan profesi, serta para penegak hukum. Kerjasama dari para pemangku kepentingan tersebut akan dapat diperoleh apabila mereka puas atas pelayanan yang diberikan oleh unit organisasi di lingkungan Kemenkeu. Dengan adanya kepuasan dari para pemangku kepentingan tersebut maka prasangka baik, rasa percaya dan sikap saling menghormati dapat timbul sehingga sinergi dengan para pemangku kepentingan tersebut dapat dibangun. Dengan demikian, Kemenkeu akan dapat selalu menghasilkan solusi terbaik atas setiap permasalahan yang timbul dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya.
Penutup
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa untuk dapat melakukan sinergi internal diantara unit-unit organisasi pada suatu organisasi yang semula bersifat Organisasi Newton, maka organisasi tersebut harus melakukan transformasi untuk menjadi Organisasi Kuantum. Dengan menjadi Organisasi Kuantum maka unit-unit organisasi pada suatu organisasi akan mau dan dapat bergerak dan berfikir sebagai satu kesatuan. Struktur organisasi tidak boleh menjadi penghambat dari terciptanya sinergi. Peran pemimpin yang mampu untuk melaksanakan kepemimpinan sinergi merupakan komponen yang harus ada untuk menjadi Organisasi Kuantum.
Dengan reformasi birokrasi yang telah dan terus digulirkan termasuk dengan usaha-usaha untuk menginternalisasi nilai-nilai Kemenkeu, maka diharapkan Kemenkeu dapat melakukan transformasi menjadi Organisasi Kuantum yang akan membuat Kemenkeu mampu untuk melakukan sinergi internal dan eksternal baik pada tingkat individu, tim-tim kerja, kelompok-kelompok kerja, ataupun unit-unit organisasi.
*) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM Daftar Pustaka:
1. Dale S. Deardorff DM dan Greg Williams, 2006, Synergy Leadership in Quantum Organizations, Fesserdorff Consultants
2. Peter A. Corning, 1995, Synergy And Self-Organization In The Evolution Of Complex Systems, Systems Research
