PERANCANGAN BLUE OCEAN STRATEGY PT. SILKARGO INDONESIA

(1)

PROPOSAL TESIS

PERANCANGAN BLUE OCEAN STRATEGY

PT. SILKARGO INDONESIA

SAMUDERA INDONESIA GROUP

Disusun Oleh:

Ina Astari Utaminingsih

Program Magister Manajemen Eksekutif

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM

JAKARTA

(2)

I. OBYEK PENULISAN

Strategi yang bersifat Blue Ocean Strategy pada PT. SILkargo Indonesia (Samudera Indonesia Group) periode tahun 2010 - ....

II. LATAR BELAKANG MASALAH

Industri logistik di Indonesia berkembang sangat pesat. Meski krisis global terjadi mulai tahun 2008 membuat banyak kalangan pelaku industri menghentikan produksinya, yang selanjutnya berdampak pada penurunan permintaan kebutuhan logistik termasuk delivery. Tetapi industri logistik nasional masih tumbuh cukup baik. Menurut artikel “Industri Logistik : Segudang

Peluang di Tengah Aneka Tantangan” sumber dari

http://swamajalah/swaplus/details (A. Mohammad B.S., 2009) mengemukakan bahwa Supply and demand di pasar retail Indonesia masih meningkat perlahan, bahkan industri logistik itu sendiri mampu tumbuh 3% - angka yang cukup baik di tengah masa sulit seperti sekarang.

PT. SILkargo Indonesia (yang selanjutnya akan disebut SILkargo) merupakan anak perusahaan Samudera Indonesia Group, yang sekarang bergerak di bidang logistics service provider. SILkargo menjadi suatu perusahaan yang berperan sebagai pengelola pergerakan kargo pelanggan mulai dari titik asal barang hingga titik akhir tujuan, yang meliputi berbagai jenis moda transportasi. SILkargo sendiri didirikan sebagai respon atas

(3)

perkembangan dari bisnis transportasi kargo, dimana pada saat itu (awal tahun 2000) kebutuhan akan kehadiran 3rd party logistic sangat diperlukan. Penggabungan SILkargo dari beberapa unit bisnis di Samudera Indonesia Group sebelumnya dibentuk menjadi perusahaan logistik secara utuh dengan kelebihan yang dimiliki oleh setiap perusahaan terdahulu menjadikan SILkargo mampu untuk memberikan pelayanan yang dapat memuaskan kebutuhan pelanggan. Dengan begitu pangsa pasar yang dimiliki juga luas, mengingat banyak macam pergerakan kargo masuk dalam jenis sasaran service SILkargo.

SILkargo yang berdiri mulai tahun 2005 dan pada tanggal 1 Juni 2006 beroperasi secara aktif dengan nama baru PT. Samudera Logistik Kargo (SILkargo) Indonesia. Berikut adalah Business guide lines yang mulai dibuat berdasarkan periode tahun 2007 :

Strategy

Organization Administration

Business Strategy : Focus to Strength, Existing & Niche

Maintenance

Enlarge

Partnership

Establish Business

Create profit above budget Re-focusing business

Forwarding

Logistics

NVOCC / Box Operator

Maintain 2008 Performance

Start to invest at most prospective point Increase profit

Enlargement scope of business

Year

August

2007

2008

(4)

Tetapi seiring dengan berjalannya waktu, persaingan bisnis logistik pun menjadi sangat ketat. Menurut artikel berjudul “Perkembangan Logistik di Indonesia” sumber dari http://www.aristonblog.co.cc (posted by admin, 2009) dalam Asosiasi Logistik Indonesia saat it sudah terdapat lebih dari 300 perusahaan hanya untuk wilayah DKI Jakarta dan sekitarnya. Pendapatan PT Pos Indonesia dari bisnis logistik mencapai Rp 1,4 triliun-Rp 1,7 triliun per tahun.

Sedikit berbeda

dari yang diungkapkan oleh Andrianto sebagai Direktur Penjualan dan Pemasaran Fin Logistic dalam artikel “Industri Logistik : Segudang Peluang di Tengah Aneka Tantangan” sumber dari

http://swamajalah/swaplus/details (

A. Mohammad B.S., 2009

)

meyakini porsi kue bisnis logistik masih tetap besar, meski jumlah pemain di bisnis ini terus bertambah. Pasalnya, production chain dalam industri ini sangat panjang dan luas, meliputi raw material distribution & collecting,

warehousing, transporting to buyer (pedagang) and customer. Sebelum

krisis tahun 2008, diperkirakan jumlah uang sebesar US$ 12 juta berputar di industri ini. Masih besarnya porsi industri logistik nasional ini diakui pula Rocky Pesik sebagai Direktur PT Birotika Semesta/DHL Indonesia memperkirakan biaya logistik di Indonesia mencapai 25% dari PDB 2009. Bahkan berdasarkan Asosiasi Perusahaan Jasa Pengiriman Ekspres Indonesia (Asperindo), di DKI Jakarta sedikitnya ada 140 perusahaan yang bermain di bisnis logistik. Adapun untuk seluruh Indonesia jumlahnya diperkirakan sekitar 900 perusahaan, dan terus bertambah setiap tahunnya.

Hal ini juga dapat terlihat pada Peta Strategis Perusahaan Logistik dalam Corporate Strategic Plan SILkargo 2007 – 2011 :

(5)

Selanjutnya masih perihal Peta Strategis, dalam Business Plan SILkargo 2009 – 2013 juga dibuat tidak jauh berbeda yaitu sebagai berikut :

Service with minor integrated service Mainly integrated service with minor

partial service · Exel · Panalpina · Maersk · Danzas · Linvox · Mitra Abadi · Green Air · Ritra Cargo · APL Logistics · Kaliguma · Cardig · Fin Logistics

· Agung Raya · Royal Cargo · Puninar · David Distribution Partial Services Total Logistics Multinasional Nasional

· Supra Raga Transport

PILIHAN TINGKAT

INTEGRASI JASA Tujuan SILkargo 2010

Kondisi SIG saat ini KELOMPOK 2

Asset Based Non Asset Based

Kepemilikan Asset D eg re e o f In te gr ati on Multinasional PILIHAN TINGKAT INTEGRASI JASA Kondisi SILKargo saat ini · KN Sigma KELOMPOK 4 KELOMPOK 3 KELOMPOK 1 · Samapta Nusantara Mainly partial Service with minor

integrated service Mainly integrated service with minor

partial service · Exel · Panalpina · Maersk Logistics · Danzas · Linvox · Mitra Abadi · Green Air · Ritra Cargo · APL Logistics · Kaliguma · Cardig · Fin Logistics

· Agung Raya · Royal Cargo · Puninar Partial Services Total Logistics D eg re e o f In te gr ati on KELOMPOK 2 Schenker Tujuan SILkargo 2013 Nasional · MIF · David Distribution

(6)

Dari kedua gambar diatas jelas terlihat bahwa pemain – pemain yang ada dalam industri cukup banyak (yang dicantum hanya pemain – pemain besar / mapan saja). Sedangkan posisi SILkargo itu sendiri juga hanya dapat bergerak vertikal pada ruang atau kelompok yang justru semakin ketat persaingannya oleh pemain – pemain yang jauh lebih mapan.

Dalam hal Produk dan jasa yang ditawarkan oleh SILkargo kepada para pelanggannya juga merupakan sesuatu yang kurang lebih sama dengan yang ditawarkan oleh para kompetitor sejak bisnis awal sebelum dibentuk menjadi logistik terintegrasi (freight forwarder). Produk dan jasa tersebut tidak mengalami perubahan yang signifikan baik dari jenis maupun penawarannya. Adapun produk dan jasa tersebut sekarang dapat digolongkan menjadi 2 jenis, yaitu :

1. Jasa utama

Jasa utama yang ditawarkan oleh SILkargo merupakan jasa sebagai Logistics Service Provider yang berupa Contract based door to door integrated logistics service. Jenis kegiatan bisa bersifat Inbound ataupun Outbound. Proses jasa utama SILkargo dapat dilihat lebih mudah pada gambar berikut :

(7)

2. Jasa tambahan

Jasa tambahan yang ditawarkan oleh SILkargo merupakan jasa-jasa yang sebelumnya sama diberikan sebagai freight forwarder. Jasa-jasa-jasa yang sebelumnya menjadi jasa utama, bergeser menjadi jasa tambahan yang diberikan oleh SILkargo Indonesia, yang komposisi antara jasa yang sifatnya parsial dengan yang terpadu adalah 20 : 80. Adapun jasa-jasa tambahan tersebut meliputi :

 Sea freight  Air freight  Trucking

 Customs clearance

 Warehousing & inventory management

 Complementary activities (packing, re-packing, labelling, marking, wrapping)

Dalam hal target customer SILkargo juga menjadi tidak fokus dan terlalu meluas, mengingat banyaknya macam pergerakan kargo yang masuk kedalam jenis sasaran service industri ini. Pada Corporate Strategic Plan 2007 – 2011 disebutkan bahwa SILkargo memiliki target customer dengan high value strategy sebagai berikut :

1. Excellent Customer (payment and benefit) 2. High Value Cargo

3. High Value Demand 4. New Comer

Setelah itu ditambahkan pada Business Plan 2009 – 2013 bahwa target pasar SILkargo menjadi sedikit lebih spesifik yaitu sebagai berikut :

1. Industri Manufaktur  Food & Beverages  Farmasi

 Alat berat  Konstruksi 2. Industri Energy

(8)

 Minyak  Gas

 Pertambangan

3. Industri Pertanian (Agriculture)

Dari uraian diatas terlihat bahwa target customer dan pasar yang telah dibuat dalam rumusan strategiknya masih tidak fokus dan terlalu meluas. Hal ini memang menjadi salah satu ciri khas yang terdapat pada bisnis industri logistik ini, yaitu sebagai pengelola pergerakan kargo pelanggan mulai dari titik asal barang hingga titik akhir tujuan, yang meliputi berbagai jenis moda transportasi. Jika melihat lebih komperehensif, yaitu pada rumusan strategi yang telah dibuat pada tahun 2007 dan tercantum pada Strategi bisnis 2007 – 2011 merupakan strategi yang bersifat ofensif yang berorientasi pada pertumbuhan. Strategi bisnis tersebut dapat dilihat pada gambar berikut :

Sedangkan untuk rumusan strategi yang dibuat pada tahun 2009 dan tercantum pada Strategi bisnis 2009 – 2013, masih menghasilkan strategi yang bersifat agresif dan berorientasi untuk tumbuh dan berkembang. Hanya saja strategi agresif ini sibuat dengan lebih spesifik seperti pada gambar berikut :

Meningkatkan secara terus menerus kompetensi dalam jasa logistik terpadu.

Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya di dalam SIG, menjalin kemitraan dengan berbagai pihak dan investasi pada sumber daya utama (sistem IT

dan SDM). Strategi

pengembangan produk dan kompetensi

Memasuki pasar regional Asia dan secara bertahap membangun customer base di tiap negara, melakukan kerjasama strategis dengan pihak asing baik untuk memperkuat network internasional

maupun untuk menembus dan mengembangkan pasar jasa logistik terpadu

Tumbuh dan berkembang serta memperkuat posisi di pasar jasa logistik.

Mengembangkan kompetensi, memasuki pasar dan membangun reputasi dalam jasa logistik terpadu,

tumbuh secara moderat. Strategic Direction

Investasi dalam hal fasilitas dan peralatan dilakukan secara selektif mengikuti kebutuhan pelanggan dan peningkatan volume kegiatan.

Memperluas pasar jasa logistik terpadu dengan fokus pada segmen industri tertentu

Mengembangkan pasar jasa logistik terpadu dari basis pelanggan yang ada

saat ini Strategi perluasan

pasar dan daerah operasi

Menonjolkan keunggulan bersaing dalam hal cakupan jejaring domestik, kualitas operasi dan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan

Strategi bersaing 2011 2010 2009 2008 2007

(9)

Dari uraian kedua strategi SILkargo tersebut dapat dilihat bahwa rumusan strategi yang telah dibuat tidak banyak mengalami perubahan signifikan. Padahal kondisi pasar tidak pernah konstan dan bahkan industri logistik ini semakin dipenuhi oleh banyak pemain didalamnya.

Fenomena ini terjadi di SILkargo dan banyak perusahaan logistik lainnya karena sebagian besar perusahaan merasa tidak perlu melakukan sesuatu untuk beradaptasi dengan perubahan di sekelilingnya. Perusahaan seperti ini sudah merasa puas dengan segala pencapaian yang ada, terlebih jika mendapatkan profit yang sekedar “cukup” melalui industrinya ini. Melakukan suatu terobosan yang baru tidak menjadi agenda perusahaan yang merasa lebih mudah dengan cara meniru dan mengikuti aturan yang sudah ada. Terlebih yang menganut paham persaingan atau kompetisi adalah segalanya, maka akan cenderung bersaing secara terbuka dengan melakukan tindakan me-too atau meniru apa saja yang ada di pasar dan dilakukan kompetitor.

Para ahli manajemen strategik yaitu W Chan Kim dan Renee Mauborgne sangat menyayangkan akan fenomena seperti itu. Mereka menciptakan kondisi pasar yang baru, yaitu kondisi yang bersifat Blue Ocean atau samudra biru.Strategi yang akan diaplikasikan dalam kondisi pasar tersebut dinamakan Blue ocean strategy. Tidak dapat dipungkiri bahwa strategi ini merupakan salah satu teknik yang barangkali harus mulai dilakukan ketika sebuah perusahaan hendak terus memenangkan kompetisi bisnis yang semakin kian keras. Sebab dengan inilah, mereka kemudian bisa terus menciptakan produk inovatif yang akan digemari para pelanggannya. Sealin itu para pelanggan juga akan senantiasa mengingat dalam benak mereka akan beragam produk yang ditawarkan.

Agresif

Pengembangan jasa logistik yang mengarah ke total logistik dan

distribusi domestik

Penetrasi ke pasar industri Pertambangan, Minyak dan Gas, dan

Manufaktur

Peningkatan kompetensi dan kecepatan respon internal

(10)

Pada artikel yang berjudul “Tiga Cerita Blue Ocean Strategy” sumber dari http://www.bfionline.web.id/blc/index (Yodhia Antariksa, 2009) di Indonesia sendiri penerapan Blue Ocean Strategy contohnya sudah dapat dilihat pada produk skutik Mio. Yamaha memperkenalkan motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers) yang sebelumnya jarang terbayangkan pada umumnya. Dengan begini praktis Yamaha bermain dalam arena pasar baru dimana belum ada pemain didalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini fenomenal sebab melalui produk Mio-lah, Yamaha kemudian perlahan menggeser posisi yang sudah puluhan tahun dikuasai Honda.

Dengan begitu permasalahan yang akan diangkat menjadi topik penelitian adalah bagaimana penerapan strategi baru pada SILkargo dalam mengatasi persaingan bisnis yang semakin ketat. Rumusan yang seperti apa yang harus dibuat agar menghasilkan strategi yang lebih kreatif dan berinovasi. Disini penulis akan menggunakan Blue Ocean Strategy sebagai landasan perancangan strategi SILkargo yang baru.

III. TUJUAN PENULISAN DAN KONTRIBUSI

Berdasarkan uraian latar belakang dan permasalahan diatas, maka tujuan akhir dari penulisan tesis ini adalah untuk menghasilkan suatu strategi pengembangan usaha yang baru dan bersifat Blue Ocean Strategy di SILkargo dalam periode tahun 2010 - ... Adapun strategi yang dihasilkan tersebut akan diperoleh melalui proses - proses analisa dan formulasi yang dijelaskan pada bagian V.

Sedangkan kontribusi yang akan diharapkan dari penulisan tesis ini yaitu sebagai berikut :

 Hasil analisa dan formulasi dapat digunakan sebagai bahan referensi dalam melakukan studi / penelitian yang bersifat perencanaan strategik

(11)

 Dengan mengetahui adanya alternatif strategi baru yang bersifat blue ocean dalam industri logistik ini, tidak hanya menciptakan perusahaan yang terus tumbuh dan berkinerja tinggi tetapi memberikan efek positif dan kuat menanamkan merek perusahaan dalam benak pembeli

IV. KAJIAN TEORI

Pada bagian kajian teori ini, penulis akan membagi kedalam tiga bagian yaitu sebagai berikut :

4.1 Blue Ocean vs Red Ocean

Menurut Kim dan Mauborgne (2005) sebagai pelopor Strategi samudra biru atau akrab dikenal dengan Blue Ocean Strategy (selanjutnya dalam bab kajian teori ini disebut BOS) menyatakan bahwa BOS merupakan sebuah terbososan strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red Ocean). Samudra merah itu sendiri merupakan istilah untuk menyebut “strategi konvensional” dimana sebagian besar perusahaan saat ini penuh berkutat dengan yang disebut kompetisi.

Menurut Umar (2001) strategi yang dipahami secara umum saat ini merupakan alat untuk mencapai tujuan, sesuai dengan tipologinya dari bahasa Yunani kuno yaitu ‘seni berperang’ yang fokus pada memenangi persaingan. Sedangkan, tidak seperti dalam perang, sejarah industri menunjukkan bahwa

(12)

pasar tidak pernah konstan dan memiliki kelebihan khusus yang banyak dilupakan yaitu : kemampuan untuk menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya. Disinilah BOS mencoba membuat agar kompetesi tersebut menjadi tidak lagi relevan dan berfokus pada menumbuhkan permintaan.

Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai hanya terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Menurut sumber www.blueoceanstrategy.com bahwa inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah (segitiga tengah berwarna biru muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor – faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen – elemen yang belum ditawarkan industri. Maka biaya berkurang jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.

Perlu diingat bahwa inovasi nilai tidaklah sama dengan inovasi teknologi. Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang paling umum digunakan dalam strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma atau pertukaran (tradeoff) nilai – biaya. Disini, strategi dilihat sebagai pembuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya BOS menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi dengan biaya rendah secara bersamaan. Berikut adalah perbedaan antara strategi pada samudra merah dan BOS :

(13)

BOS bukan monopoli jenis industri tertentu, baik itu perusahaan besar atau kecil, manajer level junior maupun senior, dan masih sangat terbuka bagi perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Bahkan strategi ini bisa diterapkan pada pengembangan karier individu. Berdasarkan hasil wawancara wartawan SWA Teguh S. Pambudi, Tutut Handayani dan Sarah serta fotografer Hendra Syaukani terhadap W. Chan Kim secara langsung yang diungkap dalam situs http://hanungsite.wordpress.com/2009/05/06/blue-ocean-strategy menyatakan bahwa Blue Ocean itu sendiri merupakan sikap untuk melihat kenyataan bahwa jika ingin unggul secara elegan maka manusia harus selalu bersikap kreatif sehingga mampu menciptakan pasar baru yang membawa dan memberi nilai tambah bagi pelanggan. Lalu BOS itu sendiri merupakan cara berpikir (a way of thinking), yang mendorong manusia lebih kreatif, menciptakan nilai tambah dan mampu menciptakan hal baru.

4.2 Perangkat Analisis Blue Ocean Strategy

BOS menggunakan langkah strategis yang menjadi unit analisis untuk menciptakan perusahaan berkinerja tinggi yang lestari. Menurut Kim dan Mauborgne (2005) langkah strategis adalah seperangkat tindakan & keputusan manajerial yang turut membuat penawaran (produk / jasa) bisnis unggulan & bersifat mencipakan pasar. Jadi bukanlah ukuran suatu industri atau bentuk perusahaan yang dijadikan unit analisis dalam formulasi BOS.

Kim dan Mauborgne telah mengembangkan perangkat kerja untuk menganalisis BOS agar perumusan dan penerapannya menjadi sistematis dan praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir 15 tahun

(14)

terhadap perusahaan – perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis dikemukakan dalam tiga hal yaitu sebagai berikut :

1. Strategy Canvas

Strategi kanvas ini merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun BOS yang baik. Kanvas Strategi memiliki 2 fungsi :

 Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang terjadi, memahami faktor-faktor apa saja yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman serta apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar

 Merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor utama kompetisi

Kurva nilai, yang merupakan komponen dasar dari kanvas strategi adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor – faktor kompetisi dalam industri. Dalam BOS, untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri harus dimulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing menjadi alternatif dan dari konsumen menjadi nonkonsumen. Untuk mengejar nilai tinggi sekaligus biaya rendah, maka harus melawan logika lama yaitu : membandingkan pesaing dalambidang yang ada dan memilih antara diferensiasi ataukah kepemimpinan biaya.

2. Four Actions Framework

Kerangka kerja empat langkah dikembangkan untuk merekonstruksi elemen – elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Kerangka

(15)

kerja empat langkah ini terdiri dari empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis yaitu sebagai berikut :

 Faktor apa saja yang harus ”dihapuskan” dari faktor – faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri ?

 Faktor apa saja yang harus ”dikurangi” hingga di bawah standar industri ?  Faktor apa saja yang harus ”ditingkatkan” hingga di atas standar industri?  Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

”diciptakan” ?

Pada dua pertanyaan pertama (menghapuskan dan mengurangi) maka bisa didapatkan pengetahuan tentang bagaimana menurunkan struktur biaya perusahaan kita. Sedangkan pada dua pertanyaan terakhir (meningkatkan dan menciptakan) bisa didapatkan pengetahuan tentang bagaimana meningkatkan nilai pembeli dan menciptakan permintaan baru. Secara bersama – sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan agar secara sistematis dapat meneksplorasi cara kita merekonstruksi elemen – elemen nilai pembeli di sepanjang industri alternatif demi menawari pengalaman yang baru dan juga mempertahankan struktur biaya pada level yang rendah. 3. ERRC Grid (Eliminate – Reduce – Raise – Create Grid)

Alat analisis ketiga ini merupakan pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. ERRC Grid ini biasa disebut Skema Hapuskan – Kurangi – Tingkatkan – Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan, tetapi jug abertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.

(16)

Dengan mendorong perusahaan mengisi skema dengan tindakan – tindakan menghapuskan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan maka dapat memberikan empat manfaat sebagai berikut :

 Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi danbiaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai – biaya  Menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereke. Serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa mereka secara berlebihan (kesalahan umum banyak perusahaan)

 Mudah dipahami oleh manajer pada level apapun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya  Mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis

setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi. Sehingga dapat ditemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi

Dalam menggunakan tiga perangkat analisis BOS diatas, harus menghasilkan suatu strategi yang baik dan komersil. Adapun terdapat tiga ciri strategi yang baik menurut BOS, dimana tanpa ketiga hal ini strategi perusahaan akan kabur, tidak khas, sulit dikomunikasikan dan memiliki struktur biaya yang tinggi. Ciri tersebut adalah sebagai berikut :

1. Fokus : artinya perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor utama dalam kompetisi

(17)

2. Divergensi : artinya gerak menjauh dari kompetitor. Merupakan hasil dari melihat alternatif & bukan dari membanding-bandingkan diri dengan kompetitor

3. Motto utama yang bagus : artinya mempunyai Motto yang tidak hanya mampu menyampaikan pesan secara jelas dan menarik perhatian tapi juga mengiklankan penawaran produk secara jujur.

Selain itu BOS juga memperkenalkan sebuah nilai atau parameter untuk mengukur seberapa tinggi nilai penerapannya, yakni Indeks nilai BOS atau biasa disebut BOI (Blue Ocean Index). Indeks yang dihasilkan bukan berupa angka, akan tetapi nilai +, – atau +/-. BOI ini merupakan tes sederhana tapi handal terhadap rangkaian utilitas, harga, biaya, dan pengadopsian menjadi satu kesatuan yang menjamin suatu BOS menjadi sukses komersil. Setelah dinyatakan lulus dari BOI, maka perusahaan tersebut dinyatakan siap melangkah dari perumusan BOS menuju eksekusinya.

4.3 Prinsip Blue Ocean Strategy

BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan pelaksanaannya. Setiap strategi pasti melibatkan peluang dan resiko di dalamnya, begitu juga dengan BOS. Pada keenam prinsip BOS tersebut juga terdapat resiko – resiko yang akan ditangani oleh setiap prinsipnya. Empat prinsip pertama merupakan pemandu keberhasilan dalam merumuskan BOS, sedangkan dua prinsip terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif dieksekusi.

(18)

Berikut penjelasan dari masing – masing prinsip yang telah dirangkum intinya dari buku Blue Ocean Strategy :

1. Merekonstruksikan batasan – batasan pasar

Disini maksudnya adalah mengidentifikasi jalan yang ditempuh secara sistematis untuk menciptakan ruang pasar dimana belum ada pesaingnya dalam berbagai domain industri. Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil risiko pencarian (search risk). Pada prinsip ini mencermati enam batasan konvensional tentang persaingan guna membuka samudra biru yang penting secara komersial (industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli, tawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional – emosional industri, dan bahkan waktu).

2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka

Disini maksudnya adalah merancang proses perencanaan strategi perusahaan untuk bergerak melampaui perbaikan statistik menuju inovasi nilai. Prinsip ini dapat memberikan alternatif (melalui empat tahap didalamnya) bagi proses perencanaan strategi yang sudah ada, yang sering dikritik sebagai praktik pengolahan – angka dan menjadikan perusahaan pada upaya menghasilkan perubahan statistik. Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko perencanaan (plan risk)

3. Menjangkau melampaui permintaan yang ada

Disini maksudnya adalah memaksimalkan ukuran samudra biru. Prinsip ini menentang praktik konvensional yang membidik segmentasi lebih tajam guna memenuhi preferensi pelanggan yang sudah ada. Sebaliknya, prinsip ini justru menunjukkan cara mengagregasikan (mengumpulkan) permintaan. Dengan berfokus pada pemanfaatan kesamaan yang kuat diantara non pelanggan demi memaksimalkan ukuran dari samudra biru yang telah diciptakan serta jumlah permintaan yang tumbuh. Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko skala (scale risk).

4. Melakukan rangkaian strategis dengan tepat

Disini maksudnya adalah strategi yang dibangun merupakan sebuah model bisnis lestari yang mampu meraih laba dari samudra biru yang sedang diciptakan perusahaan, bukan hanya memberikan lompatan nilai bagi

(19)

khalayak pembeli. Strategi yang demikian mengikuti rangkaian utilitas, harga, biaya, dan pengadopsian yang benar (4 hurdles to execution). Oleh karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko model bisnis (business model risk).

5. Mengatasi hambatan – hambatan utama dalam organisasi

Disini maksudnya adalah bagaimana kepemimpinan yang bersifat tipping point dapat memobilisasi organisasi untuk mengatasi hambatan – hambatan utamanya (organization risk) ketika eksekusi BOS. Empat hambatan yang akan diatasi itu antara lain : hambatan kognitif, hambatan sumber daya manusia, hambatan motivasi, dan hambatan politis.

6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi

Disini maksudnya adalah mengintegrasikan eksekusi ke dalam penyusunan strategi, sehingga dapat memotivasi orang untuk bertindak menurut dan melaksanakan BOS secara berkesinambungan dalam organisasi. Prinsip ini juga memperkenalkan proses yang adil (fair process) guna memfasilitasi eksekusi secara kerjasama sukarela. Oleh karena itu pronsip dapat memperkecil resiko manajemen (management risk) yang lekat dengan sikap dan perilaku orang.

V. KERANGKA ANALISIS

Kerangka kerja yang akan digunakan ketika menganalisis data penelitian digambarkan dalam bentuk sebagai berikut :

(20)

Kerangka analisis diatas dapat dijelaskan melalui pokok – pokok pembahasan tesis sebagai berikut :

1. Bagian I

Pada bagian ini merupakan analisa data awal yang berupa profil SILkargo dan cakupan industrinya yaitu industri logistik. Karena sebelum melakukan formulasi Blue Ocean Strategy, perusahaan harus mengetahui dan memahami dengan benar posisi mereka di mana dan sebagai apa. Apakah memang benar di red ocean atau jangan – jangan sudah berada di blue ocean tanpa disadari? Kebanyakan perusahaan saat ini salah-artikan posisi dan kondisi mereka sendiri. Pada bagian ini menggunakan analisa eksternal (makro dan industri) dan internal (SWOT), berikut juga

I

ANALISA EKSTERNAL DAN INTERNAL Analisa Makro Analisa Industri Analisa SWOT KSF II FORMULASI

BLUE OCEAN STRATEGY

Canvas Strategy

4 Actions Framework

ERRC Grid

III

BLUE OCEAN STRATEGY

SILKARGO

Blue Ocean Index

(21)

dengan identifikasi faktor – faktor kunci sukses (KSF) apa saja yang berlaku dalam industri tersebut

2. Bagian II

Pada bagian ini mulai dilakukan formulasi Blue Ocean Strategy dengan menggunakan tiga perangkat analisis : Strategi kanvas, Kerangka kerja empat langkah, dan juga Skema hapuskan – kurangi – tingkatkan – ciptakan. Dalam melakukan formulasi ini juga harus mengikuti Prinsip Blue Ocean Strategy nomor satu sampai empat yang merupakan prinsip perumusan strategi (detail prinsip secara keseluruhan dijelaskan pada kajian teori bagian IV).

3. Bagian III

Pada bagian ini akan didapat Strategi baru yang bersifat Blue Ocean untuk diterapkan di SILkargo. Disinilah digunakannya parameter untuk mengukur seberapa tinggi nilai penerapannya, yakni BOI (Blue Ocean Index). Indeks yang dihasilkan bukan berupa angka, akan tetapi nilai +, – atau +/-. Selain itu strategi ini juga harus dicek dengan tiga ciri strategi yang baik menurut Blue Ocean Strategy, yaitu : Fokus, Divergensi, dan Motto utama yang bagus.

Apabila sudah memenuhi BOI dan ciri strategi yang baik maka strategi tersebut dapat dinyatakan sebagai rangkaian Blue Ocean Strategy yang layak secara komersil.

VI. RUANG LINGKUP PEMBAHASAN

Penulisan tesis ini akan dibatasi dalam ruang lingkup pembahasan sebagai berikut :

1. Strategi Blue Ocean yang dirancang hanya sampai pada rangkaian strategi yang dinilai sudah memenuhi BOI (prinsip satu sampai empat) dan tidak sampai pada implementasi / eksekusi strategi (prinsip kelima dan keenam Blue Ocean Strategy)

(22)

2. Perusahaan yang diteliti adalah SILkargo beserta cakupan industrinya dengan menggunakan data – data yang dikeluarkan pada periode tahun 2007 – 2009

VII. METODE PENELITIAN

7.1 Desain Penelitian

Penelitian tesis yang akan dilakukan ini merupakan tesis yang berjenis rancangan strategik. Tesis ini diarahkan untuk sampai pada suatu keputusan manajerial dalam perusahaan yang ditunjang oleh analisis dan argumentasi yang jelas serta logis. Keputusan manajerial dalam tesis ini dalam cakupan strategic business unit yang bersifat Blue Ocean Strategy. Dengan begitu pendekatan yang digunakan penelitian ini untuk menggali data dan informasi di lapangan adalah pendekatan kualitatif.

7.2 Obyek dan Waktu Penelitian

Obyek penelitian ini nantinya adalah PT. SILkargo Indonesia (Samudera Indonesia Group) yang berkantor pusat di Jakarta. Pemilihan obyek penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan kemampuan tenaga, biaya, dan waktu yang dimiliki oleh penulis. Selain itu pemahaman yang dimiliki penulis mengenai kondisi perusahaan beserta industrinya dapat mempermudah kedalaman analisis dan ketepatan rekomendasi yang dihasilkan.

Waktu penelitian akan dilakukan pada minggu pertama sampai ketiga bulan April 2010. Setelah itu dilanjutkan dengan proses penulisan tesis (detail rencana kegiatan keseluruhan akan dijelaskan pada jadwal kegiatan bagian XI).

7.3 Metode Pengumpulan Data

Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :  Data primer

Data primer diperoleh dari hasil wawancara informal terhadap pihak – pihak kunci atau para ahli di dalam SILkargo itu sendiri (internal perusahaan). Wawancara informal tersebut berisi sejumlah pertanyaan dan pernyataan yang dibutuhkan dalam menganalisis

(23)

data (detail informasi yang dibutuhkan akan dijelaskan pada bagian IX)

 Data sekunder

Data sekunder diperoleh dari data – data internal / dokumentasi perusahaan, situs resmi SILkargo Indonesia, Samudera Indonesia Group, dan Blue Ocean Strategy. Selain itu digunakan juga data pendukung lainnya yaitu artikel, laporan penelitian, buku, dan sumber – sumber dari internet yang berkaitan dengan topik penelitian

7.4 Metode Analisis dan Penyajian Data

Analisis data yang akan dilakukan dalam penulisan tesis ini berdasarkan tahap – tahap perumusan strategi (prinsip satu sampai empat) dan perangkat analisis (strategy canvas, four actions framework, ERRC grid) menurut teori Blue Ocean Strategy. Adapun detail analisis data telah dijelaskan sebelumnya pada kajian teori bagian IV.

Hasil dari analisis tersebut diinterpretasikan untuk memperoleh fakta yang terjadi dan kesimpulan yang menjawab tujuan dari penelitian ini. Selain itu analisis kualitatif melalui data wawancara informal untuk mendapatkan data lebih mendalam dan akurat juga akan disajikan pada laporan tesis.

VIII. _{SISTEMATIKA PEMBAHASAN}

Penulisan tesis akan disusun dengan sistematika pembahasan sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN

Bab ini membahas mengenai garis besar penulisan tesis yang meliputi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penulisan tesis, ruang lingkup serta batasan penulisan tesis

(24)

Bab ini membahas mengenai uraian konsep atau teori-teori dasar yang relevan digunakan untuk penyelesaian masalah yang telah dirumuskan. Selain itu dikemukakan juga alasan mengapa suatu teori atau konsep tersebut digunakan

BAB III KERANGKA ANALISIS

Bab ini membahas mengenai kerangka analisis (Analytical Framework) dan metode perancangan strategi

BAB IV PROFIL PERUSAHAAN DAN INDUSTRI LOGISTIK

Bab ini membahas profil perusahaan SILkargo (internal) beserta lingkup industrinya yaitu industri logistik (eksternal) dan juga faktor – faktor yang dianggap sebagai kunci sukses industri

BAB V FORMULASI BLUE OCEAN STRATEGY DAN PENETAPAN SASARAN

Bab ini membahas formulasi Blue Ocean Strategy dengan menggunakan 4 prinsip strateginya beserta alat – alat analisisnya yang sesuai. Selain itu pada bab ini juga membahas parameter untuk mengukur seberapa tingginya penerapan Blue Ocean Strategy ini melalui BOI (Blue Ocean Index)

BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

Bab ini merupakan kesimpulan hasil perancangan Blue Ocean Strategy yang telah dibuat serta rekomendasi yang signifikan bagi perkembangan perusahaan.

(25)

Proses penulisan tesis ini akan dilakukan oleh individu (1 mahasiswa) : Ina Astari Utaminingsih, dengan usulan pembimbing (1 dosen) : Dr. Ningky Munir, MBA.

XI. JADWAL KEGIATAN

Pembuatan tesis ini direncanakan dalam suatu penjadwalan (time schedule) yaitu sebagai berikut :

MARET APRIL MEI JUNI

NO KEGIATAN 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

I PROPOSAL TESIS

1. Penyusunan Draft dan Resensi 2. Revisi / Konsultasi Proposal 3. Seminar

4. Perbaikan II STUDI LAPANGAN

1. Pengumpulan Data 2. Analisis Data III PENULISAN TESIS

1. Analisis Lanjutan 2. Penyusunan Draft 3. Revisi / Konsultasi Tesis IV SIDANG TESIS

1. Persiapan Sidang 2. Sidang

3. Perbaikan

XII. _REFERENSI

David, Fred. R., Strategic Management : Concepts and Cases. 12th Edition. New Jersey : Pearson Prentice Education International. 2009.

(26)

Govindarajan, Vijay & Trimble, Chris. 10 Rules for Strategic Innovators – From Idea to Execution. Boston : Harvard Business School Publishing. 2005 Umar, Husein. Strategic Management In Action : Konsep, Teori, dan Teknik

Menganalisis Manajemen Strategis - Strategic Business Unit. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama. 2001

Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee. Blue Ocean Strategy. Strategi Samudera Biru (Terjemahan). Cetakan kesepuluh. Jakarta : Serambi Ilmu Semesta. 2009. (Original publisher : Harvard Business School Publishing Corporation. 2005).

PT. SILkargo Indonesia. Manual Bisnis Proses 2007. SILkargo, 2007.

Syrett, Michael. Successful Strategy Execution : How to keep your business goals on target. London : Profile Books Ltd. 2007

Tim SILkargo Indonesia. Business Plan 2009 – 2013. Jakarta : Silkargo. 2009. Tim SILkargo Indonesia. Corporate Strategic Plan 2007 – 2011. Jakarta :

Silkargo. 2007.

Utaminingsih, Ina Astari. Laporan On The Job Training – Pengembangan Bisnis Jasa Movers PT. SILkargo Indonesia. Samudera Indonesia Management Development Program. SIMDP XXII. 2008.

www.blueoceanstrategy.com. Index. 2009 www.samudera.com. Strategic Theme. 2010 www.silkargo-ina.co.id. Strategic Theme. 2010