BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS
II.1 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual (Conceptual Framework) merupakan pedoman bagi penulis dalam hal menentukan akar permasalahan dari isu bisnis yang ditemui. Kriteria dari sebuah kerangka konseptual yang baik adalah memiliki rigor and relevance yang seimbang yang artinya:
• Memiliki landasan teori yang cukup dan • Relevan dengan konteks bisnis yang ada
Dalam lingkungan bisnis yang stabil dan persaingan yang tidak begitu signifikan, kinerja perusahaan berupa penciptaan kekayaan dalam jumlah yang memadai. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk bertahan hidup dan tumbuh, penciptaan kekayaan yang memadai saja tidak cukup sebagai kinerja perusahaan. Organisasi perusahaan harus mampu melipatgandakan kekayaan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Beberapa definisi dari performance adalah:
- Terukur baik oleh angka atau pernyataan yang dapat diterima oleh penggunanya.
- Memenuhi suatu dengan penekanan tertentu atau tujuan tertentu - Hasil dari suatu pekerjaan.
- Kemampuan untuk memenuhi atau potensi dari pembuatan hasil (misalnya Kepuasan pelanggan terlihat seperti sebuah pengukuran dari potensi organisasi dari penjualan ke depan).
- Perbandingan dari sebuah hasil dengan beberapa benchmark atau referensi.
- Hasil yang dibandingkan dengan ekspektasi. - Penilaian dari perbandingan.
Faktor keberhasilan kritikal merupakan tolok ukur dari aspek -aspek faktor kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitif dan keberhasilannya. Di masa lalu, perusahaan cenderung berfokus terutama pada ukuran kinerja keuangan seperti pertumbuhan penjualan, laba, aliran kas, dan nilai persediaan. Sebaliknya perusahaan dalam lingkungan bisnis yang kontemporer menggunakan manajemen strategik tentang keberhasilan, yang banyak berupa ukuran operasional yang bersifat non-keuangan, seperti pangsa pasar, mutu produk, kepuasan pelanggan dan peluang pertumbuhan.
Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan jangka pendek, sehingga memberikan pengembalian (return) dalam jangka pendek bagi perusahaan. Sebaliknya, faktor-faktor yang bersifat non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa yang akan datang, yang dipandang dari tiga sudut pandang yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan inovasi dan pembelajaran, misalnya sumber daya manusia. Ukuran strategic yang bersifat keuangan dan non keuangan biasanya disebut kunci keberhasilan kritikal (critical success factor/CSF’s).
Menurut the National Partnership for Reinventing Government and the Center for Advanced Purchasing Studies terdapat beberapa atribut untuk mendapatkan sistem penghitungan kinerja dan manajemen termasuk:
- Sebuah kerangka kerja konseptual dibutuhkan dalam sistem manajemen dan penghitungan kinerja.
Setiap organisasi memerlukan kerangka perhitungan yang kohesif dan jelas yang dapat dimengerti oleh semua level organisasi dan mendukung semua tujuan dan hasil yang diinginkan.
- Internal dan eksternal komunikasi yang efektif adalah kunci untuk penghitungan kinerja yang sukses.
Komunikasi yang efektif dengan pelanggan, empunya proses dan stakeholders adalah vital untuk pembangun dan penerapan sistem manajemen kinerja.
- Hasil yang dapat dipertanggung jawabkan harus diterapkan secara jelas dan dapat dipahami dengan baik .
Kinerja organisasi yang tinggi secara jelas mengidentifikasikan tujuan keberhasilan dan meyakinkan semua manager dan karyawan mengerti tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan organisasi. - Sistem penghitungan kinerja harus memberikan kemampuan untuk
para pengambil keputusan, tidak hanya memberikan data.
Perhitungan kinerja harus dibatasi pada siapa yang berhubungan dengan tujuan strategic organisasi dan memberikan secara berkala, relevan, dan informasi yang ringkas yang akan digunakan oleh pengambil keputusan, pada semua level, untuk mencapai sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Perhitungan ini harus memberikan informasi secara efisien pada sumber-sumber yang ada
- Kompensasi, penghargaan, dan pengenalan harus dihubungan dengan perhitungan kinerja.
Evaluasi kinerja dan penghargaan harus sesuai dengan penghitungan sukses yang spesifik, dengan menghubungkan insentif keuangan dan non-keuangan langsung pada kinerjanya. Hubungan ini harus jelas sesuai dengan apa yang penting menurut organisasi.
- Hasil dan kemajuan pada komitmen program harus dibuat secara terbuat, dibagikan kepada karyawan, pelanggan dan stakeholders. Informasi sistem penghitungan kinerja harus secara terbuka dan lebar pada karyawan, pelanggan, stakeholders dan supplier.
Pada dasarnya pengukuran kinerja merupakan subyek yang bermacam-macam. Biasanya diukur sebagai akunting, manajemen operasi, keuangan, ekonomi, psikologi, dan sosiologi.
Hal lain yang penting dari pengukuran kinerja adalah mengarahka n kinerja perusahaan pada tujuan, visi dan misi perusahaan, memberikan motivasi kepada perusahaan, sekaligus mengendalikan jalannya aktivitas perusahaan.
Kerangka konseptual yang dipakai adalah sistem perancangan manajemen Kinerja, terutama untuk implementasi Metode Sistem Manajemen Kinerja yang akan dipakai, dan disesuaikan dengan kondisi dan ketersediaan sumber daya yang ada di perusahaan.
TAHAP 4: PENYEGARAN
PENGKAJIAN ULANG DAN PEMUTAKHIRAN
INFORMASI DAN PENGETAHUAN TERKINI
TAHAP 3:
PENERAPAN
TAHAP 2:PERANCANGAN
Finansial Custumer Proses
internal Kemampuan sumber daya Sebab akibat Bobo tkeberpengaruhan Internal eksternal Variabel Kinerja Keterkaitan Kaji Banding
(Benchmark) KERANGKA KERJA (FRAMEWORK)
TAHAP 1: INFORMASI DASAR
INDUSTRI, PEMERINTAH DAN MASYARAKAT PASAR DAN PESAING
PRODUK DAN JASA
INFORMASI LINGKUNGAN USAHA
TAHAP 0 FONDASI:PEDOMAN PRINSIP
Gambar II.1. Perancangan Sistem Manajemen Kinerja. (Sumber: Darmawan Wibisono, 2006)
STRATEGI
MISI
VISI
Tahap tersebut dijabarkan sebagai berikut 1. Tahap 0: Fondasi
Pemahaman atas pedoman prinsip yang harus dijadikan fondasi bagi rancangan SMK.
2. Tahap 1: Informasi Dasar
Informasi dasar diperlukan sebagai masukan perancangan Sistem Manajemen Kinerja yang terdiri dari informasi tentang industri, pemerintah, dan masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan.
3. Tahap 2: Perancangan
Merupakan langkah perancangan SMK, yang terdiri dari penentuan visi, misi, strategi, dan kerangka kerja yang digunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel, dan benchmark yang akan diambil.
4. Tahap 3: Penerapan
Tahap penerapan rancangan yang merupakan display yang didukung oleh laporan, sosialisasi SMK, analisis manfaat dan biaya, modifikasi proses jika diperlukan, pelatihan, dan kedudukan SMK yang baru atas SMK yang lama. Pada saat implementasi, juga diuji apakah dapat mengakomodasi 4 hal utama, yaitu pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan menyimpang dari standar yang telah ditetapkan.
5. Tahap 4: Penyegaran
Adalah langkah evaluasi terhadap kemutakhiran SMK yang dirancang dengan mempertimbangkan informasi dan perkembangan pengetahuan terkini.
II.2.The Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen
Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsep finansial dari keputusan dan tindakan yang mereka ambil, para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non-finansial khusus, semua tujuan dan ukuran diturunkan dari suatu proses dari atas ke bawah yang digerakkan oleh visi dan strategik unit bisnis. (Kaplan dan Norton, 1996)
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal perusahaan seperti para pemegang saham dan pelanggan dengan berbagai ukuran internal seperti proses bisnis internal, inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan yang dinyatakan juga antara semua ukuran yang telah dicapai oleh perusahaan di masa lalu, dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting terutama hubungan strategic antar proses tersebut, yaitu:
- Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategic.
- Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
- Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
II.2.1 KeunggulanBalanced Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensi
Merupakan respon yang cocok untuk memasuki lingkungan bisnis lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan mengarahkan sasaran strategik ke empat perspektif, rencana strategik perusahaan mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
b. Koheren
Ke-koheren-an sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.
Ke-koheren-an juga berarti dibangunnya hubungan sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategis dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategis, penyusunan program dan penyusunan anggaran.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan ke empat perspektif secara seimbang: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.
Sasaran strategis harus diarahkan pada ke empat perspektif secara seimbang:
1. Seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Seimbang antara fokus internal perusahan dan keluar perusahaan.
d. Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran strategis yang sulit diukur. Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam Balanced Scorecard sasaran di ketiga perspektif ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
II.2.2 Empat perspektif Balanced Scorecard
Empat perspektif Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut.
A. Perspektif Keuangan
Sasaran keuangan berfungsi sebagai fokus bagi semua sasaran dan ukuran perspektif. Sasaran keuangan suatu organisasi tergantung pada posisi organisasi tersebut di daur hidup (life cycle) bisnis, dimana Kaplan dan Norton membagi daur hidup bisnis menjadi tiga tahap:
1. Growth 2. Sustain 3. Harvest
B. Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan dalam Balanced Scorecard, perusahan harus menentukan segmen pelanggan dan pasar yang dipilih dalam kompetisi. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan untuk menentukan inti pengukuran pelanggan seperti kepuasan, loyalitas, pertambahan dan keuntungan yang diberikan.
Disamping itu juga, memungkinkan untuk mengidentifikasikan dan mengukur proporsi nilai yang ingin disampaikan kepada segmen pelanggan dan pasar sasaran.
Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu: a. Core Measurement Group (kelompok Pengukuran Pelanggan
Utama)
Kelompok ini terdiri dari ukuran:
1. Pangsa Pasar (Market Share) yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang diakui perusahaan.
2. Tingkat perolehan pelanggan (customer acquisition) yang mengukur seberapa banyak perusahaan berupaya melalui pemasaran besar-besaran dan seringkali mahal dapat mengakuisisi pelanggan baru.
3. Kemampuan mempertahankan pelanggan (customer retention) yaitu tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungannya dengan konsumennya.
4. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Kepua san pelanggan menilai tingkat kepuasan atas pelanggan terhadap bagaimana perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau
5. Tingkat keuntungan pelanggan (customer profitability), yaitu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen yang dilayani.
b. Core Value Proportions (Proporsi Nilai Pelanggan)
Proposi nilai pelanggan merupakan kelompok pemicu kinerja (performance driver) yang menggambarkan atribut-atribut dan jasa atau produk yang harus dipenuhi untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Proporsi nilai adalah konsep kunci untuk penentu daripada core management dari tingkat kepuasan, akuisisi, retensi dan pangsa pasar pelanggan. Proporsi nilai pelanggan meliputi:
1. Atribut jasa atau produk (fungsi, kualitas, harga, waktu). 2. Hubungan antar pelanggan.
3. Citra dan reputasi perusahaan beserta produknya di mata para pelanggan dan masyarakat konsumen.
C. Perspektif Proses Internal Bisnis
Pada perspektif ini, manajemen puncak mengidentifikasi proses-proses yang paling penting untuk mencapai sasaran pelanggan dan pemegang saham. Proses Bisnis Internal dengan pendekatan Balanced Scorecardakan mengidentifikasi proses baru, harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.
Proses bisnis internal secara umum dibagi dalam tiga tahap: 1. Proses inovasi
Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu: a. Mengidentifikasi kebutuhan pasar.
b. Menciptakan produk/jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut.
2. Proses Operasi
Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginannya.
Aktifitas proses operasi dibagi menjadi dua bagian: a. Proses pembuatan produk dan jasa.
b. Peluncuran Produk/Jasa. 3. Proses Layanan Purna Jual
Aktivitas yang termasuk layanan purna jual adalah: o Garansi dan aktivitas perbaikan.
o Pemrosesan pembayaran.
o Perlakuan apabila barang dikembalikan dan rusak.
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan tambahan kepada para pelanggan yang membeli produknya dalam berbagai bentuk layanan pasca transaksi jual beli.
Gambar II.2. Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Operasi. (Sumber: Kaplan & Norton, 1996)
D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mempunyai tujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisi pembelajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Sasaran dari perspektif ini adalah membuktikan bahwa dengan infrastruktur yang ada memungkinkan sasaran dalam ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Balanced Scorecrad menekankan pentingnya investasi untuk masa depan, tetapi juga mengarah ke infrastruktur manusia, sistem, dan prosedur jika ingin mencapai pertumbuhan keuangan yang panjang.
Ukuran perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dibagi menjadi tiga kelompok besar, yaitu:
1. Kemampuan pegawai.
2. Kemampuan sistem informasi.
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu perusahaan.
Dalam kaitan dengan pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen, yaitu:
a. Tingkat kepuasan pekerja. b. Retensi pekerja.
Gambar II.3. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber: Kaplan & Norton, 1996)
II.3 Analisa Situasi Bisnis II.3.1 Kondisi Secara Umum
Propinsi Jawa Barat dan Banten, sebagai daerah penyangga ibukota negara, Jakarta, tumbuh sangat pesat, baik dari jumlah penduduk, atau meningkatnya sentra-sentra industri. Pertumbuhan ini harus ditunjang juga dengan suplai kebutuhan listrik yang handal sehingga pertumbuhan ekonomi, penduduk dan industri masih dapat disuplai dengan baik.
Terintegrasinya sistem Tenaga Listrik antara Jawa Bali, merupakan salah satu usaha untuk menunjang tersedianya pasokan tenaga listrik sehingga dapat dimanfaatkan secara maksimal. Sistem tenaga listrik ini diupayakan agar semua pembangkit dapat mensinergikan pasokannya untuk saling mengisi kekurangan pasokan tenaga listrik. Akan tetapi kondisi ini juga menjadi bumerang pada saat koordinasi pasokan tidak optimal sehingga seperti pernah terjadi block out se-Jawa Bali, karena kerusakan salah satu
sistem pembangkit, yang akhirnya membuat semua sistem kelistrikan padam.
Peningkatan konsumsi tenaga listrik juga menjadi tantangan dimana harus terjadi peningkatan suplai yang semakin lama semakin besar. Pembangkit listrik tenaga air, dimana arus air (debit air) dipakai sebagai sumber penggerak turbin yang menghasilkan listrik semakin susut seiring dengan penggundulan hutan, cuaca yang berubah, dan pendangkalan aliran sungai. Alternatif penyokong yang lain yaitu pembangkit listrik dengan menggunakan Bahan Bakar Minyak, juga mengalami kendala dimana harga minyak dunia yang semakin tinggi yang membuat nilai jual listrik menjadi tidak ekonomis.
II.3.2. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi PT PLN Persero DJBB, disusun dengan tujuan organisasi dapat bekerja dengan baik, efektif, dan efisien, sehingga perusahaan akan terus beroperasi dengan kinerja yang baik dan melakukan pengawasan.
Gambar II.4 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) DJBB (Sumber: PT.
Sumber Daya Manusia
Dari pemetaan sumber daya manusia sesuai dengan tingkat pendidikan tergambar pada tabel di bawah ini:
Tabel II.1 Tabel Pegawai PT. PLN (Persero) DJBB berdasarkan Latar Belakang Pendidikan tahun 2006
Unit PENDIDIKAN S-2 S-1 D-3 SLTA SLTP SD JUMLAH KANTOR DISTRIBUSI 17 92 34 109 11 5 268 APJ BANTEN 3 21 18 219 24 2 287 J BANDUNG 6 81 11 221 74 10 403 APJ BEKASI 1 39 30 215 10 2 297 APJ BOGOR 3 28 42 226 22 5 326 APJ KARAWANG 2 15 10 108 18 1 154 APJ CIMAHI 2 31 3 178 28 4 246 APJ PURWAKARTA 0 16 10 112 18 4 160 APJ CIREBON 2 31 6 205 24 4 272 APJ MAJALAYA 1 18 7 173 38 6 243 APJ SUMEDANG 2 19 5 144 21 5 196 APJ DEPOK 4 23 8 145 16 3 199 APJ TASIKMALAYA 2 18 3 169 17 2 211 APJ SUKABUMI 1 8 4 123 7 1 144 APJ CIANJUR 2 15 3 136 15 0 171 APJ GARUT 1 13 2 115 23 3 157 APD 1 21 8 105 14 2 151 TOTAL 50 489 204 2.703 380 59 3.885
Sumber: PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, 2006)
Tabel II.2 Jumlah asset Jaringan Distribusi (2006)
ASSET JUMLAH SATUAN
Jaringan Tegangan Menengah (JTM) 34.013,82 Kms
Jaringan Tegangan Rendah (JTR) 64.604513 Kms
Gardu Distribusi 31.422 Buah
Jumlah Pelanggan 7.289.937 pelanggan
Daya Tersambung Pelanggan 11.726.215,13 kVA
Sumber Daya Teknologi
Pelaksanaan program sistem Teknologi informasi:
1. Aplikasi Sistem Bandung Timur (CIS -BT) untuk mendukung proses bisnis, sekarang telah di kembangkan menjadi C-M@x.
2. Roll-Out C-M@X ke seluruh Jawa Barat dan Banten.
3. CIS-IBP yang dikembangkan sebagai Pilot Project di UPJ Cimahi Kota. 4. Pembenahan infrastruktur SIP3 UPI.
5. Implementasi SIMKEU dan akuntansi biaya pada UPJ. 6. PDPJ (Pembenahan Daya Pelanggan dan Jaringan). 7. Implementasi SOPP-GOLS di APJ dan UPJ.
8. Infrastruktur jaringan network yang terintegrasi baik menggunakan sistem fiber-optic atau melalu wireless connectio.
Pengelolaan Sumber Daya Teknologi di kembangkan oleh Badan Teknologi Informasi (BTI) yang berada di bawah naungan Kantor Distribusi.
Sumber Daya Finansial
Tabel II.3. Laba Rugi PT PLN (Persero) 2000- 2004
KETERANGAN TAHUN 2000 2001 2002 2003 2004 I. PENDAPATAN OPERASI 5.818.484 7.505.707 10.361.818 12.632.271 15.709.180 - PENJUALAN TL 5.759.581 7.464.474 10.286.879 12.763.447 14.965.528 - POTONGAN PENJUALAN - (25.444) (1.452) (214.922) (19.647) - PENERIMAAN BP 52.244 57.974 65.678 73.809 83.751 - PENERIMAAN LAIN-LAIN 6.659 8.703 10.713 9.937 679.548
II. BIAYA OPERASI 6.419.293 7.038.284 13.004.155 13.676.656 14.044.485
- BIAYA TRANSFER TL 5.993.925 6.512.634 11.833.622 12.325.273 12.557.233
- PEMBELIAN TL - 5 133 5 992
- BIAYA BBM DAN
PELUMAS 75 121 229 273 266
PEMELIHARAAN - BIAYA PEGAWAI 148.031 176.711 221.356 324.447 369.004 - BIAYA PENYUSUTAN 140.796 151.420 660.947 663.964 597.801 - BIAYA OPERASI LAINNYA 67.575 97.023 140.520 191.974 308.615 LABA/RUGI OPERASI (600.809) 467.423 (2.642.337) (1.044.385) 1.664.695
III. PEMBEBANAN BIAYA UNIT PLN
PUSAT
- - - -
-LABA/RUGI SETELAH PEMBEBANAN
(600.809) 467.423 (2.642.337) (1.044.385) 1.664.695
IV. PENDAPATAN/BEBAN NON
OPERASI
(260.931) (68.293) 87.760 53.836 (72.591)
LABA/RUGI SEBELUM
PPh (861.741) 399.132 2.554.576 990.549 1.592.103
Gambar II.5. Grafik Pertumbuhan Pendapatan PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. (Sumber:PT PLN PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, 2004)
PENDAPATAN, BIAYA OPERASI DAN LABA/RUGI (milyar rupiah)
(5.000.000) -5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 PENDAPATAN OPERASI BIAYA OPERASI LABA/RUGI
II.4. Akar Masalah
Data dari yang terlihat diatas, terlihat cakupan kerja PT PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten melingkupi wilayah kerja yang luas dan komposisi pegawai dilihat dari strata pendidikan yang sangat variatif. Oleh karena itu, perlu membuat suatu sistem manajemen kinerja untuk melakukan monitoring dalam usaha meningkatkan profit perusahaan dengan cara memberdayakan semua aspek, baik dari Finansial atau non-finansial agar tercapai peningkatan profit sesuai dengan yang diinginkan.
Sistem manajemen kinera tersebut perlu suatu sistem yang mudah dioperasikan dan mempunyai jangkauan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dalam kerangka mengarahkan kinerja sesuai dengan visi dan misi yang dibutuhkan. Sistem ini juga harus menjangkau semua sisi yang perlu dimonitor dan dievaluasi secara menyeluruh.
Untuk mempermudah implementasi sistem manajemen kinerja, maka dapat didesain suatu aplikasi perangkat lunak yang dapat menjembatani proses-proses yang diinginkan. Dilihat dari sisi teknologi, infrastruktur IT yang telah terbangun sangat memungkinkan dipakainya suatu sistem informasi manajemen yang berguna untuk mengukur kinerja perusahaan yang bisa diakses oleh banyak orang, dan mudah dioperasikan.
