BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Sistem Pengendalian Manajemen
Menurut Suadi sistem pengendalian manajemen adalah:
"Sistem pengendalian manajemen sebuah sistem yang terdiri dari beberapa sub sistem yang saling berkaitan, yaitu: pemrograman, penganggaran, akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban untuk membantu manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan, agar mau mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan efisien." (1999:8-9)
Kegiatan pengendalian dapat diklasifikasikan dalam dua jenis yaitu, pengendalian manajemen (management control) dan pengendalian operasional (operational control). Pengendalian manajemen mengarah pada pengendalian kegiatan secara menyeluruh demi mendapatkan keyakinan bahwa strategi perusahaan telah dijalankan secara efektif dan efisien. Sedangkan pengendalian operasional hanya menyangkut tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Dalam kaitannya dengan fungsi manajemen, pengendalian manajemen merupakan penerapan semua fungsi manajemen, Dikatakan demikian, karena dalam pelaksanaan pengendalian manajemen meliputi kegiatan perencanaan operasional perusahaan, pengorganisasian kegiatan, koordinasi kegiatan, pengendalian kegiatan dan pembinaan pelaksana kegiatan, Konsep sistem pengendalian manajemen juga diartikan sebagai manajemen secara keseluruhan.
Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang menyeluruh ke semua aspek kegiatan perusahaan.
Dalam proses pengendalian manajemen terdapat beberapa bagian kegiatan yaitu penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran kegiatan, serta pelaporan dan analisis kegiatan. Sedangkan dalam struktur perusahaan terdapat beberapa hal yaitu: struktur organisasi, aliran informasi, pusat pertanggungjawaban dan pelimpahan wewenang, serta tolok ukur prestasi dan motivasi.
Menurut Suadi (1999:10) konsep sistem pengendalian manajemen terkandung pengertian proses pengendalian, dan straktur pengendalian sebagai
sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur diartikan sebagai suatu kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang membentuk sistem itu sendiri. Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen adalah untuk menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian di dalam sistem tersebut dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa hasil- hasil yang dicapai telah sesuai dengan rencana.
Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah dikemukakan itu adalah pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.
2.2. Strategi Bersaing
Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri. Jadi, strategi bersaing dibutuhkan oleh suatu perusahaan untuk mencari posisi yang menguntungkan dalam suatu industri. Strategi generik yang dikembangkan oleh Keegan (1995:321) adalah:
a. Diferensiasi (differentiation).
b. Keunggulan biaya menyeluruh (overall cost leadership).
c. Fokus (fbcus).
Dalam strategi dijferentiation menurut Keegan (1995:321) perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya. Bahkan usaha memilih satu atau beberapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini dipandang penting dan menempatkan dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan ini. Karena posisi yang unik ini, perusahaan merasa layak untuk menetapkan harga premium.
Kotler (1997:282) mengemukakan bahwa: "Differentiation is the act of the designing a set ofmeaningful differences to distinguish the company 's offering from competitors' ojfering". Diferensiasi adalah seperangkat tindakan yang
dimaksudkan untuk membedakan apa yang ditawarkan perusahaan dibandingkan pesaing.
Dasar pemikiran strategi differentiation adalah menuntut perusahaan untuk memilih atribut yang dapat membedakan dirinya dari para pesaing. Oleh karena itu, atribut yang dipilih haruslah berbeda dari atribut yang dipilih pesaing. Namun, cara melakukan strategi differentiation berbeda untuk setiap industri.
Differentiation dapat didasarkan pada produk, layanan, tenaga kerja, saluran distribusi, atau image yang dikembangkan. Suatu perusahaan yang dapat mencapai dan melestarikan strategi differentiation-nya, akan menjadi perusahaan di atas rata-rata dalam industrinya, sehingga seringkali perlu dilakukan penerapan harga premium untuk menutupi tambahan biaya yang dikeluarkan dalam memperoleh keunikan tersebut.
Dalam strategi keunggulan biaya menyeluruh perusahaan berasaha untuk menjadi produsen berbiaya terendah dalam industrinya. Perusahaan mempunyai cakupan pasar yang Juas dan melayani banyak segmen industri, bahkan mungkin juga beroperasi dalam sejumlah industri yang berkaitan. Setiap struktur industri merapunyai sumber cost leadership yang berbeda-beda serta bermacam-macam.
Faktor-faktor dari cost leadership ini antara lain:
a. Pencapaian skala ekonomis
Jika suatu perusahaan mampu memproduksi lebih banyak produk dibandingkan dengan perusahaan lain yang berada dalam industri yang sama, maka perusahaan tersebut dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah.
b. Memiliki teknologi yang lebih maju
Jika suatu perusahaan memiliki teknologi menghasilkan produk sejenis yang lebih maju dibandingkan dengan perusahaan lain yang berada dalam industri yang sama, maka perusabaan tersebut dapat mencapai skala ekonomis yang lebih besar, sehingga efeknya adalah dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah.
c. Proses belajar tenaga kerja
Proses belajar tenaga kerja dapat terjadi apabila seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama beralang kali dalam interva! waktu tertentu. Akibat dari
proses belajar tenaga kerja ini, maka tenaga kerja dapat menghasilkan jumlah produk yang lebih banyak daripada sebelum terjadinya proses belajar tadi.
Bagi perusahaai^ yang memiliki tenaga kerja yang sudah mengalami proses belajar dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah dibandingkan perusahaan lain yang tenaga kerjanya belum mengalami proses belajar.
(Keegan,1995;322)
Dengan harga yang setara atau sedikit lebih rendah daripada harga pesaingnya, posisi biaya rendah dari perusahaan yang memiliki cost leadership akan terwujud dalam bentuk laba yang lebih tinggi. Perusahaan memiliki keunggulan biaya (cost leadership) apabila biaya kumulatifiiya dalam melakukan semua aktivitas nilai lebih rendah daripada biaya pesaing.
Strategi fokus memilih untuk bersaing dalam cakupan persaingan yang sempit dalam suatu industri. Pemilihan strategi focus memilih suatu bagian atau kelompok bagian tertentu dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani bagian atau kelompok segmen ini secara khusus, Dengan mengoptimumkan strateginya untuk segmen target yang dipilih, perusahaan berupaya mencapai keunggulan bersaing dalam segmen targetnya walaupun perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing secara menyeluruh.
Strategi focus mempunyai dua jenis. Pertama, dalam fokus biaya perusahaan berusaha mencapai cost leadership dalam segmen targetnya. Kedua dalam fokus diferensiasi perusahaan berupaya mencapai dijferentiation dalam segmen targetnya. Kedua jenis strategi focus ini didasarkan pada perbedaan antara segmen target yang dipilih oleh perusahaan, dengan segmen lain dalam industri tersebut.
Segmen yang menjadi target haruslah memiliki pembeli dengan kebutuhan khusus. Sistem promosi juga harus disesuaikan dengan segmen yang dituju. Fokus biaya memanfaatkan perbedaan perilaku biaya bagi setiap segmen yang dituju, sedangkan fokus diferensiasi memanfaatkan perbedaan kebutuhan khusus pembeli. Adanya perbedaan ini menunjukkan bahwa segmen tertentu tadi kurang terlayani dengan baik oleh perusahaan pesaing. Jadi bagi pemsahaan yang menerapkan strategi fokus berasaha melayani segmen ini secara eksklusif.
f
Masing-masing strategi generik mencakup jalur yang secara mendasar berbeda-beda menuju keunggulan bersaing (competitive advantage). Dalam ketiga strategi di atas, strategi cost leadership dan strategi dijferentiation mencari keunggulan bersaing dalam beragam segmen industri yang luas, sedangkan strategi focus mengejar keunggulan biaya (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit. Pemikiran yang melandasi konsep strategi generik adalah bahwa keunggulan bersaing mengharuskan perusahaan untuk menentukan pilihan, yaitu memilih jenis keunggulan bersaing yang akan dicapainya serta cakupan pasar tempat perusahaan akan mencapainya. (1995:323)
2.3. Manajemen Bahan Baku
Tujuan manajemen bahan baku adalah:
a. Memperkirakan kebutuhan bahan baku.
b. Memperkirakan jumlah pembelian bahan baku yang diperlukan.
c. Sebagai dasar untuk memperkirakan kebutuhan dana yang diperlukan untuk melaksanakan pembelian bahan baku.
d. Sebagai dasar penyusunan product costing, yakni memperkirakan komponen harga pokok pabrik karena penggunaan bahan baku dalam proses produksi.
e. Sebagai dasar melaksanakan fungsi pengawasan bahan baku. (Adisaputro danAsri, 1992:214)
Hal yang selalu dipikirkan oleh perusahaan selain besaraya kebutuhan bahan baku juga besamya bahan baku untuk setiap kali pembelian yang paling ekonomis atau disebut sebagai economic order quantity (EOQ). Dalam perhitungan EOQ dipertimbangkan 2 jenis biaya yang bersifat variabel, yaitu:
a. Biaya pemesanan, seperti:
1) Biaya persiapan pemesanan.
2) Biaya administrasi.
3) Biaya pengiriman pesanan.
b. Biaya penyimpanan 1) Biaya pemeliharaan.
2) Biaya asuransi.
:§
3) Biaya perbaikan kerusakan.
Menurut Siegel dan Shim jumlah pembelian yang ekonomis dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Untuk menjaga kelancaran proses produksi, selain ditentukan jumlah bahan baku yang dibeli, juga harus ditentukan kapan pemesanan bahan baku harus dilakukan, agar dapat datang tepat waktu ketika dibutuhkan. Keterlambatan bahan baku dapat mengakibatkan biaya ketiadaan bahan baku (stock out cost).
Sebaliknya, bahan baku yang datang terlalu awal mengakibatkan pembengkakan biaya penyimpanan (extra carrying cost). Karena itu, daiam pemesanan bahan baku perlu diperhatikan faktor lead time. Lead time adalah jangka waktu sejak bahan baku dipesan dan siap untuk digunakan dalam proses produksi.
Waktu pemesanan kembali (Reorder Point) yang paling tepat dapat dihitung sebagai berikut:
ROP = (Rata-rata Pemakaian Selama Tenggang Waktu x Tenggang Waktu) + Persediaan Pengaman (2.2)
(1996:389) Persediaan pengaman (safety stock) adalah persediaan minimal yang harus dipertahankan untijk menjamin kelangsungan proses produksi. Persediaan pengaman ini dapat dihitung sebagai berikut:
SS = [(Pemakaian Maksimum + Pemakaian Rata-rata): 2]
x Tenggang Waktu (2,3) (1996:403)
2.4. Sistem Pengendalian Internal Pembelian Bahan Baku
Menurut Mulyadi (1993:314) unsur pengendalian intemal yang seharusnya ada dalam sistem akuntansi pembelian bahan baku yang dirancang untuk mencapai tujuan pokok pengendalian intemal akuntansi adalah:
1. Menjaga kekayaan (persediaan bahan baku) dan kewajiban perusahaan (utang
dagang atau bukti kas keluar yang akan dibayar),
2. Menjamin ketelitian dan keandalan data akuntansi (utang dan persediaan bahan baku).
Menjaga kekayaan (persediaan bahan baku) perusahaan tidak hanya dari segi kuantitas dari bahan baku tersebut, namun juga dari segi kualitas bahan baku yang dipesan dan yang diterima. Unsur-unsur pengendalian internalal pembelian bahan baku mencakup:
a. Organisasi.
Perancangan organisasi harus didasarkan pada unsur sistem pengendalian intemalal yaitu antara lain:
1) Fungsi pembelian haras terpisah dengan fimgsi penerimaan;
2) Fungsi pembelian haras terpisah dari fimgsi akuntansi;
3) Fungsi penerimaan harus terpisah dari fungsi penyimpanan barang; dan 4) Transaksi harus dilaksanakan oleh lebih dari satu orang atau lebih dari satu
fungsi.
b. Sistem otorisasi dan prosedur pencatatan.
Dalam organisasi setiap transaksi keuangan terjadi melalui sistem otorisasi tertentu. Tidak satupun transaksi terjadi tanpa adanya otorisasi dari pihak yang berwenang. Unsur-unsur dalam sistem otorisasi dan prosedur pencatatan ini mencakup:
1) Surat Permintaan Pembelian (SPP) diotorisasi oleh Fungsi Gudang untuk barang yang disimpan dalam gudang atau oleh Fungsi Pemakaian Barang untuk barang yang langsung pakai;
2) Surat Order Pembelian (SOP) diotorisasi oleh Fungsi Pembelian atau pejabat yang lebih tinggi, Laporan Penerimaan Barang (LPB) diotorisasi oleh Fvmgsi Penerimaan;
3) Bukti Kas Keluar (BKK) diotorisasi oleh Fungsi Akuntansi atau pejabat yang lebih tinggi; dan
4) Pencatatan ke dalam Catatan Akuntansi harus didukung oleh dokumen sumber yang dilampiri oleh dokumen pendukung.
c. Praktik yang sehat.
Untuk menjamin dilaksanakannya praktik yang sehat antara lain adalah:
10
1) Penggimaan formulir bemomor urut tercetak;
2) Pemasok dipilih berdasarkan jawaban penawaran harga yang bersaing;
3) Barang hanya diterima dan diperiksa oleh Fungsi Penerimaan bila fungsi ini telah menerima tembusan Surat Order Pembelian dari Fungsi Pembelian;
4) Fungsi Penerimaan memeriksa barang yang diterima dari pemasok dengan cara menghitung kuantitas dan menginspeksi kualitas barang tersebut dan membandingkannya dengan tembusan Surat Order Pembelian;
5) Terdapat pengecekan harga, syarat pembelian, dan ketelitian perkalian dalam faktur dari pemasok sebehim faktur tersebut diproses untuk dibayar;
6) Catatan yang berfungsi sebagai Buku Pembantu secara periodik direkonsiliasi dengan Rekening Kontrol Utang dalam Buku Besar;
Pembayaran Faktur dilakukan sesuai dengan Syarat Pembayaran guna mencegah hilangnya kesempatan untuk memperoleh Potongan Tunai; dan 7) Bukti Kas Keluar beserta dokumen pendukung dicap "Lunas" oleh Fungsi
Pengeluaran Kas setelah cek dikirim kepada Pemasok.
Gambar 1. Jaringan Prosedur Dalam Sistem Akuntansi Pembelian
