BAB II. LANDASAN TEORl

(1)

BAB II

LANDASAN TEORl

2.1. FAKTOR FAKTORSIJKSES KUNCI 2.1.1. Penjelasan

L Faktor-faktor sukses kunci atau Key Success Factors ( KSFs ) nierupakan faktor utama yang menentukan kesuksesan bersaing dalam stjatu industri. MengidentiSkasi Key Success Factors ( KSFs ) merupakan prioritas utama pertimbangan strategis. Paling tidak, pihak manajemen perlu mengetahui keadaan industri untuk menyimpulkan apa yang lebih penting agar sukses bersaing dan apa yang kurang penting^ Setidaknya Key Success Factors ( KSFs ) dapat dipakai sebagai cornerstones di mana strategi bisnis dibangun.

I^Seringkali sebuah perusahaan dapat unggul dalam persaingan dengan memusatkan secara khusus dengan lebih baik dibanding para pesaingnya pada satu atau lebih Key Success Factors { KSFs ) dalam industri. Key Success Factors ( KSFs ) berbeda dari industri yang satu dengan industri

(2)

>ang lain dan juga dari waktu ke waklu dalam industri yang sama karena kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi ( dfiving forces ) dan kondisi persaingan berubah ( Thompson & Strickland. 1990 : 83 ) j

2.1.2. Mengidentiflkasikan Key Success Factors ( KSFs )

LSeorang pemikir strategis tidak pemah mengabaikan faktor-faktor sukses kunci dalam bisnis yang menjadi tanggung jawabnya Dengan kesadaran yang tetap, seorang pemikir strategis selalu mempertajam strateginy^-

a .strategy riot fo r total war on all fronts but fo r a limited war on the fronts defined by the key factors fo r success.

Ini adalah raaksud yang sempuma dari mengidentifikasikan faktor-faktor sukses kunci-i Atau dengan kata lain, mengidentifikasi faktor-faktor sukses kunci memberikan arah dan orientasi untuk berpikir strategis (Ohmae, 1982: 84

Mengidentifikasi faktor-faktor sukses kunci tidak selalu mudah.

vSecara mendasar seorang pemikir strategis melakukan dua pendekatan untuk mengidentifikasikannya. Yang pertama adalah 'membedah* pasar {dissecting the market) seimajinatif mungkin untuk mengidentifikasikan bagian-bagian kunci. Sedangkan yang kedua adalah menyelidiki apa yang h niembedakan perusahaan pemenang dari yang kalah dan kemudian n\enganalisa perbedaan-perbedaan yang ada ( Ohmae, 1982 : 42 )

Univetsitas Kristen Petra Landasan Teori - 8

(3)

2.2. IVL^NAJEMEN STRATEGIS 2.2.1. Penjelasan

Dalam dunia bisnis saat ini, seorang manajer harus memikirkan secara strategis tentang situasi industri tempat perusahaan beroperasi beserta situasi pemsahaan yang sedang ^hadapinya.

Mengidentifikasikan faktor-faktor sukses kunci merupakan salah satu dasar untuk unggul dalam persaingan bisnis. Namun hanya dengan mengidentifikasi faktor-faktor sukses kunci tidaklah cukup untuk unggul dalam persaingan bisnis. Diperlukan keputusan strategis untuk unggul dalam persaingan bisnis. Karena itu seperti yang dikatakan oleh Kenichi Ohmae bahwa keputusan strategis merupakan pintu gerbang di mana sebuah perusahaan harus melewatinya jika ingin unggul dalam persaingafe bisnis (Ohmae, 1982 ; 48).

Oleh karena itu untuk membantu perusahaan melakukan keputusan sirategis ( strategic decisions ) diperlukan manajemen strategis ( strategic m anagem ent).

2.2.2 Pcngertian Strategi

Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Tetapi strategi bukanlah hanya sekedar sesuatu rencana, melainkan merupakan rencana yang menvatukan ; strategi mengikat semua b.'igian perusahaan menjadi satu. Strategi itu luas ; strategi meliputi semua

Universitiis Kristen Petra Landasan Teori - 9

(4)

ajpek penting perusahaan. Strategi itu terpadu ; semua bagian dari rencana iiu serasi satu sama lainnya dan bersesuaian.

Maka dapat disimpulkan strategi adalah rencana yang disatukan, iuas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan d^ngan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bah\\%

tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tcpat oleh organisasi ( Glueck, 1984 ).

2 .2 3 . Pengertian M anajem en Strategis

Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang rrengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan ( Glueck, 1984 ).

Manajemen strategis atau perencanaan strategis meliputi identifikasi c{ira-cara untuk mencapai tujuan dasar dari organisasi (Nugraha,1990).

2.2.4. Proses M anajem en Strategis

Untuk melaksanakan manajemen strategis, suatu perusahaan harus melalui proses manajemen strategis yang modelnya dapat dilihat pada gambar 2. ].

Univenitas Kristen Petra Landasan Teori -1 0

(5)

Univer.iitas Kristen Petra Landasan Teori - 11

Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis

( Sumber ; diadaptasi dari HiJi & Jones, Strategic Management, 1989 : 10 ; dan Thompson & Strickland, Strategic Management. 1990 : 58 )

a Tuiuan dan Misi Perusahaan

Misi mengemukakan meneapa suatu organisasi ada dan aga yang seharusnya dilakukan.

Tujuan mengemukakan aga yang diharapkan oleh suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu.

( Hill & Jones, 1989 :9 ).

(6)

b. Analisa Situasi Industri

Analisa situasi industri merupaklbi sarana untuk berpikir strategis mengenai situasi industri secara keseluruhan dan memberikan kesinipulan tentang apakah suatu industri menarik bagi investasi penisahaan (Thompson & Strickland, 1990 : 57)._

Mengidentifikasi Faktor-Faktor Sukses Kunci merupakan prioritas tertinggi dalam pertimbangan strategis. Atau setidaknya pihak manajemen periu tahu kondisi industri untuk menyimpulkan apa yang lebih penting supaya sukses bersaing dan apa yang kurang penting.

Seringkali sebuah perusahaan dapat memenangkan keunggulan bersaing d e n ^ mengkonsentrasikan satu atau lebih Faktor-Faktor Sukses Kunci dalam suatu industri secara khusus sehingga lebih baik dari pada para pesaingnya ( Thompson A Strickland, 1990 ; 83 ).

c. Analisa Situasi Perusahaan

Analisa ini menekankan pada evaluasi strategis yang dihadapi oleh suatu perusahaan dalam lingkungannya. Analisa Situasi perusahaan berputar pada tiga pertanyaan ( Thompson & Strickland, 1990 ; 89 );

1. Seberapa baik keija dari strategi yang ada ? 2. Seberapa kuat posisi persaingan perusahaan ? 3. Apa isu strategis yang dihadapi perusahaan ?

Univer.iitas Kristen Petra f nndasan Teori - 12

(7)

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dipakai Analisa SWOT dan f)enilaian kekuatan persaingan ( Thompson & Strickland, 1 9 9 0:90 ).

• Analisa SWOT ( Thompson & Strickland, 1990 : 90 ):

SWOT adalah kependekan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (kesempatan), dan threats (ancaman).

Analisa ini merupakan alat yang mudah untuk mengetahui secara cepat gambaran situasi strategis dari perusahaan.

Analisa SWOT berlandaskan prinsip bahwa strategi harus menghasilkan kecocokan antara kemampuan internal perusahaan {strength dan weakness) dan situasi ekstemalnya ( opportunities dan h threats ).

* Strength ( kekuatan )

Strength adalah sesuatu yang unggul yang dapat diiakukan perusahaan atau ciri khas yang memberikan perusahaan suatu kemampuan penting.

Strength dapat berupa keahlian ( skill ), kemampuan, sumber daya tertentu dari organisasi atau modal bersaing, atau sesuatu yang telah diiakukan perusahaan sehingga menempatkannya pada posisi pasar yang unggul. Contohnya seperti kemampuan memilih produk yang baik, pengakuan nama yang kuat, teknologi yang canggih, atau pelayanan pelanggan yang lebih baik.

Universitas Kristen Petra Landasan Teori- 13

(8)

* Weakness ( kelemahan )

Weakness adalah sesuatu yang ietnah atau sesuatu yang dilakukan secara kurang baik oleh perusahaan ( dibandingkan pai^

pesaingnya ) atau kondisi yang menempatkannya pada posisi sulit.

* Opportunities ( kesempatan )

Terdapal perbedaan penting antara industry opportunities dan company opportunities. Tidak setiap perusahaan dalam suatu industri memiliki posisi yang baik unUik n^engejar setiap kesempatan yang ada dalam industri - beberapa perusahaan selalu berada pada situasi yang lebih baik daci pada yang lain dan beberapa perus£^iaan mungkin tidak ada harapan sehingga tersingkif dari persaingan.

* Threats ( ancaman )

Seringkali beberapa faktor tertentu dari lingkungan ekstemal perusahaan bersikap sebagai ancaman bagi keberadaan perusahaan tersebut. Ancaman dapat berasal dari teknologi murah yang muncul tiba-tiba, perkenalan produk baru atau produk yang lebih baik oleh pesaing, masuknya pesaing yang low-cost dalam produk-pasar perusahaan, peraturan baru yang lebih mempersulit perusahaan dibanding para pesaingnya, tingginya tingkat suku bunga, kemungkinan pengambilalihan secara paksa, perubahan demografi yang tidak menguntungkan, perubahan nilai tukar mata uang yang tidak menguntungkan, pergolakan politik, dan lain-lain.

Univemitas Kristen Petra Landasan Teori - 14

(9)

• Penilaian kekuatan persaingan ( Thompson & Strickland, 1990 . 98 ) Hal teqienting yang harus dilakukan adalsdh menilai seberapa kuat posisi perusahaan sekarang dan apa yang menyebabkan perubahan, dan mulai berpikir tindakan strategis apa yang diperlukafi untuk meningkatkan posisi perusahaan.

Sebenamya yang dikemukakan dari aspek ini dalam analisa situasi perusahaan, bagaimanapun juga berasal dari penilaian kekuatan bersaing perusahaan terhadap para pesaing kunci pada setiap Faktor-Faktor Sukses Kunci dan pada setiap variabel-variabel persaingan yang penting. Banyak informasi pada aspek analisa perusahaan ini berasal dari apa yang sebelumnya telah dilakukan oleh perusahaan. Analisa industri menyatakan Faktor-Faktor Sukses Kunci.

Analisa pesaing memberikan dasar untuk menduga kekuatan (.sjrength) dan kemampuan {capabilities) dari para pesaing kunci.

d Strategi yang dipilih

Pemilihan strategi dihadapkan pada masalah manajemen yang kritis yaitu bagaimana mencapai hasil yang ditargetkan dengan tetap mengingat situasi organisasi dan kemungkinan yang akan terjadi.

Tujuan adalah akhir dan strategi adalah ajat untuk mencapai tujuan.

Tugas membentuk strategi dimulai dengan analisa secara mendalam terhadap situasi internal dan ekstemal organisasi ( Thompson &

Strickland, 1990 : 8 ).

Univenitas Kristen Petra Landasan Teori - 15

(10)

e. Implemeniasi Strateei

Implementasi strategi terdiri difiri pemeriksaan apa yang akan dilakukan agar strategi bekeija dan kemudian menyelesaikannya dalam perencanaan ( Thompson & Strickland, 1990 ; 12 ).

2.2.5. Distinctive Competence

Distinctive competence menunjukkan pada kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh para pesaingnya.

Distinctive competence menunjukkan kekuatan yang unik dari sebuah perusahaan.

Membantu keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat dilakukan dengan mengeksploitasi distmctive competence. Distinctive competence menjadi dasar dari strategi perusahaan ( Hill & Jones, 1989 : 91 ).

2.3. FAKTOR INTERNAL 2.3.1. Penjelasan

Faktor-faktor internal adalah berbagai faktor di dalam lingkungan perusahaan yang dapat merupakan kekuatan ( strength ) atau kelemahan {weakness) bagi perusahaan.

Faktor-faktor internal meliputi faktor pemasaran, faktor manajemen konstruksi, faktor keuangan, faktor organisasi dan sumber daya manusia.

Perusahaan dapat membangun dan mengeksploitasi kekuatan dan memperbaiki kelemahan yang ada.

Universitas Kristen Petra Lnndasan Teori -1 6

(11)

2 3 .2 . Analisa Faktor Internal

Dilakukan untuk menetapkan kekuatan dan keletfiahan dari organisasi. Anaiisa ini meliputi identifikasi kuantitas dan kualitas sumber daya yang tersedia pada organisasi. Digunakan konsep Value Chain untuk niemehksa faktor-faktor yang menentukan kualitas dan kuantitas sumber daya organisasi di bidang pemasaran, keuangan, manajemen konstruksi, organisasi dan sumber daya manusia. Memeriksa kekuatan dan kelemahan perusahaan memberitahu pihak manajemen apa yang dapat dilakukan dan yang tidak dapat dilakukan pada tingkatan bisnis.

• Value Chain

Nilai sebuah perusahaan diukur dengan jumlah yang sudi dibayarkan oleh pembeli untuk produk atau pelayanan yang diberikan. Sebuah perusahaan dikatakan menguntungkan jika nilai yang tercipta melampaui biaya yang menggerakkan fungsi yang menciptakan nilai ( value-creation functions ) tersebut.

Untuk unggul dalam persaingan, sebuah perusahaan harus menempatkan value-creation functions pada lower-cost dibanding para pesaingnya. Untuk itu diperlukan distinctive competence pada satu atau lebih value-creation functions.

Proses value-creation functions dapat diilustrasikan dengan panduan konsep yang disebut value-chain, yang dipopulerkan oleh Profesor Michael Porter.

Universitas Kristen Petra Landasan Teori - 17

(12)

Univeisitas Kristen Petra Landasan Teori - 18

Benluk dari value-cham diberikan pada gambar 2.2. Seperti yang terlihat, value-chain dibagi menjadi aktivitas primer dan aktivitJis pendukung. Setiap aktivitas menyumbangkan nilai bagi produk.

AKTIVITAS PRIMER

Gambar 2.2. Value-Chain

( Sumber ; diadaptasi dari Hill & Jones, Strategic Manasemeni. 1989 : 94 )

Jika perusahaan dapat memperoleh distinctive competence pada aktivitas primer atau sekunder dalam value-creation function, maka keimtungan akan meningkat. Dengan kata lain, apabila fungsi-fungsi tersebut lemah, proses value creation perusahaan tersebut akan terbawa menuju biaya yang lebih tinggi atau output-nydi dinilai rendah oleh konsumen ( Hill & Jones, 1989 : 94 ).

(13)

2 3 Faktor Pemasaran a Pasar { Market )

Agar tercipta sebuah pasar, hams ada orang dengan keinginan dan kebutuhan ( needs and wants ) tertentu dan satu atau lebih produk yang dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Dan orang-orang dalam pasar tersebut harus sudi dan dapat membeli produk yang memuaskan kebutuhan dan keinginannya ( Cravens, 1991 ; 68 )

b. Produk Pasar ( Product M arket)

Produk-pasar adalah produk tertentu yang dapat memuaskan seperangkat tertentu dari kebutuhan dan keinginan semua orang alau organisasi yang sudi dan dapat membeli produk tersebut ( Cravens, 1991

; 68 ).

c. Konsep Pemasaran ( Marketing C oncept)

Konsep Pemasaran adalah pedoman untuk memuaskan pelanggan {^customer satisfaction). Inti dari konsep pemasaran adalah jika orang tidak ingin atau butuh apa yang dipasarkan, maka mereka tidak akan membelinya.

Konsep pemasaran terdiri tiga dasar penting, yaitu ;

• Dimulai dengan customer's needs and wants sebagai pondasi dari tujuan bisnis.

Univendtas Kristen Petra Landasan Teori - 19

(14)

Perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan tersebut secara tepat kemudian menentukan mana yang dapat memuaskan pelanggan.

• Menentukan bagaimana caranya agar dapat memuaskan kebutuhan dan keinginan {needs and wants) tersebut.

Ini adalah tanggung jawab dari semua anggota perusahaan tidak diserahkan pada fungsi pemasaran saja.

• Menentukan tujuan perusahaan meialui customer satisfaction.

Mengerti kebutuhan dan keinginan pelanggan adalah penting untuk menghasilkan customer satisfaction ( Cravens, 1991 ; 9 ).

d. Strategi Pemasaran

Analisa Situasi ( The Situation Analysis ) memberikan informasi yang berguna untuk mendesain strategi pemasaran.

Desain strategi pemasaran secara garis besar mencakup 3 bidang keputusan k u n c i;

• Seleksi Target Market Segmen yang menentukan di mana perusahaan akan bersaing.

• Desain dari Marketing Mix ( product, price, place, promotion ) yang menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing pada target market yang ditentukan.

• Strategi Fosiiionmg ( Hill & Jones, 1989 : 101 )

Universitas Kristen Petra Landasan Teori - 20

(15)

Universitas Kristen t C19U Landasan Teori - 21

Target Market Segmen dan strategi positioning untuk produk yang telah ada dan masih baru merupakan pedoman dalam mendesain stfategi dari komponen-komponen pada Marketing-Mix ( Cravens, 1991; 78 ).

h Hubungan dari komponen-komponen strategi pemasaran diperlihatkan pada gambar2.3.

STRATEGI PRODUK

STRATEGI PROMOTION

STRATEGI PRICE

Gambar 2.3. Hubungan komponen-komponen Strategi Pemasaran ( Sumber ; diadaptasi dan Cravens, David W., Strategic Marketing, 1991; 7 9 )

(16)

e Target Market Seamen

Market Segmentation menunjukkan sekelompok pembeli di dalam . product-market yang memiliki kebutuhan sama.

Segmentation merabantu organisasi menyesuaikan kemampuannya terhadap kebutuhan-kebutiihan dari satu atau lebih kelompok pembeli.

Ide pokok dari segmentation adalah memeriksa perbedaan kebutuhan dan mengidentifikasi dua atau lebih segmen di dalam product-market yang diinginkan ( Cravens, 1991 ; 69 ).

Target Market menunjukkan orang atau organisasi yang diinginkan pihak manajemen untuk dilayani di dalam produci-market (Cravens, 1991 ;71).

Strategi Target Market Segmen terdiri 3 tahap :

• Mengidentifikasi segmen di dalam product-market

• Memutuskan segmen mana yang menjadi target

• Mendesain dan mengimplementasikan strategi pemasaran untuk target market segmen

( Cravens, 1991 ; 256 )

f. Positioning

Konsep positioning menunjukkan asosiasi atau jaersepsi terhadap perusahaan atau produk yang ingin ditanamkan oleh pihak manajemen ke dalam benak pembeli yang menjadi target mlirket segmen (Cravens, 1991: 266).

UniveriUas Kristen Petra Landasan Teori - 22

(17)

Program pemasaran strategi posnionin^ adalah kombinasi dan strategi-strategi untuk product,price, place, dan promotion yang dj|»|ih oleh pihak manajemen untuk memposisikan perusahaan terhadap f/ard pesaingnya dalam usaha menemukan needs dan wants dari larf/ei market segmen ( Cravens, 1991 . 73 ).

Strategi ini disebut juga marketing-mix atau marketing program.

Strategi positioning ini memberikan konsep yang mempersatukan pcran dari strategi masing-masing komponen dalam market ing-mix. PemyaJ.^an positioning menunjukkan bagaimana pihak manajemen ingin turyri market segmen memandang marketing-mix dari perusahaan (Cra\^n'i,

1991 :73).

g. Product

Produk adalah segala sesuatu yang kemungkinan besar diharj<ai target market segmen karena keuntungan dan kepuasan yang diberii-in.

Yang termasuk produk adalah benda, pelayanan, organisasi, orang maupun ide.

Konsep dan produk memiliki pengertian yang luas, terma^^k benda-benda yang nyata dan pelayanan yang tak nyata. Proo»^

merupakan hal pokok bagi strategi bisnis, tetapi produk tidak menjamin suksesnya suatu bisnis. Pihak manajemen harus menyesuau^n

«

produk dengan kebutuhan pasar, dan mengembangkan strau=>j

Universims Kristen Petra Landasan Teorl. 23

(18)

Univetsltas Kristen Petra Landasan Teori - 24

perusahaan dan pemasaran untuk mempertemukan kebutuhan-kebutuhan yang dituju (Cravens, 1991; 388).

h. Place ( Distribution )

Jalur distribusi adalah jaringan keija dari organisasi yang berfungsi menghubungkan produsen kepada pemakai ( end-user ). Jalur distribusi terdiri agen-agen dan institusi yang saling bergantung dan berhubungan, berfungsi sebagai suatu sistem atau jaringan keija. Mereka bekerjasama dalam usahanya memproduksi dan menyalurkan produk kepada pemakai (Cravens, 1991 ; 418).

Jalur dasar dari disribusi produk apartemen dapat dilihat pada gambar 2.4.

A B

Gambar 2.4. Jalur dasar distribusi produk apartemen

(Sumber : diolah dari Cravens, David W., Strategic Markeima.

1991.419)

(19)

i. Price

Reran dari price dalam strategi pemasaran tergantung dari target market segmen, strategi produk dan strategi distribusi yang dipilih oleh pihak manajemen ( Cravens, 1991 : 447 ).

Hubungan tersebut diperlihatkan pada gambar 2.5.

Gambar 2.5. Bagaimana Price berperan dalam Program Pemasaran Strategi Positioning

( Sumber; Cravens, David W., Strateeic M arketim , 1991 : 448 )

Banyak faktor yang mempengaruhi pihak manajemen memutuskan berapa price yang akan digunakan dalam strategi pemasaran. Perhatian

(20)

terpenting yaitu memperkirakan bagaimana pembeli akan menanggapi pilihan price untuk produk atau pelayanan yang ditawarkan.

Hubungan dari permintaan ( demand ) dan price mempengaruhi keputusan terhadap/Jr/ce ( Cravens, 1991 : 446 ).

j Promotion

Strategi pron^osi mengkombinasikan periklanan ( advertising ), personal selling, sales promotion dan publisitas dalam mengkoordinasikan program untuk komunikasi dengan pembeli dan pihak lain yang turut berperan dalam keputusan pembelian.

Fromotion-mix adalah periklanan, personal selling, puhlic-relations, dan aktivitas sales promotion.

• Periklanan adalah salah satu bentuk komunikasi yang digunakan untuk menginformasikan kepada masyarakat tentang produk dan memjjengaruhi pembeli di dalam target market segmen.

• Personal selling adalah presentasi secara oral dalam suatu pembicaraan dengan satu atau lebih calon pembeli dengan maksud melakukan penj ualan.

• Sales Promotion terdiri aktivitas-aktivitas komunikasi dan insentif yang dimaksud memperkenalkan sebuah perusahaan dan produknya kepada target market segmen, periklanan khusus; personal selling,

«

atau public-relations. Sales Promotion meliputi bermacam-macam

VniversUas Kristen Petra Landasan Teori - 26

(21)

Unlvenltas Kristen Petra Landasan Teori -11

aktjvitas promosi seperti pameran dagang, kontes, diskon, pemberian sample, dan lain-iain.

• Publisitas adalah bukan dorongan permintaan secara pribadi untuk produk, pelayanan, atau ide sebagai berita komersial yang penting di dalam media massa dan tidak dibayar secara langsung oleh sponsor.

Publisitas atau public-relations dapat memberikan sumbangan penting bagi strategi promosi. Publisitas dapat negatif maupun positif, dan tidak dapat dikontrol dengan tingkat yang sama seperti kompx>nen promosi yang lain. Karena organisasi tidak membayar liputan dari media, publisitas merupakan metode komunikasi dengan biaya yang efektif. Media biasanya sudi meliputi topik yang menarik bagi masyarakat (Cravens, 1991 ; 478).

Tabel 2.1. Atribut Faktor Pemasaran

ATRIBUT S U M B E R

Fiiktor Pemasaran Nama Jabatan Referensi

• Kemar ipuan bersaing daJam harga

Aditiawan Chandra Kosmian Pudjiadi

Direktur Lembaga Manajemen FEUI Direktur PT. Pudji adi Prestige

Properti.September 1995 : 45

Properti.September 1995 . 32

• Kemaripuan tenaga penuisar Eddy Ridwan Indri Gcssa

ManagingDirector ERA Indonesia Direktur KOLL- IPAC

Properti. September 1995 :43

Propeni.September 1995 : 43

• Kemucahan pola pembayaran Aditiawan Chandra Kosmian Pudjiadi

Direktur Lembaga Manajemen FEUI Ka. Bidang Rumah Susun DPP REI

Properti. September 1995 ; 45

Konstruksi. Mei 1993 . 67-68

• Jaminan puma jual dan capital gain

Aditiawan Chandra Nanda Widya

Direktur Lembaga Manajemen FEUI Direktur Metropo

litan Development

Properti.September 1995 45

Proper! i. September 1995 : 75

(22)

VniversUas Kristen Petra Landasan Teori - 28

• Image pcrusahaan developer Hermawan Karta- jaya

Lucy Rumantir

Chief Service Officer Markplus Associate Director PT, Procon Indah

Properti. Pebruari 1995 48

Properti.Pebruari 1995 . 86

* Publisitas oleh media massa Dr. Amos Koh Agus Samian

ManagingDirector DTZ Debenbam Vice President PT.

Angkasa Interiand

Konstruksi. Seotem -ber, 1995: 71-73 Properti.September

1995 : 38

• Salunn distribusi / agen pema&inui

Indri Gessa Eddy Ridwan

EHrektur KOLL- IPAC

ManagingDirector ERA Indonesia

• Lokasi apanemen terhadap fasilitas umum dan jahngan transpor- tasi yaig tersedia

Aditiawan Chandra Kosmian Pudjiadi Ir, Ciputra

Direktur Lembaga Manajemen FEUl Ka. Bidang Rumah Susun DPP REI Komisaris PT Pembangunan Jaya

Prooerti. Sent ember 1995:45 J!

Prooerti.Seotember 1995 : 32

Gatra. HOktober 1995 : 81

• PerikJf nan dan promosi Agus H. Canny

PanangianSimanu-n .gkalit

Direktur Pemasar - an dan Promosi Matari

Presdir ProRealtor 2001

Properti. Pebruari 1996 90

• Tipe apartemen dan fasilitas yang ditawafican

Inayat AK Badrud- din

Aditiawan Chandra

CEO PT Mega City Development Direktur Lembaga Manajemen FEUl

PropertL September 1995 : 31

2 J .4 . Faktor Manajemen Koastruksi a Penielasan

Waktu dan biaya adalah dua unsur kunci yang menentukan selesainya sebuah proyek dengan sukses. Biaya akhir tidak dikelahui sampai suatu proyek pada dasamya selesai. Masalah ini diatasi dengan menerapkan pengetahuan tentang manajemen konstruksi sehingga memperkecil resiko tidak selesainya suatu proyek sesuai waktu dan anggaran ( Goldhaber, dkk, 1977 : 11 ).

Manajemen konstruksi atau manajemen proyek adalah seperangkat aktivitas manajemen profesional yang harus dilaksanakan untuk

(23)

memperkecil resiko ketidakpastian waktu dan biaya. Dengan demikian, mempertinggi kemungkinan suatu proyek selesai dengan sukses (Goldhaber, dkk, 1977 : 12).

b. Mengelola Provek

Mengelola sebuah proyek memerlukan banyak pengalaman dan teknik untuk mengungkapkan hard side dari manajemen proyek, seperti kontrol dan analisa biaya serta penjadwalan proyek. Dan juga berarti mengelola soft side manajemen proyek, seperti memelihara moral dan memotivasi tim kerja.

Sorang manajer yang baik, harus dapat memastikan bahwa semua proyek mempertemukan dan juga melampaui kebutuhan-kebutuhan pelanggan (Kxess, Robert E., Indusirial Management. Nov - Des 1994).

c. Tuiuan Manajemen Provek

Tujuan utama manajemen proyek menurut Robert E. Kress dalam Industrial Management bulan November-Desember 1994 adalah mempertemukan atau memenuhi harapan dari pengembang yang membiayai proyek.

Harapan tersebut pada dasamya ada 3 kategori ;

• Kualitas ; proyek memberikan hasil yang diinginkan dengan cacat

minimum. "

Universitas Kristen Petra Landasan Teori -

(24)

• Biaya : proyek memberikan hasil yang diinginkan dalam batas biaya yang dianggarkan.

• Jadwal proyek memberikan hasil yang diinginkan dalam batas waktu yang dijadwalkan.

Setiap proyek seharusnya direncanakan untuk mempertemukan harapan pelanggan dalam 3 kategori tersebut.

d Quality Project Mananement ( Kress, Robert E., Industrial M unazemem.

Nov-Des J994 )

Quality project management dimulai dengan mendefinisikan seperangkat levers dan gauges yang dapat digxmakan manajer proyek untuk memantau proyek dan mempengaruhi arah proyek.

Levers yang sesuai untuk mengontrol proyek adalah :

• Scope

Menunjuk pada apa yang dihasilkan, umumnya didefinisikan dalam bentuk laporan, data elemen, dan lain-lain.

• Resources

Menunjuk pada ketrampilan sumber daya manusia yang diperlukan melaksanakan pekeijaan dan juga sesuatu yang mereka perlukan seperti ruang keija, kantor, dan komputer.

• Work Sequencing

Menunjuk pada urutan pekeijaan yang diselesaikan.

Univerntas Kristen Petra Landasan Teori - 30

(25)

Vniverxitas Kristen Petra Landasan Teori - 31

Ada tiga gauges yang hams dipantau seorang manajer proyek agar sukses mengelola proyek, yaitu ;

• Project btuiget ( anggaran proyek )

Menunjuk pada biaya untuk menghasilkan scope yang disepakati.

Anggaran dipastikan untuk setiap tahap pekeijaan yang dijalankan dan baru dimulai setelah disepakati.

• Schedule ( penjadwalan)

Menunjuk pada sasaran sementara dan akhir atau penentuan tanggal yang dijadikan acuan untuk produk dari proyek. Penentuan tanggal dipastikan setiap peijanjian dibuat bagi scope, anggaran, dan penjadwalan untuk proyek.

• Kualitas

Menunjuk pada kehadiran proyek dan produk yang memenuhi harapan pelanggan.

Tabel 2.2. Atribut Faktor Manajemen Konstruksi ATRIBUT

Faktor Manajemen Konstruksi

S II M B E R

Nama Jabatan Rcferensi

• KuaJitas produk apartemen Ir. Nanda Widya

Kosmian Pudjiadi

DirekturPT. Global Metropolitan Deve topmeni

Direktur FT Pudji adi Prestige

Properti. September 1995 : 76

Properti. September 1995 : 37

• Desain arsitektur Allen Felsenthal Eh" Amos Koh

CEOF/M Associates

ManagingDirector DTZ Debenbam

b £ * ffe?^7]-7 3 be°’ 1995 *71-73

• Ketepa:an waktu selesainya proyek

Yan Mogi Dr Amos Koh

PresdirPTSumber mitra Realtindo ManagingDirector DTZ Debenbam

Properti-September 1995 . 39

Konst ruksi.Septem ber 1995 71-73

(26)

Universitas Kristen Petra Landasan Teori - 32 h

• Kelanciran pasok material proyek

Terry R Schultz President Ihe Forum Lid.

Production A Inven tory Control Um^kPP-i Ketepatan anggaran proyek Dr Amos Koh ManagingDirector

DTZ Debenbam

Konstruksi.Septem ber 1995 : 71-73 Biaya tenaga ketja Victor Sanvido Associate Member

ASCE

Critical Success FactorsfoK 'onstruc lion Projects,

Maret 1992

• Tenagi manajemen konstruksi yang profesional

Victor Sanvido Associate Member ASCE

Critica! Success FactorsfoK 'onstruc tion Projects, Journal oK'onstrttc

ton tM^itKenn^

and Management.

Maret 1992

2.3.5. Faktor Keuangan a Keputusan Investasi

Keputusan investasi pada dasamya adalah sebuah pilihan antara konsumsi saat ini ( consumption in the present ) dan konsumsi di masa yang akan datang ( consumption at the future time X Jaffe & Siimans, 1989: 2 ).

Investasi pada pokoknya adalah pengorbanan saat ini untuk keuntungan yang diharapkan pada masa yang akan datang. Karena masa kini ( the present ) relatif lebih pasti dan masa yang akan datang ( the future ) penuh ketidakpastian, maka keputusan investasi menunjukan pengorbanan yang pasti ( certain sacrifice ) untuk keuntungan yang tidak pasti ( uncertain benefits ) ( Jaffe & Sirmans, 1989. 2 ). •

(27)

Pada kasus income-producing real estate, keuntungan-keuntungan ini berbentuk future cash flow s atau kenaikan nilai properti atau bisa keduanya ( Jaffe & Sirmans, 1989; 2 ).

Keputusan invesiasi berdasarkan perkiraan yang berkenaan dengan ;

1. Perkiraan pemilihan waktu ( timing ) dari pemasukan dan pengeluaran uang

2. Perkiraan besarnya pemasukan dan pengeluaran uang 3. Perkiraan resiko dari pemasukan dan pengeluaran uang.

( Jaffe & Sirmans, 1989: 2 )

Pemilihan waktu ( timing ) adalah penting karena pemasukan dan pengeluaran uang yang teijadi akan mempengaruhi nilai investasi dan juga posisi kekayaan dari pemilik ( owner ) yang mempertukarkan uang saat ini untxik uang masa yang akan datang ( Jaffe & Sirmans, 1989; 2 ).

Untuk "mengakali" pertukaran ini, bagaimanapun hams ada penggantian untuk nilai waktu dari uang ( time value o f money ).

b. Cash Flow

h C ashflow mungkin merupakan pertimbangan keuangan terpenting bagi sebuah perusahaan. Cash flo w yang positif memungkinkan sebuah perusahaan membiayai investasi baru tanpa meminjam uang dari para bankir dan investor. Jika demikian, ini merupakan kekuatan karena perusahaan terhindar dari kewajiban membayar bunga dan deviden.

Univemitas Kristen Petra Landasan Teori - 33

(28)

UnivenUas Kriaen Petra Landasan Teori - 34

Tetapi jika perusahaan tidak dapat menghasilkan cash flo w |X)sitif, maka perusahaan dapat dikatakan berada pada posisi keuangan yang iemah.

c. Posisi Kxedit

Meskipun cash flo w dikatakan lemah, sebuah perusahaan tetap dapat membangun kedudukan keuangan jika memiliki posisi kredit yang baik. Posisi kredit yang baik memungkinkan sebuah perusahaan berkembang menggunakan uang pinjaman.

Untuk membangun posisi kredit yang baik, hutang perusahaan

I.

harus rendah dan perusahaan tersebut dipandang oleh para bankir dafi investor karena memiliki prospek masa depan yang baik.

Tabel 2.3. Atribut Faktor Keuangan

Faktor Keuangan Nama Jabatan Referensi

• Struktiir permodalan perusahaan Aditiawan Chandra Ir.NandaWidya

Direktur Lembaga Manajemen FEUI Direktur PTGIobaJ MetropolitanDe ve- lopmeni

Properti.September 1995: 45

• Hubunjjan dengan para kreditor Eddie Tong Kosmian Pudjiadi

Senior Executive Bank Bali

Ka.Bidang Rumah Susun DPP REI

Konstruksi. Mei 1993: 67-68

• Kemanipuan pengaturan cash flow

Herman Sudarsono Ir NandaWidya

Presdir PT. Duta Putera Mahkota Direktur PTGlobal Metropolitan/Jfv^- lopment

Properti. September 1995: 25

• Resiko pengembalian investasi Dr Amos Koh Stephen A. Pyhrr

MofiagingDireclor DTZ Debenbam

Konstruksi. Septem bef 1995: 71-73 Heal listate Invest- metU: Strategy, Analysis, Decision.

1989: 251

(29)

2 3 .6 . Faktor Organisasi dan Sumber Daya Manusia a. Penielasan

Pelaksanaan strategi yang sukses sepenuhnya tergantung kondisi internal organisasi yang baik dan sumber daya manusianya yang cakap.

Membahgun organisasi yang handai seialu menjadi prioritas utama dalam mengimplementasikan strategi.

Secara garis besar ada tiga masalah yang berhubungan dengan organisasi yaitu :

• Membangun struktur internal organisasi yang tanggap terhadap kebutuhan strategi.

• Membangun dan memelihara keahlian serta distinctive competence di mana strategi diletakkan dan mengusahakan organisasi memiliki bakat manajerial, ketrampilan teknik dan kemampuan bersaing yang diperiukan.

• Menyeleksi sumber daya manusia untuk posisi-posisi kunci.

( Thompson & Strickland, 1990 : 220 ).

Setiap organisasi internal perusahaan memiliki keunikan tersendin, yang merupakan hasil dari banyak keputusan organisasi sebelumnya dan nwayatnya. Kebanyakan setiap strategi diletakkan pada seperangkat faktor-faktor sukses kunci-nya dan tugas-tugas yang kritis. Adalah mutlak untuk mendesain struktur internal organisasi di sekitar

«

faktor-faktor sukses kunci dan tugas-tugas yang kritis yang menjadi

Vrdvemtas Kristen Petra Landasan Teori - 35

(30)

bagian penting dari strategi perusahaan ( Thompson Strickland, 1990;

220 ).

b. Definisi Oreanisasi

Organisasi adalah sebuah sistem yang dengan sengaja mengkoordinasikan aktivitas dari dua orang atau lebih, Organisasi menetapkan tujuan, jaringan komunikasi dan sistem koordinasi yang lain. Dalam organisasi terdapat orang yang sudi bekeija sama satu sama lain pada pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi (Steers, dkk., 1985 : 53).

c. Struktur Organisasi

Struktur menunjukkan hubungan yang stabil dan relatif tetap yang ada di antara pekeijaan-pekeijaan dalam sebuah organisasi. Struktur merupakan kerangka dari sebuah sistem organisasi. Struktur juga meliputi cara bagaimana pekeijaan-pekeijaan yang berbeda dikoordinasikan dan dikontrol ( Steers, dkk., 1985 : 133 ).

Struktur organisasi pada dasamya melibatkan pilihan teniat%

bagaimana mengalokasikan tugas-tugas dan tanggung jawab agar lebih efisien sehingga segaris dengan tujuan organisasi dan strategi, dan aspirasi serta kebutuhan individu. Struktur organisasi didesain untuk menyokong atau mengakomodasikan strategi agar lebih efektif ( Steers, dkk., 1985 : 140 ).

(31)

d. Komunikasi

Kegagalan komunikasi dapat membuat tugas-tugas dalam sebuah organisasi menjadi lebih sulit. Kemampuan komunikasi yang efektifr sering merupakan penentu utama pengelolaan manajemen yang efektif (Steers, dkk., 1985 : 377).

Komunikasi dalam organisasi dimaksudkan mengontrol kebiasaan dalam organisasi, mempeijelas tugas, dan membangun serta memperkuat hubungan dalam sebuah organisasi. Komunikasi juga dapat memberikan informasi apa yang menjadi dasar keputusan-keputusan penting.

Komunikasi dapat dipergunakan memotivasi dan membangkitkan keijasama serta komitmem para karyawan. Selain itu juga digunaka^^

untuk mengekspresikan emosi atau perasaan tentang keputusan atau tindakan baik di dalam maupun di luar organisasi (Steers,dkk., 1985 : 397),

Salah satu cara untuk membangun komunikasi yang efektif dengan menggunakan public relations dan sistem informasi.

• Public relatiom

Public relations tidak mudah didefinisikan karena mencakup banyak aspek aktivitas sebuah perusahaan. Kegunaannya menciptakan dan memelihara suasana yang menguntungkan bagi suatu perusahaan.

Public relations menyangkut penciptaan public image yang baik, dan ini memerlukan upaya yang tekun dan berkelanjutan dalam

Vniversitas Kristen Petra Landasan Teori - 37

(32)

membenahi komunikasi kepada masyarakat secara luas dan khusus menyangkut dasar, kegunaan, tujuan dan prestasi dari perusahaan.

Image yang baik dari sebuah perusahaan pada dasamya ditujukan kepada pelanggan dan calon pelanggan serta kontraktor termasuk konsultan. Juga ditujukan kepada pemerintah, anggota DPR, pemegang saham, sub kontraktor, supplier, para karyawan dan masyarakat umum.

Jika semua lapisan masyarakat tersebut dapat diyakinkan bahwa perusahaan tersebut efisien dalam manajemen, sukses dalam operasinya, sadar terhadap tanggung jawab kepada masyarakat dan memiliki kepedulian sosial, maka kedudukan perusahaan dalam mdustri maupun di iuamya akan meningkat.

• Sistem Informasi

Faktor kunci pada manajemen real estate yang efektif adalah informasi yang dapat diandalkan yang dengan mudah dapat diakses dan diperoleh kembali dalam bentuk laporan yang fleksibel ( Richard, dkk., 1989 ; 97 ).

Banyak sistem informasi altem atif yang ada sekarang mampu menghasilkan informasi bagi pengambil keputusan. Namun sukses sebuah perusahaan dengan teknologi informasi terbaru tetap tergantung pada seberapa luas sistem manajemen yang ada menyertainya (Richard, dkk., 1989 : 98).

Aliran informasi yang efisien sama pentingnya bagi sukses sebuah perusahaan seperti fungsi manajemen yang lam. Meletakkan mformasi

Univer.utas Kristen Petra Landasan Teori - 38

(33)

yang akurat dan tepal waktu pada tangan pengambil keputusan merupakan masalah penting dalam bisnis ( Richard, dkk., 1989 : 99 ) Informasi membuat manajer mampu memusatkan perhatian hanya pada aktivitas kunci yang harus dilakukan dengan baik agar sukses dalam manajemen perusahaan real estate ( Richard, dkk., 1989 111).

e. Sumber Dava Manusia

Salah satu cara memperoleh keunggulan bersaing adalah mengelola sumber daya manusia dengan lebih efektif. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi sumber daya manusia akan memastikan tindakan dalam mengelola sumber daya manusia sesuai dengan tuntutan persaingan yang tercermin dalam strategi bisnis.

Untuk menang dalam persaingan pasar, perusahaan mencoba memberikan pelayanan pelanggan yang lebih memuaskan, mengembangkan kemampuan karyawan, mengejar inovasi dan kreativitas, serta menghadapi perubahan melalui tim keija dan keija sama tim yang baik ( Walker, James W., 1992 ; 1 ),

Tantangan dalam mengelola sumber daya manusia adalah memastikan bahwa semua aktivitas difokuskan pada kepentingan- kepentingan bisnis. Semua aktivitas sumber daya manusia harus sesuai h satu sama lain sebagai suatu sistem dan segaris dengan strategi sumber daya manusia. Strategi ini juga harus segaris dengan gtrategi bisnis (Walker, James W., 1992 . 2).

Llniversitas Kristen Petra Landasan Teori - 39

(34)

• Membangun Strategi Sumber Daya Manusia

"Orang - orang kami adalah sumber daya yang terbesar" ini merupakan pemyaiaan yang sering dijumpai. Karena tanpa orang yang benar pada posisi yang benar, tidak ada strategi, meskipun disusun dengan baik akan sukses. Oleh karena itu, diperlukan pengembangan strategi sumber daya manusia ( Hill & Jones, 1989 ; 112).

Masalah sumber daya manusia sangat penting bagi suatu bisnis. Ini memerlukan penilaian dari kesempatan dan ancaman yang ditimbulkan oleh perubahan yang tetjadi pada lingkungan dan juga kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Penilaian perubahan lingkungan tersebut meliputi perubahan tujuan dan strategi bisnis, teknologi baru, perxibahan harapan dan kebutuhan pelanggan, dan lain-Iain ( Walker, James W., 1992 ; 2 ).

Tujuan strategi sumber daya manusia adalah membangun sebuaB rencana yang menempatkan karyawan sesuai dengan tuntutan strategi perusahaan. Tetapi bukan hanya sekedar rencana, strategi sumber daya manusia juga menyadari bahwa karyawan dapat menjadi sumber dari distinctive competence.

Aspek yang perlu dipertimbangkan di sini adalah motivasi, keahlian dan pengalaman ( Hill & Jones, 1989 ; 112 ).

• Motivasi

Motivasi adalah kekuatan yang penuh semangat yang mendorong seseorang atau menyebabkan mereka bereaksi dalam cara tertentu.

Univerxitas Kristen Petra Landasan Teori - 40

(35)

Dorongan ini menggerakkan menuju sesuatu (Steers, dkk., 1985 275). Pada dasamya, karyawan menginginkan suaranya diperhatikan dalam pengambilan keputusan menyangkut pekeijaannya dan sudi meningkatkan peran dan produktivitasnya jika diberi kesempatan berpartisipasi. Inilah konsep d ^ r untuk memotivasi karyawan (Steers, dkk., 1985 ; 291).

• Keahlian

Ada tiga tipe keahlian yaitu ;

* Keahlian teknik

Keahlian ini menyangkut kemampuan menggunakan peralatan, prosedur, dan teknik dalam bidang yang digelutinya.

* Keahlian humanisme

Keahlian ini meliputi kemampuan bekerjasama dengan orang lain

* Keahlian konseptual

Keahlian ini meliputi kemampuan mengatur informasi agar lebih mudah dipahami atau meningkatkan kemampuan dirinya dalam pekerjaan yang ditekuninya.

VnivetsUas Kristen Petra Landasan Teori - 41

(36)

Vniversitas Kristen Petra Landasan Teori - 42

Tabel 2.4, Atribut Faktor Organisasi dan SDM ATW 3UT

Faktor Organisiisi dan SDM

S U M B E R

Nama Jabatan Referensi

• Tenagit man^emen pemsahaan yang profesiona!

Hermawan Kartajaya Ir Nanda Widya

Chief Service Officer Mark Plus Direktur PTGlobal Metropolitan/Dt^ve- lopmeni

Properti. Pebruari 1996; 48

Properti.Septetnber 1995:76

Suasana kejja organisasi pemsahaan

Hermawan Kartajaya

Aditiawari Chandra

Chief Service Officer Mark Plus

Direktur lembaga manajemen FEUI

The Strategic Marketing Pius 2000 ( 'oncepltial Framework Properti.September

1995:45

• Struktiir organisasi pemsahaan Aditiawan Chandra Direktur lembaga manajemen FEUI

Properti.September 1995:45

• Sistem informasi manajemen Victor Sanvido Associate Member ASCE

Critical Success /■'actorsforC 'omiru ction J^rojt'cis, Journalofi 'onslruc

lion Engineering;

and Managemen!, Maret 1992

2.4. FAKTOR EKSTERNAL 2.4.1. Penjelasan

Lingkungan ekstemal sebuah perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu ; lingkungan ekstemal mikro dan lingkungan ekstemal makro.

Lingkungan ekstemal mikro terdiri dari faktor-faktor yang secara liingsung mempengamhi perusahaan seperti pesaing potensial, pelanggan, pemasok, produk pengganti dan perusahaan baru yang akan inemasuki pasar. Lingkungan ekstemal makro terdiri dari faktor ekonomi, sosial, demografi, politik, dan pemerintah.

Agar sebuah perusahaan sukses, strateginya hams sesuai dengan lingkungan ekstemal Untuk mencapai kesesuaian ini, para m anaj^

(37)

Umvenitas Kristen Petra Landasan Teori - 43

pertama-tama harus mamahami kekualan-kekuatan yang ada dalam Iingkungan ekstemal. Oleh karena itu diperlukan suatu tahapan analisa (Hill & Jones, 1989:60).

Hubungan kedua Iingkungan ini seperti terlihat dalam gambar 2.6

LINGKUNCAN EKSTERNAL MAKRO

Gambar 2.6. Lmgkungan Ekstemal

( Sumber ; diadaptasi dari Hill & Jones, Siraieeic Manasemeni, 1989 : 61 )

2.4.2. Analisa Faktor Ekstemal

Untuk membangun strategi berdasarkan faktor-faktor sukses kunci diperlukan suatu tahap analisa. Termasuk analisa terhadap faktor-faktor ekstemal karena seperti dikatakan Kenichi Ohmae bahwa Analysis is the starling point.

(38)

Tujuan dari analisa faktor ekstemal adalah mengidentiflkasi kesempatan dan ancaman. Kesempatan timbul jika lingkungan cenderung nienciptakan kekuatan bagi perusahaan untuk menghasilkan laba yang besar. Sebaliknya ancaman timbul jika lingkungan menghalangi perusahaan meraih laba.

a. Analisa Lingkungan Ekstemal Mikro

Lingkungan Ekstemal Mikro dapat didefinisikan sebagai lingkungan dari sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang dapat menggantikan satu sama Iain. Dapat menggantika^

maksudnya adalah produk atau jasa yang dapat memuaskan kebutuhan dasar sama dan pelanggan ( Hill & Jones, 1989 ; 62 ).

Untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan dipakai kerangka keija Porter yang dikenal sebagai Five I'orces Model. Kerangka ketja ini meniti4c beratkan pada lima kekuatan yang membentuk persaingan dalam sebuah industri, yaitu ;

• Resiko pendatang baru dari pesaing kuat.

• Tmgkat persaingan di antara perusahaan yang ada dalam industn.

• Kekuatan tawar menawar pembeli.

• Kekuatan tawar menawar pemasok.

• Ancaman produk pengganti.

(39)

Gambar 2.7. Model Lima kekuatan dari Porter

(Sumber : diadaptasi dari Hill & Jones, Strategic M anazement. 1989 63)

Menurut Porter, jika setiap kekuatan menjadi lebih kuat maka perusahaan yang ada terbatas dalam kemampuan meningkatkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar. Dalam kerangka kerja Porter, kekuatan yang kuat dapat dianggap sebagai ancaman, sebab menekan laba. Sedangkan kekuatan yang lemah dapat dianggap sebagai kesempatan, sebab membuat perusahaan meraih laba yang lebih besar.

(40)

Kekuatan dari lima kekuatan tersebut benibah menurut waktu karena faktor-faktor yang sulit di kontrol secara langsung oleh perusahaan. Tetapi bagi perusahaan adalah raungkin melalui strategi yang dipilih untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih lima kekuatan tersebut menjadi suatu keunggulan ( Hill & Jones, 1989 ; 62 ).

b. Analisa Lingkungan Ekstemal Makro

Faktor lingkxmgan makro adalah faktor lingkungan ekstemal bagi industri yang mempengaruhi tingkat permintaan yang secara langsung akan mempengaruhi laba perusahaan.

Banyak dari faktor ini berubah terus menerus, sehingga proses perubahan ini menghasilkan kesempatan dan micaman baru bagi perusahaan. Manajer strategis hams mengerti pentingnya faktor lingkungan makro bagi perusahaan dan kesempatan serta ancaman yang dihadapi.

2.4.3. F aktor Ekonomi 2. Penielasan

Keadaan ekonomi mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam meraih pengembalian investasi. Empat indikator penting keadaan ekonomi adalah pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, nilai tukar mata uang, dan tingkat inflasi.

Univetsitas Kristen Petra Landasan Teori - 46

(41)

• Pertumbuhan Ekonomi

Pertumbuhan ekonomi memberikan dampak langsung terhadap kesempatan dan ancaman yang dihadapi penisahaan. Karena pertumbuhan ekonomi berperan mengembangkan daya beli masyarakat.

Pertumbuhan ekonomi umumnya cenderung meredakan tekanan persaingan dalam suatu industri. Ini memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk memperluas operasinya. Kemerosotan ekonomi dapat menyebabkan menurunnya daya beli masyarakat, hal ini akan h menaikkan tekanan persaingan dan merupakan ancaman utama bagi laba perusahaan ( Hill & Jones, 1989 : 82 ).

• Tingkat suku bunga

Tingkat suku bunga dapat menentukan tingkat permintaan produk perusahaan. Tingkat suku bunga sangat penting apabila konsumen biasanya meminjam uang untuk membiayai pembelian terhadap suatu produk. Contoh yang paling nyata adalah pasar properti.Tingkat suku bunga mempengaruhi secara langsung terhadap permintaan akan produk properti. Bagi perusahaan dalam beberapa industri, meningkatnya suku bunga adalah ancaman. Tingkat suku bunga juga menentukan biaya modal bagi perusahaan.

Sebuah perusahaan dapat membiayai ekspansinya dengan uang

«

pinjaman apabila tingkat suku bunga dianggap layak. Tindakan tersebut memberikan arti yang baik jika tingkat suku bunga rendah dan

UmversUas Kristen Petra Landasan Teori - 47

(42)

diramalkan pada tingkat yang tetap. Tetapi akan berbahaya jika perkiraan menunjukkan tingkat suku bunga akan meningkat p a ^ tingkat tertinggi (Hill & Jones, 1989 : 82 ).

• Nilai tukar mata uang

Nilai tukar mata uang menunjukkan nilai dari dollar relatif terhadap mata uang dari negara lain. Jika nilai dari dollar lebih rendah dibanding mata uang lain, produk yang dibuat dengan dollar menjadi relatif murah. Sebaliknya produk tersebut akan relatif mahal jika nilai dollar terus menerus menguat ( Hill & Jones, 1989 ; 82 ).

• Tingkat Inflasi

Inflasi dapat menganggu kestabilan ekonomi, menghasilkan pertumbuhan ekonomi yang lambat, tingkat suku bunga yang lebih tinggi dan perubahan nilai tukar uang. Jika inflasi terus meningkat, rencana investasi bam akan menbahayakan bisnis.

Karakteristik dari inflasi adalah membuat masa depan sulit diramalkan. Dalam keadaan inflasi, sulit untuk meramalkan secara akurat nilai sebenamya pengembalian investasi yang dapat diraih dari sebuah proyek. Sehingga inflasi tinggi merupakan ancaman bagi perusahaan ( Hill & Jones, 1989 ; 83 ).

(43)

Vniversitas Kristen Petra Landasan Teori - 49

la b e l 2.5. Atribut Faktor Ekonomi ATRIBUT

Fsktor Ekonomi

S U M B E R

Nama Jabataa Refereosi

• Inflasi Sri Mulyani Indrawati

Kosmian Pudjiadi

Wakil Ka. Bidang Penelitian LPEM- FEUI

Ka. Bidang Rumah SusunDPPREl

Properti. Januari 1996:56

1993: 67-68 Ntlai tiikar uang Sri Mulyani Indrawati Wakil Ka. Bidang

Penelitian LPEM- FEUl

Properti. Januari 1996: 56 Tingkat suku bunga Jasso Winarto

Van Mogi

Direktur Sigma Research Presdir Sumber mitra Reaitindo

PropertiJanuari 1996:30

Properti-September 1995: 36

K ^ijakan perpajakan Indri Gessa Cheah Siok Ee

Direktur KOLL- IPAC

Direktur Riset CoUier-Jardine Indonesia

Properti. September 1995:42

Gatra, 14 Oktober 1995: 81

Pertumbuhan ekonomi Nasional dan Regional

Aditiawan Chandra Ir. Nanda Widya

Lucy Rumantir

Direktur Lembaga Manajemen FEUI Direktur PTGlobal Metropolitan Deve lopment

AssociateDirector PT Procon tndah

Properti. Pebruari 1996: 86

2.4.4. Faktor Sosiai

Perubahan sosiai menciptakan kesempatan dan ancaman.Perubahan nilai dan sikap yang dianut masyarakat dapat mempengamhi strategi fterusahaan. Penilaian ini disalurkan dalam perubahan gaya hidup yaijg rnempengaruhi lingkat permintaan terhadap produk dan jasa. Perubahan sosiai memberikan dampak yang luas, dan perusahaan yang menyadari kesempatan terlebih dahulu sering memperoleh hasil yang berarti ( Hill &

Jones, 1989 : 84 ).

(44)

Tabel 2.6. Atribut Faktor Sosial

Faktor Sosial Nama Jabatan Referensi

• Penib&han gaya hidup Oeddy Kusuma Nanda Widya

PresdirGrupNapan Direktur PTdobal Metropoiitan/>ew lopment

Properti. Januari 1996: 49

Properti. Seotmber 1995: 76

• Tingk£.t pendidikan masyarakat Robert Korompis Manajer Pemasar- an Tanjxmg Duren

Properti. Desember 1995: 94

■ Kultur masyarakat yang berlaku Deddy Ku^m a Tjundoko

PresdirGrupNapan Preskom

Margamas Realty

Properti. Januari 1996:49

Properti-Nopember 1995: 6!

2.4.5. Faktor Demografi

Perubahan komposisi populasi penduduk adalah fiiktor yang dapat h menciptakan kesempatan dan ancaman. Ada beberapa kondisi penting berkenaan dengan faktor kependudukan yang dapat mempengaruhi tingkat permintaan terhadap produk atau jasa.

Tabel 2.7. Atribut Faktor Demografi ATRffiUT

Faktor Demografi

S U M B E R

Nama Jabatan Referensi

» Keb^adaan orang asing J1 Pangestu Chandra Ciputra

Wakil Ketua DPD REI Jatim Direktur Grup Ciputra

Properti.Nopember 1995: 62

• PertumbuhanjunUah penduduk Suroso Imam Zadjuli Dekan FE Unair Properti.Nopember 1995: 53

* Penyebaran penduduk Suroso Imam Zadjuli Dekan FE Unair Properti.Nopember 1995: 53

(45)

2.4.6. Faktor Pemerintah

Jika pemerintah pusat dan daerah semakin meningkatkan pengaruhnya terhadap bagaimana operasi usaha dijalankan maka akan mengubah bagaimana suatu perusahaan beroperasi. Tindakan dali pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha: tindakan ini dapat menciptakan kesempatan atau ancaman bagi perusahaan.

Apa yang paling dikuatirkan oleh perencana strategi tentang pemerintah adalah ketidakpastian. Maka suatu perusahan harus meneliti lingkungan, mencoba mempengaruhi kebijakan pemerintah dan mencoba nienggunakan kesempatan serta meredakan ancaman yang ditimbulkan oleh kebijakan pemerintah untuk mengurangi ketidakpastian ( Glueck,

1984).

Tabel 2.8 Atribut Faktor Pemerintah

ATRIBUT S U M B E R

F ak to r Pem erintah Nama Jab atan Referensi

» Peraturan kepemilikan apanemen Kosmian Pudjiadi Cheah Siok Ee

Ka.Bidang Rumah Susun DPP REI Direktur Riset CoUier-Jardine Indonesia

Gatra. 14 Oktober 1995 : 81

• Kqjastian hukum Kosmian Pudjiadi Edwin Kawilarang

Ka. Bidang •Rumah Susun DPP REI Ketua Umum DPP REI

Properti. Pebruari 1996 : 48

• Pernyataan pqabat pemerintah Aditiawan Chandra Direktur Lembaga Manajemen FEUl

i t . . . __ -1

(46)

Univefsiias Kristen Petra Landasan Teori - 52

2.4.7. Faktor Politik

Perencanaan strategi yang efektif juga menelaah lingWungan politik iintuk melihat kesempatan dan ancaman yang tinabul akibat perubahan situasi politik.

Tabel 2.9. Atribut Faktor Politik

Faktor Politik Nama Jabatan Referensi

• StabOicas Nasional Sanyoto Saslrowar- doyo

Menteri Negara Penggerak Dana Investasi

Properti.Nooember 1995 : 53

» Stabilitas Regional (Jawa Timur) Sanyoto Sastrowar- doyo

Menteri Negara Penggerak Dana Investasi

Properti.Nopember 1995 53

• Pqabat Tinggi Daerah A Manan Chamid Ketua DPD REl Jatim

Properti.Nopember 1995 : 56

2 .4 .8 .1'aktor Pesaing a. Penielasan

Pesaing potensial adalah perusahaan yang secara langsung tidak bersaing dalam industri tetapi memiliki kemampuan melakukan jika mereka mau. Perusahaan yang telah ada mencoba memperkecil masuknya pesaing potensial, sebab semakin banyak perusahaan yang masuk pada suatu industri, akan lebih banyak kesulitan bagi perusahaan yang ada untuk meraih pangsa pasar dan menghasilkan laba. Jadi resiko masuknya pesaing potensial yang tinggi merupakan ancaman bagi keuntungan perusahaan yang telah ada. Sebaliknya jika resiko kecil.

(47)

perusahaan yang ada dapat mengambil keuntungan dari kesempatan ini untuk meraih pengembalian yang lebih besar^ Hill & Jones, 1989 : 64 ).

Dasar dari kekuatan persaingan akibat pesaing potensial adalah seberapa tinggi halangan untuk masuk. Konsep halangan untuk masuk {barriers to entry) menyatakan bahwa terdapat resiko yang harus dipertimbangkan untuk masuk dalam suatu industri. Semakin besar resiko yang harus ditanggung, semakin besar halangan untuk masuk.

Halangan masuk yang tinggi mencegah pesaing potensial masuk meskipun pengembalian investasi dalam industri tersebut tinggi.

Menurut Joe Bain ada tiga faktor halangan masuk yaitu :

• Brand Loyalty

Brand Loyalty menunjukkan pilihaii pembeli terhadap produk perusahaan yang ada. Jadi brand loyalty mengurangi ancaman masuknya pesaing potensial sebab mereka memandang untuk merebij^t pilihan-konsumen memeriukan biaya yang besar.

• Keunggulan Biaya secara mutlak

Biaya rendah secara mutlak membuat perusahaan yang ada memiliki keunggulan yang sulit ditiru oleh para pesaing. Keunggulem ini dapat dicapai melalui teknik produksi yang merupakan hasil dari pengalaman sebelumnya dan juga manajemen yang efisien.

• Economic o f Scale

Economic of Scale menunjukkan keunggulan biaya yang dihubungkan dengan ukuran perusahaan yang besar. Sumber dari skala ekonomi

Univer.iitas Kristen Petra Landasan Teori - 53