BAGI MANAJEMEN UNTUK MENILAI KINERJA
MANAJER PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
S TU D I K A S U S P A D A P E R U S A H A A N U M U M P E G A D A I A N
OlAJ U KAN U N TU K M E M E N U H l S CB AGIAN P ER S YAR ATAN
D AL AM M E M P E R O L E H G E L AR S AR J AN A E KON OM t
J U R U S AN AKU N T AN S I
ERY BUDHI SETIAW AN
N o . P o k o k : 0 4 8 9 1 3 1 2 8
K E P A D A
F A K U L TA S E K O N O M I U N I V E R S I TA S A I R L A N G G A
S U R A B A Y A
K A N TO R D A E R A H I X - S U R A B A Y A
S K R I P S I
<?et
f-M I L I K.
P E U P I J S T A K A A N U N I V E R S I T A S A I R L A N G G A ’
S U R A B A Y A
D I A JU K A N O L E H
BAGI MANAJEMEN UNTUK MENILAI KINERJA MANAJER PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN '
STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN UMUM PEGADAIAN KANTOR DAERAH IX - SURABAYA
DIAJUKAN OLEH :
ERY BUDHI SETIAWAN
No. Pokok : 048913128
TELAH DISETUJUI DAN DITERIMA DENGAN BAIK OLEH
DOSEN PEMBIMBING,
DRA. »RINA SUDARYATI, MS., AK
NIP. 131 653 454
TANGGAL \l
KETUA JURUSAN,
DRA. Ec. HARIATI HAMZENS, AK TANGGAL
- 9 - * 9 r
<1
Surabaya, ° 9. .
Diterina baik dan siap diuji
(Dra.
Dosen Penbinbing,
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT.
Segala puji bagi-Nya seru sekalian alam. Atas segala
nikmat, karunia, hidayah serta petunjuk-Nya akhirnya
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai bagian
akhir dari rangkaian studi penulis pada Fakultas Ekonomi
Universitas Airlangga Surabaya.
Dalara kesempatan ini penulis raengucapkan terima kasih
yang tak terhingga kepada :
1. Ibu dan Bapak yang telah memberikan segalanya bagi
penulis, terutama doa dan dorongan moral yang sangat
besar artinya bagi penulis selama menuntut ilmu.
2. Ibu Dra. Ec. Hariati Hamzens, Ak. ketua Jurusan
Akuntansi.
3. Ibu Dra. Erina Sudaryati, MS. Ak. Dosen Pembimbing
penulis yang telah banyak memberikan petunjuk dan
arahan serta bimbingan dengan sabar dan penuh
perhatian.
4. Ibu Dra. Dian Agustia, Ak. Dosen wali penulis selama
menuntut ilmu di Fakultas Ekonomi Universitas
Airlangga yang telah banyak memberikan perhatian dan
dorongan kepada penulis dalam menyelesaikan studi.
5. Bapak dan Ibu Dosen di Fakultas Ekonomi Universitas
Airlangga yang telah memberikan bekal ilmu dan wawasan
Pegadaian Surabaya yang telah memberikan kesempatan
penulis untuk mengadakan riset di Perum Pgadaian.
7. Dik Lisa Andriani dan Mas Emyrwan yang telah banyak
memberikan dorongan serta dukungan yang besar artinya
bagi penulis dalam menuntut ilmu serta menyelesaikan
skripsi ini.
Bowie,Peni, Eva, Evi, Krisdiana, Rochma, Nining,
Yanti, Nisful, Kandi. Fasal, Arie, Agus, Rachmat,
Nasrul, Jaiman, Ijul yang telah banyak memberikan
semangat kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi
ini.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam
skripsi ini namun harapan penulis kekurangan tersebut
tidak mengurangi manfaat dan hikmah yang dapat diambil.
Semoga skripsi ini berguna bagi yang membutuhkan.
Surabaya, 15 Agustus 1995
Penulis
Halaman
Halaman Judul ... i
Lembar Pengesahan ... . ii
Kata Pengantar ... iii
Daftar Isi ... v
Daftar Gambar ... viii
Daftar Lampiran ... ix
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan Penulisan ... 4
1.4. Manfaat Penelitian ... 5
1.5. Sistematika Skripsi ... 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. Landasan Teori ... 8
2.1.1. Proses Manajemen ... 8
2.1.1.1. Perencanaan Strategik ... 8
2.1.1.2. Pengendalian Manajemen ... 9
2.1.1.3. Pengendalian Tugas ... 11
2.1.2, Informasi Dalam Proses Manajemen .. 14
2.1.2.4. Jenis-jenis Informasi ... 20
2.1.3. Informasi Akuntansi ... '... 21
2.1.3.1. Informasi Qperasi ... 23
2.1.3.2. Informasi Akuntansi Keuangan .... 24
2.1.3.3. Informasi Akuntansi Manajemen ... 24
2.1.4. Penyusunan Laporan Untuk Manajemen 41 2.1.4.1. Prinsip Dasar Penyusunan Laporan 41 2.1.4.2. Bentuk-bentuk Laporan Manajemen 47 2.1.5. Penilaian Kinerja ... 49
2.1.5.1. Pengertian Penilaian Kinerja .... 49
2.1.5.2. Pengukuran Kinerja ... 52
2.2..Hipotesis ... 55
2.3. Jenis dan Sumber Data ... 55
2.4. Prosedur Pengumpulan Data ... 56
2.5. Teknik Analisis ... 56
BAB III ANALISIS ... 58
3.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 58
3.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 58
3.1.2. Struktur Crganisasi dan Operasio -nal perusahaan ... 66
3.1.3. Sistem Anggaran ... 71
vi
dapatan dan Biaya .... 72
3.1.5. Laporan Pertanggungjawaban ... .... 75
3.2. Pembahasan ... .... 78
3.2.1. Struktur Organisasi ... .... 78
3.2.2. Sistem Penyusunan Anggaran ... .... 80
3.2.3. Laporan Pertanggungjawaban ... .... 81
3.2.4. Kode Perkiraan, Pendapatan dan Bia ya .... 82
3.2.5. Penilaian Kinerja Pusat Laba ... .... 87
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ... 91
4.1. Kesimpulan ... .... 91
4.2. Saran ... .... 92
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
Halaman
GAMBAR 1. Struktur Aktivitas Perencanaan dan
Pengendalian dan Jenjang Manajemen. 11
GAMBAR 2. Bagan Informasi Akuntansi ... 21
GAMBAR 3. Bagan Tahap-tahap Penyusunan Lapor
an ... 35
GAMBAR 4. Struktur Organisasi Kantor Daerah
IX Perum Pegadaian ... 66
LAMPIRAN . Format Laporan Pinjaman Yang Diberikan
. Format Laporan Realisasi Rugi/ Laba Triwulan
. Format Realisasi Orazet Triwulan dalam
Perbandingannya Dengan Triwulan Yang Sama
Tahun Lalu.
. Format Laporan Realisasi Anggaran Pendapata'n
dan Biaya.
. Kontribusi Tiap Cabang Terhadap Laba
Operasional.
. Format Realisasi Pencapaian Orazet dan Kontri
busi dari masing-masing Kantor Cabang.
. Komponen Pendapatan dan Biaya Utama (Operasi
onal) Perusahaan.
PENDAHULUAN
1.1, Latar Belakang Masalah
Organisasi merupakan wadah dari sekelompok individu
yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Agar pencapaian tujuan tersebut dapat berjalan
secara efektif dan efisien maka diperlukan suatu pedoman
yang akan digunakan individu-individu dalam operasi
tersebut untuk melaksanakan kerja dan mencapai tujuan.
Pedoman tersebut berupa struktur organisasi yang
didalamnya menyangkut tugas, wewenang dan tanggungjawab
bagi masing-masing bagian organisasi.
Seorang pimpinan tidak mungkin dapat mengendalikan
kegiatan perusahaan seorang diri. Oleh karena itu
diperlukan suatu pelimpahan tugas dan wewenang kepada
bawa-hannya dan secara berkala bawahan yang diberi wewenang
harus mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada
atasannya. Laporan yang dihasilkan tersebut dapat
digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi masing-
masing bagian organisasi dan prestasi karyawan sesuai
standar yang telah ditetapkan. Standar yang biasa dipakai
sebagai tolok ukur penilaian prestasi kerja yang telah
dilaksanakan adalah dengan memband ingkan aritara realisasi
pelaksanaan dengan anggaran yang telah ditetapkan
sebelutnnya. Dengan adanya standar yang telah
" U N 1 V E R S I T A S A I R L A N O O A "
S U R A B A Y A
1
prestasi kerja maka akan dapat menumbuhkan dan mendorong
motivasi kerja para karyawannya untuk bekerja lebih baik
dan lebih berprestasi.
Dalam organisasi bisnis pimpinan berada di tangan
manajer yang secara kolektif disebut manajemen. Manajemen
memutuskan bagaimana mengatur sebaik-baiknya sumber daya
manusia dan sumber-sumber lain yang dimiliki organisasi
untuk melaksanakan rencana yang telah ditetapkan.
Dalam melaksanakan fungsi perencanaan dan
pengendalian kegiatan usahanya manajemen perusahaan
tersebut telah melalui suatu proses yang disebut
pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah
suatu proses yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin
bahwa organisasi yang dipimpinnya telah melaksanakan
strategi-strateginya. Karena proses tersebut melibatkan
banyak orang dalam organisasi dan bersifat rutin, raaka
diiperlukan suatu sistem yang disebut sistem pengendalian
manajemen (management control system).
Informasi akuntansi berguna dalam pengendalian
manajemen sebagai alat untuk komunikasi, motivasi dan
pengendalian. Sebagai alat komunikasi laporan akuntansi
dapat merabantu memberi informasi pada organisasi tentang
rencana dan kebijaksanaan manajemen dan secara umum
seluruh jenis kegiatan yang telah digariskan oleh
bahwa pekerjaan telah dilaksanakan, maka informasi
akuntansi membantu pembentukan sumber daya manusia dalam
organisasi dan memotivasi mereka sehingga bersedia
melaksanakan semua tugas yang telah digariskan oleh
manajemen perusahaan,
Secara periodik, manajemen perlu menilai sejauhmana
para pegawai melaksanakan tugas-tugasnya. Suatu penilaian
atas pelaksanaan dapat menghasilkan kenaikan gaji,
promosi, penugasan kembali, dan berbagai jenis tindakan
koreksi. Informasi akuntansi dapat membantu proses
penilaian meskipun dasar yang cukup untuk menilai prestasi
seseorang maupun kelompok tidak dapat diperoleh hanya dari
informasi yang disajikan oleh catatan akuntansi.
Salah satu informasi akuntansi untuk tujuan
pengendalian adalah informasi akuntansi
pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban
(Responsbility Accounting) adalah :
Suatu sistera akuntansi yang raengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi dan
raencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat
pertanggungjawaban dengan menetapkan penghasilan dan biaya tetentu bagi pusat yang memil'iki tanggungjawab yang bersangkutan.
pelajaran penting bagi para manajer yaitu bahwa perilaku
Akuntansi pertanggungjawaban menekankan suatu
11 Charles T. Hongren. Introduction to . -Management. Sixth Edition, Jilid I, Terjemahan Erlangga, Jakarta, 1986, Hal. 307.
prestasi kerja mereka diukur. Sistem akuntansi
memainkan peranan kunci dalam memotivasi para pekerja
ke arah tugas dan tanggungjawab yang telah digariskan
oleh manajemen puncak.
Dari kerangka akuntansi pertanggungjawaban inilah
yang akan membentuk landasan bagi terciptanya suatu sistem
penilaian prestasi manajemen dan berarti pula proses
pengendalian dan prestasi melekat pada setiap langkah
perusahaan dari bagian yang terkecil sampai ke seluruh
bagian perusahaan.
1.2. Perusausan Masalah
Penilaian kinerja atas manajer perusahaan selama ini
hanya dititikberatkan pada pencapaian laba semata,
sedangkan proses pencapaian laba itu sendiri tidak
mendapat perhatian. Kinerja perusahaan akan terpengaruh
bila salah satu dari kedua hal yang saling terkait
tersebut kurang diperhafeikan.
1.3. Tujuan Penulisan
Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan skripsi ini
adalah :
1. Untuk raengetahui kriteria-kriteria penilaian prestasi
kriteria yang ada secara teoritis.
2. Untuk menilai layak tidaknya penggunaan laporan berkala
pusat pertanggungjawaban sebagai alat untuk menilai
prestasi manajer pusat pertanggungjawaban.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini
adalah :
1. Bagi perusahaan penelitian ini diharapkan akan dapat
membantu manajemen perusahaan dalam menetapkan suatu
pola pelaporan yang standar sehingga akan memudahkan
penentuan kebijaksanaan dan pengambilan keputusan oleh
manajemen perusahaan.
2. Bagi penulis penelitian ini merupakan wahana untuk
memperdalam pengetahuan teoritis dan sebagai studi
(banding antara pengetahuan teoritis yang penulis
peroleh dengan kenyataan yang ada di lapangan).
1.5. Sistenatika Skripsi
BAB X : PENDAHULUAN
Bab ini merupakan pengantar yang mengemukakan
latar belakang masalah penulisan, perumusan
BAB
BAB
BAB
masalah, tujuan penelitian dan manfaat pene-
litian yang dilakukan penulis.
II : TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini memberikan penjelasan tentang
landasan teori yang dipakai sebagai acuan
peraabahasan dalam penulisan skripsi. Teori-
teori yang diterapkan dalam hal ini adalah
teori yang erat hubungannya dengan per-
masalahan yang ada. Selanjutnya bab ini
mengemukakan juga berbagai hal yang berkenaan
dengan pedoman pembahasan, identifikasi
variabel dan teknik analisis.
III : ANALISIS
Bab ini akan menguraikan berbagai hal yang
berkenaan dengan obyek penelitian baik secara
umum maupun secara khusus. Dari uraian
tersebut selanjutnya dilakukan pembahasan
masalah yang ada.
IV : KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan pembahasan bab-bab terdahulu maka
kesimpulan dan saran atas pembahasan yang
dilakukan sehingga diharapkan akan berraanfaat
bagi perusahaan maupun pembaca skripsi ini.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
2.1.1. Proses Manajemen
Manajemen dapat diartikan sebagai suatu pengelolaan
dan dapat pula diartikan sebagai suatu kumpulan manajer
yang merupakan orang-orang yang mendapat kepercayaan untuk
mengelola sumber-sumber ekonomi yang ada secara optimal.
Agar pengelolaan itu dapat terlaksana dengan baik maka
harus dilakukan perencanaan dan pengendalian yang baik
p u l a .
Aktivitas perencanaan dan pengendalian yang dilakukan
manajemen dapat dibagi kedalam tiga tipe sesuai dengan
tiga jenjang yang ada dalam manajemen. Ketiga aktivitas
tersebut adalah
2.1.1.1. Perencanaan Strategik (Strategic Planning).
Perencanaan strategik merupakan langkah awal dalam suatu
proses manajemen, Dari langkah inilah dimulai suatu
aktivitas me.ncapai tujuan dan misi organisasi perusahaan.
Hal ini seiring dengan apa yang dikemukakan oleh L.S.
Rosen sebagai berikut :
Strategic planning is process of diciding on changes in
are to be used in attaining these objectives, and in the
policies that are to govern the aquisition and use of
n
these resources.
Perencanaan strategik merupakan aktivitas peren
canaan dan pengendalian yang dilakukan manajemen puncak.
Manajemen puncak pada umumnya terdiri dari direktur utama
dan para direktur fungsional.
Perencanaan strategik merupakan proses manajemen
pertama yang menjadi acuan bagi kedua proses manajemen
yang lain. Proses perencanaan dan pengendalian pada tipe
ini akan menghasilkan suatu tujuan dan strategi
organisasi- Oleh karena itu perencanaan strategik
memerlukan informasi yang beraneka ragam, baik yang
bersifat kuantitatif maupun kualitatif.
2.1.1.2. Pengendalian Manajemen (Management Control).
Aktivitas selanjutnya dalam proses manajemen ini adalah
pengendalian manajemen. Berkenaan dengan proses manajemen
itu sendiri L.S. Rosen menyatakan :
Management control is the process of assuring that
resources are obtained and used effectively and
efficiently in the accomplishment of the organization's
L.S. Rosen, _Topics__ in__ Manager ia]__ Accounting. Second Edition, Me Graw-Hill Ryerson Limited, Canada, 1974, Halaman 34
o objectives.°
Pengendalian manajemen adalah suatu kegiatan
perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh manejemen
tingkat menengah. Pengendalian manajemen dalam hal ini
dimaksudkan sebagai suatu proses yang digunakan oleh para
manajer (yang merupakan anggota manajemen tingkat
menengah) untuk mempengaruhi anggota-anggota organisasi
yang lain (manajemen tingkat bawah) agar menerapkan
strategi organisasi yang telah digariskan secara efektif
dan efisien.
Aktvitas pengendalian manajemen pada tahap ini
merupakan satu-satunya jenis aktivitas perencanaan dan
pengendalian yang paling memerlukan informasi yang
bersifat keuangan (financial information), sedangkan kedua
aktivitas perencanaan dan pengendalian yang lain relatif
kurang memerlukan informasi keuangan.
Informasi akuntansi memiliki sifat kuantitatif dan
financial. Dengan demikian pada hakekatnya informasi yang
diperlukan oleh aktivitas perencanaan dan pengendalian
jenis kedua (pengendalian manajemen) adalah informasi
akuntansi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa sebagian
besar peran informasi akuntansi dalam organisasi terjadi ,
dalam aktivitas pengendalian manajemen (management
control).
Pada proses manajemen inilah sebenarnya peran
akuntansi sebagai bahasa bisnis benar-benar optimum
dibandingkan dengan kedua aktivitas perencanaan dan
pengendalian yang lain. Dengan demikian hanya manajemen
tingkat menengah yang dapat memahami akuntansi dan hanya
informasi akuntansi yang dapat berkomunikasi dan membuat
keputusan secara bisnis. Manajer tingkat menengah yang
tidak dapat memahami akuntansi akan menghadapi sempitnya
wawasan pemikiran bisnisnya.
Berbagai kejadian ekonomi yang dihadapi oleh
organisasi merupakan transaksi keuangan yang dicatat dan
diringkas serta dilaporkan dalam bentuk informasi
akuntansi. Dengan demikian manajemen tingkat menengah
dihadapkan pada kondisi bahwa mereka harus mengenal dan
memahami istilah-istilah akuntansi. Lebih jauh lagi
manajemen pada tingkatan ini dituntut untuk dapat
memanfaatkan informasi akuntansi dalam pengambilan
keputusan manajerial akan bisnis yang dikelolanya.
2.1.1.3. Pengendalian Tugas (Task Control).
Pengendalian tugas dimaksudkan sebagai suatu proses guna
memperoleh keyakinan bahwa suatu tugas tertentu telah
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Aturan yang harus
diikuti dan dipenuhi dalam pelaksanaan tugas ditentukan
dalam proses pengendalian manajemen. Karena aturan-aturan
yang digunakan oleh pengendalian tugas relatif pasti maka
seringkali dalam pelaksanaan pengendalian tugas digunakan
peralatan-peralatan mekanik maupun elektronik. Tenaga
manusia hanya digunakan dalam proses pengendalian tugas
manakala biayanya lebih murah dari pada peralatan-
peralatan tersebut.
Dari uraian diatas secara ringkas dapat digambarkan
dalam suatu gambar / skema sebagai berikut :
A k t i v i t a s Pe r en can aan Je n j a n g Kan aj esien
dsn Pengendalian
Pe n g e n d a lia n ... — ... f la n aj en en
H a n a j cie n fen g ah
Pe n g e n d a lia n ... — --- lian a j e se n
lu g a s Baaah
GAMBAR 1 : STRUKTUR AKTIVITAS PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN DAN JENJANG MANAJEMEN.
Jadi dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa
sebenarnya ada tiga aktivitas utama yang terdapat dalam
proses manajemen. Proses-proses tersebut adalah proses
perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Semua aktivitas
tersebut pada hakekatnya merupakan upaya untuk
inenghasilkan suatu informasi bagi manajemen dalam rangka
pengambilan keputusan.
Terhadap proses manajemen yang ada tersebut Ronald J.
Thacker dan Richard L. Smith menyatakan :
the essence of management is to establish a rational
decision-making proces that can be analyzed, understood,
perpetuated and communicated.^
Lebih lanjut Ronald J. Thacker dan Richard L. Smith
mengemukakan bahwa untuk dapat mengimplementasikan proses
manajemen maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan,
yaitu :5
1. The enterprise objectives - what managers want to
accomplish.
2. The administrative process - what managers do.
Ronald J. Thacker dan Richard L. Smith. Modern Management Accounting. Prentice Hall of India, Private Limited, New Delhi, 1978, Halaman 5.
^ • Tbid.. hal. 5
3. The administrative environment * the forces
that influence managers.
Dengan perencanaan dan pengendalian yang baik akan
dapat dihasilkan suatu pelaksanaan proses manajemen yang
baik pula, karena pada hakekatnya apa yang ada dalam
proses manajemen adalah perencanaan dan pengendalian itu
sendiri .
2.1.2. Informasi Dalam Proses Manajemen
Fungsi perencanaan dan pengendalian yang ada dalam
proses manajemen membutuhkan informasi yang akan dipakai
sebagai pendukung.
2.1.2.1. Pengertian Informasi. Yang dimaksud dengan
informasi menurut Davis Gordon B. dan Kargrethe H. Olson
adalah data yang sudah diproses menjadi bentuk yang
mempunyai arti oleh si penerima dan secara nyata atau
dianggap mempunyai nilai dalam tindakan-tindakan atau
keputusan*-keputusan sekarang atau masa yang akan datang.
Du Brin dan Ireland menyatakan :
"Information is knowledge derived through an analysis and transformation of data. It comprises data that have been converted into forms that communicate meaning, reduce uncertainty, and have managerial
value. 1
Lebih lanjut mereka mengemukakan bahwa suatu
o informasi harus merailiki 4 kriteria kelayakan, yaitu
Relevant
The information is needed for particular situation.
Couplet©
The information provides all that needs to be known about a particular situation.
Tinely
The information is available when needed.
Verifiable
The information is accurate.
Anthony, Dearden dan Bedford memberikan 3 ciri yang q
ada pada informasi.
1 Informasi didefinisikan sebagai produk yang raengurangi ketidakpastian terhadap tindakan yang akan dilakukan, atau memberikan kepastian kepada pengambil keputusan atas tindakan yang terdahulu.
2 Informasi adalah suatu produk yang mampu
memberikan gambaran tentang peluang-peluang
organisasi yang mungkin. Definisi ini roelengkapi
fungsi pertama informasi dengan memberikan
kepastian, bahwa ada lebih banyak pilihan tindakan yang dipertimbangkan oleh pengambil keputusan.
Andrew J. Du Brin and R. Duane Ireland. Management and Qrganzation. Second Edition, South-Western Publishing Co., Cincinnati Ohio, 1993, halaman 453
^ • Ibid.. halaman 455
Anthony, Dearden, Bedford. Sistem. Pengendalian Mana.iemen. Edisi kelima, Terjemahan Bahasa Indonesia, Penerbit Erlangga, 1985, Hal. 152
3. Karakteristik yang ketiga adalah perannya sebagai fungsi evaluasi. Hal ini relevan dengan aspek sistem pengendalian manajemen yang mengungkapkan sampai sejauhraana tindakan yang telah direncanakan dan pencapaian hasil yang diharapkan.
2.1.2.2. Sunber Informasi. Informasi yang diterima
oleh manajemen dapat berasal dari 2 sumber, yaitu :
1. Informasi Intern. Informasi ini dapat diperoleh
dari bagian-bagian lain dalam perusahaan yang bersangkutan
melalui sistem informasi akuntansi. Informasi ini meliputi
kekuatan pemasaran, kekuatan permodalan, kekuatan produksi
dan kekuatan organisasi manajemen.
2. Informasi Ekstern. Informasi ekstern diperoleh
tidak melalui sistem informasi akuntansi, melainkan
melalui media massa, biro statistik, biro konsultan,
penelitian pasar, Keppres dan lain-lain. Informasi ekstern
harus diolah lagi oleh perusahaan sesuai dengan kebutuhan.
Hal ini karena informasi yang berasal dari luar perusahaan
diolah lagi untuk meraenuhi kebutuhan berbagai pihak. Jadi
informasi ini tidak untuk kepentingan pihak tertentu saja.
2.1.2.3. Kegunaan Informasi. Informasi digunakan
manajemen untuk pengambilan keputusan dalam rangka proses
perencanaan, mengadakan koordinasi dan dalam melakukan
tindakan evaluasi. Setiap proses membutuhkan informasi
situasi, lingkungan, sifat informasi yang diperlukan,
biaya untuk memperolehnya dan nilai informasi tersebut.
1. Informasi Untuk Perencanaan. Perencanaan adalah
suatu proses yang raenjawab pertanyaan mengenai apa yang
harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Jenis
informasi yang diperlukan adalah informasi yang
berorientasi pada masa depan, yang sering diperoleh dari
sumber luar. Pengalaman masa lalu juga digunakan sebagai
titik awal dalam merencanakan kegiatan masa depan.
Informasi untuk perencanaan seringkali mencakup informasi
yang sifatnya tidak pasti dan tidak diketahui apakah suatu
peluang baru diperoleh dari proses penelitian ataukah
berasal dari perubahan lingkungan.
Terhadap informasi yang berkenaan dengan tujuan
perencanaan ini Ronald J. Thacker dan Richard L. Smith
menyatakan
"Planning involves making choices among alternatives.
Therefore, the information required must be
descriptive of the options so as to highlight
differences among the choices. The information must also provide for the accurate anticipation of the
consequences of each alternative. Such data,
therefore, tend to be subjective, nonverifiable, and forward looking."
• Ronald J. Thacker and Richard L. Smith. Op . cit_^.
hal. 16
Jadi suatu perencanaan yang baik membutuhkan informasi tentang alternatif tindakan yang b a r u . Pada
dasarnya informasi tersebut dikumpulkan dari sumber-sumber
berikut :
a. Kegiatan intern perusahaan sehari-hari
b. Kegiatan pesaing
o. Perkembangan industri
d. Kondisi umum di bidang ekonomi
2. Infornasi Untuk Koordinasi. Informasi untuk proses
koordinasi sebagian besar merupakan jenis informasi yang
sifatnya menghilangkan ketidakpastian. Informasi ini harus
jelas dan tidak meragukan.
Termasuk dalam dalam jenis informasi untuk koordinasi
adalah :
a. Anggaran dan standar yang lebih terinci
b. Buku pedoman kerja
c. Tujuan dan sasaran perusahaan maupun unit-unit
dibawahnya.
d. Wevenang dan tanggung-jawab
e. Kebijaksanaan perusahaan dan rencana yang terinci
Tujuan informasi ini adalah memastikan bahwa setiap
orang dapat meng^tahui perannya masing-masing dalam
untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan. Disamping itu juga berfungsi untuk meraotivasi orang agar melakukan
apa yang sebaiknya dilakukan. Selain itu juga dapat
berfungsi sebagi alat untuk penilaian prestasi
mereka.
3. Informasi Untuk Penilaian. Ukuran prestasi kerja
merupakan jenis informasi yang jelas untuk pengendalian.
Controlling involves fixing the responsibility for performance. Performance must be measured against some standard or goal so that conective action can be taken. Information for this purpose must be consistently defined and must be readily accesible. And the data must lend them selves to standard measurement.
Penilaian prestasi menghasilkan informasi lain
sebagai umpan balik. Jika pencapaian prestasi dinilai
merauaskan, maka informasi yang disampaikan kepada atasan
berupa imbalan yang raemadai. Informasi berupa imbalan ini
disampaikan dengan maksud agar prestasi tersebut diulang
pada period© berikutnya sesuai dengan tujuan organisasi.
Jika hasil yang dicapai dinilai tidak merauaskan, maka ada
dua macam informasi yang mungkin disampaikan yaitu : agar
manajer yang bersangkutan melakukan tindakan koreksi, atau
melakukan tindakan revisi atas rencana semula.
Ronald J. Thacker and Richard L. Smith. loc £i-t.^,
2.1.2.4. Jenis-jenis Informasi, Jenis informasi dapat
digolongkan dalam berbagai macam cara. Beberapa cara penggolongan informasi menurut Supriyono antara . lain
1 ? sebagai berikut . *
1. Penggolongan informasi atas dasar sifat siste-
matiknya.
Dalaro penggolongan ini informasi dikelompokkan
menjadi dua, yaitu :
a. Informasi sistematik adalah informasi yang
diperoleh melalui saluran formal.
b. Informasi tidak sistematik, adalah informasi yang
diperoleh manajemen diluar sistem informasi
formal.
2. Penggolongan informasi atas dasar sumbernya.
Atas dasar sumbernya informasi dapat dikelompokkan
menjadi dua, yaitu :
a. Informasi Ekstern, adalah informasi yang diperoleh
para manajer dari sumber lingkungan eksternal.
b. Informasi Intern, adalah informasi yang diperoleh para manajer dari suraber dalam perusahaan.
3. Penggolongan informasi atas dasar sifat
kuantitatifnya.
Atas dasar sifat kuantitatifnya, informasi dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu :
a. Informasi Kuantitatif, adalah informasi dalam
bentuk angka-angka atau kuantitas.
b. Informasi kualitatif, adalah informasi yang tidak
dalam bentuk angka atau kuantitas.
2.1.3. Informasi Akuntansi
Tidak semua informasi yang dibutuhkan oleh manajemen
dapat dihasilkan oleh sistem yang dimiliki oleh manajemen
(sistem informasi manajemen). Dengan demikian manajemen
harus berusaha memperoleh informasi-informasi yang
dibutuhkannya tidak hanya dari sistem informasi manajemen
yang dimiliki perusahaan, tetapi juga dari sumber-sumber
informasi diluar perusahaan. Secara keseluruhan informasi
yang dibutuhkan oleh pihak manajemen dapat dilihat pada
bagan informasi berikut ini.
N e r a c a
L a p o r a n R u g i La b a L a p o r a n P e ru b a h a n P o s i s i Ke u a n g a n C&ta tsrt a t a s L a p o r a n
K e u a n g a n
- I n f . A k u n t a n s i P e n u h -- I n f . A k u n t . D i f f e r e n s i a l ~ I n f . A k u n t a n s i
P e r t a n g g u n g j a w a b a n
GAMBPfi 2 : BAGAN I f 'F O F W S I A K U N TW S I 3JP&ER : M AJALAH AKLN TOM SI - 3 UN I 1 9 9 0
Informasi akuntansi terdiri dari dua jenis, yaitu informasi yang bersifat kuantitatif dan informasi yang
Informasi kuantitatif adalah informasi yang disajikan
dalam bentuk angka-angka atau kuantitas.
Informasi kualitatif adalah informasi yang disajikan bukan
dalam bentuk angka-angka atau kuantitas. Informasi
akuntansi merupakan salah satu bentuk informasi
kuantitatif yang sangat penting dan disajikan dalam satuan
moneter. Selain informasi akuntansi banyak lagi informasi
kuantitatif lainnya yang sifatnya non moneter, misalnya
jumlah karyawan, umur karyawan, kuantitas penjualan dan
sebagainya. Informasi kuantitatif non moneter disebut pula
informasi kuantitatif non akuntansi.
Dari bagan informasi diatas dapat diketahui pula
bahwa dalam informasi akuntansi terdapat tiga jenis
informasi yang merupakan informasi pendukung bagi
manajemen dalam rangka pengambilan keputusan. Ketiga jenis
informasi tersebut adalah
2.1.3.1. Informasi Operasi. Informasi operasi
diperlukan untuk mengarahkan kegiatan rutin. Sebagian
besar informasi kuantitatif akuntansi berisi informasi
operasi. Informasi operasi menyediakan data mentah bagi
informasi akuntansi keuangan dan informasi akuntansi
manajemen. Informasi operasi ini dapat dihasilkan dari
suatu sistem informasi manajemen perusahaan.
M I L lie
P E R P U S T A K A A N " U N f V E R S I T A S A I R L A N G G A "
S U R A B A Y A
2.1.3.2. Infornasi Akuntansi Keuangan. Informasi
akuntansi keuangan lebih banyak clitujukan untuk konsumsi
pihak diluar perusahaan. Informasi untuk pihak luar
perusahaan ini disajikan dalam laporan keuangan yang
terdiri atas neraca, laporan rugi-laba, laporan perubahan
posisi keuangan, dan catatan atas laporan keuangan.
Laporan keuangan untuk pihak luar menyajikan suatu
garobaran menyeluruh tentang kondisi keuangan dan hasil
usaha suatu organisasi. Manajemen juga memerlukan
informasi keuangan, namun informasi keuangan yang raereka
perlukan bersifat lebih rinci.
2.1.3.3. Informasi Akuntansi Manajemen. Informasi
akuntansi manajemen diperlukan oleh manajemen untuk
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian
operasional perusahaan. Black, Champion, dan Brown
raenyatakan :
"In a broad sense, accounting provides controls for
management through the plan of organisation and the
assigment of powers and responsibilities to the 1 ^
people who carry on the work of the business" .
Lebih lanjut mereka menyatakan :
■ "... Accounting provides a means of evaluating
management's performance in carrying individual
activities as well as in conducting the business as a
whole11. ^
Informasi akuntansi manajemen digunakan dalam proses
pengendalian dalam arti sebagai alat :
1. Komunikasi
Informasi akuntansi manajemen memberikan informasi
kepada para karyawan mengenai rencana dan
kebijaksanaan serta jenis tindakan yang diharapkan
akan dilaksanakan oleh organisasi.
2. Pemotivasi
Informasi akuntansi manajemen dapat mengarahkan
para anggota organisasi bertindak dalam eara-cara
yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi
secara menyeluruh.
3. Penarik Perhatian
Informasi akuntansi memberikan tanda-tanda
timbulnya masalah yang memerlukan penyelidikan dan
kemungkinan tindakan yang diperlukan.
, halaman 253
4. Penilaian
Informasi akuntansi manajemen membantu raenunjukkan bagaimana prestasi anggota organisasi dan
raenyediakan dasar untuk meningkatkan gaji,
promosi, dan berbagai bentuk tindakan koreksi.
Informasi Akuntansi Manajemen disajikan kepada
manajemen perusahaan dalam berbagai laporan keuangan,
seperti anggaran, laporan penjualan, laporan menurut pusat
pertanggungjawaban, laporan baya menurut kegiatan, dan
laporan biaya pemasaran.
Informasi akuntansi manajemen raenyangkut informasi
masa lalu dan raasa yang akan datang, tergantung untuk apa
informasi tersebut disajikan.
Informasi akuntansi manajemen dapat digolongkan
menjadi 3 jenis, yaitu : (1) Informasi Akuntansi Penuh
(2) Informasi Akuntansi Deferensial dan (3) Informasi
Akuntansi Pertanggungjawaban.
(1) Informasi Akuntansi Penuh
Informasi akuntansi penuh selalu berkaitan dengan
obyek informasi. Obyek informasi ini dapat berupab produk,
kegiatan, departemen, divisi, atau pe?rusahaan secara
keseluruhan. Informasi akuntansi penuh adalah seluruh
aktiva, seluruh pendapatan yang diperoleh, dan/ atau
Dari definisi informasi akuntansi penuh tersebut dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
(1) Unsur yang nierabentuk informasi akuntansi penuh adalah total aktiva, total pendapatan dan atau
total biaya. Jika-informasi akuntansi penuh berupa
aktiva maka informasi tersebut disebut dengan
aktiva penuh (full assets). Jika informasi
akuntansi penuh berupa pendapatan maka disebut
dengan pendapatan penuh (full revenues). Jika
informasi akuntansi penuh berupa seluruh sumber
yang dikorbankan untuk suatu obyek informasi, maka
disebut sebagai biaya penuh (full cost).
(2) Informasi akuntansi penuh selalu berkaitan dengan
obyek informasi. Dalam hubungannya dengan obyek
informasi, informasi akuntansi penuh merupakan
informasi akuntansi langsung yang terjadi dalam
obyek informasi tertentu ditambah dengan bagian
yang adil informasi akuntansi tidak langsung yang
dibebankan kepada obyek informasi. Jika informasi
akuntansi penuh berupa aktiva penuh adalah aktiva
langsung yang bersangkutan dengan obyek informasi
ditambah dengan bagian yang adil aktiva tidak
langsung yang/ menjadi tanggungjawab obyek
informasi tersebut. Jika informasi akuntansi penuh
berupa pendapatan, pendapatan penuh adalah pendapatan langsung suatu obyek informasi ditambah
dengan bagian yang adil pendapatan tak langsung
yang menjadi hak obyek informasi tersebut. Jika
informasi akuntansi penuh berupa biaya, biaya
penuh adalah biaya langsung obyek informasi
ditambah bagian yang adil biaya tak langsung yang
menjadi beban obyek informasi tersebut.
Informasi akuntansi penuh dimanfaatkan oleh manajemen
untuk pelaporan keuangan, pengukuran tingkat kemampuan
produk atau unit organisasi dalam menghasilkan laba,
penentuan harga jual produk atau jasa (baik dalam cost
type contract, harga jual normal, maupun harga jual produk
dalam perusahaan yang diatur oleh peraturan pemerintah)
dan untuk penyusunan program.
(2) Informasi Akuntansi Deferensial
Informasi akuntansi deferensial merupakan taksiran
perbedaan aktiva, pendapatan, dan atau biaya dalam
alternatif tindakan yang lain. Informasi ini diperlukan
oleh manajemen untuk pengarabilan keputusan yang terbaik
diantara alternatif yang tersedia.
Informasi akuntansi deferensial terdiri dari aktiva,
yang hanya berkaitan dengan aktiva disebut aktiva
deferensial dan yang hanya berkaitan dengan pendapatan
disebut pendapatan deferensial dan yang hanya berkaitan
dengan biaya disebut biaya deferensial.
Manfaat informasi akuntansi deferensial digunakan
oleh manajemen dalam pengambilan keputusan jangka pendek,
karena umumnya manajemen menghadapi empat raacara
pengambilan keputusan jangka pendek, yaitu : (1) Membeli
atau membuat sendiri, (2) Menjual atau memproses lebih
lanjut suatu produk, (3) Menghentikan atau melanjutkan
produksi produk tertentu atau kegiatan usaha suatu bagian
perusahaan, (4) Menerima atau menolak pesanan khusus.
Sebagai informasi untuk pembuatan keputusan, informasi
akuntansi deferensial mempunyai dua karakteristik penting,
yaitu : (1) Merupakan informasi masa depan dan (2)
Merupakan informasi mengenai perbedaan diantara alternatif
yang dihadapi oleh pembuat keputusan. Oleh karena itu,
informasi akuntansi deferensial hanya terbatas pada
informasi mengenai masa depan, tidak ada informasi
akuntansi deferensial yang bersifat historis.
(3) Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan
informasi aktiva, pendapatan dan atau biaya yang
dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap
pusat pertanggungjawaban tertentu. Wewenang didelegasikan dari manajer atas ke manajer di bawahnya, dan pendelegasian
wewenang ini menuntut manajer bawah untuk memper-
tanggungjawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer
atasannya. Dengan demikian tanggungjawab timbul sebagai
akibat adanya pendelegasian wewenang dari suatu tingkat
manajemen yang lebih tinggi ke tingkat manajemen yang
lebih rendah. Untuk dapat dimintai pertanggungjawaban,
manajemen tingkat yang lebih rendah harus mengetahui
dengan jelas wewenang apa yang didelegasikan kepadanya
oleh atasannya. Dengan demikian wewenang mengalir dari
tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab
mengalir sebaliknya. Oleh karena itu timbul kebutuhan
organisasi akan informasi akuntansi untuk menilai
pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang. Informasi yang
berkaitan dengan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang
disebut dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban sendiri didefinisikan
sebagai suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai
pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi itu
dan mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat itu
dengan raenetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi
pusat yang metriiliki tanggungjawab yang bersangkutan.*"*
Agar informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat
memberikan hasil yang maksimal, maka ada beberapa kriteria
yang harus dipenuhi, yaitu :
Struktur Organisasi... Organisasi harus menetapkan
secara tegas tentang garis wewenang dan tanggungjawab dari
seraua tingkatan manajemen perusahaan. Pimpinan perusahaan
memberikan wewenang kepada bawahannya, sebaliknya b-awahan
mempertanggungjawabkan kepada atasannya sesuai dengan
wewenangnya.
Sebelum sistem akuntansi pertangggungjawaban disusun
perlu diadakan penilaian secara mendalam terhadap
organisasi dan prosesnya serta dilakukan penyesuaian jika
diperlukan. Penilaian terhadap struktur organisasi dan
prosesnya dilakukan, sebab di dalam penyusunan suatu
sistem akuntansi dan penyusunan organisasi merupakan
pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan dan saling
mempengaruhi.
Dari struktur tersebut dapat dilihat besarnya
wewenang yang didelegasikan. Jika terlihat adanya
kecenderungan untuk roendelegasikan wewenang yang semakin
besar kepada tingkat manajerial menengah dan bawah, maka
struktur organisasi ini disebut desentralisasi. Dan
keadaan yang sebaliknya disebut sentralisasi.
Struktur organisasi yang terdesentralisasi melatih
dan meraotivasi manajer tingkat bawah dan menengah untuk
bekerja secara efektif, mengambil keputusan dan mampu
raengatasi keadaari yang berubah secara mendadak. Lebih jauh
lagi, struktur yang didesentralisasi mengurangi
berlebihnya informasi, mengurangi inefisiensi karena
birokrasi. Organisasi terdesentralisasi membatasi tugas-
tugas manajemen puncak dan selanjutnya menugasi manajer
pusat pertanggungjawaban untuk mengkoordinasi dan
mengendalikan aktivitas operasional.
Bila organisasi perusahaan begitu besar dan kompleks
untuk diawasi oleh seorang manajer, maka diperlukan pusat
pertanggungjawaban menjadi bidang-bidang pertanggung
jawaban yang lebih kecil. Keseluruhan pusat-pusat
pertanggungjawaban ini membentuk suatu jenjang organisasi.
Pada tingkatan terendah dari pusat-pusat pertanggung
jawaban berupa seksi-seksi atau bentuk unit-unit yang
lain .
A n ggaran b i a v a __yang_disusun__ menurnt Pusat-pusat.
Dert.ang^nngiaBflban. Anggaran biaya merupakan rencana dari
masing-raasing pusat pertanggungjawaban'yang akan digunakan
sebagai dasar dalam melaksanakan kegiatannya. Anggaran
juga merupakan manajemen proyeksi yang dapat dipercaya
dilaksanakan. Suatu anggaran yang lengkap akan mencakup
seluruh kegiatan perusahaan. Anggaran perusahaan ini
disusun dari hirarki anggaran-anggaran yang lebih kecil
yang masing-masing merupakan rencana keuangan suatu
divisi, departemen/bagian atau unit lainnya dari struktur
organisasi, Oleh karena itu, pada waktu penyusunan
anggaran harus mempertimbangkan faktor-faktor yang
merapengaruhi rencana perusahaan, dan harus membuat analisa
yang teliti berdasarkan kenyataan yang ada . Jadi pada
prinsipnya anggaran mempunyai tujuan utama yaitu :
1. Prosedur perencanaan yang terorganisasi
2. Alat untuk raengkoordinasikan kegiatan dari
divisi di perusahaan.
3. Dasar untuk pengendalian biaya.
Sistem__ELengolahan
Inforcasi__Akuntansi__Pertanggunfi-•iawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan
sistem pengolahan informasi biaya dengan cara
menggolongkan, raencatat, dan meringkas biaya dalam
hubungannya dengan tingkat-tingkat manajemen yang
bertanggungjawab atas terjadinya biaya dengan tujuan untuk
menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban guna
pengendalian biaya. Oleh kareana itu, biaya yang terjadi
dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajemen, dan harus
digolongkan, diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen
yang terdapat dalam struktur organisasi. Biaya-biaya yang
terjadi di pusat biaya dipisahkan antara biaya terkendali
dan tidak terkendali.
Klasifikasi rekening beserta kodenya dituangkan ke
dalam bagan perkiraan (chart of account) dan merupakan
suatu kerangka informasi keuangan. Dalam pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan penilaian prestasi suatu
pusat biaya, data-data yang diperlukan dikutnpulkan
berdasarkan pusat pertanggungjawaban dan dimasukkan ke
dalam buku pembantu. Di bawah ini akan diuraikan contoh
pemberian kode rekening pada pusat-pusat biaya dan kode
rekening pembantu biaya dengan metode kelompok :
Rubrik Kelompok Rekening
1 Aktiva
2 Hutang
3 Modal
4 Pendapatan
5 Biaya
6 Pendapatan dan Biaya di
Rekening biaya diberi kode yang terdiri dari 4 angka :
5 X X X
Kelompok Biaya
Pusat Biaya Direksi
---Pusat Biaya Departemen
---Pusat Biaya Bagian
---Sedangkan kode rekening. pembantu biaya akan terdiri
dari 7 angka. Kode ini akan menunjukkan pusat biaya dimana
biaya itu terjadi, kelompok jenis biayanya, terkendali
tidaknya suatu biaya. Arti posisi angka dalam kode
rekening pembantu biaya sebagai berikut :
5XXX X X X
Pusat Biaya
---Kelompok. Jenis Biaya --- '
Jenis Biaya
---Dapat Tidaknya Biaya Dikendalikan
---Prosedur _pengumpulan data biaya^_ dalam___ akuntansi
pfirt-.anggungiflwaban. Prosedur pengumpulan data biaya dalam
akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1. Berdasarkan dokumen sumber, dicatat tiap jenis biaya ke dalam kartu biaya. Dalara kartu biaya
digolongkan jenis biaya dan pertanggungjawaban
yang bersangkutan. Kartu biaya merupakan alat
distribusi biaya untuk keperluan akuntansi
pertanggungj awaban.
2. Secara periodik biaya yang dicatat dalam kartu
biaya dijumlah dan disajikan dalam bentuk laporan
pertanggungjawaban biaya,
P-feneranan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban. Tujuan
pengendalian manajemen atau akuntansi pertanggungjawaban
adalah mengendalikan semua kegiatan perusahaan ke arah
tercapaianya tujuan perusahaan. Struktur organisasi harus
memberi kemungkinan kepada karyawannya untuk dipromosikan
ke tingkat yang lebih tinggi, hingga dapat memotivasi
karyawan untuk bekerja dengan tingkat produktivitas yang
tinggi. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban harus
memperhatikan juga aspek-aspek lainnya seperti :
1. Kesanggupan dari semua tingkat manajemen untuk
melaksanakan sistem akuntansi pertanggungjawaban
seperti yang telah dirumuskan.
2. Manfaat dan biaya yang akan diperoleh bila sistem ini
3. Alat-alat pengawasan dan pengendalian yang diperlukan
untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban digunakan
pirapinan perusahaan untuk mengawasi bawahannya dan
memastikan apakah bawahannya telah melaksanakan tugas dan
wewenangnya dengan efektif dan efisien. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban raangandung tujuan umura pengendalian,
yaitu :
a. Steering Control
Dilakukan dengan penyusunan rencana kerja dan anggaran
yang jelas untuk tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
diraana rencana tersebut harus seiring dengan rencana
perusahaan secara keseluruhan.
b. Screening Control
Dilakukan dengan melakukan pencatatan hasil kegiatan
aktual tiap bagian sehingga kegiatan-kegiatan tersebut
dapat terlaksana secara terpadu.
c. Post Action Control
Diimplementasikan dalam pembuatan laporan pertanggung
jawaban, sehingga dapat diketahui prestasi tiap-tiap
pusat pertanggungjawaban dan sekaligus masalah-masalah
yang timbul. Berdasarkan analisa atas laporan
pertanggungjawaban dapat dipilih dan dilakukan tindakan
korektif yang diperlukan.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat berupa informasi historis yang berupa aktiva, pendapatan dan atau biaya masa lalu, dapat pula berupa informasi yang akan
datang. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa
informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk
penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu
bermanfaat sebagai :
1. Penilai Prestasi Manajer Pusat Pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi
yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian
kegatan organisasi, karena informasi tersebut menekankan
hubungan antara informasi dengan manajer yang
bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya.
Pengandalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran
bagi setiap manajer untuk raerencanakan pendapatan dan atau
biaya yang yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian
menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya
tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab, Jika
prestasi dari pusat pertanggungjawaban dianggap tidak
memuaskan, maka menurut Supriyono ada 3 jenis umpan balik 1 R
1. Manajer pusat pertanggungjawaban dimotivasi untuk melakukan koreksi.
2. Rencana pusat pertanggungjawaban direvisi.
3. Manajer pusat pertanggungjawaban dimotivasi untuk melakukan tindakan koreksi dan rencana pusat
pertanggungjawaban direvisi.
2. Penotivasi Manajer. Motivasi adalah proses
prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk
mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan
tindakan secara sadar dan bertujuan. Jika dalam struktur
penghargaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan
bagian yang signifikan, maka informasi akuntansi akan
berdampak terhadap motivasi manajer.
Pada hakekatnya ada dua tipe laporan pengendalian
dalam informasi akuntansi pertanggungjawaban, yaitu :
1. Laporan Pelaksanaan. Laporan pelaksanaan dirancang
untuk menunjukkan bagairaana sebaiknya pusat
pertanggungjawaban berprestasi sebagai suatu kesatuan
ekonomi. Prestasi seorang manajer dapat dilihat dari hasil
kerjanya yang dibandingkan dengan tolok ukur. Informasi
ini dapat diketahui dari laporan pelaksanaan yang
susunannya meliputi :
1. Data anggaran, yang merupakan data biaya yang telah
Dalam laporan pelaksanaan ini biasanya meliputi semua
biaya pada pusat pertanggungjawaban termasuk pula biaya
yang dialokasikan.
2. Laporan Pertanggungjawaban. Laporan pertanggung
jawaban dimaksudkan untuk memotivasi para manajer, karena
lebih mengarah pada tanggungjawab manajer. Oleh karena itu
penekanannya bukan pada berapa biaya yang dikeluarkan
tetapi pada siapa yang bertanggungjawab atas biaya. Dalam
laporan pertanggungjawaban ini dibandingkan antara
prestasi pusat pertanggungjawaban dengan standard atau
anggarannya (yang telah disusun) sehingga penyimpangan
yang terjadi menunjukkan bagaimana manajemen memenuhi
komitmen yang telah disetujui. Ini berarti pengakumulasian
data dan pelaporan akuntansi yang berhubungan harus
mengikuti struktur organisasi dan tanggungjawab fungsional
yang bersangkutan.
Sebagairaana telah diijelakkan di atas bahwa
Manajemen Puncak, (2) Manajemen Menengah, dan (3) Manajemen Tingkat Bawah. Oleh karena itu isi laporan
pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatannya. Untuk
manajemen tingkat bawah disajikan biaya terkendali menurut
obyek pengeluarannya. Dan untuk manajemen tingkat atas
berisi total biaya pusat biaya yang dibawahnya ditambah
biaya terkendali pusat biayanya sendiri. Jadi laporan
pertanggungjawaban semakin ke atas semakin ringkas dan
berisi pokok-pokoknya saja.
2.1.4. Penyusunan Laporan Untuk Manajemen.
2.1.4.1. Prinsip Dasar Penyusunan Laporan. Agar
informasi yang disampaikan kepada manajemen dapat
terlaksana secara efektif maka informasi yang disampaikan
harus disaring dan diringkas, terutaraa pada hal-hal yang
penting sebagai dasar dari tindakan yang akan dilakukan
oleh manajemen perusahaan. Jika hal ini tidak dilaksanakan
maka perusahaan akan mengalami kerugian atas biaya untuk
mempersiapkan dan raemperoleh data tersebut serta kerugian
karena tidak dapatnya dilakukan tindakan koreksi yang
diperlukan.
Laporan yang disampaikan kepada manajemen perusahaan
mempunyai dua sifat, yaitu laporan yang sifatnya berulang
dan laporan yang sifatnya khusus. Wilson dan Colford 1 7
menyatakan :
"The repetitive report is one that is issued on a regular schedule. It should be in a consistent format that has been specially developed. Its purpose is well-known to the recipients as is the nature and meaning of the information being presented."
"Special reports are those prepared to identify a specific issue, .... Unlike repetitive reports, the format of a special report is whatever is pertinent to the contents
Secara keseluruhan apa yang telah diuraikan diatas
dapat diagambarkan dalam suatu bagan yang menjelaskan
tentang tahap-tahap dalam penyusunan laporan berikut.
1 ■ James D. Wilson and James P. Colford,
Bagan Tahap-tahap Penyusunan Laporan
GAMBAR 3 : BAGAN TAHAP-TAHAP PENYUSUNAN LAPORAN.18
Ibid.. halaman 941
Pada dasarnya tidak ada standard laporan yang efektif
untuk seluruh jenis organisasi perusahaan, organisasi
perusahaan yang satu akan lebih tepat raenggunakan uraian
yang panjang lebar dalam laporannya tetapi organisasi
perusahaan lain lebih tepat menggunakan laporan yang
singkat.
Laporan yang efektif sebaiknya meliputi lima prinsip
dasar sebagai berikut :^
1. Konsep Pertanggungjawaban Harus Digunakan. Di
dalam merabuat laporan sebaiknya penanggungjawab
dari laporan tersebut harus dicantumkan dengan
jelas. Karena di dalam evaluasi penanggungjawab
dapat menjelaskan sebab-sebab terjadinya
penyimpangan-penyimpangan dan sebaliknya pembaca
laporan (pimpinan) dapat menilai hasil kerja dari
penanggungjawab laporan beserta bawahannya.
2. Prinsip "Exception" Seharusnya Digunakan Sebaik-
baiknya. Semakin besar suatu organisasi
perusahaan, berarti raakin besar dan luas
pengawasan yang harus dilakukan oleh pimpinan.
Makin ke atas jenjang kepemimpinannya', berarti
makin luas dan besar tanggungjawabnya dan semakin
banyak pula masalah yang harus dipecahkan. Oleh
karena itu sebaiknya laporan-laporan yang dibuat
oleh masing-masing pejabat pimpinan memaka prinsip
"Exception" sebaik-baiknya, laporan yang
disampaikan makin ke atas makin ringkas tetapi
menyangkut masalah yang luas, hanya penyimpangan-
penyimpangan serius saja yang ditonjolkan.
Sedangkan masalah-masalah kecil dan penyimpangan-
penyimpangan yang tak berarti dan bersifat rutin
cukup dievaluasi pada tingkat jabatan menengah ke
bawah.
3. Angka-angka Dalan Laporan Sebaiknya Ada
Pembandingnya. Laporan-laporan yang akan
disampaikan kepada pejabat yang akan mengevaluasi
dan menganalisa laporan sebaiknya disertai data-
data perabanding seperti : standar, anggaran,
pengalaman masa lalu dan sebagainya. Karena tanpa
data perabanding pembaca laporan akan mengevaluasi
dengan interpretasinya sendiri atau dengan data-
‘ data yang secara obyektif dianggap sebagai
pembanding yang sudah obyektif. Hal ini dapat
raenimbulkan salah tafsir atau keliru dalam
m$ngambil keputusan.
4. Laporan Sebaiknya Makin Ke Tingkat Atas Makin
Berbentuk Ringkasan. Makin tinggi jenjang
kepemimpinan makin banyak yang harus dikerjakan
dan makin luas tanggungjawabnya. Oleh karena itu
makin tinggi jenjang kepemimpinan harus makin
mengetahui segala sesuatu yang terjadi dalam
organisasi perusahaan. Oleh karena adanya
keterbatasan waktu dan kemampuan menerima
informasi yang dimiliki pimpinan maka sebaiknya
laporan makin ke atas makin ringkas tetapi
meliputi masalah yang luas.
5. Laporan Sebaiknya Meliputi Komentar dan Keterangan
Serta Interpretasi Yang Baik Dari Pembuat Laporan.
Laporan yang disertai dengan komentar atau
keterangan dari pembuat laporan sering kali tidak
dapat dibaca dan dipahami oleh pembaca laporan.
Lebih lanjut dijelaskan bahwa untuk lebih baik dan
lebih mengena pada sasaran, maka laporan yang disusun
sebaiknya memenuhi kriteria-kriteria tambahan sebagai
berikut : ^
a. Tepat pada waktunya. Laporan yang disampaikan
jangan sampai kadaluarsa penyarapaiannya.
b. Laporan sebaiknya sederhana dan jelas baik data-
data maupun komentar dan keterangannya.
c. Bahasa dalam laporan sebaiknya adalah bahasa yang
mudah dipahami oleh pembaca laporan.
d. Laporan harus menggambarkan hal-hal yang
sebenarnya.
e. Laporan sedapat mungkin disajikan dalam bentuk
yang menarik.
f. Laporan hendaknya disesuaikan dengan tingkat
pejabat yang akan membaca baik masalah bahasa
maupun isi komentarnya.
g. Laporan harus yang bermanfaat untuk disampaikan
dan bukan masalah yang setiap orang sudah pasti
tahu.
h. Biaya pembuatan laporan juga harus dipikirkan
seefisien mungkin.
2.1.4.2. Bentuk-bentuk Laporan Manao’enen
Secara umum laporan-laporan yang ditujukan untuk
pihak manajemen dalam organisasi perusahaan dapat
dikelompokkan ke dalam tiga kelompok, yaitu :
1. Laporan-laporan Perencanaan (Planning Report).
Laporan perencanaan berisi uraian dan penjelasan
serta penyebaran dari rencana perusahaan. Laporan
perencanaan diklasifikasikan ke dalam tiga macam
laporan berdasarkan jangka waktu perencanaan,
yaitu ; (1) Laporan perencanaan jangka pendek, (2)
Laporan perencanaan jangka menengah, dan (3)
Laporan perencanaan jangka panjang.
2. Laporan-laporan Pengawasan (Control Reports).
Laporan pengawasan berisi data-data yang dapat
digunakan manajemen untuk mengadakan kontrol
pelaksanaan dari perencanaan yang dajabarkan dalam
laporan untuk perencanaan. Laporang pengawasan ini
pada umumnya meraband ingkan antara pelaksanaan
sesungguhnya dengan perencanaannya. Bagi manajemen
laporan pengawasan sangat penting untuk
pengambilan keputusan dan analisa bagi manajemen.
3. Laporan Informasi (Informational Reports). Laporan
informasi adalah laporan yang perlu disampaikan
kepada manajemen berkaitan dengan keadaan yang
telah ada akibat dari pelaksanaan yang telah lalu.
Pada umuranya laporan ini akan digunakan manajemen
untuk menentukan tindakan-tindakan yang perlu
dilakukan untuk masa yang akan datang. Laporan
informasi merupakan hasil pengolahan laporan
2.1.5. Penilaian Kinerja
2.1.5.1. Pengertian Penilaian Kinerja
Pengertian kinerja menurut Glen A. Welsch :
"... implies a know of what is a good and bad
performance and the measurement of the actual
performance. Farness, relevance, consistency, and p *
reward (Positive and Negative) are implicit.’
Sedangkan menurut W.W. Cooper dan Yuji Ijiri :
"Quantification of effectiveness or efficiency in the operation of enterprise or segment of it during a period time, ncome from continuing operation is an
aproxiraation of such measurement for both
effectiveness and efficiency in external financial reporting, .... " ^
Dari keterangan diatas maka penilaiian kinerja adalah
menyatakan secara kuantitatif, efektivitas dan efisiensi
suatu unit usaha atau perusahaan da dalam pelaksanaan
operasionalnya selama periode tertentu. Pendekatan uang
penilaian ini adalah laba yang diperoleh selama
operasional perusahaan.
Glen. A. Welsch. Budgeting : Profit .Planning__ and Control. Fourth Edition, Prentce Hall, 1973, hal. 102
22- W.W. Cooper and Yuji Ijiri (Editor), Kotler.ls
Di nt.i nnarv For Accounting. Sixth Edition, Prentice Hall, 1973, hal. 378
Informasi laba diperoleh dari laporan keuangan yang
disajikan oleh manajemen kepada pihak-pihak ekstern
perusahaan. Karena laporan keuangan merupakan suatu hal
yang penting dalam penilaian kinerja manajemen dan
perusahaan secara keseluruhan, maka laporan keuangan
hendaknya menyajikan informasi yang benar-benar dapat
mendukung atas penilaian kinerja yang dilakukan.
Laba yang maksimura dapat dicapai dengan kerja anggota
organisasi. (Jntuk dapat raendorong agar tujuan perusahaan
dapat tercapai, diperlukan pengukuran pelaksanaan kegiatan
anggota-anggota organisasi. Pengukuran dilakukan sesuai
dengan beban tugas yang diterima oleh masing-masing pusat
pertanggungjawaban. Sedangkan beban tugas masing-masing
pusat pertanggungjawaban ditentukan . sesuai dengan
pengakuan yang diberikan kepadanya.
Penilaian kinerja tidak dapat ditentukan secara
sembarangan, karena harus ditentukan dengan mengacu pada
tujuan perusahaan dan kepada kebijaksanaan perusahaan.
Karena dalam pengukuran penilaian kinerja harus mel'ibatkan
bagian. yang akan diukur kinerjanya, baik secara langsung
Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja
menurut Anthony, Dearden, Bedford adalah : ^3
a. Tingkat keluasan kebijaksanaan yang dapat
dilakukan manajer. Tingkat keluasan kebijaksanaan ini
tergantung pada dua hal, yaitu :
(1) Sifat Pekerjaan. Makin rumit pekerjaan, makin
luas kebijaksanaan yang diperlukan untuk
mengelolanya secara efektif.
(2) Tingkat Pendelegasian. Makin besar tingkat
pendelegasian, makin luas kebijaksanaan yang
dapat dijalankan manajer. Makin luas
kebijaksanaan yang dapat dilaksanakan oleh
manajer akan makin sukar menetapkan tujuan yang
spesif ik.
b. Tingkat sejauhmana variabel prestasi kritis dapat
dikendalikan. Makin besar tingkat pengendalian yang
dapat dilakukan oleh manajer atas variabel prestasi
kritis, makin mudah untuk mengembangkan sistem
pengendalian yang efektif.
Anthony, Dearden, Bedford,
