58
ANALISIS PERUSAHAAN DAN SISTEM YANG BERJALAN PADA PT DOS NI ROHA
3.1 Analisis Perusahaan 3.1.1 Sejarah Perusahaan
PT Dos Ni Roha, yang mempunyai bukti hukum Surat Pengukuhan Pengusaha Kena Pajak:
Nomor: PEM-019/WPJ.04/KP.1103/2007 Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP): 01.301.911.2-062.000
Klasifikasi Lapangan Usaha (KLU): 51392 – Kegiatan distribusi perdagangan barang hasil industri kimia, farmasi, kosmetik
didirikan pada tanggal 16 September 1963 di Jakarta. Pada awalnya PT Dos Ni Roha merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang distribusi obat-obatan yang diimpor oleh PT Indria. PT Indria mengimpor obat-obatan dari beberapa perusahaan asing, seperti PT Ciba, PT Schering, dan PT Hoffman LA Roche, ke Indonesia.
Untuk meningkatkan usaha mengimpor obat-obatan, PT Dos Ni Roha dibeli oleh Bapak E. Trimistro, salah satu pendiri PT Indria, pada 16 Agustus 1966. Sejak tanggal 1 November 1967 semua proses bisnis impor dan distribusi obat-obatan ditangani oleh PT Dos Ni Roha, sedangkan PT Indria bertindak sebagai sub-agen.
Pada tahun 1968 PT Dos Ni Roha telah memiliki cabang di bandung, Solo, Surabaya, Manado, Medan, dan Semarang. Pada tahun yang sama perusahaan Parke Davis memilih PT Dos Ni Roha sebagai distributornya.
Pada awal bulan Desember 1969 Bapak Limandoko mulai bergabung dengan PT Dos Ni Roha untuk mengembangkan PT Dos Ni Roha. Kemudian, PT Dos Ni Roha memperoleh izin Perusahaan Besar Farmasi (PBF) di kota Palembang, Ujung Pandang, Pontianak, dan Banjarmasin; Maka, PT Dos Ni Roha membuka cabang di kota-kota tersebut.
Pada tahun 1980 PT Dos Ni Roha memperluas usaha dengan menyalurkan bahan baku obat. PT Dos Ni Roha menjadi agen dari Medimpex Hongaria dan memperoleh hak untuk menyalurkan kapsul kosong dari Parke Davis, Jepang. Dengan menimbang perkembangan divisi bahan baku yang pesat, divisi ini diputuskan untuk menjadi perusahaan tersendiri, terpisah dari PT Dos Ni Roha, dengan nama PT Ekacita Dian Persada.
Pada tanggal 1 April 1983 PT Dos Ni Roha membuka cabang di Denpasar setelah memperoleh izin PBF. Pada tanggal 1 April 1987 PT Dos Ni Roha memperoleh izin PBF di kota Banjarmasin sehingga kantor cabang di kota ini dapat memulai kegiatan bisnisnya.
Perusahaan-perusahaan yang mempercayakan porduk-produknya untuk didistribusikan oleh PT Dos Ni Roha, semakin lama semakin bertambah. Pada tahun 1986 Cawo and Becton menunjuk PT Dos Ni Roha sebagai distributor. Kemudian pada tanggal 1 Agustus 1984 PT Dos Ni Roha ditunjuk sebagai distributor oleh PT Dupont X-Ray Film and Chemical, yang telah berganti nama menjadi PT Sterling Diagnostic Imaging pada tahun 1986. Pada tahun 1992 Medifarma Laboratories, PT Daya Muda Agung, PT AFP Imaging, dan PT Tetra Werke juga menunjuk PT Dos Ni Roha sebagai distributor. Kemudian PT Mugi Lab juga mempercayakan disribusi produk-produknya
ke PT Dos Ni Roha. Sampai saat ini, PT Dos Ni Roha telah mendapat kepercayaan dari 50 perusahaan (dikenal dengan istilah principal) dalam hal distribusi barang.
Selain jumlah principal yang terus meningkat, jumlah cabang pun mengalami pertumbuhan. Setelah tahun 1990, PT Dos Ni Roha mendirikan cabang di Ciputat (tahun1994) dan di Bekasi (tahun 1995). Sampai saat ini, PT Dos Ni Roha telah mempunyai 22 kantor cabang yang dibantu dengan belasan depo.
3.1.2 Filosofi Bisnis Perusahaan • Visi
To Be the Leading Distributor in Its Chosen Industry
(Menjadi Distributor Terkemuka dalam Industri yang Dipilih) • Misi
Providing World Class Distribution Services (Menyediakan Jasa Distribusi Kelas Dunia) • Tujuan
Company’s Value Increase for the Benefit of All Stakeholders (Tumbuh melalui Diferensiasi Usaha dan Efisiensi Biaya) • Moto
Service from the HEART (Pelayanan dari Hati) H = Harmony (keselarasan)
E = Empathic (memahami orang lain terlebih dahulu, baru dipahami) A = Allience (tidak membiarkan orang lain gagal)
R = Responsive (tanggap terhadap kebutuh-kebutuhan) T = Trustworthy (dapat dipercaya)
3.1.3 Cakupan Layanan
PT Dos Ni Roha merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pendistribusian produk-produk farmasi yang memberikan berbagai layanan sbb :
• Penjualan dan distribusi produk farmasi, produk konsumsi (consumer products), dan peralatan dan perlengkapan medis
• Perencanaan dan penyediaan paket perlengkapan teknik medis yang lengkap untuk rumah sakit – rumah sakit pada semua bidang spesialis dan setiap grup pasien
• Pelayanan purna – jual, baik penanganan korektif maupun preventif untuk sistem dan perlengkapan medis di rumah sakit – rumah sakit
• Pelayanan logistik kepada pihak ketiga, yaitu hal-hal yang berkaitan dengan impor barang, penyimpanan, pengepakan dan pemberian sticker, pengapalan dan pengiriman, manajemen dan pelaporan inventori
• Penyediaan tenaga penjualan eksklusif (exclusive sales force) atau tim pelayanan teknis
3.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan (Bagian Pertama) Digambar Ulang berdasarkan Struktur Organisasi Asli
(Sumber : HRD, 2007)
3.1.4 Struktur Organisasi Perusah
Tugas dan Wewenang a. General Manager
Tugas :
• Mengarahkan operasional perusahaan, terutama dalam aktifitas penjualan, supply chain, dan support
Wewenang :
• Membuat keputusan yang bersifat operasional, terutama yang berkaitan dengan aktifitas penjualan, supply chain, dan support
b. Business I Vice President dan Business II Vice President Tugas :
• Mencari calon principal yang berpotensi untuk diajak kerja sama
• Memperkirakan produk-produk dari principal yang berpotensi untuk didistribusikan
• Menganalisa kondisi pasar
• Mengawasi komunikasi antar-divisi Wewenang :
• Menentukan principal baru
• Memilih produk-produk yang akan didistribusikan
• Membuat strategi pemasaran bersama-sama dengan principal
c. Ethical I Business Manager, Ethical II Business Manager, Medical Business Manager, Consumer Health Care Business Manager, dan Consumer Business Manager
Tugas :
• Menganalisa histori hasil penjualan secara keseluruhan • Memonitor pencapaian taget penjualan per channel • Memelihara hubungan baik dengan principal Wewenang :
• Mendistribusikan target penjualan per channel • Membuat strategi penjualan umum
d. Account Sales Distribution Manager Tugas :
• Menganalisa histori hasil penjualan per daerah (region)
• Mendistribusikan target penjualan yang diterima dari Consumer Business Manager kepada tiap daerah
Wewenang :
• Membuat strategi penjualan setiap daerah e. Third Party Logistic Vice President
Tugas :
• Mencari pihak-pihak yang berpotensi untuk ditawarkan bantuan logistik • Memonitor pergerakan barang yang ada dalam gudang secara umum Wewenang :
• Memilih pihak-pihak yang akan berkerja sama dalam hal bantuan logistik • Membuat keputusan yang berkaitan dengan pergerakan barang pihak ketiga
f. Third Party Logistic Departement Head dan Branch Support Logistic Tugas :
• Memonitor pergerakan barang pihak ketiga yang ada dalam gudang, meliputi penerimaan, penyimpanan, dan pengiriman
• Memonitor administrasi pergerakan barang pihak ketiga • Memonitor stok barang pihak ketiga
• Memonitor kondisi gudang Wewenang :
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan administrasi gudang dari barang-barang pihak ketiga
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan stok barang pihak ketiga
Gambar 3.2 Struktur Organisasi Perusahaan (Bagian Kedua) Digambar Ulang berdasarkan Struktur Organisasi Asli
Tugas dan Wewenang
a. Corporate Control Manager Tugas :
• Mengendalikan dan memonitor kegiatan-kegiatan operasional dan admininstratif perusahaan yang mencakup parkir, gedung, perlengkapan kantor, dll
• Memonitor pelaksanan fungsi sebagai humas perusahaan dari unit yang dipimpinnya
Wewenang :
• Membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan operasional dan administratif perusahaan
b. Inventory Control Manager Tugas :
• Mengawasi pergerakan barang-barang yang disimpan di gudang (di luar barang-barang pihak ketiga)
• Mengawasi kegiatan adminstrasi atas pergerakan barang-barang tersebut • Memonitor stok barang yang ada dalam gudang
Wewenang :
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan administrasi gudang
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan stok barang c. Manajer Area
Tugas :
• Menganalisa histori hasil penjualan per cabang
• Mendistribusikan target penjualan yang diterima dari Consumer Business Manager kepada tiap cabang
Wewenang :
• Membuat strategi penjualan per cabang
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan penjualan di tiap cabang
d. Corporate Distribution Manager Tugas :
• Mengawasi kegiatan distribusi barang, baik pengiriman antar-pulau dan impor
• Mengawasi kegiatan adminstrasi distribusi barang Wewenang :
• Membuat keputusan-keputusan mengenai distribusi barang e. Manajer Teknologi Informasi
Tugas :
• Membuat rencana strategis mengenai struktur teknologi informasi perusahaan • Mengawasi sistem terkomputerisasi yang telah dimiliki perusahaan supaya
berjalan lancar Wewenang :
• Menetapkan rencana strategis mana yang akan dijalankan, bersama-sama dengan general manager
f. Manajer Keuangan dan Akuntansi Tugas :
• Memonitor fungsi keuangan dan akuntansi perusahaan agar berjalan sesuai dengan prosedur
Wewenang :
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan administrasi keuangan dan akuntansi
g. Kepala Departemen Keuangan Tugas :
• Memonitor pergerakan arus kas • Memonitor pembayaran piutang
• Memonitor belanja setiap unit perusahaan
• Memeriksa anggaran belanja yang dibuat oleh setiap unit perusahaan Wewenang :
• Membuat keputusan-keputusan mengenai arus kas, pembayaran piutang, dan batas kredit
• Membuat kuota pembelanjaan setiap unit perusahaan
• Membuat keputusan mengenai anggaran belanja setiap unit perusahaan h. Kepala Departemen Akuntansi
Tugas :
• Memonitor pencatatan transaksi secara sistematis dan kronologis dari seluruh unit kerja perusahaan
• Melaporkan kondisi keuangan perusahaan, terutama mengenai posisi neraca dan laba perusahaan kepada General Manager
Wewenang :
• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan penanganan transaksi
i. HR & Service Manager Tugas :
• Mengawasi dan membantu prose perekrutan calon pegawai
• Mengawasi kegiatasan administrasi yang mneyangkut kepegawaian • Mengawasi pelaksanan aturan displin pegawai
Wewenang :
• Membuat keputusan-keputusan yang menyangkut kepegawaian dengan koordinasi dengan pimpinan pegawai yang bersangkutan
j. Claim & Return Department Head Tugas :
• Mengontrol prosedur pengembalian barang-barang yang ditolak oleh outlet • Mengontrol penanganan barang-barang return supaya sesuai dengan kontrak
yang ditandatangani bersama principal
• Mengawasi kegiatan administrasi pengembalian barang-barang Wewenang :
• Membuat keputusan-keputusan yang berkaitan tentang penanganan barang-barang return
Gambar 3.3 Struktur Organisasi Perusahaan (Bagian Ketiga) Digambar Ulang berdasarkan Struktur Organisasi Asli
(Sumber : HRD, 2007)
Tugas dan Wewenang a. Manajer Cabang
Tugas :
• Menganalisa histori penjualan setiap supervisor • Memantau jalannya strategi penjualan
• Memantau jalannya program pemasaran • Memonitor administrasi penjualan
• Memonitor administrasi pembayaran outlet • Memonitor kegiatan gudang
• Membina hubungan baik dengan outlet • Membina SDM yang dimiliki
• Melaporkan hasil penjualan kepada General Manager
Wewenang :
• Mendistribusikan target penjualan kepada supervisor dan salesman
• Membuat strategi penjualan untuk setiap daerah yang ditangani oleh supervisor dan salesman
• Membuat keputusan mengenai adminstrasi penjualan dan pembayaran outlet
3.2 Analisis Strategi 3.2.1 Analisis Porter
Dalam menganalisis kondisi bisnis perusahaan, maka dapat dilakukan analisis menggunakan model Porter yang meliputi lima macam kekuatan, yaitu persaingan dalam industri, kekuatan penawaran pemasok, kekuatan penawaran pembeli, ancaman pendatang baru, serta ancaman produk substitusi. Model Porter ini dapat dilihat pada gambar 3.4.
Gambar 3.4 Model Persaingan Porter
Berdasarkan model Porter tersebut, semua kekuatan yang mempengaruhi bisnis perusahaan dapat dikategorikan dan dianalisa berdasarkan kemungkinan terjadinya serta dampak bagi perusahaan, melalui matriks prioritas.
Tabel 3.1 Issues Priority Matrix
Kemungkinan Dampak bagi Perusahaan
Tinggi Sedang Rendah
Tinggi • Kekuatan penawaran pembeli • Ancaman pendatang baru • Persaingan industri Sedang • Kekuatan penawaran pemasok Kemungkinan Terjadi Rendah • Ancaman produk substitusi
Berikut ini merupakan deskripsi analisis kekuatan persaingan beserta kemungkinan terjadi dan dampaknya bagi perusahaan berdasarkan model Porter diatas : • Persaingan Industri
Kondisi industri farmasi nasional terasa sangat timpang, proporsi antara pabrik obat dan distributornya menjadi tidak rasional, yakni seperti piramid terbalik, dimana untuk mencapai economic of scale atau efisiensi, jumlah distributor nasional (di luar cabang) seharusnya jauh lebih sedikit dari jumlah pabrik obat. Sementara itu, tekanan persaingan industri distribusi farmasi semakin menyakitkan dengan adanya kecenderungan kenaikan biaya operasional, sehingga untuk menghindari risiko akibat kenaikan harga, para distributor berupaya mengurangi margin profit. Hal ini menyebabkan perusahaan berkedudukan lebih lemah karena adanya tekanan-tekanan ini.
Terjadinya persaingan industri mempunyai kemungkinan yang dapat dikategorikan tinggi karena perusahaan perlu sesering mungkin memperhatikan strategi-strategi baru
yang dijalankan oleh perusahaan-perusahaan lain. Misalnya akuisisi perusahaan distributor asing pada perusahaan distributor lokal. Perusahaan distributor lokal yang diakuisisi tentunya akan menerima bantuan, tidak hanya modal, tapi juga pengetahuan dari pasar luar, yang dapat menjadi competitive advantage tersendiri bagi perusahaan tersebut. Dampak negatif yang dapat dirasakan perusahaan dikategorikan tinggi karena perusahaan dapat mengalami kesulitan-kesulitan yang besar apabila kalah bersaing. • Kekuatan Penawaran Pemasok
Meningkatnya jumlah distributor yang sangat dramatis tidak diikuti dengan meningkatnya jumlah pabrik obat, hal ini mengakibatkan tingginya kekuatan pemasok karena setiap produsen (principal) dapat dengan mudah memilih alternatif jasa distribusi yang akan digunakan. Perusahaan distributor semakin dituntut untuk meningkatkan daya saingnya, khususnya melalui pengelolaan yang baik dan efisien, serta didukung oleh penerapan sistem TI yang tepat. Sebagai hasilnya, perusahaan mempunyai kedudukan yang lebih lemah dari pada pemasok.
Kemungkinan terjadinya kekuatan penawaran pemasok dapat dikategorikan sedang karena pemasok yang telah mengadakan kerja sama dengan perusahaan tidak dapat berganti perusahaan disributor dengan mudah. Kontrak perjanjian menjadi alasannya. Suatu kontrak biasanya mempunyai jangka waktu dan selama jangka waktu tersebut belum habis pemasok relatif tidak berganti perusahaan distributor karena akan mendapat penalti bila melanggar ketentuan-ketentuan kontrak. Akan tetapi, dampak negatif bagi perusahaan apabila perusahaan tidak dapat memenuhi keinginan pemasok, dan pemasok berpindah ke perusahaan lain, dapat dikategorikan tinggi karena perusahaan tidak akan mendapat suplai produk-produk yang akan didistribusikan.
• Kekuatan Penawaran Pembeli
Semakin banyaknya jumlah distributor obat saat ini menyebabkan tingginya kekuatan pembeli, karena pembeli dapat memilih untuk bekerja sama dengan distributor yang menawarkan harga lebih rendah dan / atau memberikan pelayanan yang lebih terdiversifikasi dan bermutu. Oleh karena itu, perusahaan mempunyai posisi yang lebih lemah dari pada pembeli karena pembeli dapat berpaling ke perusahaan lain dengan mudah.
Probabilitas terjadinya kekuatan penawaran pembeli dapat dikategorikan tinggi karena setiap hari salesman melakukan kunjungan kepada pembeli (outlet) untuk melakukan penjualan. Kemungkinan dampak negatif terhadap perusahaan juga dapat dikategorikan tinggi karena bila pembeli menginginkan sesuatu yang lebih dari perusahaan tanpa mempengaruhi harga, perusahaan harus rela mengurangi margin laba. Hal ini disebabkan perusahaan tidak mau kehilangan pembeli yang dapat berdampak negatif lebih besar bagi perusahaan.
• Ancaman Pendatang Baru
Kesepakatan pasar bebas Asean Free Trade Area (AFTA) di sektor farmasi, yang diimplimentasikan lewat harmonisasi registrasi, menimbulkan tantangan bagi kalangan distributor obat karena perusahaan distribusi farmasi asing agresif dalam merebut segmen pasar yang telah menjadi sumber penghasilan perusahaan disributor lokal. Keagresifan ini semakin menjadi karena Indonesia merupakan pangsa pasar terbesar di Asean, yang menjadi sasaran utama perusahaan distrbutor asing. Hal ini terlihat pada keagresifan perusahaan farmasi asing untuk mengakuisisi perusahaan distribusi farmasi lokal. Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas, perusahaan mempunyai posisi yang
lebih lemah karena perusahaan distributor asing tentunya mempunyai modal yang lebih besar untuk menjadi modal merebut segmen pasar perusahaan.
Ancaman dari pendatang baru ini dapat terjadi secepat mungkin (tahun 2008) sehingga probabilitas terjadinya dikategorikan tinggi. Perusahaan juga bisa mengalami dampak negatif yang besar apabila kalah dalam bersaing. Oleh sebab itu, probabilitas dampak bagi perusahaan dapat dikategorikan tinggi.
• Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan mengalami persaingan dalam mendistribusikan produk-produknya, dari produk pengganti. Persaingan ini berasal dari produk obat-obatan tradisional yang berfungsi sama. Akan tetapi, perusahaan mempunyai kedudukan yang lebih kuat dari pada perusahaan yang mendistribusikan obat-obatan tradisional karena kecenderungan sebagian besar pasar yang masih memilih obat-obatan kimiawi dari pada obat-obatan tradisional.
Peluang terjadinya ancaman produk substitusi dapat dikategorikan rendah karena persaingan yang terjadi belum terlalu berarti. Dampak bagi perusahaan masih dapat dikategorikan sedang karena obat-obatan tradisional tidak dapat menggantikan keseluruhan fungsi obat-obatan kimiawi sehingga obat-obatan kimiawi akan tetap menajdi prioritas utama konsumsi pasar, walau ada propaganda “back to nature” yang masih berkumandang di pasar.
3.2.2 Analisis SWOT
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan melalui analisis SWOT. Berikut ini adalah matrik analisis SWOT perusahaan.
Tabel 3.2 Matriks Analisis SWOT IFAS EFAS KEKUATAN (Strengths) 1. Memiliki kredibilitas
dari kalangan para principal
2. Memiliki struktur keuangan perusahaan yang relatif kuat 3. Adanya dukungan dari
sistem informasi perusahaan yang baik
KELEMAHAN (Weaknesses) 1. Masih kurangnya distribution point di wilayah Indonesia Timur
2. Penetrasi produk untuk beberapa kategori belum optimal
PELUANG (Opportunities) 1. Terciptanya pasar
tunggal ASEAN akibat harmonisasi industri farmasi 2. Jumlah principal potensial meningkat 3. Tren kebutuhan masyarakat perkotaan akan produk-produk health care
4. Pasar dalam negeri yang luas
STRATEGI SO 1. Menambah jajaran
produk kategori health care melalui
peningkatan kerja sama dengan principal (S1, O3) 2. Mengembangkan jalur distribusi ke luar wilayah Indonesia (S2, O1) 3. Mengembangkan kerja sama dengan principal asing, khususnya dari wilayah ASEAN (S1, O1, O2)
STRATEGI WO 1. Bekerja sama dengan
outlet atau distributor lokal untuk bertindak sebagai sub-agen (W1, O4)
2. Mengupayakan penetrasi produk pada channel yang telah dimasuki (W2, O4) ANCAMAN (Threats) 1. Masuknya distributor asing ke Indonesia 2. Implementasi AFTA di
bidang farmasi yang mendorong penghapusan tarif masuk 3. Kecenderungan peningkatan biaya transportasi STRATEGI ST 1. Menjalin kerja sama
dengan distributor asing (S1, T1)
2. Menawarkan harga yang lebih kompetitif (S2, T2) 3. Mengembangkan sistem informasi penjualan berbasiskan web (S3, T3) STRATEGI WT 1. Membangun
distribution point yang letaknya strategis, dekat dengan pelanggan, untuk meminimalkan biaya transportasi (W1, T3)
2. Bekerja sama dengan principal dalam rangka meningkatkan image produk-produk yang didistribusikan (W2, T2)
a. Kekuatan (Strengths)
• Memiliki kredibilitas di kalangan principal
PT Dos Ni Roha adalah perusahaan distribusi yang sudah didirikan sejak tahun 1963. Dari awal pendiriannya hingga sekarang, perusahaan ini berfokus pada kegiatan penyaluran produk milik perusahaan-perusahaan prinsipal. Sebagai pemain lama, perusahaan ini tentunya sudah berpengalaman dan menerapkan praktek-praktek pendistribusian yang baik, sehingga memiliki nama dan kredibilitas di kalangan perusahaan produsen farmasi.
• Memiliki struktur keuangan yang relatif kuat
PT Dos Ni Roha memiliki struktur keuangan yang kuat. Kondisi keuangan perusahaan merupakan salah satu faktor penentu selain beberapa faktor lainnya seperti jumlah data dalam database pelanggan, jumlah sales force, armada, teknologi informasi, dan keahlian, yang juga diperhitungkan oleh perusahaan prinsipal dalam memilih perusahaan distribusi. Hal ini dikarenakan kemampuan finansial selain identik dengan bonafiditas suatu usaha, juga berpengaruh terhadap kemampuan distributor untuk menyerap produk dari perusahaan prinsipal.
• Adanya dukungan dari sistem informasi perusahaan yang baik
PT Dos Ni Roha sebagai salah satu distributor farmasi besar menerapkan solusi ERP dalam perusahaannya. Dengan adanya sistem ERP yang terintegrasi tersebut, perusahaan dapat mengetahui kondisi penjualan dari seluruh cabang di berbagai wilayah secara aktual dapat diketahui dan
diproses untuk menghasilkan berbagai bentuk pelaporan untuk memenuhi kebutuhan informasi principal.
b. Kelemahan (Weaknesses)
• Masih kurangnya distribution point di wilayah Indonesia Timur
PT Dos Ni Roha merupakan perusahaan distribusi farmasi yang besar, dengan jumlah cabang yang banyak. Namun persebarannya lebih banyak di wilayah barat dan tengah.
• Penetrasi produk untuk beberapa kategori belum optimal
Jumlah produk yang didistribusikan oleh PT Dos Ni Roha berjumlah sangat besar, yakni sekitar 6000 SKU (Stock Keeping Unit). Dari seluruh produk tersebut, hanya sebagian saja yang memberikan profit lebih besar dan mudah diserap oleh pasar.
c. Peluang (Opportunities)
• Terciptanya pasar tunggal ASEAN
Peluang baru datang dari implementasi kebijakan perdagangan bebas AFTA, yang mendorong terciptanya sebuah pasar dengan cakupan wilayah yang meliputi kawasan regional asia tenggara.
• Jumlah principal potensial meningkat
Dengan semakin terbukanya pasar yang meliputi beberapa negara di kawasan regional ASEAN, maka secara otomatis menghadirkan lebih banyak perusahaan-perusahaan farmasi asing yang berpotensi untuk mendistribusikan produknya masuk ke pasar indonesia melalui perusahan distributor lokal
• Trend kebutuhan masyarakat perkotaan akan produk-produk health care Kondisi dan pola hidup masyarakat perkotaan pada khususnya saat ini juga turut memberikan peluang. Saat ini masyarakat semakin menyadari nilai dari kesehatan. Akan tetapi ditengah-tengah himpitan berbagai aktivitas dan kesibukan yang dijalani, agaknya sangat sulit untuk selalu menjaga kondisi kesehatan. Oleh karena itu untuk selalu senantiasa menjaga kondisi kesehatan dan stamina, masyarakat perkotaan pada khususnya mengkonsumsi berbagai produk-produk health care, seperti misalnya produk suplemen. Hal ini menciptakan tren baru bagi perusahaan distribusi.
• Pasar dalam negeri yang luas
Pasar Indonesia dapat diperhitungkan sebagai pasar yang menarik. Dengan jumlah penduduk yang menempati peringkat 4 besar di dunia, pasar dalam negeri Indonesia memiliki tingkat potensi yang besar.
d. Ancaman (Threats)
• Masuknya distributor asing ke Indonesia
Indonesia merupakan negara yang memiliki jumlah penduduk terbesar diantara negara-negara ASEAN lainnya sehingga memiliki potensi pasar yang sangat besar. Hal ini menyebabkan banyaknya pemain asing yang juga berusaha untuk memperluas jaringannya ke pasar Indonesia. Masuknya para pemain asing tersebut seringkali tidak terjadi secara langsung, melainkan dengan jalan melakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan lokal. • Implementasi AFTA di bidang farmasi mendorong penghapusan tarif masuk
Implementasi kebijakan AFTA juga mendatangkan ancaman bagi perusahaan distributor farmasi. Produk-produk farmasi akan lebih leluasa keluar masuk di antara negara-negara anggota ASEAN tanpa adanya barrier, baik tariff barrier maupun non-tariff barrier. Kehadiran produk-produk farmasi sejenis tersebut akan mengancam posisi produk farmasi yang didistribusikan oleh perusahaan distributor lokal.
• Kecenderungan kenaikan biaya transportasi
Peningkatan biaya bahan bakar yang terjadi selama ini menyebabkan dampak yang luas bagi industri-industri, tidak terkecuali industri farmasi dan khususnya bagi para distributor. Dengan biaya bahan bakar yang semakin beranjak naik, maka mendorong naiknya biaya operasional. Perusahaan distribusi dituntut untuk semakin efisien dalam hal pendistribusian produk secara fisik.
3.2.2.1 Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Analisis yang dilakukan terhadap faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) dapat dilihat pada tabel EFAS berikut ini
Tabel 3.3 EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING
BOBOT X RATING PELUANG:
1. Terciptanya pasar tunggal ASEAN
2. Jumlah prinsipal potensial meningkat
3. Tren kebutuhan masyarakat perkotaan
4. Pasar dalam negeri yang luas
0,10 0,13 0,18 0,20 2 2 3 4 0,20 0,26 0,54 0,80 TOTAL 0,61 1,80 ANCAMAN:
1. Masuknya pemain asing yang mengakuisisi pemain lokal 2. Implementasi AFTA di bidang
farmasi yang mendorong
penghapusan berbagai hambatan 3. Kecenderungan peningkatan
biaya bahan bakar
0,13 0,10 0,16 3 2 4 0,39 0,20 0,64 TOTAL 0,39 1,23
3.2.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS)
Analisis yang dilakukan terhadap faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dapat dilihat pada tabel IFAS berikut ini
Tabel 3.4 IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING
BOBOT X RATING KEKUATAN:
1. Memiliki kredibilitas di kalangan principal
2. Memiliki struktur keuangan yang relatif kuat
3. Adanya dukungan dari sistem informasi perusahaan yang baik
0,16 0,18 0,20 2 2 3 0,32 0,36 0,60 TOTAL 0,54 1,28 KELEMAHAN :
1. Masih kurangnya distribution point di wilayah Indonesia timur 2. Penetrasi produk untuk beberapa
kategori belum optimal
0,24 0,22 4 3 0,96 0,66 TOTAL 0,46 1,62
Berdasarkan tabel EFAS dan IFAS diatas, posisi PT Dos Ni Roha dapat digambarkan dengan posisi sumbu X (didapat dari hasil pengurangan kekuatan dengan kelemahan) dan sumbu Y (didapat dari hasil pengurangan peluang dengan ancaman), dimana perhitungannya adalah sebagai berikut :
Sumbu X = kekuatan (strengths) - kelemahan (weaknesses) = 1,28 – 1,62
= -0,34
Sumbu Y = peluang (opportunities) - ancaman (treats) = 1,80 – 1,23
Berdasarkan perhitungan diatas, maka dapat digambarkan mengenai posisi PT Dos Ni Roha kedalam analisis SWOT pada gambar berikut ini
Gambar 3.5 Posisi PT Dos Ni Roha Berdasarkan Analisis SWOT
3.3 Analisis Masalah dan Kebutuhan Informasi
Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan, strategi yang akan dijalankan adalah strategi yang akan memperbaiki kelemahan internal dan memanfaatkan peluang (weakness-opportunity). Berikut ini penjabaran faktor-faktor kesuksesan, permasalahan, serta kebutuhan informasi untuk melaksanakan strategi tersebut.
Tabel 3.5 Analisis Masalah, CSF, dan Kebutuhan Informasi
Tujuan Strategi CSF
(Critical Success Factors) Analisis Masalah
Kebutuhan Informasi Menjangkau pasar
yang luas melalui pengembangan jalur distribusi baru
Bekerja sama dengan outlet atau distributor lokal untuk bertindak sebagai sub-agen
1 Lokasi outlet atau distributor lokal yang strategis
2 Jumlah pelanggan yang dimiliki oleh outlet atau distributor lokal
1 Pengendalian terhadap outlet atau distributor lokal yang bertindak sebagai sub-agen relatif lebih sulit
2 Sulit untuk mengetahui dengan pasti jumlah pengunjung atau pelanggan suatu outlet
Informasi tentang kondisi wilayah-wilayah di Indonesia, meliputi keadaan demografi penduduk, dsb Membuka kesempatan untuk melakukan penetrasi produk-produk lainnya Mengupayakan penetrasi produk pada channel yang telah dimasuki
1 Kinerja salesforce yang dimiliki
2 Jumlah kunjungan salesforce ke masing-masing outlet
3 Kapasitas armada delivery & salesforce yang
memadai
4 Jumlah varian produk pada segmen pelanggan yang ditentukan
1 Salesforce masih
berpikiran sederhana dan pendek, lebih berfokus pada pemenuhan target pribadi
2 Jumlah kunjungan salesforce ke outlet bergantung pada kondisi di lapangan
3 Kurangnya informasi mengenai produk-produk yang dapat dikombinasikan
Informasi tentang pola pembelian pelanggan yang dapat mendukung
kesempatan untuk melakukan cross-selling
3.4 Analisis CSF (Critical Success Factors)
Dalam menjalankan strategi yang ada pada tabel 3.5, strategi pertama dapat dilakukan dengan outsourcing informasi dari perusahaan/badan survei multinasional dan nasional, seperti ACNielsen dan Badan Pusat Statistik (BPS). Strategi kedua dipilih untuk dilaksanakan secara internal. Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan pelaksanaan strategi kedua:
• Kinerja salesforce yang dimiliki
Adanya kecenderungan salesforce memprioritaskan penjualan produk-produk yang bersifat fast-moving sehingga mempengaruhi penetrasi produk pada channel tersebut. Hal ini dapat disebabkan kurangnya kemampuan salesforce untuk menjual produk, pengetahuan salesforce mengenai produk-prduk yang dijual, dan lain-lain. Poin-poin tersebut merujuk pada kinerja salesforce. Oleh karena itu, kinerja salesforce sangat berpengaruh dalam mendukung penetrasi suatu produk ke pelanggan.sehingga dapat dianggap sebagai ujung tombak perusahaan yang harus selalu ditingkatkan.
• Jumlah kunjungan salesforce ke masing-masing outlet
Semakin sering kunjungan salesforce ke outlet, semakin terbuka kesempatan untuk menawarkan produk-produk. Apabila setiap kesempatan ini dapat dimanfaatkan, kesempatan untuk penetrasi produk semakin besar.
• Kapasitas armada delivery & salesforce yang memadai
Kemampuan armada distribusi juga merupakan salah satu faktor pendukung dalam meningkatkan penetrasi produk ke pasar. Karena dengan adanya kemampuan armada
yang memadai, produk dapat dengan lancar dan cepat disalurkan ke pelanggan, sehingga mengurangi risiko masuknya produk substitusi dari pesaing.
• Jumlah varian produk pada segmen pelanggan yang ditentukan
Penetrasi produk-produk pada segmen pelanggan yang ditentukan berkaitan dengan penembusan jumlah varian produk yang berhasil dijual kepada pelanggan. Semakin banyak jumlah varian produk yang dijual, semakin dalam penetrasi penjualan yang dilakukan.
Tabel 3.6 Key Performance Indicators CSF
(Critical Success Factors)
KPI
(Key Performance Indicators) Lokasi outlet atau distributor lokal Berada dalam radius minimal 40% dari
luas kota Jumlah pelanggan yang dimiliki oleh outlet
atau distributor lokal
Memiliki jangkauan pelanggan minimal 15% dari jumlah seluruh penduduk lokal Kinerja salesforce yang dimiliki Skor penilaian 76 – 90 (maksimum 100) Jumlah kunjungan salesforce ke
masing-masing outlet 50 – 60 kunjungan per minggu
Kapasitas armada delivery & salesforce yang memadai
Seluruh outlet dapat dijangkau, dengan ketentuan masing-masing salesforce maksimal menangani 150 outlet Jumlah varian produk pada segmen
pelanggan yang ditentukan 40 – 50 varian produk per outlet
3.5 Analisis Masalah
Berdasarkan tabel 3.5, masalah yang sedang dihadapi oleh PT Dos Ni Roha untuk menjalankan strategi kedua:
• Salesforce masih berpikiran sederhana dan pendek, lebih berfokus pada pemenuhan target pribadi.
Adanya kecenderungan salesforce untuk memprioritaskan penjualan produk-produk yang bersifat fast-moving. Hal ini membuktikan bahwa salesforce hanya berpikiran sederhana dan pendek untuk memenuhi target pribadi semata.
• Jumlah kunjungan salesforce ke outlet bergantung pada kondisi di lapangan
Kunjungan salesforce dipengaruhi oleh cuaca, kondisi lalu lintas, dan lain-lain. Apabila kondisi-kondisi berada pada tahap buruk, akan mempengaruhi fisik dan psikis salesforce untuk melakukan kunjungan.
• Kurangnya informasi mengenai produk-produk yang dapat dikombinasikan
Jumlah data penjualan yang disimpan perusahaan sangat besar. Hal ini menyebabkan sangat sulit untuk mendapatkan informasi tentang hubungan antar-produk yang telah dibeli pelanggan, karena membutuhkan waktu dan tenaga yang tidak sedikit.
3.6 Usulan Pemecahan Masalah
Berdasarkan analisis masalah di atas, masalah pertama dapat diselesaikan dengan mengadakan program pemberdayaan karyawan, seperti training. Masalah kedua daapt diselesaikan dengan perencanaan pemetaan rute kunjungan. Untuk masalah ketiga, PT Dos Ni Roha memerlukan suatu rancangan data mining yang dapat:
• Menyediakan informasi mengenai pola pembelian pelanggan dan menampilkan informasi tersebut kepada pihak manajemen
• Memprediksi pola pembelian pelanggan berdasarkan data pembelian semua pelanggan yang dimiliki PT Dos Ni Roha
3.7 Analisis Kebutuhan Informasi
Informasi yang dibutuhkan oleh PT Dos Ni Roha untuk memecahkan masalah ketiga pada tabel 3.5 adalah pola kombinasi produk-produk yang dibeli oleh pelanggan berdasarkan daerah geografis, customer group, dan pelanggan itu sendiri, sehingga dapat medukung pihak manajemen unutk menghasilkan suatu strategi, seperti boundling campaign, promosi, dan lain-lain, sebagai respon terhadap pola pembelian pelanggan dalam rangka usaha penetrasi pendistribusian produk-produk principal.
3.8 Analisis Sistem yang Berjalan
Berikut ini bagan arsitektur sistem informasi yang sedang berjalan pada PT. Dos Ni Roha. Data operasional perusahaan dihasilkan dari aplikasi operasional yang berjalan. Dari data operasional tersebut kemudian dilakukan proses pembersihan untuk disimpan di dalam data warehouse. Kemudian data yang tersimpan dalam data warehouse didistribusikan ke data marts. Data mart tersebut digunakan sebagai sumber bagi portal informasi yang dimiliki perusahaan serta menghasilkan berbagai laporan.
Gambar 3.6 Arsitektur Operational Database, Data Warehouse, dan Data Mart yang Sedang Berjalan
