Jawaban Kasus Sistem Pengendalian Manaje

(1)

KASUS 1-1

NUCOR CORPORATION

1. Nucor menunjukkan kinerja yang begitu bagus :

(i) Karena kemapuan Nucor untuk menjelaskan strateginya.

Alasanya, karena meskipun Nucor memiliki sistem operasi yang baik, pemilihan strategi yang unik, struktur organisasi yang lebih terdesentralisasi, sistem kompensasi dan pemberian bonus yang ketat, sistem tunjangan dan memiliki teknoligi yang canggih namun apabila dengan semua keunggulan tersebut Nucor tidak mempunyai kemampuan untuk menjalankan strateginya maka Nicor tidak akan berhasil.

2. Aspek kegiatan pengendalian Manajemen terdiri atas berbagai kegaiatan, antara lain: a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

- Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama : membangun fasilitas manufaktur baja yang ekonomis dan mengoprasikannya secara produktif.

b. Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas dari beberapa bagian organisasi. - Nucor tidak menerima serikat buruh

- Nucor meiliki sistem bonus dan insentif yang ketat

- Tidak ada PHK hanya penggurangan minggu kerja jika produksi menurun.

- Pembagian laba Nucor setiap Maret bulan berikutnya mencapai 20% dari laba perusahaa. - Hari libur karyawan sama dengan hari libur CEO.

c. Mengomunikasikan informasi.

- Nucor memiliki prosedur keluhan yang memperbolehkan karyawan untuk meminta tinjauan ulang atas keluhan yang mereka rasa tidak adil.

- Manajer utama menyelenggarakan makan malam tahunan dengan tiap karyawannya, bertemu dengan kelompok-kelompok yang terdiri dari 25 hingga 100 karyawan pada satu pertemuan. - Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen pusat tiga kali dalam setahun

pada bulan Februari, Mei, dan November untuk meninjau kinerja masing-masing pabrik dan untuk perencanaan bulan-bulan dan tahun-tahun ke depan.

d. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.

- Tidak ada PHK hanya pengurangan minggu kerja jika produksi menurun. e. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

- Adanya sistem pemberian bonus yang ketat.

3. a. Mekanisme yang secara berkelanjutan sangat memperhatikan pegawai sebagai aset dan sumber daya manusia yang dialokasikan dengan baik.

b. mekanisme yang digunakan perusahaan untuk memfasilitasi pembagian (sharing)

- Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen tiga kali dalam setahun pada bulan Februari, Mei dan November untuk meninjau kinerja masing – masing pabrik dan untuk perencanaan bulan – bulan dan tahun – tahun ke depan.

- Manajer masing-masing pabrik diberi otonomi yang dapat dipertanggung jawabkan, secara esensial mengoperasikan fasilitas sebagai sebuah lembaga bisnis yang independen.

c. Dalam membangun pabrik baru, perusahaan tidak menggantungkan diri pada kontraktor dari luar, malahan sebaliknya mereka menangani tanggung jawab untuk desain dan manajemen konstruksi kepada sebuah kelompok yang terdiri dari insinyur terpilih dari pabrik-pabrik Nucor.

4. Dengan struktur organisasi yang jelas dan datar, membuat pekerja Nucor menjadi efisien. Dalam kontribusi kendalinya, Nucor bertaruh pada teknologi penuangan lempengan tipis yang dikembangkan oleh SMS Schloemann-Siemag, sebuah perusahaan Jerman Barat. Stad insinyur dari lebih 100 perusahaan baja mengunjungi SMS untuk meneliti teknologi tersebut, di mana telah didemonstrasikan dalam percontohan kecil tetapi belum terbukti secara komersial.

5. Ya, karena dengan kondisi lingkungan perusahaan yang memandang karyawan sebagai aset. Perusahaan memberikan fasilitas kepada karyawan sebagai beriku:

- Tunjangan berupa pembagian laba sebesar 20% yang di bagikan pada bulan Maret tahun berikutnya. - Kompensasi berupa pemberian cuti selama empat hari.

- Pemberian bonus yang dikaitkan dengan standar kehadiran dan keterlambatan.

(2)

memproduksi baja untuk idustri rumahan dan industri otomotif, tetapi sejak tahun 1980 Nucor bisa memproduksi baja untuk industri rumahan dan industri otomotif dengan menggunakan Tanur Mini. KASUS 1 – 2

WAL – MART STORES, INC. Jawaban :

1. Strategi yang ditetapkan Wal-Mart’s :

a. Wal-Mart berusaha untuk menyediakan barang untuk para pelanggannya dengan harga yang murah sesuai dengan taglinenya yaitu “harga rendah setiap hari”

b. Tidak ada vendor tunggal yang merupakan lebih dari 4% dari volume penjualan keseluruhan c. Menggunakan strategi “saturasi” Wal-Mart melakukan proses bisnis dengan IT dan mendukung

para pemasoknya untuk menggunakan IT pula. Hal ini akan memangkas biaya, meningkatkan kualitas, efisiensi, layanan pelanggan dan memangkas waktu ke pasar atau ke tempat pemasok d. Wal-Mart memberikan keterampilan para karyawannya untuk melayani pelanggan danselalu

mengingatkan bahwa penghasilan mereka berasal dari konsumen. Para karyawannya juga selalu menyambut pelanggan dengan senyuman di pintu masuk.

e. Strategi dalam bidang teknologi informasi, Wal-Mart membangun jaringan satelit yang canggih yang menghubungkan point of sale di semua tokonya. Jaringan tersebut ditujukan untuk para manajer dan bagian penjualan mengenai informasi status penjualan dan persediaan terbaru. Basis yang dibangun oleh Wal-Mart pada keunggulan kompetitif :

a. Memiliki armada yang terdiri lebih dari 3.000 truk dan 12.000 trailer b. Membangun toko besar dengan diskon di kota-kota kecil pedalaman c. Retailer diskon tradisional mengandalkan “penjualan” yang diiklankan

d. Wal-Mart sangat unggul dan menonjol mengenai harga yang rendah dan pilihan barang yang banyak dan merupakan merek dari perusahaan terkenal

e. Wal-Mart juga menjual produknya di internet melalui website walmart.com

f. Wal-Mart menjadi perusahaan retail yang mempunyai cabang dan pasar diberbagai negara. Sehingga majalah Fortune menetapkan Wal-Mart sebagai perusahaan terbesar ketiga di Amerika pada tahun 2001

2. Sistem Pengendalian Manajemen Wal Mart’s :

a. Data tingkat-toko tentang penjualan, beban, serta rugi dan laba dikumpulkan, dianalisis, dan ditransmisikan secara elektronik secara tepat

b. Wal-Mart tidak memakai perantara dalam pemesanan barang dan distribusinya. Hal ini untuk mengurangi biaya operasional perusahaan. Wal-Mart memesan barang pada pemasoknya melalui internet dan akan tiba dalam waktu yang singkat.

c. Manajemen Wal-Mart menggunakan point of sale dalam mengendalikan persediaannya. Wal-Mart menghubungkan data antara perusahaan pusat/manajemen dengan toko-toko retailnya dan supplier. Setiap toko retail kehabisan barang, manajemen akan langsung memesan kepada pemasok sesuai dengan data point of sales

d. Wal-Mart juga menawarkan bagi hasil kepada para karyawannya sebagai imbalan atas loyalitas dan pengadian mereka. Dengan menggunakan rumaus dari pertumbuhan laba, Wal-Mart memberikan kontribusi persentase dari upah setiap karyawan yang berhak atas bagi hasil, yang dapat diambil karyawan, saat mereka meninggalkan perusahaan, baik berupa uang ataupun saham Wal-Mart. Dengan begitu, karyawan akan merasa memiliki Wal-Mart dan hal ini akan mencegah pencurian di toko.

KASUS 1-3

1. Pertanyaan – pertanyaan berikut ini berhubungan dengan tampilan 4 dan jumlah di bulan Desember 1993:

a) Harga transfer digunakan dalam hubungan dua unsur. Apakah dua unsur tersebut ? Jawab :

(3)

b) Asumsikan tingkat persediaan tidak berubah dalam bulan Desember, berapakah harga pokok yang diproduksi actual dalam pabrik karton ?

Jawab :

HP Produksi = Harga pokok penjualan + Persediaan akhir – Persediaan awal atau HP Produksi = Biaya manufaktur + BDP (awal) – BDP (akhir)

Karena perusahaan menggunakan system perhitungan biaya berdasarkan pesanan, maka untuk mengetahui harga pokok produksi keseluruhan selama bulan desember harus mengetahui berapa banyak karton yang dipesan. Karena setiap pesanan memeliki harga pokok yang berbeda, sedangkan data perkiraan pemakaian biaya untuk produksi karton tidak dasajikan. Maka perkiraan HP Produksi seperti ini :

HP Produksi = Harga pokok penjualan + Persediaan akhir – Persediaan awal HP Produksi = $ 787.000 +

c) Mengapa asumsi dalam pertanyaan b penting untuk menjawab pertanyaan tersebut ? Jawab :

karena jika asumsinya berubah, maka nilai harga pokok produksinya juga akan berubah. Penting untuk mengetahui nilai persediaan, karena jika berubah maka biaya manufaktur untuk membuat produk tersebut juga akan berubah yang akhirnya nilai HP Produksinya juga berubah. Untuk system biaya berdasarkan pesanan, setiap pesanan memiliki hp produksi yang berbeda.

d) Berapa jumlah anggaran biaya perusahaan ? Jawab :

jika melihat dari tampilan 3 estimasi biaya untuk manufaktur sebesar $ 18.030.000 dan biaya perusahaan diluar produksi aktualnya $ 731.000 ( satu tahun) berarti anggaran perusahaan sekitar $ 18.761.000

e) Apakah dalam bulan Desember aktivitas pabrik kertas diatas atau dibawah volume standard ? Jawab :

Melihat dari laporan laba rugi selama tahun 1993 jumlah penjualan eksternal pabrik kertas sebesar $ 550.000 dan yang ditransfer ke pabrik karton mencapai $ 3.152.000, sehingga total pendapatan yang dhasilkan $ 3.702.000. jika dirata – rata penjualan selama 12 bulan ($ 3.702.000 / 12 ) maka setiap bulan pabrik kertas memperoleh sekitar $ 308.500. untuk bulan Desember pabrik kertas memperoleh pendapatan actual sebesar $ 352.000 ada kenaikan 12% dibandingkan rata - rata, Berarti pabrik kertas ini menunjukkan bahwa aktivitas pabrik kertas berada diatas rata – rata atau diatas volume standard. 2. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini berhubungan dengan tampilan 5 dan jumlah di bulan

Desember:

a) Berapakah biaya actual untuk tenaga kerja – pengepresan ? Jawab:

$ 9.416

b) Berapakah jumlah anggaran untuk total biaya yang terkendali? Jawab:

Berdasarkan tampilan 5, biaya yang bisa dikendalikan adalah overhead lain yang terkontrol. Sehingga, Overhead lain yang terkontrol + Biaya yang terkendali = $387 + $ 5.363 = $ 5.750

Dan telah disebutkan bahwa ketika sebagian besar pesaing Tuan Stewart menurunkan biaya maka harga yang akan ditetapkan lebih tinggi 65% dari yang dihitung dan 15% dari aktualnya, sehingga total biaya di atas $5.750 x 15% = $862,5. Jadi Jumlah anggaran untuk total biaya yang terkendali adalah $5750 + $862,5 = $ 6.612,5

c) Berapakah jmlah total biaya yang terkendali yang terpakai dalam produk ? Jawab:

Berdasarkan hasil laporan pengeluaran, Departemen 14 total biaya yang terkendali sebesar $ 16.847 dihitung dari jumlah semua persediaan dalam produk

d) Mengapa tidak ada jumlah yang muncul dalam kolom varians pengeluaran untuk biaya tetap per departemen dan biaya yang teralokasi?

Jawab:

(4)

3. Sebagai asistennya, buatlah sebuah memo yang meminta perhatian Tuan Stewart atas masalah-masalah yang anda anggap penting ketika ia membaca tampilan 4 ?

Jawab :

4. Lakukan hal yang sama dengan Tampilan 5. Jawab:

5. Hal-hal apa yang Anda anggap sebagai kelebihan dari sistem yang digambarkan dalam kasus ini? Apa kekurangannya? Apakah saran Anda untuk mengatasi masalah-masalah ini?

Jawab: Kelebihan:

1. Tiga orang dari enam orang bagian pemasaran mempersiapkan penetapan harga untuk konsumen berprospek menurut spesifikasi yang diperoleh dari konsumen sehingga dapat diketahui pengsa pasar dalam penempatan sebuah produk. Namun penetapan tersebut tetap diimbangi dengan penetapan harga dengan perhitungan oleh perusahaan.

2. Perusahaan memiliki rencana untuk lima tahun yang direvisi setiap tahun dan setiap lima tahun perusahaan melakukan tinjauan untuk setiap masalah dalam operasinya. Sehinga fungsi Stewart Box Company

MEMO

20 Desember 1993 Kepada : Tuan Stewart

Dari : Elizabeth (Selaku Asisten) Hal : Pemberitahuan

Secara pribadi, saya ingin menyampaikan bahwa pada Laporan Laba Rugi Tahun 2013 terdapat ketidaklengkapan atas informasi yang tertera pada laporan tersebut. Pada bagian “harga pokok penjualan” tidak ada rincian atas berapa besar persediannya. Begitu juga dengan “biaya perusahaan”, tidak terdapat rincian beban-beban yang digunakan. Hal tersebut dapat menimbulkan terjadinya kecurangan, karena tidak adanya rincian pada laporan keuangan atas besarnya nominal yang bisa saja dibuat tidak sesuai (dilebihkan/dikurangkan).

Oleh karena itu, saya meminta bantuan kepada Tuan Stewart untuk memeriksanya kembali. Atas perhatian dan bantuannya, terimakasih.

Elizabeth

Stewart Box Company

MEMO

20 Desember 1993 Kepada : Tuan Stewart

Dari : Elizabeth (Selaku Asisten) Hal : Pemberitahuan

Secara pribadi, saya ingin menyampaikan bahwa pada Laporan Pengeluaran, Departemen 14 (Pencetakan Pres Dua Warna Miechle) terdapat ketidajelasan atas informasi yang tertera pada laporan tersebut. Pada bagian biaya teralokasi kurang jelas, biaya tersebut biaya apa. Dan belum jelas juga perbedaan anttara total biaya dan total biaya yang terkendali.

Oleh karena itu, saya meminta bantuan kepada Tuan Stewart untuk memeriksanya kembali. Atas perhatian dan bantuannya, terimakasih.

(5)

pengendalian manajemen maupun formulasi strategi dan pengendalian tugas dapat terlaksana dengan terstruktur dan baik.

3. Laporan yang dubuat tidak hanya laporan laba/rugi tetapi juga laporan pengeluaran dari15 pusat biaya seperti pada tampilan 4 dan tampilan 5 serta laporan-laporan lain seperti ukuran persediaan dan laporan pengurangan bahan baku sehingga pemilik dapat mengetahui secara jelas keadaan perusahaan dan apabila terjadi kesalahan atau masalah dapat ditelusuri pada laporan-laporan terkait dengan jelas.

4. Tepat waktu dalam pemesanan, kualitas tinggi dan menjaga spesifikasi pelanggan. Kekurangan:

1. Pabrik kertas beroperasi secara terus menerus dan pabrik kertas beroperasi berdasarkan pesanan, sedangkan sistem perhitungan biayanya sama-sama menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya berdasarkan pesanan sehingga saat diterapkan pada pabrik kertas maka kurang sesuai karena pabrik kertas beroperasi secara terus menerus.

2. Pabrik kertas beroperasi secara terus menerus sehingga diestimasikan pada tahun 1995 gudang tidak cukup untuk menyimpan barang. Setelah itu diputuskan untuk membuat gudang tambahan yang pastinya memerlukan biaya yang tidak sedikit.

Saran:

1. Pabrik kertas yang beroperasi secara terus menerus dan pabrik karton yang beroperasi berdasarkan pesanan sebaiknya juga menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya yang berbeda, yaitu pabrik kertas dengan proses costing dan pabrik karton menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya berdasarkan pesanan. Transfer barang diantara kedua pabrik tetap menggunakan harga transfer

2. Proses produksi sebaiknya disesuaikan, apabila memang beroperasi secara terus menerus bisa dikurangi kuantitas dan proses-proses yang bisa dieliminasi sebaiknya dikurangi. Atau dapat menggunakan sistem atau perputaran barang yang singkat dan disimpan dalam jumlah minimal untuk memenuhi permintaan

KASUS 1-4

1. Buatlah ringkasan dari sistem pengendalian manajemen di Xerox. Apakah unsur-unsur kunci yang membuat sistem tersebut bekerja?

jawab :

Sistem pengukuran dimulai dari sistem perencanaan oleh divisi bisnis dan divisi operasi konsumen untuk mengembangkan rencana-rencana tahunan dan jangka panjangnya, yang kemudian dikonsolidasikan. Manajemen bertanggung jawab mengendallikan dan mengelola lingkungan-lingkungan mereka.

Manajemen menerapkan leadeship through quality, dengan mengukur pangsa pasar, kepuasan konsumen, dan statistika kualitas lainnya. Data-data ini memperkaya pengukuran kinerja keuangan. Manjemen juga mempunyai tolok ukur kompetitif untuk kinerja berkelas dunia, dan manajemen juga terus meningkatkan tolok ukur ini

Pengukuran merupakan kombinasi dari target iperasional dan keuangan, misalnya ROA dan seperangkat statistika operasional. Serta berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan unit bisnis. Masing-masing unit memiliki seperangkat target yang didesain untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Manajmen mengukur pertumbuhan dan keuntungan dengan bisnis unit tersebut sedangkan pengukuran operasional berhubungan dengan kinerja tolok ukur berkelas dunia. Unsur-unsur kunci Xerox adalah sebagai berikut:

a. Sistem perencanaan mengembangkan rencana tahunan dan rencana panjang perusahaan kemudian dikonsolidasikan agar pengendalian persediaan tetap stabil.

b. Manajemen menerapkan leadership of quality sebagai standar kualitas produksi mereka

c. Manajemen juga mempunyai tolok ukur kelas dunia sebagai standar merekadan terus meningkatkan tolok ukur mereka.

d. Manajemen berarah kepada kepuasan konsumen.

e. Xerox pun berfokus pada tingkat manajemen bisnis dimana Xerox memperlihatkan hubungan keterkaitan yang efektif antara pasar dan teknologi

2. Apakah kecenderungan terakhir di Xerox yang anda lihat dan berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen?

(6)

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dengan kepemimpinan melalui kualitas atau LTQ (Leadership Through Quality). Dalam laporan tahunan pada tahun 1990 telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan Sistem Pengendalian Manajemen yang dijalankan, dan ternyata kecenderungan yang terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah: a. Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar

bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.

b. Mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan insensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajemen.

c. Dengan Leadership throught Quality, manajemen menggunakan pengukuran-pengukuran operasional sebagai bagian utama dari skema manajemen mereka. Dengan adanya tolak ukur kompetitif diharapkan bisa memberikan standart untuk kinerja berkelas dunia, dan para manajer diharapkan sepanjang waktu bisa selalu meningkatkan hingga kekelas dunia.

d. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer atau pengendali unit.

3. Menurut pendapat anda, seberapa pentingkah budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox?

Jawab :

Menurut kelompok kami, budaya organisasi dan kepribadian individual sangat penting dalam proses pengendalian. Budaya organisasi merupakan bagian penting dalam pengendalian manajemen, yaitu ketika manajer mengimplementasikan strategi yang diinginkan dalam kerangka kerja penerapan strategi. Hal tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Berdasarkan kerangka kinerja penerapan strategi di atas, maka dapat diketahui bahwa budaya organisasi merupakan elemen penting untuk menentukan kualitas kinerja suatu organisasi. Budaya organisasi berhubungan timbale balik dengan semua elemen-elemen kinerja, yaitu struktur organisasi, pengendalian manajemen, dan manajemen SDM.

Budaya mengacu pada sekelopok kepercayaan, sikap, dan norma umum yang secara ekplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial. Untuk menerapkan pengendalian yang baik, maka harus ada budaya organisasi yang solid, respect dan dapat bekerjasama dengan baik pada antar lini atau divisi. Begitupun sebaliknya, budaya organisasinya tidak bisa solid, respect dan dapat bekerjasama dengan baik maka akan mempengaruhi proses pengendalian pada perusahaan yang tidak baik.

Budaya organisasi yang telah terbentuk di Xerox adalah sebagai berikut:

1. Masing-masing unit operasi dalam divisi bisnis maupun divisi konsumen mengembangkan dan mengkonsolidasikan rencana tahunan dan jangka panjang

2. Pengukuran oprasional yang digunakan dalam skema manajemen adalah pansa pasar, kepuasan konsumen, dan kualitas lainnya

3. Pengukuran kinerja berbasis tradisional yaitu ROI 4. Unit operasi menentukan jumlah target yang akan dicapai

5. Direktur pengendalian memiliki pedoman bahwa aktivitas dari sebuah bisnislah yang menyebabkan target akan tercapai.

STRATEGI Struktir KINERJA

Organisasi Manajemen SDM

(7)

Kepribadian:

Kepribadian menjadi faktor penting dalam menjaga hubungan yang jujur, serta keterbukaan antar lini dalam pengendalian. Kepercayaan juga sebagai faktor penting di antara pengendali. Dari keterbukaan antara lini, maka pengendali dapat mengetahui masalah-masalah operasi dan keuangan di masing-masing unit bisnis . kepribadian individu dapat mempengaruhi kualitas kinerja individu dalam menjalankan tugasnya. Jika individu berkepribadian baik maka akan menghasilkan progress kerja yang baik, dimana hal itu akan berpengaruh juga dalam proses pengendalian perusahaan. Sebaliknya, jika individu berkepribadian kurang atau tidak baik maka akan progress kerja yang dihasilkan akan turun. , dimana akan mempengaruhi proses pengendalian yang dilakukan.

KASUS 2.1

1. Deskripsikan pengguna Internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan persaingannya. Jawaban :

Cisco adalah perusahaan dengan keunggulan persaingannya yang berbasis pada Internet. Internet sangat dimanfaatkan Cisco sebagai alat strategi dalam menjalankan sebagian besar aktivitas perusahaan yang bergerak dalam hardware, software, dan jasa yang terkait untuk memungkinkan jaringan Internet. Cisco mengandalkan internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan secara global. Carter mengestimasikan bahwa dengan menjalankan perusahaan berbasis internet, Cisco menghemat US$500 juta/hari (sama dengan seperenam dari pendapatan operasi tahun 1999 sebesar $3 miliar). Selain itu, Cisco tidak dapat tumbuh pada tingkat pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa tergantung pada internet karena kelangkaan tenaga manusia yang terlatih secara teknik dan kompleksitas operasi perusahaan yang dimiliki Cesco. Berikut penggunaan internet oleh Cisco yang membangun keunggulan dari para pesaingnya adalah:

No. Keunggulan Keterangan

1. Pesanan pada Cisco melalui internet dan dikonfigurasi sendiri oleh pelanggan sehingga menghasilkan diferensiasi penawaran produk.

Manfaat penting sebagai keunggulan Cesco adalah: a. Penghematan ongkos penjualan.

b. Pesanan tidak perlu diperiksa dan dispesifikasi kembali karena pesanan telah sesuai.

2. Penggunaan internet sebagai

penghubung ke pemasok. Penggunaan software yang memisahkan pesanan masuksehingga pemasok memperoleh informasi tentang kapan, materi dan komponen apa yang harus dikirim ke pabrik.

3. Penggunaan internet sebagai penghubung ke pabrik-pabrik perakitan.

Pabrik-pabrik menerima informasi yang relevan tentang setiap pesanan melalui internet sehingga pesanan dapat segera dirakit, dites dan dikirim ke pelanggan sehingga tidak ada keterlambatan.

4. Mendorong konsumen

menggunakan internet untuk berbagi pengalaman produk dengan perusahaan dan/atau pelanggan lainnya.

Kegiatan ini dapat menguntungkan Cisco karena Cisco akan mengetahui tingkat kepuasan pelanggan untuk evaluasi produk dan pelanggan yang puas akan mempengaruhi pelanggan lain sehingga ada peningkatan penjualan dengan adanya peningkatan pelanggan.

a. Perekrutan dan penyaringan karyawan melalui internet

b. Posisi pekerjaan internal didaftar di internet sehingga dapat diakses

c. Struktur pelatihan ke model e-learning. d. Karyawan dapat memeriksa kebijakan

korporat, mencari rincian paket tunjangan, membeli atau menjual saham dalam perusahaan.

6. Akses real-time pada data

(8)

2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors) menggunakan internet sebagai sebjata strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat dapat digeneralisasikan?

Jawaban :

General Motors Company, Inc. atau yang lebih populer dengan nama GM merupakan salah satu produsen mobil asal Amerika Serikatdengan kantor pusatnya di Renassance Center, Detroit, Michigan. Perusahaan ini dibagi menjadi lima segmen bisnis yang meliputi GM North America (GMNA), GM Europe (GME), GM International Operations (GMIO), GM South America (GMSA), dan GM Financial. Perusahaan ini didirikan sejak tanggal 16 September 1908 yang dikelola oleh William C. Durant sebagai induk dari Buick. GM selalu menjadi pemimpin penjualan selama 77 tahun sejak 1931 hingga 2007 di pasaran global. Selain itu, pada tahun 2008 hingga 2010 GM menjadi produsen mobil terbesar kedua di dunia dari segi penjualan. GM mempekerjakan sebanyak lebih dari 212.000 orang karyawan yang tersebar di negara-negara di 6 benua di dunia. Hingga saat ini GM telah hadir di tengah-tengah masyarakat melalui 21.000 dealer di 120 negara.

Penggunaan internet yang sudah menjamur diseluruh lapisan masyarakat tentu menjadi perhatian perusahaan besar seperti GM. GM dapat memanfaatkan internet sebagai media pengenalan perusahaan, promosi dan pengenalan produk yang dimiliki, komunikasi dengan pelanggan secara global dan mendapatkan informasi produk dan perusahaan pesaing serta manfaat lainnya. Kegiatan GM ini dapat memberikan manfaat pada perusahaan seperti peningkatan pangsa pasar, peningkatan penjualan, peningkatan produk dan peningkatan aspek-aspek bisnis lainnya.

Pelajaran Cisco tidak sepenuhnya dapat diterapkan oleh GM karena kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman tiap perusahaan berbeda-beda. Jenis produk yang dihasilkan antara Cisco dan GM juga berbeda. Produk GM tidak dapat dikirimkan melalui internet seperti halnya Cisco. Namun ada beberapa pelajaran yang dapat digeneralisasi seperti pemasaran produk, hubungan dengan pemasok, aspek fungsi manajemen SDM dan akses real-time pada data operasional dan finansialyang dilakukan Cisco melalui internet dapat digeneralisasikan oleh perusahaan besar lainnya.

KASUS 2 – 2

CISCO SYSTEMS (B) Pertanyaan dan Jawaban :

1. Apakah pendapat anda tentang cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-business-nya?

Jawab:

Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business-nya dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan oleh mayoritas perusahaan. Pendanaan diperoleh melalui depertemen teknologi (TI) yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead administrasi. TI dibiayai sebesar 0,75 persen dari pendapatan Cisco. Semua inisiatif bisnis dievaluasi atas dasar pengurangan biaya dan sering kali mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat mempertahankan karyawan. Tindakan Cisco ini merupakan tindakan yang kurang baik. Hal ini karena fokus Cisco hanyalah pengurangan biaya tanpa memperhatikan kepuasan pelanggan dan kesejahteraan karyawan. Ini merupakan suatu pilihan yang berakibat buruk sebab sejak musim panas tahun 2000, karyawan baru yang masuk ke perusahaan tidak kurang dari dari 3.000 per caturwulan. Niat perusahaan adalah untuk pengurangan biaya, akan tetapi perusahaan sering melakukan training pada karyawan baru sehingga dana perusahaan akan teralihkan untuk perekrutan karyawann bukan untuk pelanggan.

(9)

2. Apakah anda beranggapan bahwa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya?

Jawab:

Kami beranggapan bahwa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya. Keputusan ini diambil agar inovasi yang dilakukan Cisco dapat terarah dan memberikan hasil yang baik untuk perusahaan. Ketika inovasi-inovasi itu tidak dipusatkan maka yang terjadi adalah terlalu banyak inovasi dan inisiatif yang dilakukan oleh perusahaan. Kejadian ini menyebabkan Cisco terkadang menerapkan inovasi yang sebenarnya sama untuk unit bisnis yang berbeda. Selain itu inovasi-inovasi itu belum sempat diaplikasikan secara penuh namun sudah diganti dengan inovasi lain. Dengan kata lain, suatu unit bisnis belum mencapai titik “panen” akan tetapi sudah di “divestasi” terlebih dahulu

Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau dapatkah anda menyarankan kemungkinan yang berbeda)? Mengapa? Bagaimana anda mendefinisikan bagan khusus organisasi baru tersebut?

Dari tiga kemungkinan yang ada, kami memutuskan untuk memilih kemungkinan yang pertama yaitu Technology Research and Training Team. Teknologi ini dipilih karena perusahaan hendak berpindah dari sistem IT yang teredesentralisasi menjadi sistem yang tersentralisasi. Perusahaan perlu memiliki tim riset yang tersentralisasi yang mengkaji teknologi baru yang muncul. Tim ini nantinya akan melakukan penelitian terlebih dahulu tentang tingkat kemungkinan keberhasilan penerapan teknologi yang baru. Sebelum itu, perusahaan harus menerapkan terlebih dahulu teknologi itu pada tim training yang dimiliki perusahaan. Setelam tim riset ini yakin bahwa teknologi ini akan berhasil diterapkan, maka manajemen akan membuat keputusan untuk menerapkan teknologi tersebut. Ketika kebijakan bisnis sudah ditetapkan maka, seluruh manajener bisnis harus segera memahami apa yang mungkin akan terjadi dan segera menjalankan kebijakan tersebut. Dengan kebijakan tersebut, maka kemungkinan besar kebijakan yang sudah diambil akan dapat diaplikasikan pada semua tingkatan

Bagan khusus organisasi ini di awali dari manajer. Dibawah manajer ada supervisor dan tim riset. Tim riset bertugas untuk melakukan kajian terhadap teknologi baru dan mengujinya pada tim training. Setelah teknoloi diuji maka tim riset akan menyampaikan hasilnya uji cobanya tersebut kepada manajer. Manajer selanjutnya akan menganalisis kemungkinan dampak positif dan negatif dari teknologi baru tersebut. Selanjutnya kebijakan diambil dan disampaikan kepada supervisor untuk diaplikasikan di seluruh jajaran perusahaan.

3. Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya? Mengikat kompensasi pada usaha-usaha ini? Apabila ya, bagaimana?

Jawab:

Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha tersebut. Cara untuk mengukur usaha-usaha inovasi menurut kami dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:

a. Hitung berapa banyak inovasi yang pernah ada

b. Hitung berapa banyak inovasi yang di implementasikan di perusahaan c. Analisis dampak inovasi tersebut terhadap respon konsumen

d. Analisis dampak tersebut terhadap kinerja karyawan diperusahaan

Manajer

Tim riset

Supervis

or

Staff

Tim

(10)

Jika dampaknya positif maka berikan kompensasi yang sebanding dengan kenaikan penjualan, kenaikan laba, tingkat kepuasan pelanggan, dan perbandingan antara jumlah karyawan baru yang masuk dan keluar dari perusahaan

Kasus 2-3

Catatan Teknologi: Internetworking Products

Jaringan internet telah banyak dikenal oleh masyarakat luas dan telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari, khususnya mahasiswa yang banyak menggunakan jaringan internet untuk mencari informasi. Namun sebenarnya jaringan internet selalu mengalami perubahan sehingga juga memusingkan penggunanya. Produk internetworking meliputi :

Routers: Router digunakan untuk menghubungkan sejumlah LAN sehingga lalu lintas data yang dihubungkan dengan sebuah LAN terisolasi dengan baik. Router dapat menghubungkan dua link yang berbeda misalnya menghubungkan LAN dan WAN.

Bridges: Sebuah bridge juga meneruskan data tetapi lebih canggih yaitu dengan menghubungkan segmen-segmen LAN di data link pada model OSI.

Apakah yang Dibutuhkan oleh Produk-Produk Internetworking?

Dari bacaan diketahui bahwa dahulu pengiriman data melalui e-mail belum merupakan sesuatu hal yang umum. Ketika ketergantungan pada komputer dan LAN tumbuh,dimana Hubungan data LAN biasanya terbatas dalam satu bangunan atau kampus dan beroperasi menggunakan sistem perkabelan private, demikian juga permintaan untuk cara berbagi informasi dari jaringan ke jaringan, tidak memandang pabriknya. Produk internetworking diciptakan untuk memenuhi kebutuhan ini. Apakah Saya Perlu Mengetahui tentang Angka-Angka Ini?

Internetworking Products terutama dibedakan berdasarkan kecepatan dan keandalan. Juga, karena tingkat keahlian yang signifikan diperlukan untuk merancang jaringan atau melakukan penyesuaian dan mengkonfigurasikan internetworking products, jasa yang berkualitasjuga merupakan pembeda yang penting.

Kecepatan adalah menjadi hal yang penting dalam sebuah transmisi data. Terdapat beberapa penghubung atau media transmisi tersebut yaitu kawat bengkok berpasangan yang biasanya digunakan pada sebuah telepon genggam, kabel koaksial yang digunakan dalam memasukkan TV ke rumah yang juga dapat digunakan dalam jaringan data dengan bandwidth yang hampir menyamai 20 kali kecepatan modem, Fiber optic cable merupakan medium transportasi yang paling mahal tetapi juga yang paling cepat dan paling andal, serta teknologi nirkabel yang sekarang ini telah banyak dijumpai.

KASUS 2-4

Dengan adanya perbedaan dalam strategi antara dua perusahaan itu, apakah perbedaan yang Anda prediksikan antara TI dan HP dalam sistem perencanaan dan pengendalian : sistem perencanaan strategis; sistem anggaran; sistem pelaporan; sistem evaluasi kinerja; dan sistem kompensasi insetif?

Jawab :

a. Sistem perencanaan strategis

No Texas Instruments Hewlett Packard

1 Memilih pangsa pasar dengan harga rendah sehingga pada tahapan awal memasuki pasar TI akan memiliki angka penjualan yang lebih tinggi. Sasaran yang dituju adalah masyarakat dengan ekonomi menengah ke bawah, karena TI mengutamakan harga yang murah dengan penjualan yang besar.

Memilih pada pangsa pasar terpilih dengan harga tinggi dan produk dengn keunikan dan bernilai tinggi. Sasaran yang dituju adalah masyarakat dengan ekonomi menengah ke atas karena HP mengutamakan pada kualitas nilai produk.

2 Pada tahapan awal memasuki pangsa pasar, TI menyesuaikan produknya dengan permintaan konsumen

HP akan menciptakan image baru kepada pangsa pasar dengan keunggulan fitur yang dimilikinya.

3 Berkonsentrasi pada proses produksi padat modal dan biaya yang efektif untuk memasok pasar standar dengan volume yang tingi

Membandingkan siklus hidup produk dengan tandingan produksi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar dengan volume yang rendah

(11)

No Texas Instruments Hewlett Packard 1 TI akan memiliki margin laba yang konstan hal

tersebut dikarenakan TI menjajarkan pengurangan biaya dengan harapan produk yang dihasilkan TI akan memiliki harga yang rendah sehingga mampu untuk membangun volume produksi dan mempertahankan harga sehingga selisisih keuntungan dapat lebih lama diperoleh

c. Sistem pelaporan

1 TI akan menekankan pelaporan pada volume penjualan dan kekuasaan TI dalam menguasai pangsa pasar dominan

HP selain menekankan pelaporan pada volume penjualan HP juga menekanan pada penemuan-penemuan fitur baru dari riset dan pengembangan lebih lanjut

d. Sistem evaluasi kinerja

1 TI akan menekankan pada kenaikan penjualan dan kemampuan TI dalam menguasi pangsa pasar dominan

HP akan menekankan sistem evaluasi kinerja pada penemuan fitur-fitur baru yang dapat dipasarkan dalam produknya sehingga akan menambah sisi keunikan HP dalam membangun sebuah pangsa pasar baru yang sesuai dengan perencanaan startegisnya e. Sistem kompensasi insentif

1 Karena TI lebih cenderung kepada pangsa pasar dominan yang secara otomatis menekankan pada volume penjualan maka kompensasi insentif TI akan diberikan kepada karyawan yang memiliki prestasi dalam hal penjualan

HP, akan memberikan insentif bagi karyawan yang memiliki dedikasi dalam hal riset dan pengembangan fitur-fitur terbaru, hal tersebut dikarenakan HP lebih memfokuskan pada produk dengan fitur-fitur unik dan khusus untuk menciptakan pangsa pasar baru

KASUS 2-5

1. Apakah faktor-faktor keberhasilan kunci untuk Divisi ASIC pada Motorola ? Jawaban :

a. Perusahaan diorganisasi sepanjang lini produk dan teknologi.

b. The Semiconductor Products Sector (SPS) memelihara program riset dan pengembangan dalam teknologi semikonduktor yang maju.

c. Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya.

d. Untuk secara penuh mengeksploitasi permintaan untuk IC, Motorola mengorganisasi divisi ASIC sebagai bagian dari semiconductor sector.

e. Motorola menyediakan jasa desain bagi pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan yang terlibat secara relatif.

f. Motorola mampu mempersingkat waktu pengiriman, menawarkan kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat kepada para pelanggan.

g. Secara keseluruhan departemen dalam organisasi divisi ASIC sudah melaksanakan tanggungjawab yang dapat meningkatkan kualitas produk dan memenuhi kebutuhan pelanggan.

(12)

i. Perusahaan di organisasi sepanjang lini produk dan teknologi. Setiap unit bisnis disusun sebagai sektor, kelompok, atau divisi, tergantung ukurannya.

j. Motorola selalu mengedepankan dan mendahulukan kebutuhan konsumen.

k. Kualitas dari produk yang dikembangkan oleh Divisi ASIC selalu dijamin oleh Departemen Penjamin Mutu/Departemen Jaminan Kualitas (Quality Assurance). Yang mana dalam aktivitasnya melakukan tes listrik/mekanis secara langsung serta berperan dalam tindakan preventif untuk mengurangi adanya kegagalan produk.

2. Apakah sistem biaya standar tradisional berkenaan faktor-faktor sukses kunci ini ? Jawaban :

Tidak, karena banyak yang merasa bahwa bukannya membantu manajer menghadapi kompleksitas sistem manufaktur, sistem akuntansi sebenarnya memperbesar masalah. Sistem biaya standar merepotkan dan tidak dipahami secara jelas oleh para karyawan pabrik. Karyawan pabrik mengalami kesulitan dalam mengikat varians pada masalah spesifik. Karena varians tidak menunjukkan masalah actual, maka solusi a priori pada varians sulit ditentukan. Pekerja pabrik khusus beranggapan bahwa laporan variansi tidak relevan dan oleh karena itu mengabaikannya. Ketidaktepatan waktu sehingga biaya standar dihasilkan setiap bulan, sedangkan kurangnya umpan balik harian atau mingguan membuat sulit mencari penyebab variansyang tidak menguntungka. Selain itu, karena lingkungan yang dinamis sehingga penentuan standar sulit dilakukan, dan dalam penentuan biaya overhead pabrik secara tradisional seringkali tidak relevan.

3. Apakah ukuran yang baik dari faktor-faktor sukses kunci ini ? Jawaban :

a. Kemampuan Motorola dalam melayani dan memberi kepuasan terhadap pelanggan.

b. Ketika pelanggan merasa puas dengan pelayanan dari Motorola, seperti memberikan kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat.

c. Target produksi terpenuhi sebagaimana yang telah direncanakan. d. Aktivitas yang tidak bernilai tambah sedikit atau bahkan tidak ada. e. Biaya yang dikeluarkan tidakla sia-sia.

4. Bagaimana Anda mengendalikan pabrik dengan menggunakan ukuran-ukuran ini dan struktur pabrik yang ada saat ini ?

Jawaban :

a. Karena dalam kenyataan banyak sekali masalah di bagian akuntansi, maka harus adanya perbaikan dalam perhitungan biaya oleh akuntansi, yaitu dengan cara menggantikan perhitungan secara tradisional yaitu biaya standar dengan perhitungan menggunakan biaya berdasarkan Activity Based Costing (ABC). Karena seperti kita ketahui, bahwa Activity Based Costing adalah metode penentuan harga pokok yang menelusur biaya ke aktivitas, kemudian ke produk. Perbedaan utama penghitungan harga pokok produk antara akuntansi biaya tradisional dengan ABC adalah jumlah cost driver (pemicu biaya) yang digunakan dalam metode ABC lebih banyak dibandingkan dalam sistem akuntansi biaya tradisional. Perusahaan dapat menggunakan sistem Activity Based Costing (ABC) untuk menganalisis aktivitas. Penerapan ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah untuk mengurangi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, menambah nilai tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah.

b. Departemen perencanaan produk akan lebih baik jika sudah terkomputerisasi, sehingga proses penelusuran pesanan akan lebih cepat dan akurat. Ketika penelusuran pesanan dijalankan secara manual dari bawah (lantai pabrik) akan memakan waktu dan tenaga yang cukup banyak.

c. Memperkerjakan karyawan yang ahli dalam bidangnya dan untuk meningkatkan keahlian para karyawan perlu diadakan pelatihan-pelatihan, serta memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memberikan penghargaan terhadap karyawan yang berhasil memajukan perusahaan sehingga kedepanya para karyawan mempunyai semangat yang tinggi dalam membangun keberhasilan suatu perusahaan.

(13)

e. Berinovasi untuk menciptakan produk-produk baru yang lebih canggih dan nyaman untuk digunakan oleh konsumen, dan perusahaan juga memberikan garansi terhadap kerusakan yang diakibatkan oleh pabrik.

f. Mempekerjakan karyawan yang benar-benar ahli di bidangnya dan mengadakan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan keahlian karyawan, serta memperhatikan kesejahteraan karyawan.

g. Mengadakan survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk Motorola dan untuk mengetahui produk-produk apa yang diinginkan oleh konsumen.

h. Mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan, dan meminimalisasi pengeluaran yang tidak bermanfaat.

Kasus 3.1

1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?

Jawaban

Strategi yang digunakan Southwest adalah strategi unit bisnis. Strategi unti bisnis berhubungan dengan bagaimana menciptkan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam maisng-masing industri yang telah dipilih yang dalam hal ini dilakukan oleh Southwest.

Dalam menciptakan strategi unit bisnisnya, Southwestmemiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri perusahaan penerbangan domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwestjuga memiliki rekor pelayanan terbaik demi kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan didapatkannya pengakuan dari majalah Fortune yang kosnisten mengakui Southwest sebagai salah satu dari 10 besar bisnis untuk bekerja di AS dan salah satu perusahaan-perusahaan yang dikagumi di dunia serta menurutAmerican Customer Satisfaction Index,Southwest merupakan berada di posisi pertama diantara perusahaan penerbangan untuk kepuasan pelayanan pelanggan dan penghargaan lainnya.

Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional perusahaanya namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan, misalnya :

a. Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, mambayar awaknya menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat.

b. Penggunaan reservasi online (46% dari total pendapatan penumpang dihasilkan dengan reservasi online) dengan biaya per bookingyang hanya $1 lebih rendah daripada menggunakan agen perjalanan. c. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah penerbangan AS besar semata yang tidak

menjadi anggota serikat nasional tetapi dimasukkan secara independen dan mengizinkan mereka mempunyai jam terbang jauh lebih banyak.

d. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara nasional namun kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar-masuk guna memberi bantuan kepada bagian lain, tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka.

e. Sebuah pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya membutuhkan waktu 20 menit dengan petugas landasan empat plus dua orang pada pintu gerbang. Hal ini lebih sedikit daripada maskapai penerbangan lainnya.

Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya :

Basis yang digunakan adalah diferensiasi dimana perusahaan melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik dan basis biaya rendah dengan penekanan atau peminimalisasian biaya. Basis menggunakan pendekatan short-haulatau trayek pendek (waktu penerbangan rata-rata 55 menit) dan poin to point atau titik ke titik (misal Dallas ke Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest untuk menetapkan bagaimana sistem operasional, struktur biaya operasional, sumber daya manusia yang digunakan untuk pelayanan yang baik bagi pelanggan dan tentunya mendatangkan keuntungan sebanyak-banyaknya bagi perusahaan.

2. Bagaimanakah sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan? Jawaban

(14)

a. Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi lokal, dan kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People, dorongan dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contest) dan pengakuan inisiatif pribadi.

b. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik : rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas gerbang menerima petugas gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat. Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan.

c. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar ada sense of belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan untuk membentuk loyalitas karyawan kepada perusahaan. Kasus 3-2

Nucor Corporation (B)

1.Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengeveluasi pegantian dalam strateginy secara spesifik ?

Jawab:

Setuju, karena perusahaan harus memikirkan rencana dan strategi jangka panjang untuk bisa survive dan berkembang menjadi industri baja terbesar di Amerika Serikat. Beberapa strategi baru yang direncanakan, yaitu akuisisi dengan perusahaan Gallatin Steel di Kentucky. Akuisisi memungkinkan adanya biaya produksi dan haraga baja serta kuantitas baja yang diproduksi akan lebih stabil kemudian dalam menrencanakan ekspor ke luar negeri. Nucor berkesempatan untuk melaakukan ekspansi pemasaran produksnya keluar negeri, agar konsumen diluar Amerika tahu merek Nucor dan mempunyai kesempatan untuk mendatangkan pelanggan baru lalu diversifikasi produk dan Perusahaan mungkin ada baiknya melakukan inovasi produk baru di luar baja sehingga sumber pendapatan bertambah.

2.Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang unik di bawah arahan strategi yang baru?

Jawab:

Dengan melihat kepemimpinan David Aycock yang ingin Nucor menjadi perusahaan global, sepertinya system pengendalian akan berubah dan sedikit demi sedikit budaya perusahaan juga akan mengikuti, karena tidak mungkin Nucor akan menjadi perusahaan global jika masih tetap tidak ada perubahan seperti pada kepemimpinan Iverson. Dalam kepemimpinan Iverson, perusahaan tidak percaya dengan kebijakan akuisisi, tetapi pada masa kepemimpinan Aycock, dia msndukung strategi untuk akuisisi, karena akuisisi dinilai bisa menerobos tembok besar dan bisa membangun sesuatu yang baru dari situ, sehingga dapat disimpulkan Nucor tidak akan bisa mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang lama dibawah arahan strategi yang baru, karena meskipun budaya itu susah dihilangkan, tetapi jika gaya manajemen berubah, pengendalian manajemen juga akan berubah dan lama kelamaan semua staff dan karyawan juga akan mengikuti gaya manajemen yang baru.a

3.Maukan anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock? Jawab:

Ya, saya bersedia bekerja di bawah kepemimpinan David Aycock. Karena jika dibandingkan dengan kepemimpinan Iverson (diliat dari segi gaya kepemimpinan), Iverson cenderung ingin menguasai semua bagian perusahaan tanpa menggunakan atau menambakan jajaran baru di tingkat manajemen. Hal tersebut cenderung menimbulkan gaya kepemimpinan yang otoriter. Belum tentu juga Iverson dapat focus ke smua bagian perusahaan yang di awasinya. Berbeda dengan Iverson, Aycock memutuskan untuk menambah jajaran baru di tingkat manajemen dengan alasan jika disesuaikan dengan tingkat pendapatan Nucor yeng melebihi $4 Miliar – bahkan sekarang perusahaan tersebut sedang tumbuh menjadi perusahaan pembuat baja terbesar – tidak efektif jika pimpinan harus mengetahi segala hal yang terjadi di perusahaan. Dalam artian, ia cukup memperkerjakan eksekutif (manajer) baru yang nantinya akan memberikan laporan kepada dirinya tanpa harus Aycock mengawasi penuh tiap bagian di perusahaan tersebut. Dengan adaaya tindakan tersebut juga di harapkan dapat mengurangi kekeliruan-kekeliruan yang akan timbul dan memonitor (mengawasi) biaya. Selain itu, Aycock juga beralasan bahwa ia butuh orang-orang (karyawan) berbakat yang nantinya dapat menggantikan posisi Aycock di perusahaan tersebut dengan melakukan tindakan efektif yang telah disebutkan diatas.

Kasus 3.3

(15)

Jawaban

Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000 Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 80%

Persamaan volume standar

(1.250.000 x 80%) 1.000.000 unit

Biaya per unit $ 1.300

Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar

(1.000.000 x $1.300) $ 1.300.000.000

Faktor standar bagi investasi tetap

600.000.000 : 1.300.000.000 0,462

Dari tampilan 2 diketahui:

a dan b (margin kotor sebelum penghapusan penyisihan komersial) adalah 0,1 dan 0,125.

Setelah adanya penghapusan penyisihan komersial sebesar 7% maka a menjadi 0,03 (0,1 – 0,07), sedangkan b tetap.

Maka perhitungan harga standarnya adalah:

Harga jual, sebagaimana rasio terhadap biaya pabrik = = = 1,160 Biaya standar = $ 1.300

Jadi, harga standarnya adalah $ 1.300 x 1,160 = 1.508 Harga strandar tetap $ 1.508 + $ 250 = $ 1.758

2. Apa yang akan terjadi pada laba dan ROI sebelum kena pajak dalam setahun dimana volumenya hanya 60 % dari kapasitas? Apa yang akan terjadi dalam setahun bila volumenya 100 % dari kapasitas? Asumsikan bahwa biaya nonvariabel termasuk dalam $1.550 biaya per unit diatas adalah $350 juta (yaitu besarnya biaya variable adalah $1.500 - $350 = $1.200). Dalam kedua situasi tersebut, asumsikan bahwa mobil-mobil dijual pada harga standar yang ditetapkan dalam pertanyaan nomor 1, karena harga standar tidak berubah untuk mencerminkan perubahan tahunan dalam volume.

Jawaban

Volume Standar, asumsi 60% dari kapasitas

(1.250.000 x 60%) 750.000 unit Biaya per unit $ 1.550 Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar

(750.000 x $1.550) $ 1.162.500.000

600.000.000 : 1.162.500.000 0,516

Volume Standar, asumsi 100% dari kapasitas

(1.250.000 x 100%) 1.250.000 unit Biaya per unit $ 1.550 Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar

(1.250.000 x $1.550) $ 1.937.500.000

600.000.000 : 1.937.500.000 0,31

Harga standar = $ 1.758

% Pendapatan Biaya Laba

(16)

 ROI pada volume standar 60% x 100% = 26%

ROI sebesar 26%, berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 26%.  ROI volume standar 100%

x 10% = 43,3%

ROI sebesar 43,3 %, yang berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 43,3%

3. Pada tahun model 1975, General Motors memberikan potongan tunai sebesar $300 per mobil dari daftar harga. Pada tahun 1972 dan 1973 harga-harga dibatasi oleh peraturan pengendalian harga, yang mensyaratkan bahwa harga penjualan dapat naik hanya jika harga meningkat. Karena itu, harga jual tidak dapat dikendalikan meskipun selalu ada kemungkinan bahwa peraturan pengendalian harga dapat diberlakukan lagi. Pada tahun 1975, permintaan akan mobil menurun drastis dibandingkan dengan tahun 1974, sebagian disebabkan oleh adanya resesi dan sebagian lagi disebabkan oleh kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Apakah potongan tunai tersebut mencerminkan bahwa General Motors menerapkan kebijakan harga yang baru pada tahun 1975, atau apakah hal tersebut konsisten dengan kebijakan yang digambarkan pada kasus tersebut?

Jawaban

Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motors pada tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Karena dalam kebijakan tersebut dijlaskan bahwa yang menjadi pertimbangan dasar adalah angka pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat. Dari uraian tersebut begitu General Motors dapat memaksimalkan pendapatan walaupun pada tahun 1975 pemberian potongan penjualan tunai sebisar $300 penjualan mobil dan bukan berarti menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang terjadi pada perekonomian global, karena pada tahun 1975 permintaan akan mobil akan menurun dratis jika dibandingkan dengan tahun 1974 karena disebabkan oleh resesi dan kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Jadi dengan pemberian potongan, diharapkan tetap menstabilkan angka penjualan, sehingga produk jadi tidak menumpuk.

4. Apakahkebijakan tersebut tepat bagi general motors? Apakah tepat bagi Amaerika? Jawaban

Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motor Corporation pada tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Dimana perusahaan berpedoman bahwa yang menjadi pertimbangan mendasar adalah angka pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat. Kebijakan yang dibuat oleh General Motor Cooperation menurut kami sudah tepat, karena General Motor Cooperation memberikan potongan tunai bukan berarti menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang terjadi pada perekonomian global. Selain itu, pemberian potongan tunai adalah kebijakan tepat melihat tren permintaan produk pada tahun sebelumnya (1974) yang terus menurun. Dengan demikian, meskipun tidak memperoleh keuntungan yang besar sebagaimana yang diinginkan perusahaan, produk masih memiliki daur hidup dalam keberlanjutan bisnis, sehingga produk tidak hanya menjadi barang yang hanya tersimpan di garasi dan gudang saja, nemun masih memiliki kesempatan untuk dibeli oleh pelanggan.

Kemudian bagi Amerika, kebijakan yang diambil General Motor Corporation tersebut sudah tepat mengingat pada tahun tersebut keadaan ekonomi di Amerika mengalami resesi. Artinya, pada saat itu, Amerika tengah mengalami penurunan Gross Domestics Product (GDP) atau pertumbuhan ekonomi riil di Amerika tengah bernilai negarif selama dua kuartal atau lebih dalam setahun. Dengan demikian kebijakan General Motor Corporation dapat dikatak tepat bagi Amerika. Karena meskipun secara nilai atau pendapatan yang diperoleh Negara terlihat akan berkurang dengan adanya diskon yang diambil General Motor Corporation, kebijakan tersebut tetap baik bagi Amerika, karena meski nilai turun Amerika tetap memperoleh pendapatan dari usaha General Motor Corporation tersebut akibatnya GDP pun dapat diperkirakan tidak turun secara drastic.

(17)

Pertanyaan :

1. Filosofi organisasi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali? Bagaimana menurut anda? Haruskah Rendell menerapkan filosofi ini?

Jawab :

Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi “Solid Line”seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan pengucilan fungsi pengendali divisi yang mengguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu Rendell sebaiknya tetap pada filosofi “Dotted line” dan pengendali pusat bekerja lebih aktif untuk mengawasi pengandali divisi dan divisi yang ada.

2. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Rendell Company melapor? Mengapa Jawab :

Kepada manajer perusahaan tingkat divisi

3. Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahaan dan pengendali divisi? Jawab :

Hubungan garis putus-putus antara pengendali pusat dan pengendali divisi juga dipertahankan seperti sebelumnya.

Langkah konkret apa sajakah yang akan anda ambil untuk membangun hubungan ini? Jawab :

a. Pengendali perusahaan tidak hanya diaajak berkonsultasi dalam kenaikan gaji dan penunjukan pengendali divis baru tapi juga ikut memnetukan dimana pengendali divisi hanya boleh ditunjuk dari daftar kandidat yang telah disepakati oengendali perusahaan.

b. Pengendali perusahaan juga memiliki hak tanpa syarat untuk memberhentikan pengendali divisi yang tidak layak.

4. Apakah anda akan merekomendasikan perubahan-perubahan besar dalam tanggung jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi?

Jawab :

Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali perusahaan dan pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem akuntansi yang harus diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan pelporan kinerja. Hanya pengendali perusahaan harus bekerja lebih giat lagi untuk mengawasi divisi dan terlibat lebih aktif dalam penyusunan anggaran. Pengendali divisi juga tidak diharapkan berperan dalam menyampaikan informasi yang menysatkan.

KASUS 3-5

DIGITAL EQIUPMENT CORPORATION (DEC) Jawaban :

1. Sebagai seorang calon produksi lini produk di DS saya akan memberitahukan kebijakan tentang perubahan cara dalam mengukur dan mengelola kinerja keuangan DS. Selain itu saya akan melakukan hal-hal sebagai berikut:

a) Memilih staf di lini produk yang kiranya dapat membuat laporan seperti tuntutan komite manajemen DS

b) Mengontrol jalannya proses produksi yang ada di lini produk dengan lebih ketat

2. Berdasarkan rancangan organisasi lini produk, fasilitas manufaktur (FAB) dapat dipilah-pilah mana yang sesuai dengan lini produk yang ada dan menempatkannya pada tempat yang lini produk tersebut. Dengan demikian sektor produksi yang ada akan mampu menjalankan kegiatan produksinya dan mampu membuat laporan keuangan dengan baik

3. Tugas keuangan yang penting untuk mendukung organisasi baru adalah bagian keuangan harus mampu mengukur, menentukan harga transfer antar lini dan mengalokasikan biaya dengan tepat

4. Ya konsep lini produk sudah tepat. Aspek positif :

a) DS pusat akan dapat mengetahui berapa kontribusi laba untuk masing-masing proses produksi b) Masing-masing lini produk akan melakukan tugasnya dengan efektif dan efisien

(18)

a) Adanya kemungkinan laporan keuangan yang kurang objektif karena tuntutan terkait target laba yang harus dicapai

b) Kelompok manajemen mempunyai sedikit pengalaman dalam memberikan laporan keuangan per bulan dan per catur wulan.

5. Konsep lini produk kemungkinan besar akan mengubah perilaku divisi. Hal ini dikarenakan kompleksitas dalam hal pembuatannya berbeda satu sama lain dan produksi sentralnya bisa dengan mudah beralih dari satu golongan produk ke golongan produk yang lain. Produk dan perkembangan prosesnya bekerja bekerja bersama-sama untuk menentang proses pembuatan dan pengembangan.

Hal lain yang yang dapat dilakukan DS untuk mengubah kultur organisasi adalah :

 Mengamati lingkungan yang berhubungan dengan 2 atau 3 tren yang akan memberi pengaruh pada organisasi di masa mendatang.

 Menentukan implikasi dari tren tersebut.

 melihat kembali misi dan mempelajari tujuan organisasi, serta memperbaiki sampai menjadi pernyataan yang singkat, kuat.

 Melarang hierarki lama yang diwarisi dan membangun struktur dan sistem manajemen yang fleksibel dan cair, yang melepaskan energi dan semangat orang.

 Menantang hal yang biasa dilakukan dengan mempertanyakan setiap kebijakan, praktik, prosedur, dan asumsi, meninggalkan hal yang tidak berguna dimasa sekarang dan akan datang dan HANYA mempertahankan hal yang merefleksikan masa depan yang diharapkan.

 Berkomunikasi beberapa pesan yang kuat dan menggerakkan, yang dapat memobilisasi orang dalam misi, tujuan dan nilai organisasi.

 Membagikan tanggung jawab kepemimpinan ke semua bagian didalam organisasi, sehingga hanya terdapat satu pemimpinan, dan memiliki banyak pemimpin pada semua tingkat organisasi.

6. Rekomendasi pengendalian manajemen yang akan kami berikan pada manajemen DS untuk mencapai profitabilitasnya yaitu sebaiknya DS membentuk kontoler lini produk yang bertugas memberikan laporan kepada manajer lini produk serta mengawasi kinerja dari manajer lini produk dan kontroler.

KASUS 3-6

NATIONAL TRACTOR AND EQUIPMENT COMPANY Jawaban :

1. Apakah analisis semacam ini berada dalam ruang lingkup yang tepat bagi fungsi kontrolir?

Ya. Dalam analisis ini telah dilakukan beberapa tahapan yang termasuk dalam fungsi kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian;menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja dan menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para manajer; serta melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.

Dalam kasus tersebut, William Lawrence menganalisis kinerja penjualanNational Tractor and Equipment Company termasuk dalam fungsi kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. Membandingkan anggaran National Tractor and Equipment Company pada tahun-tahun sebelumnya dan mencari faktor-faktor menurunnya angka penjualan traktor X terhadap pesaing Atermasuk dalam fungsi kontrolir yaitu,menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja., dan mempresentasikan hasil analisisnya kepada departemen yang bersangkutan. Termasuk dalam fungsi kontrolir menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para manajer. Hal-hal tersebut juga termasuk dalam fungsi kontrolir melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.

2. Dapatkah anda menyarankan cara yang lebih baik untuk melakukan analisis?

(19)

memperkirakan berapa banyak pesaing traktor tipe X. Sehingga Wiliam dapat memperkirakan juga analisis pendekatan apa yang seharusnya ia gunakan.

3. Tindakan apa, jika ada, yang seharusnya diambil berdasarkan studi ini ?

Tindakan yang harusnya diambil adalah para kontroler harusnya juga bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan system pengendalian. Dan sebagai pejabat staf tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Serta baik system formal maupun informal harus bisa mempengaruhi perilaku sumber daya manusia yang ada didalam organisasi perusahaan khususnya dalam hal tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Sehingga secara keselurahan tindakan dari masing – masing sumber daya manusia dapat mendukungb tercapainya tujuan organisasi perusahaan.

KASUS 4-1

1. Menjelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company.

 Kelebihan

a. Anggaran yang ada pada Vershire Company bersifat kaku. Yang dimaksud bersifat kaku adalah jika ada anggaran yang disahkan, maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Ini menjadi sebuah kelebihan karena, perusahaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan. Karena sulitnya untuk merevisi anggaran tersebut, maka penyusunan anggaran harus dilakukan serelevan mungkin sesuai dengan kondisi perusahaan.

b. Adanya kunjungan dari pihak atasan perusahaan ke pabrik-pabrik yang ada pada Vershire Company secara langsung. Sehingga membuat para pekerja merasa diperhatikan oleh atasannya.

 Kekurangan

a. Sistem penyusunan anggaran berbelit-belit dan terlalu lama

b. Anggaran yang dibuat, berdasarkan dari anggaran yang diajukan oleh pihak lain. Sehingga anggarannya bisa bersifat tidak relevan dengan kondisi yang ada.

c. Sistem intensifnya lemah. Diukur hanya berdasarkan setiap divisi dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran.

2. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company dari bulan Mei sampai bulan Desember

1) Pada bulan Mei, Manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan.

Laporan persiapan ini ditujukan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

2) Staf peneliti pasar dikantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar.

Hal ini dilakukan dengan menguji anggaran tahunan yang akan datang secara detail dan dua tahun berikutnya dalam hal-hal yang lebih umum.

3) Mempersiapkan prediksi penjualan.

Prediksi penjualan dipersiapkan untuk masing-masing divisi. Dan prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi perusahaan.

4) Mengembangkan prediksi divisi.

Dalam melakukan prediksi divisi, staf penelitian mempertimbangkan beberapa topik. Semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi untuk meninjau, mengkritik dan mencocokkannya.

5) Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan.

Meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang.

6) Semua prediksi penjualan di area digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran, tidak ada perubahan kecuali disetujui oleh manajer area.

7) Menerjemahkan anggaran penjualan ke masing-masing pabrik.

Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagikan berdasarkan harga, volume dan penggunaannya.

8) Membuat anggaran setelah nilai penjualan diperkirakan.

Pembuatan anggaran berupa; keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. 9) Mengembangkan standar biaya dan target pengurangan biaya oleh departemen teknik industry pabrik

serta menentukan standak kinerja anggaran,

(20)

Kunjungan ini guna memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih mengenali alasan i balik penjelasan manajemen perusahaan.

11) Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi, tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau.

Jika anggaran tidak searah maka mencari usaha penghematan. Namun jika searah, maka akan dikirimkan ke CEO untuk menyetujui sejumlah modifikasi.

12) Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan Desember.

3. Haruskah Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa tidak? Jawab:

Tidak, karena tanggung jawab penentuan harga jual dan total penjualan berada pada departemen penjualan. Seharunya tanggung jawab manajer pabrik hanya terbatas pada menghematan biaya produksi yang dianggarkan. Departemen produksi bertanggung jawab atas standar biaya dan target pengurangan biaya, standar kinerja anggaran, operasional, anggaran pengurangan biayam varians standar yang tidak menguntungkan, serta biaya tetap seperti gaji tenaga kerja. Jika manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dicapai, hal ini berarti bahwa manajer pabrik juga beperan dalam penentuan harga jual dan target penualan. Sedangkan untuk menetapkan harga jual dan target penjualan telah ditetapkan oleh departemen penjualan. Walaupun insentif manajemen terletak pada kinerja keuntungan, hal ini bukan berarti manajer pabrik bertanggung jawab atas laba. Sesuai fungsi dalam bisnis, pabrik hanya bertanggung jawab dalam biaya produksi. Budaya selama ini yang terjadi pada Vershire Company adalah manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan meskipun penjualan aktual jatuh dibawah tingkat yang diproyeksikan. Hal ini akan mengakibatkan departemen penjualan tidak dapat melakasanakan fungsi penjualan secara optimal.

3. Menilai sistem evaluasi kinerja yang terlihat dalam tampilan 2 dan 3

Sistem evaluasi kinerja dalam tampilan 2 dan 3 dapat dikatakan cukup bagus. Hal tersebut tercermin dalam laporan pelengkap yang memberikan penjelasan mengenai masing-masing kompenen yang ada di dalam perusahaan. Dari laporan pelengkap tersebut dapat dengan mudah untuk menggunakan laporan bulanan kinerja setiap pabriknya sebagai bahan evaluasi kenerja. Selain itu dari laporan yang terdapat dalam tampilran 2 dan 3 mampu membantu manajer untuk melakukan analisis atas evaluasi kinerja berdasarkan data-data yang ada di lampiran 2.

4. Perlu tidaknya mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company

Menurut kami tidak perlu, karena jika mendesain ulang akan memakan banyak sumber daya dan tentunya biaya yang bertambah.

KASUS 4-2

Pertanyaan dan Jawaban :

1. Dalam cara bagaimanakah Somersby mengendalikan operasi dari seksi divisinya? Dalam cara bagaimanakah manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum?

Jawaban :

Somersby mengendalikan operasi seksi divisinya dengan cara :

a. Somersby memberikan tugas yang sama, namun perusahaan menerapkan mekanisme operasional dan pengendalian yang berbeda antara pinjaman individula dan pinjaman perusahaan.

b. Setiap bagian/divisi perusahaan mempunyai hak dan kewajiban untuk melakukan sejumlah pinjaman dan menjual pinjaman.

Manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum dengan cara :

a. Hanya ada satu bagian saja divisi hukum di New Jersey Insurance Company agar tidak terpecah b. Setelah divisi investasi memberi pertujuan atas pinjaman, hal itu kemudian diteruskan ke divisi

hukum untuk prosedur selanjutnya yaitu prosedur hukum