TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. ROCKTOKOM
HALAMAN SAMPUL
TUGAS AKHIR
Oleh
Muhammad Sendy Akbar Sukaryono
1501161345
PROGRAM SARJANA EKONOMI MANAGEMENT DEPARTEMENT SCHOOL OF BUSINESS MANAGEMENT
BINUS UNIVERSITY
JAKARTA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. ROCKTOKOM
HALAMAN JUDUL
TUGAS AKHIRDiajukan sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana pada School of Business Management
Jenjang Pendidikan Strata 1
Oleh
Muhammad Sendy Akbar Sukaryono 1501161345
PROGRAM SARJANA EKONOMI MANAGEMENT DEPARTEMENT SCHOOL OF BUSINESS MANAGEMENT
BINUS UNIVERSITY
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. ROCKTOKOM
SKRIPSI
Disusun oleh
Muhammad Sendy Akbar Sukaryono 1501161345
Disetujui oleh : Dosen Pembimbing
Masruroh, SE., MM D2186
Mengetahui,
Head of Management Program
Dengan ini Saya,
Nama : Muhammad Sendy Akbar Sukaryono
NIM : 1501161345
Judul Tugas Akhir : Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pelatihan Kerja terhadap Motivasi Kerja dan Dampaknya terhadap Kinerja Karyawan PT. Rocktokom
Memberikan kepada Universitas Bina Nusantara hak non-eksklusif untuk menyimpan, memperbanyak, dan menyebarluaskan Tugas Akhir karya saya, secara keseluruhan atau hanya sebagian atau hanya ringkasannya saja, dalam bentuk format tercetak dan atau elektronik.
Menyatakan bahwa saya, akan mempertahankan hak eksklusif saya, untuk menggunakan seluruh atau sebagian isi tugas akhir saya, guna pengembangan karya di masa depan, misalnya bentuk artikel, buku, perangkat lunak, ataupun sistem informasi.
Jakarta, 31 Januari 2015
School of Business Management Jurusan Management Skripsi Sarjana Ekonomi Semester Ganjil tahun 2014/2015
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN PELATIHAN KERJA TERHADAP MOTIVASI KERJA DAN DAMPAKNYA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. ROCKTOKOM
Muhammad Sendy Akbar Sukaryono – 1501161345
ABSTRACT
The purposes of this research are to analyze and know the influence of democratic leadership style and job training to the job motivation and employees performance of PT. Rocktokom. This research uses qualitative method to get the description of social phenomena. The plotting was conducted with library study and field research. Data analysis in this research is uses Partial Least Square (PLS) method and the support of SmartPLS software. Partial Least Square (PLS) is an alternative method from Structural Equation Modeling (SEM) that can be used to overcome the complex problem between variable relations. The bottom line is, the strongest partial relation to influencing employees performance is democratic leadership style, then the second strongest is motivation. There is a factor of training that has no influence, but simultaneously these factors can influencing employees performance.
Keywords :
Leadership Style, Training, Motivation, Employee Performance, PT. Rocktokom, Partial Least Square
School of Business Management Jurusan Management Skripsi Sarjana Ekonomi Semester Ganjil tahun 2014/2015
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN PELATIHAN KERJA TERHADAP MOTIVASI KERJA DAN DAMPAKNYA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. ROCKTOKOM
Muhammad Sendy Akbar Sukaryono – 1501161345
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis dan mengetahui pengaruh variabel gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan secara parsial maupun simultan serta mengetahui pengaruh parsial dari variabel motivasi kerja terhadap kinerja kerja karyawan pada PT. Rocktokom. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif untuk mendapatkan gambaran terhadap fenomena sosial yang terjadi. Pengumpulan data dilakukan dengan kepustakaan dan penelitian lapangan. Analisis data dalam penelitian ini menggunakan metode Partial Least Square (PLS) dibantu menggunakan software SmartPLS. Partial Least Square (PLS) merupakan metode alternatif dari Structural Equation Modeling (SEM) yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahan hubungan diantara variabel yang kompleks. Disimpulkan, pengaruh parsial yang paling kuat mempengaruhi kinerja adalah gaya kepemimpinan demokratis, kemudian diikuti oleh motivasi, tetapi ada faktor pelatihan yang tidak memiliki pengaruh, namun secara simultan faktor-faktor ini dapat memberikan pengaruh kepada kinerja karyawan.
Kata Kunci
Gaya Kepemimpinan, Pelatihan, Motivasi, Kinerja Karyawan, PT. Rocktokom, Partial Least Square(PLS)
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya serta memberikan kekuatan dan kesabaran sehingga penulis dapat menyusun tugas akhir yang berjudul ”Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pelatihan Kerja terhadap Motivasi Kerja dan Dampaknya terhadap Kinerja Karyawan PT. Rocktokom”
Adapun penyusunan tugas akhir ini dilakukan Sebagai Salah Satu Syarat menyelesaikan Program Studi Manajemen Pada Program Sarjana Ekonomi di Universitas Bina Nusantara – Jakarta. Penulis ingin mengucapkan terima kasih atas segala bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama proses pembuatan tugas akhir ini, baik berupa materi, dorongan, pemikiran, doa, bimbingan serta waktu. Ucapan ini penulis tujukan kepada:
- Kepada kedua Orang Tua dan Keluarga yang senantiasa memberikan bantuan dana, doa, nasihat, semangat dan hal-hal lain tak terkira didunia ini.
- Bapak Prof. Dr. Ir. Harjanto Prabowo, MM selaku Rektor Universitas Bina Nusantara
- Bapak Idris Gautama So, S.Kom., SE, MM, MBA selaku Head of School of Business Management
- Bapak Robertus Tang Herman, SE., MM selaku Head of Management Program
- Ibu Masruroh, SE., MM selaku Dosen Pembimbing yang banyak memberikan bimbingan, arahan, dukungan, waktu, tenaga dan perhatian yang tidak pernah putus dari awal hingga selesainya penyusunan skripsi ini. Terima kasih yang banyak atas kesabaran yang ditunjukkan dalam menghadapi dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh penulis.
- Bapak Kristian Harahap, selaku Direktur Utama PT. Rocktokom yang menerima penulis dengan tangan terbuka dan memberikan ijin untuk
yang dibutuhkan penulis mengenai penelitian.
- Karyawan PT. Rocktokom yang meluangkan waktunya untuk mengisi kuesioner penelitian yang dibuat penulis.
- Binusian 2015, terutama untuk teman-teman baik penulis di kelas, terima kasih atas bantuan, canda tawa, pertemanan, keributan, kerja sama, petukaran informasi, pemahaman dan segala hal yang memudahkan penulisan skripsi.
- Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu dalam penyelesaian penulisan tugas akhir ini
Penulis menyadari akan kekurangan dalam penyusunan tugas akhir ini, oleh karena itu bimbingan dan arahan dari berbagai pihak sangat penulis harapkan demi hasil penelitian yang lebih baik.
Jakarta, 10 April 2015
Penyusun,
Muhammad Sendy Akbar Sukaryono
HALAMAN SAMPUL
HALAMAN JUDUL
PERNYATAAN
ABSTRAK...iii
KATA PENGANTAR...v
DAFTAR ISI...vii
DAFTAR TABEL...xi
DAFTAR GAMBAR...xii
BAB 1 Pendahuluan...1
1.1 Latar Belakang...1
1.2 Rumusan Masalah...7
1.3 Tujuan Penelitian...7
1.4 Manfaat Penelitian...8
BAB 2 Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka Pemikiran dan Hipotesis...9
2.1 Kajian Pustaka...9
2.1.1 Manajemen...9
2.1.1.1 Pengertian Manajemen...9
2.1.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen...9
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia...10
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia...10
2.1.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia...11
2.1.2.3 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia...12
2.1.3 Kepemimpinan...13
2.1.3.2 Gaya Kepemimpinan...15
2.1.3.3 Tindakan-Tindakan yang Harus Dilakukan oleh Pemimpin...18
2.1.4 Pelatihan...18
2.1.4.1 Pengertian Pelatihan...18
2.1.4.2 Faktor-Faktor yang Berperan Dalam Pelatihan...19
2.1.4.3 Tujuan Pelatihan...20
2.1.4.4 Langkah-Langkah Proses Pelatihan...20
2.1.5 Motivasi...21
2.1.5.1 Pengertian Motivasi...21
2.1.5.2 Unsur dan Tipe Motivasi...22
2.1.5.3 Teori-Teori Motivasi...23
2.1.5.4 Lima Peran untuk Memotivasi Peningkatan Kinerja...31
2.1.6 Kinerja...32
2.1.6.1 Pengertian Kinerja...32
2.1.6.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan...33
2.1.6.3 Pengukuran Kinerja Karyawan...34
2.2 Penelitian Terdahulu...35
2.3 Kerangka Pemikiran...37
2.4 Hipotesis...37
BAB 3 Metodologi Penelitian...41
3.1 Desain Penelitian...41
3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian...42
3.3 Jenis Sumber Data Penelitian...44
3.4 Teknik Pengumpulan Data...44
3.5 Teknik Pengambilan Sampel...45
3.6.1 Partial Leats Square...46
3.6.1.1 Langkah-Langkah Analisis dengan Metode Partial Least Square...46
3.6.1.2 Merancang Model Pengukuran (Outer Model)...47
3.6.1.3 Merancang Model Struktural (Inner Model)...48
3.6.1.4 Evaluasi model Partial Least Square...48
3.7 Uji Hipotesis...49
3.7.1 Pengertian Uji Hipotesis...49
3.7.2 Uji Hipotesis Dalam Penelitian Ini...49
3.8 Rancangan Pemecahan Masalah...51
BAB 4 Profil Perusahaan, Hasil Penelitian, Pembahasan dan Pemecahan Masalah...53
4.1 Profil Perusahaan...53
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan...54
4.1.2 Struktur Perusahaan...54
4.2 Profil Responden...55
4.2.1 Profil Responden Berdasarkan Usia...55
4.2.2 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan...56
4.2.3 Profil Responden Berdasarkan Masa Kerja...56
4.3 Evaluasi Model Partial Least Square...57
4.3.1 Evaluasi Measurement (outer) Model...57
4.3.1.1 Uji Validitas...57
4.3.1.2 Uji Reliabilitas...62
4.3.2 Evaluasi Struktural (Inner) Model...63
4.4 Pembahasan Pemecahan Masalah...66
4.4.1 Pengaruh Kepemimpinan Demokratis terhadap Motivasi Kerja...66
4.4.2 Pengaruh Kepemimpinan Demokratis terhadap Kinerja Karyawan...66
4.4.4 Pengaruh Pelatihan Kerja terhadap Kinerja Karyawan...67
4.4.5 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan...67
4.4.6 Pengaruh Kepemimpinan Demokratis dan Pelatihan Kerja terhadap
Motivasi Kerja dan Dampaknya terhadap Kinerja Karyawan...67
4.5 Implikasi Hasil Penelitian...68
BAB 5
Kesimpulan dan Saran...71
5.1 Kesimpulan...71
5.2 Saran...72
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
SURAT PERUSAHAAN DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Tabel 1. 2 Data Absen Karyawan PT. Rocktokom...4
Tabel 1. 3 Data KPI PT. Rocktokom...5Y Tabel 3. 1 Desain Penelitian...41
Tabel 3. 2 Operasionalisasi Variabel Penelitian...42
Tabel 3. 3 Metode Penelitian 4 Tabel 4. 1 Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values)...58
Tabel 4. 2 Cross Loadings...60
Tabel 4. 3 Latent Variable Correlations...61
Tabel 4. 4 Average Variance Extracted (AVE)...62
Tabel 4. 5 Cronbachs Alpha...63
Tabel 4. 6 Composite Reability...63
Tabel 4. 7 R-Square...63
Tabel 4. 8 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values)...64
Tabel 4. 9 Indirect Effects...65
Tabel 4. 10 Total Effects (Mean, STDEV, T-Values)...65
Gambar 2. 2 Kerangka Pemikiran...37Y Gambar 3. 1 Rancangan Penelitian 5
Gambar 4. 1 Logo PT. Rocktokom...53
Gambar 4. 2 Logo Maskoolin...53
Gambar 4. 3 Struktur PT. Rocktokom...54
Gambar 4. 4 Profil Responden berdasarkan Usia...55
Gambar 4. 5 Profil Responden berdasarkan Pendidikan...56
Gambar 4. 6 Profil Responden berdasarkan Masa Kerja...56
Gambar 4. 7 Model Path Analysis...58
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Seiring dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia dewasa ini, maka pertumbuahan dunia digital di Indonesia juga mengalami pertumbuhan yang signifikan. Alhasil, pengguna gadget digital pun meningkat tajam. Permintaan konsumen akan kemudahan dalam berbelanja dan bertransaksi online juga ikut meningkat. Hal ini membuat perusahaan yang bergerak di bidang e-commerce mulai melebarkan sayapnya dan mulai menuai hasil yang luar biasa.
Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kemkominfo) menyatakan, pengguna internet di Indonesia hingga tahun 2013 lalu telah mencapai 82 juta orang, setelah di tahun 2011 dan 2012 sejumlah 55 dan 63 juta pengguna. Dengan capaian tersebut, Indonesia berada pada peringkat ke-8 di dunia. Kemudian, menurut perhitungan dari pasar e-commerce Indonesia dari survei pemain e-commerce terkemuka di Indonesia, market size-nya diperkirakan US$ 0,8 hingga US$ 1,0 miliar. Banyak perusahaan e-commerce dan investor yang memberikan kontribusi data transaksi untuk analisis ini. (http://www.kominfo.go.id)
Data lain yang terungkap melalui survei adalah lebih dari dua per tiga yang mengakses internet dari rumah menggunakan desktop dan laptop. Barang yang berkaitan dengan fashion ternyata menjadi yang paling populer dibeli dengan menguasai sebesar 37 persen, diikuti dengan pemesanan travel secara online sebesar 20 persen, mengingat mudahnya proses pemesanan melalui internet. Sedangkan, diurutan selanjutnya di tempat musik/video/game (20 persen), elektronik (13 persen), dan buku (8 persen). (http://techno.okezone.com)
Perkembangan perusahaan e-commerce juga harus diimbangi dengan perkembangan sumber daya manusianya. Sumber daya manusia adalah aspek terpenting dalam perusahaan. Walaupun di era globalisasi ini kemajuan teknologi memungkinkan penggunaan sumber daya manusia yang lebih sedikit, namun peran
sumber daya manusia tetaplah penting. Bahkan, sumber daya manusia harus semakin berkualitas. Tidak heran persyaratan untuk rekrutmen saat ini semakin detil dan berat, terutama mengenai kemampuan dalam mengoperasikan komputer.
Sebagai salah satu perusahaan e-commerce di Jakarta, PT. Rocktokom telah melakukan segala daya dan upaya guna meningkatkan motivasi dan kinerja karyawannya. Dengan kata lain, PT. Rocktokom ingin tumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar lagi. Sesuai dengan visi perusahaan bahwa PT. Rocktokom (Maskoolin) akan menjadi ritel busana pria terbesar di Indonesia yang di dukung oleh karyawan yang berkualitas dunia pada tahun 2018.
Dalam sumber daya manusia terdapat seseorang yang berperan sebagai pemimpin. Peran pemimpin dalam perusahaan sangatlah krusial, karena pemimpin akan menjadi nakhoda yang mengarahkan dan memerintahkan awak kapalnya. Seorang pemimpin akan memiliki sifat dan kemampuan untuk memimpin yang disebut kepemimpinan. Menurut Robbins (2006), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan. Kepemimpinan seperti halnya ilmu-ilmu yang lain, mempunyai fungsi antara lain, menyajikan berbagai hal yang berkaitan dengan permasalahan dalam kepemimpinan dan memberikan pengaruh dengan menggunakan berbagai pendekatan dalam hubungannya dengan pemecahan berbagai macam persoalan. Kemudian setiap pemimpin akan memiliki gaya kepemimpinannya masing-masing. Gaya kepemimpinan adalah cara yang diambil seorang pemimpin dalam menjalankan sebuah organisasi.
Guna mengetahui gaya kepemimpinan yang ada dalam PT. Rocktokom, telah tersebar pra-kuesioner untuk mengetahui gaya kepemimpinan apa yang ada dalam perusahaan, berikut ini adalah hasilnya :
Tabel 1. 1 Kepemimpinan PT. Rocktokom
Otokratis Militeris Paternalistis Karismatis Demokratis
Jumlah 2 0 2 1 37
Sumber : data diolah
Dari data diatas terlihat bahwa 37 dari 42 orang karyawan atau sebesar 88,09 persen karyawan berpendapat bahwa pemimpinnya memiliki gaya demokratis. dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang sedang berjalan pada perusahaan adalah gaya demokratis.
Tentunya para pemimpin menginginkan karyawan yang berkualitas sebagai modal perusahaan, agar perusahaan dapat bertahan dan unggul dalam persaingan. Oleh karena itu pemimpin pasti akan menerapkan program pelatihan dalam organisasinya. Menurut Mathis dan Jackson (2006 : 301-302) pelatihan membantu daya saing organisasional dengan membantu retensi karyawan. Gilley dalam Chen et al (2004) merekomendasikan perlunya perusahaan melakukan kursus/pelatihan teknis untuk meyakinkan potensi, mengetahui kemampuan, meningkatkan perilaku profesional, mengasah pengetahuan (knowledge) dan keahlian (skill) para pekerjanya, sehingga meningkatkan penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk saat ini.
Berbicara mengenai pelatihan kerja karyawan, PT.Rocktokom baru melaksanakan pelatihan sebanyak dua kali, yaitu saat kali pertama perusahaan merekrut karyawan pada hari Senin, 17 Mei 2010. Pelatihan kedua dilaksanakan saat perusahaan meng-upgrade sistem database dan website, yaitu pada hari Senin, 23 September 2013. Setelah itu perusahaan tidak pernah melakukan pelatihan kerja lagi.
diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang, seperti gaji, tunjangan, kondisi kerja, dan kebijakan perusahaan.
Di dalam sebuah perusahaan, motivasi karyawannya harus terus ditingkatkan. Hal ini penting dilakukan karena motivasi merupakan salah satu hal yang sangat berperan dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan. Dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya merupakan dorongan terhadap semangat seseorang, sehingga semakin tinggi motivasi seseorang maka akan semakin tinggi pula semangat kerja orang tersebut. Oleh karena itu motivasi kerja dan kinerja karyawan merupakan dua hal yang saling berhubungan. Menurut Robbins dan Coulter (2010:109) Motivasi mengacu pada proses dimana usaha seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan.
Menurut Ali, Abrar dan Haider dalam jurnalnya yang berjudul Impact of Motivation on the Working Performance of Employees (2012), faktor motivasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Kemudian berdasarkan teori tersebut, dapat diketahui bahwa salah satu faktor pengukuran kinerja karyawan adalah tingkat kehadiran atau absensi. Oleh karena itu diperoleh data sebagai berikut :
Tabel 1. 2 Data Absen Karyawan PT. Rocktokom
Januari-Februari
Maret-April Mei-Juni Total
Jumlah hari kerja 40 41 39 120
Jumlah hari mangkir 13 15 19 47
Sumber : database PT. Rocktokom
karyawan untuk mangkir. Meningkat lagi sebesar 8,51 persen pada bulan Mei dan Juni dengan jumlah 19 hari karyawan mangkir dari total 39 hari kerja. Data diatas dapat menggambarkan penurunan motivasi karyawan PT. Rocktokom.
Pada sebagian besar organisasi, kinerja para karyawan secara individual merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi. Diskusi tentang jenis pekerjaan dan menjadi seorang pemberi kerja terkemuka menekankan bahwa seberapa baik para kaaryawan melakukan pekerjaan mereka mempengaruhi produktifitas dan kinerja organisasional secara signifikan. Hal –hal serupa tentunya juga menjadi rubik permasalahan bagi PT. Rocktokom. Sebagai bentuk penilaian kinerja karyawannya, PT. Rocktokom telah menerapkan key performance indicator untuk masing masing departemen dalam perusahaannya. Para karyawan diwajibkan mengisi lembar isian online setelah selesai melakukan pekerjaan tertentu. Kemudian isian tersebut akan di periksa setiap bulan dan akan dibahas pada meeting bulanan. Berikut ini adalah data key performance indicator PT. Rocktokom :
Tabel 1. 3 Data KPI PT. Rocktokom
No .
Key Performance Indicator Target per bulan
Target selama 6 bulan
Tercapai
SKU Visual Merchandiser
1. SKU photos 200 1200 956
2. Social media image content 100 600 480
Warehouse
1. Out of stock (max.) 5 30 42
2. Reject item (max.) 5 30 10
4. Clean warehouse 1 6 6
Buyer Executive
1. New brands 10 60 31
2. Banner ads 3 18 15
3. Feature collection ads 2 12 10
4. Offline event 1 6 4
Customer Service
1. Out of stock (max.) 5 30 42
2. Lead time problem solving 2 12 12
3. Weekend overtime 4 24 19
Web SKU
1. New SKU 200 1200 773
2. New out warehouse SKU 100 600 587
Social Media
1. Organic tweets 350 2100 2060
3. Organic facebook post 350 2100 2060
4. Organic google+ post 100 600 580
5. Journal post 10 60 21
6. Newsletter 15 90 58
Sumber : database PT. Rocktokom
Berdasarkan data-data diatas, terihat penurunan kinerja terjadi selama periode Januari 2014 sampai dengan Juni 2014. Dimana hampir seluruh departemen mengalami penuruan kinerja. Hanya sedikit pekerjaan yang mampu diselesaikan sesuai dengan target yang telah ditetapkan. Sejauh ini departemen warehouse yang paling baik dengan hanya ada 10 reject item selama 6 bulan kemudian indikator stock opname dan clean warehouse tercapai dengan sempurna.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka dapat diambil perumusan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap motivasi kerja karyawan ?
2. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap kinerja karyawan ?
3. Bagaimana pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi kerja karyawan ? 4. Bagaimana pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan ?
5. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan ?
6. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja dan dampaknya terhadap kinerja karyawan?
1.3 Tujuan Penelitian
Dari rumusan masalah diatas, dapat ditetapkan tujuan penelitian sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap motivasi kerja karyawan
2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap kinerja karyawan
3. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi kerja karyawan
4. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan 5. Untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
6. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja dan dampaknya terhadap kinerja karyawan
1.4 Manfaat Penelitian
1. Menekankan pentingnya pelaksanaan pelatihan dengan program yang baik dan pemberian suntikan motivasi pada seluruh karyawan dalam perusahaan 2. Sebagai masukan bagi perusahaan mengenai hal-hal apa saja yang harus
ditingkatkan lagi dalam meningkatkan motivasi kerja dan kinerja karyawan 3. menetapkan gaya kepemimpinan yang tepat bagi perusahaan guna
meningkatkan motivasi kerja dan kinerja karyawan
4. Sebagai evaluasi mengenai langkah-langkah yang sudah diambil dalam usahanya meningkatkanmotivasi kerja dan kinerja karyawan.
Bagi peneliti :
1. Menambah pengalaman dan pengetahuan tentang manajemen sumber daya manusia khususnya dalam hal kepemimpinan, pelatihan, motivasi kerja dan kinerja karyawan.
2. Mengetahui langkah-langkah apa saja yang telah diambil oleh PT. Rocktokom dalam usahanya meningkatkan motivasi kerja dan kinerja karyawan
Bagi pembaca dan pengembang ilmu pengetahuan :
1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi pihak lain yang ingin melakukan penelitian dengan fokus kajian yang sama
BAB 2
Kajian Pustaka, Penelitian Terdahulu, Kerangka Pemikiran dan
Hipotesis
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Manajemen
2.1.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Hasibuan (2005:1) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan.
2.1.1.2 Fungsi-fungsi Manajemen
Setiap manajer menjalankan lima buah fungsi: perencanaan (planning), penataan (organizing), penugasan (commanding), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling). Pada era modern saat ini, lebih dipadatkan menjadi perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (leading), pengkoordinasian (coordinating), dan pengendalian (controlling).
1. Perencanaan
Seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut.
2. Penataan
3. Kepemimpinan
Seorang manager memotivasi para bawahannya, membantu mereka menyelesaikan konflik internal, mengarahkan individu atau kelompok individu dalam bekerja, memilih metode komunikasi yang paling efektif, atau menangani beragam isu lainnya yang berkaitan dengan perilaku karyawan.
4. Pengendalian
Suatu bentuk evaluasi untuk mengetahui sejauh mana segala sesuatunya berjalan sesuai rencana. Untuk memastikan sasaran-sasaran dapat dicapai dan pekerjaan-pekerjaan diselesaikan sebagaimana mestinya, seorang manajer harus mengawasi dan menilai kinerja aktual. Kinerja aktual ini harus dibandingkan dengan sasaran-sasaran yang digariskan. Bila sasaran sasaran ini belum tercapai, adalah tugas manajemen untuk mengembalikannya ada jalur yang benar. Proses pengawasan, penilaian, dan koreksi ini adalah apa yang disebut sebagai fungsi pengendalian.
2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Hasibuan (2005:10) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:3) manajemen sumber daya manusia (human resource-HR Management) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.
2.1.2.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi. Selain itu, semua manajer yang memiliki tanggung jawab sumber daya manusia harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya dan teknologi ketika menyampaikan aktivitas ini. Menurut Mathis dan Jackson (2006:43), ada tujuh aktivitas pokok manajemen sumber daya manusia, yaitu:
1. Perencanaan dan Analisis Sumber Daya Manusia
Lewat perencanaan sumber daya manusia, para manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan karyawan dimasa depan. Sebagai bagian dari usaha mempertahankan daya saing organisasional, harus ada analisis dan penilaian efektifitas SDM.
2. Kesetaraan Kesempatan Kerja
4. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengambangan SDM juga meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan.
5. Kompensasi dan Tunjngan
Memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif dan tunjangan. Para pemberi pekerjaan harus mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka, program insentif juga harus digunakan. Kenaikan yang cepat dalam hal biaya tunjangan, terutama tunjangan kesehatan akan terus menjadi persoalan utama.
6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal yang sangat penting bagi karyawan.
Hubungan antara manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
2.1.2.3 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler (2012:13) keunggulan yang dimiki perusahaan dalam menghadapi ketatnya persaingan di masa sekarang ini sangat ditentukan oleh peran karyawan perusahaan tersebut. Maka fungsi bisnis bertanggung jawab untuk memperoleh, melatih, memberi penghargaan dan memberikan kompensasi kepada karyawan. Mathis dan Jackson (2006:67) mengatakan bahwa kemampuan bersaing, kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam pasar, dan banyak masalah lainnya merupakan faktor yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi. Sumber daya manusia seharusnya terlibat dengan semua hal tersebut dengan mengidentifikasi bagaimana ia dapat membantu dalam meningkatkan produktifitas organisasional, membantu untuk menangani kompetisi asing secara efektif, atau meningkatkan inovasi dalam organisasi. Pemikiran seprti ini menunjukan adanya cara berpikir strategis.
Pokok dari perencanaan strategis adalah pengetahuan yang didapat dari membaca lingkungan eksternal perubahan yang terjadi. Merumuskan rencana strategis membutuhkan identifikasi, analisis, menyeimbangkan kesempatan dan ancaman eksternal perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan internalnya. Sumber daya manusia dapat membantu perencanaan strategis dengan mengamati lingkungan, mengidentifikasi dan menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal yang penting bagi keberhasilan perusahaan. Merumuskan rencana membutuhkan kecerdasan kompetitif dan manajemen sumber daya manusia dapat memberikan informasi yang berguna. Sebagai contoh, rincian mengenai insentif baru dari pesaing dan informasi tentang peraturan yang ditunda seperti undang-undang ketenaga kerjaan atau perintah asuransi kesehatan.
para pesaingnya dalam menawarkan pelayanan pada pelanggan yang superior, maka perusahaan akan membutuhkan karyawan yang berkomitmen tinggi untuk melaksanakan strategi kompetitif guna memberikan daya saing terhadap kompetitor.
2.1.3 Kepemimpinan
Kepemipinan merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer yang menyebabkan orang lain bertindak, sehingga kemampuan seorang manajer dapat diukur dari kemampuannya dalam menggerakan orang-orang lain dalam bekerja.
Pada hakikatnya seseorang dapat disebut pimpinan jika dia dapat mempengaruhi orang lain dalam mencapai suatu tujuan tertenu, walaupun tidak ada kaitan-kaitan formal dalam organisasi. Demikian pula pengertian kepemimpinan timbul dimana pun asalkan ada unsur-unsur berikut ini:
1. Ada orang yang dipengaruhi 2. Ada orang yang mempengaruhi
3. Ada pengarahan dari yang mempengaruhi
2.1.3.1 Teori-Teori Munculnya Seseorang Menjadi Pemimpin
Bagaimana seseorang muncul menjadi pemimpin, Menurut Robbins (2010:82), Ordway Tead menyatakan munculnya seorang pemimpin dengan poin-poinsebagai berikut:
1. Membentuk dirinya sendiri yang disebut “self made man”, yaitu kepemimpinan yang muncul karena kemampuannya pada saat-saat yang penting atau situasi tertentu.
2. Dipilih oleh pengikut-pengikutnya
Selain itu, ada tiga teori lain yang menyatakan sebagai penyebab seseorang menjadi pemimpin.
1. Teori Genetis (Heredity Theory)
Disebutkan “Leader are born and not made”, seseorang menjadi pemimpin karena ia dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fatalis atau deterministis.
2. Teori Sosial
Ini pun teori ekstrim. Inti ajarannya, “Leaders are made and not born”. Jadi, berlawanan dengan teori genetis bahwa setiap orang bisa menjadi pimpinan bila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori ini menjelaskan bahwa sifat kepemimpinan merupakan bawaan lahir, tidak dapat diciptakan.
3. Teori Ekologis
Sebagai reaksi dari kedua hal itu bahwa seseorang hanya berhasil menjadi pemimpin yang baik bila ia pada waktu kelahirannya memiliki bakat kepemimpinan, bakat itu kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman-pengalaman yang memungkinkan untuk mengembangkan lebih lanjut bakat yang dimilikinya.
2.1.3.2 Gaya Kepemimpinan
Leadership styles kita artikan dengan gaya kepemimpinan. Maksudnya, cara yang diambil seseorang dalam rangka mempraktekkan dan dalam penerapannya harus disesuaikan dengan situasi yang dihadapi.
Gaya kepemimpinan dan ciri-cirinya menurut Sondang P. Siagian (2005:37) digolongkan dalam lima tipe, yaitu :
1. Otokratis
Seorang pemimpin yang bersifat :
a. Menganggap organisasi adalah milik sendiri.
b. Mengutamakan tujuan pribadi dibanding tujuan organisasi. c. Menganggap bawahan sebagai alat semata.
d. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat. e. Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya.
2. Militeris
Seorang pemimpin yang bersifat :
a. Dalam penggerakan bawahannya lebih sering menggunakan sistem perintah.
b. Dalam menggerakkan bawahannya senang bergantung pada pangkat dan jabatannya.
c. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan.
d. Menurut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya. e. Sukar menerima kritik dari bawahannya.
f. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
3. Paternalistis
Seorang pemimpin yang bersifat :
a. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa. b. Bersifat terlalu melindungi.
c. Jarang memberi kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.
d. Jarang memberi kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif.
e. Jarang memberi kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan.
f. Sering bersifat maha tau.
4. Karismatis
Sampai saat ini belum ditemukan sebab-sebab mengapa seorang pemimpin memiliki karisma, yang diketahui ialah bahwa seorang pemimpin yang demikian memiliki daya tarik yang amat besar. Oleh karena itu, pada umumnya orang yang memiliki karisma mempunyai pengikut yang sangat besar, meskipun para pengikut sering kali tidak dapat menjelaskan mengapa mereka jadi pengikut. Dikatakan bahwa yang karismatis itu diberkahi kekuatan gaib. Kekayaan, umur, kesehatan dan profil tidak dapat digunakan sebagai kriteria untuk karisma. Contohnya, Mahatma Gandhi dan Albert Einstein.
5. Demokratis
a. Dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak pada manusia sebagai makhluk termulia di dunia.
b. Selalu berusaha mensinkronisasikan antara kepentingan tujuan organisasi dan dan kepentingan tujuan pribadi bawahannya.
c. Senang menerima saran dan pendapat, bahkan kritik dari bawahannya. d. Selalu berusaha mengutamakan kerja sama dan teman kerja dalam
usaha mencapai tujuan.
e. Selalu berusaha agar bawahannya lebih berhasil.
f. Berusaha mengembangkan kapasitas dirinya sebagai pemimpin.
Menurut Robbins (2010:118) ada lima gaya kepemimpinan di zaman industri modern, yaitu:
Gambar 2. 1 Grafik Representasi Manajerial
Sumber : Manajemen Stephen P. Robbins (2010:118)
1. Gaya tidak peduli (worst leadership style);
2. Gaya condong pada manusia (people oriented style); 3. Gaya condong pada produksi (production oriented style); 4. Gaya cari keseimbangan (maintain present balance syle); 5. Gaya puncak (peak of leadership).
yang dipakai ialah menuju pada activity oriented dengan sistem wewenang dan komando. Wewenang seperti:
a. menetapkan tugas masing-masing;
b. menentukan cara terbaik dalam penetapan tugas; c. menentukan struktur organisasi perusahaan;
d. meneliti dan megawasi agar apa yang diperintahkan berjalan baik, seperti di tangan pemilik perusahaan yang sekaligus pemimpin perusahaan.
2.1.3.3 Tindakan-Tindakan yang Harus Dilakukan oleh Pemimpin
Secara umum setiap pemimpin sebenarnya harus melakukan perbuatan-perbuatan berikut ini :
1. Menganalisis organisasi atau kelompok yang dipimpinnya. 2. Membina struktur organisasi.
3. Mengambil inisiatif.
4. Mencapai tujuan organisasi.
5. Menyediakan fasilitas untuk berkomunikasi. 6. Menciptakan kekompakan.
7. Menumbuhkan rasa bahagia bagi semua anggota organisasi. 8. Sintalitas (mempersatukan).
9. Harus bekerja dengan menggunakan filosofi organisasi yang dipimpinnya.
2.1.4 Pelatihan
2.1.4.1 Pengertian Pelatihan
Berikut adalah definisi pelatihan menurut para ahli :
pekerjaan mereka saat ini. Kadang-kadang ditarik perbedaan antara pelatihan dengan pengembangan, dimana pengambangan mempunyai cakupan yang lebih luas dan fokus pada pemberian individu dengan kapabilitas baru yang berguna untuk pekerjaan sekarang maupun masa depan.
2. Dessler (20012:203) menyatakan bahwa pelatihan merupakan proses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya.
2.1.4.2 Faktor-Faktor yang Berperan Dalam Pelatihan
Menurut Veithzal Rivai (2010:202) dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu instruktur, peserta, materi, metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan terbaik tergantung dari beberapa faktor, yaitu :
1. Efektifitas biaya
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Prinsip-prinsip pembelajaran (metode pelatihan) 4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan 6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan
2.1.4.3 Tujuan Pelatihan
Ada tiga jenis tujuan pelatihan yang telah ditetapkan, yaitu :
1. Pengetahuan
Menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih efektif dan cepat.
Mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.
3. Sikap
Menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan, sehingga menimbulkan kemajuan kerjasama dengan rekan pegawai dan dengan pimpinan manajemen.
2.1.4.4 Langkah-Langkah Proses Pelatihan
Dessler (2012:217) mengatakan proses pelatihan terdiri atas lima langkah, yakni :
1. Langkah analisis kebutuhan
Untuk mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih serta mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.
2. Langkah merancang instruksi
Untuk memutuskan, menyusun dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku-buku kerja, latihan dan aktivitas.
3. Langkah validasi
Program pelatihan dengan menyajikan kepada beberapa pemirsa yang bisa memiliki.
4. Langkah penerapan program
Pada langkah ini, perusahaan melatih karyawan yang ditargetkan.
5. Langkah evaluasi
Manajemen perusahaan menilai keberhasilan atau kegagalan dari pelatihan yang telah dilakukan.
2.1.5 Motivasi
2.1.5.1 Pengertian Motivasi
tertentu. Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individu. Menurut Robbins dan Coulter (2010:109) motivasi mengacu pada proses dimana usaha seseorang diberi energi, diarahkan dan berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan.
Elemen energi adalah ukuran dari intensitas atau dorongan. Seseorang yang termotivasi menunjukkan usaha dan kerja keras. Namun, kualitas usaha itu juga
Meningkatkan motivasi karyawan menjadi perhatian penting bagi organisasi, manajer terus mencari jawabannya. Di Eropa misalnya, beberapa survei menunjukkan bahwa karyawan Jerman dan Belgia adalah pekerja yang paling memiliki komitmen. Pekerja yang kurang komitmennya ditemukan di Prancis. Sebagaimana dinyatakan oleh para peneliti mengenai pekerja yang tidak termotivasi, “para karyawan ini pada dasarnya ‘orang yang tidak bekerja lagi’. Mereka seperti berjalan dalam tidur di hari kerjanya, mereka membiarkan waktu, tetapi bukan energy atau gairah ke dalam pekerjaan mereka”.
2.1.5.2 Unsur dan Tipe Motivasi
1. Unsur-unsur motivasi :
a. Tujuan
Manusia organisasional yang memiliki motivasi tinggi senantiasa sadar bahwa antara tujuan dirinya dengan tujuan organisasi sama sekali tidak terpisahkan satu sama lain.
b. Kekuatan dari dalam individu
Manusia memiliki energi berupa energi fisik, mental dan spiritual dalam arti yang luas. Kekuatan ini berakumulasi dan menjelma dalam bentuk dorongan batin seseorang untuk melakukan satu tugas secara tepat waktu, optimal, efisien, akurat dan dapat memuaskan klien. c. Keuntungan
satuan tugas dan periode waktu kerja tertentu mendapatkan keuntungan yang layak.
2. Tipe-tipe motivasi :
a. Motivasi positif
Proses pemberian motivasi atau usaha membangkitkan motif, dimana hal itu diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar dia bekerja secara baik dan antusias dengan memberikan keuntungan tertentu kepadanya.
b. Motivasi negatif
Sering dikatakan sebagai motivasi yang bersumber dari rasa takut. Misalnya, bila tidak bekerja akan muncul rasa takut dipecat, takut gajinya dipotong dan takut dijauhi oleh rekan kerja lainnya. Motivasi negatif yang berlebihan akan membuat organisasi tidak mampu mencapai tujuan.
c. Motivasi dari dalam
Motivasi dari dalam timbul dari dalam pekerja waktu dia melakukan tugas-tugas dan bersumber dari diri pekerja itu sendiri. Motivasi muncul dari dalam individu, karena memang individu mempunyai kesadaran untuk berbuat.
d. Motivasi dari luar
Motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada di luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja itu sendiri. Biasanya sering dikaitkan dengan imbalan.
2.1.5.3 Teori-Teori Motivasi
Teori Awal Tentang Motivasi
Menurut Robbins (2008:308) Agaknya aman untuk mengatakan bahwa teori motivasi yang paling dikenal baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow. Ia menghipotesiskan bahwa di dalam diri semua manusia ada lima jenjang kebutuhan berikut :
1. Fisiologis 2. Keamanan 3. Sosial 4. Penghargaan 5. Aktualisasi diri
Begitu tiap kebutuhan ini cukup banyak dipuaskan, kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Dari titik pandang motivasi, teori itu mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang dipuaskan secara cukup banyak tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, anda perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan itu atau kebutuhan di atas tingkat itu.
Teori X dan Teori Y
Menurut teori X milik McGregor, empat pandangan yang dipegang para manajer adalah sebagai berikut :
1. Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja yang akan menunjukkan sedikit saja ambisi.
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia, McGregor mendaftar empat pengandaian positif, yang disebut teori Y :
1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau bermain.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan, individu. Teori Y mengandaikan bahwa kebutuhan order tinggi mendominasi individu. McGregor sendiri menganut keyakinan keyakinan bahwa pengandaian teori Y lebih sahih daripada teori X.
Teori Dua Faktor
Dalam Robbins (2008:312), teori ini dikemukakan oleh psikolog Fredrick Herzberg. Dalam keyakinannya bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan merupakan suatu hubungan dasar bahwa sikapnya terhadap kerja dapat sangat menentukan sukses atau kegagalan individu itu, Herzberg menyelidiki pertanyaan, “Apa yang diinginkan orang-orang dari pekerjaan mereka?” Ia meminta orang untuk menguraikan, secara rinci, situasi-situasi di mana mereka merasa luar biasa baik atau buruk mengenai pekerjaan mereka.
Dari respon-respon yang dikategorikan, Herzberg menyimpulkan bahwa jawaban yang diberikan orang-orang ketika mereka merasa senang mengenai pekerjaan mereka secara bermakna berbeda dari jawaban yang diberikan ketika mereka merasa tidak senang. Faktor intrinsik seperti prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan dan pertumbuhan tampaknya dikaitkan dengan kepuasan kerja. Bila mereka yang ditanyai merasa senang mengenai pekerjaan mereka, mereka cenderung menghubungkan karakteristik ini ke diri mereka sendiri. Di pihak lain, bila mereka tidak puas, mereka cenderung mengutip faktor-faktor ekstrinsik, seperti misalnya kebijakan dan kepemimpinan perusahaan, penyeliaan, hubungan antarpribadi, dan kondisi kerja.
Teori Kontemporer Tentang motivasi
Teori-teori ini tidak bertahan cukup baik dibawah pemeriksaan yang seksama. Bagaimanapun, tidak semuanya hilang. Ada sejumlah teori kontemporer yang mempunyai satu hal yang sama. Masing-masing mempunyai derajat dokumentasi pendukung sahih yang wajar.
Teori ERG
lebih akrab dengan riset empiris. Hierarki kebutuhan revisinya disebut teori ERG.
Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti eksistensi, hubungan, dan pertumbuhan jadi disebut teori ERG (Exixtence, Relatedness, Growth). Kelompok eksistensi mempedulikan pemberian persyaratan eksistensi materiil dasar kita, mencakup butir-butir yang oleh Maslow dianggap sebagai kebutuhan faali dan keamanan. Kelompok kebutuhan kedua adalah kelompok hubungan hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Hasrat sosial dan status menuntut interaksi dengan orang-orang lain agar dipuaskan, dan hasrat ini segaris dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen eksternal dari klasifikasi penghargaan Maslow. Akhirnya, Alderfer memencilkan kebutuhan pertumbuhan suatu hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi, mencakup komponen intrinsik dari kategori penghargaan Maslow dan karakteristik yang mencakup pada aktualisasi diri.
Teori Kebutuhan McClelland
Anda menerima satu kantong biji kacang dan lima target disusun didepan anda. Target-target itu disusun dari yang dekat sampai jauh dari anda, dan makin jauh makin sukar dikenai. Target A mudah sekali, karena terletak hampir dalam jangkauan tangan anda. Jika kena, anda mendapat $2. Target B sedikit lebih jauh, tapi 80 persen orang yang mencoba dapat mengenainya, hadiahnya $4. Target C mengadiahi $8, dan sekitar separuh orang yang mencobanya dapat mengenainya. Sangat sedikit orang yang dapat mengenai target D, tetapi hadiahnya $16 jika dapat mengenainya. Target E membayar $32, namun hampir mustahil dicapai. Target manakah yang akan anda coba? Jika memilih C, maka kemungkinan besar anda termasuk dalam kelompok peraih prestasi tinggi.
Teori kebutuhan McCelland dikemukakan oleh David McCelland dan kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu prestasi, kekuasaan dan afiliasi. Kebutuhan ini ditetapkan sebagai berikut :
a. Kebutuhan akan prestasi : Dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standard, berusaha keras untuk sukses.
c. Kebutuhan akan afiliasi : Hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.
Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. Mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata-mata. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya. Dorongan ini adalah kebutuhan akan prestasi. Dari riset mengenai kebutuhan akan prestasi, McCelland mendapatkan bahwa peraih prestasi tinggi mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi lebih baik atau tidak, dan dimana mereka dapat menentukan tujuan yang cukup menantang. Peraih prestasi tinggi bukanlah penjudi, mereka tidak menyukai berhasil karena kebetulan. Mereka lebih menyukai tantangan menyelesaikan suatu masalah dan menerima baik tanggung jawab pribadi untuk sukses atau kegagalan, bukannya mengandalkan hasil itu pada kebetulan atau peluang atau tindakan orang lain. Yang penting, mereka menghindari apa yang mereka persepsikan sebagai tugas yang terlalu mudah atau terlalu sukar. Mereka ingin mengatasi rintangan, tetapi mereka ingin merasakan sukses itu disebabkan oleh tindakan mereka sendiri. Ini berarti mereka menyukai tugas-tugas dengan kesulitan menengah.
Teori Evaluasi Kognitif
Diakhir dasawarsa 1960-an seorang peneliti mngemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik, seperti upah untuk upaya kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah memberi ganjran karena adanya kesenangan yang dikaitkan dengan isi kerja itu sendiri, akan cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan. Pendapat ini yang disebut teori evaluasi kognitif telah diteliti dengan ekstensif, dan sejumlah besar studi mendukungnya.
bertanggung jawab pada motivator ekstrinsik seperti upah tinggi, promosi, hubungan penyelia yang baik, dan kondisi kerja yang menyenangkan. Artinya, rangsangan satu tidak akan mempengaruhi yang lain. Tetapi teori evaluasi kognitif menyarankan sebaliknya. Teori ini berargumen bahwa bila ganjaran-ganjaran ekstrinsik digunakan oleh organisasi sebagai hadiah untuk kinerja yang unggul, ganjaran intrinsik, yang diturunkan dari individu-individu yang melakukan apa yang mereka sukai, akan dikurangi. Dengan kata lain, bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada seseorang untuk menjalankan satu tugas yang menarik, pengganjaran itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas sendiri merosot.
Teori Penetapan Tujuan
Menurut Robbins (2008:327), Gene Broadwater, pelatih tim lari lintas alam Sekolah Menengah Hamilton, mamberikan kata-kata akhir kepada pasukannya sebelum mereka menghampiri garis untuk lomba kejuaraan liga “Kamu masing-masing siap secara fisik. Oleh karena ini, keluar sana dan berusaha sebaik-baiknya. Tidak seorangpun pernah dapat meminta kamu lebih daripada itu”.
Jika orang-orang berpartisipasi dalam penetapan tujuan, lebih besar kemungkinan mereka menerima bahkan tujuan yang sulit sekalipun daripada jika mereka secara sembarang ditugasi tujuan itu oleh atasan mereka. Alasannya adalah bahwa individu lebih berkomitmen pada pilihan dimana mereka punya bagian. Jadi, meskipun tujuan partisipatif mungkin tidak lebih unggul daripada tujuan penugasan, bila penerimaan itu dianggap ada, partisipasi memang meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan yang lebih sukar akan disepakati dan diusahakan.
Intensi yang diucapkan dengan istilah tujuan yang sukar dan spesifik merupakan suatu kekuatan motivasi yang ampuh. Pada kondisi yang tepat, hal ini dapat menghantar ke kinerja yang lebih tinggi. Tetapi, tidak ada bukti yang mendukung gagasan bahwa tujuan semacam itu berkaitan dengan peningkatan kepuasan kerja.
Teori Penguatan
perilaku, dan untuk alasan inilah teori ini lazim dipertimbangkan dalam pembahasan motivasi.
Tidak diragukan lagi penguatan mempunyai pengaruh yang penting atas perilaku, tetapi sedikit kaum terpelajar yang siap untuk berargumen bahwa penguatan merupakan satu-satunya pengaruh. Perilaku yang anda libatkan pada kerja dan banyaknya upaya yang anda alokasikan pada tiap tugas dipengaruhi oleh konsekuensi yang mengikuti perilaku anda. Jika anda secara konsisten ditegur karena produksi anda melebihi rekan anda, kemungkinan besar anda akan mengurangi produktifitas anda. Tetapi jika produktifitas anda lebih rendah, dapat juga dijelaskan dengan menggunakan tujuan-tujuan, ketidakadilan, atau penghargaan.
Teori Keadilan
Acuan yang dipilih oleh seorang karyawan menambah kerumitan dari teori keadilan. Bukti menyatakan bahwa acuan yang dipilih merupakan variabel yang penting dalam teori keadilan. Ada empat pembanding acuan yang dapat digunakan oleh seorang karyawan, yaitu:
1. Di dalam diri sendiri
Pengalaman seorang karyawan dalam posisi yang berbeda di dalam organisasinya dewasa ini.
2. Di luar diri sendiri
Pengalaman seorang karyawan dalam situasi atau posisi di luar organisasinya dewasa ini.
3. Di dalam diri orang lain
Individu atau kelompok individu lain di dalam organisasi karyawan itu. 4. Di luar diri orang lain
Individu atau kelompok individu diluar organisasi karyawan itu.
Berdasarkan teori keadilan, bila karyawan mempersepsikan suatu ketidakadilan mereka dapat meramalkan untuk mengambil salah satu dari enam pilihan berikut :
1. Mengubah masukan mereka. 2. Mengubah keluaran mereka.
3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri sendiri. 4. Mendistorsikan persepsi mengenai orang lain. 5. Memilih acuan yang berlainan.
6. Meninggalkan medan.
karyawan menangani isyarat keadilan yang bertentangan, seperti bila serikat buruh mengacu ke kelompok karyawan lain yang lebih beruntung. Teori keadilan menawarkan pada kita beberapa wawasan penting dalam memotivasi karyawan.
Teori Harapan
Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu bergantung pada daya tarik dari keluaran tersebut. Artinya, seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik. Suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi. Dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut. Oleh karenanya, teori tersebut menitik beratkan kepada tiga hubungan, yakni :
1. Hubungan upaya dengan kinerja
Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan mendorong kinerja.
2. Hubungan kinerja dengan Ganjaran
Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. 3. Hubungan ganjaran dengan tujuan pribadi
Derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut untuk individu tersebut.
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak temotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum diperlukan untuk menyelamatkan diri. Ini jelas bila kita memeriksa ketiga hubungan dari teori itu secara sedikit lebih rinci.
Dalam organisasi sekarang ini, manajer atau pengawas diminta untuk setiap karyawan harus dilaksanakan. Peran ini berguna untuk menyatukan sasaran organisasi dengan kinerja yang ditetapkan bagi seluruh karyawan. Proses peentuan sasaran didasarkan pada kemampuan karyawan dan sasaran tertentu yang hendak dicapai.
2. Peran Pelatih
Peran pelatih sangat erat hubungannya dengan penentu sasaran. Disini diperlukan perilaku mulai dari instruksi eksplisit sampai ke bimbingan performa dari tugas atau proyek yang diberikan. Dalam peran ini, pengawas bertujuan membangun lingkungan kerjasama untuk memecahkan persoalan dan meningkatkan performa. 3. Peran Penasihat
Sebagai penasihat, manajer harus melakukan lebih daripada sekedar membimbing karyawan ke performa yang lebih kompeten. Kuncinya adalah memberi dorongan pada karyawan untuk membuat rencana peningkatan performa dan pengembangan diri mereka. Manajer dapat memberikan peringatan awal pada karyawan yang performanya marginal, tetapi sekaligus menciptakan iklim untuk mereka yang diatas rata-rata untuk tetap berusaha sebaik mungkin.
4. Peran Penilai
Penilai membandingkan performa karyawan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan mendiagnosis faktor yang dapat mempengaruhi performa marginal atau dibawah standard. Tujuan utama penilai adalah menentukan apakah sasaran performa karyawan telah tercapai, dan tindakan apa yang sesuai untuk menangani performa marginal dan atau dibawah standard.
5. Peran Pembuat Keputusan
yang diambil oleh manajemen, hendaknya dapat mendorong peningkatan performa selanjutnya.
2.1.6 Kinerja
2.1.6.1 Pengertian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau apa yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka member kontribusi pada organisasi. Perbaikan kinerja baik individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi.
Pada sebagian besar organisasi, kinerja para karyawan individual merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional. Diskusi pembuka tentang jenis pekerjaan dan menjadi seorang pemberi kerja terkemuka menakankan bahwa seberapa baik para kaaryawan melakukan pekerjaan mereka mempengaruhi produktifitas dan kinerja organisasional secara signifikan.
Karyawan dalam organisasi dapat menjadi keunggulan dalam bersaing. Namun, mereka juga bisa menjadi penghambat. Ketika beberapa karyawan tahu bagaimana melakukan pekerjaannya, ketika karyawan terus menerus meninggalkan organisasi dan ketika karyawan tetap bekerja namun tidak efektif, sumber daya manusia merupakan kompetitif yang menempatkan organisasi dalam kondisi yang merugi. Kinerja indivdu, motivasi dan retensi karyawan merupakan faktor utama organisasi untuk memaksimalkan efektifitas sumber daya manusia individual.
2.1.6.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:113), kinerja para karyawan adalah awal dari keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat keterampilan, merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang karyawan berupa pengetahuam pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis.
2. Usaha yang dicurahkan
Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
3. Dukungan organisasional
Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi dan manajemen. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberkan kontribusi pada organisasi.
2.1.6.3 Pengukuran Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:114) kinerja pada dasarnya meliputi elemen-elemen sebagai berikut :
1. Kuantitas dari hasil
Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut, dalam prosentase atau indeks.
2. Kualitas dari hasil
Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dilihat, dirasakan atau diraba
3. Ketepatan waktu dari hasil
Dalam penyelesaian sebuah pekerjaan selalu membutuhkan waktu. Waktu merupakan sumber daya yang berharga dan terbatas sehingga tidak dapat disimpan atau ditunda, untuk itu waktu harus digunakan secara optimal. 4. Kehadiran atau absensi
5. Kemampuan bekerja sama
2.2 Penelitian Terdahulu
1. Ehsan Gooraki, Hesameddin Noroozi, Saadat Marhamati dan Faranak Behzadi dalam jurnalnya yang berjudul The effect of leadeship style on the employees’ job motivation in health carecenters in Shiraz mengemukakan hasil dari studinya bahwa sebagian besar manajer tidak berpendidikan. Jadi disarankan untuk mengadakan seminar dan mengundang ahli professional dalam rangka mengadakan pelatihan yang diperlukan. Setelah diteliti, karyawan yang mempunyai gelar sarjana akan memiliki level motivasi yang lebih tinggi. hasil akhirnya menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan manajer terhadap motivasi kerja karyawannya.
2. Frederick Binfor, Sampson Kwado Boateng, Edith Anokor Abbey, Samuel Adu Osei, Felix K. M. Swanzy dan Theophilus Francis Gyepi-Garbrah dalam jurnalnya yang berjudul The Effect of Leadership Style On Employee Performance in Public Institutions : Evidenve From Ghana mengemukakan hasil dari studinya bahwa berdasarkan seluruh data yang telah dikumpulkan dalam bentuk wawancara dan dokumentasi lain, manajemen kepemimpinan yang baik dan motivasi akan membantu mengembangkan kinerja individu, tim dan grup. Mereka mengatakan bahwa kepemimpinan dan motivasi adalah kunci untuk merubah persepsi orang yang awalnya melihat perubahan sebagai ancaman menjadi perubahan sebagai tantangan.
motivasi kerja. Jadi, pelatihan kerja sangat penting diterapkan khususnya pada pegawai bank yang bermoral rendah tetapi tinggi angka stress kerjanya. 4. Afshan Sultana, Sobia Irum, Kamran Ahmed dan Nasir Mehmood dalam
jurnalnya yang berjudul Impact of Training on Employee Performance : A Study of Telecommunications Sector in Pakistan mengemukakan bahwa penelitiannya bertujuan untuk mengetahui dampak pelatihan kerja terhadap kinerja pegawai di sektor telekomunikasi di Pakistan. Dari hipotesisnya, ditemukan adanya hubungan positif antara pelatihan dengan kinerja pegawai. Datanya diperoleh dari kuesioner, dalam analisisnya didapat hubungan yang kuat dan positif antara pelatihan dan kinerja pegawai. Pelatihan adalah kunci untuk meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan akan meningkatkan level kompetensi individual dan organisasi.
5. Akbar Ali, Maira Abrar dan Jahanzaib Haider dalam jurnalnya yang berjudul Impact of Motivation on the working performance of employees- A case study of Pakistan mengemukakan bahwa dari 100 responden (pegawai), sebagian besar dari mereka menjawab working habit adalah faktor terpenting yang menentukan working process mereka. Yang kedua adalah kebiasaan setelah kerja mempengaruhi motivasi mereka yang berdampak pada working process mereka. Yang ketiga, faktor teknologi sangat mempengaruhi working process seorang pegawai.
6. Harry Murti dan Veronika Agustini Srimulyani dalam jurnalnya yang berjudul Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai dengan Variabel Pemediasi Kepuasan Kerja Pada PDAM Kota Madiun mengemukakan bahwa:
a. Motivasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja
d. Kepuasan kerja merupakan variabel pemediasi antara motivasi dengan kinerja pegawai.
Variabel motivasi dalam Penelitian tersebut menggunakan teori hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow.
Pelatihan Kerja (X2)
Hipotesis-1 : Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja
Ho : Gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Rocktokom
Ha : Gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Rocktokom
Hipotesis-2 : Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
Ho : Gaya kepemimpinan demokratis tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Ha : Gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Hipotesis-3 : Pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi kerja
Ho : Pelatihan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Rocktokom
Ha : Pelatihan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Rocktokom
Hipotesis-4 : Pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan
Ho : Pelatihan kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Ha : Pelatihan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Hipotesis-5 : Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
Ho : Motivasi kerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Ha : Motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Hipotesis-6 : Pengaruh gaya kepemimpinan dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja dan dampaknya pada kinerja karyawan
Ho : Gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dan berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Rocktokom
Metodologi Penelitian
3.1 Desain Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian asosiatif, dimana penelitian asosiatif merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh atau hubungan antara dua variabel atau lebih. Penelitian ini mempunyai tingkatan tertinggi dibandingkan dengan deskriptif dan komparatif karena penelitian asosiatif dapat dibangun suatu teori yang berfungsi untuk menjelaskan, meramalkan dan mngontrol suatu gejala.
Dalam pelaksanaannya, metode penelitian yang dilakukan adalah survei dan unit analisis yang dituju adalah individu, yaitu para karyawan PT. Rocktokom dengan tipe horizon yang digunakan adalah Cross-Sectional yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan mencerminkan potret dari suatu keadaan pada saat tertentu.
Tabel 3. 1 Desain Penelitian
Tujuan
T-5 Penelitian Survei Individu Cross-Sectional
Asosiatif
T-6 Penelitian Asosiatif
Keterangan :
T-1 : Pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap motivasi kerja karyawan
T-2 : Pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap kinerja karyawan
T-3 : Pengaruh pelatihan kerja terhadap motivasi kerja karyawan
T-4 : Pengaruh pelatihan kerja terhadap kinerja karyawan
T-5 : Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
T-6 : Pengaruh gaya kepemimpinan demokratis dan pelatihan kerja terhadap motivasi kerja dan dampaknya terhadap kinerja karyawan
3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Operasionalisasi variabel diperlukan untuk menentukan jenis dan indikator serta skala pengukuran dari variabel-variabel yang terkait dalam penelitian ini, sehingga pengujian hipotesis dapat dilakukan dengan tepat.
Tabel 3. 2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Dimensi Indikator Skala
Penguk uran
Model Skala Penguk
uran
Gaya
Kepemimpinan
Sondang P. Siagian (2005)
Demokratis Pemimpin sangat manusiawi dalam bertindak.
Menyetarakan kepentingan organisasi dengan
karyawannya.
Ordin al
Skala Likert Senang menerima saran dan
pendapat, bahkan kritik dari bawahannya.
Ketepatan metode pelatihan
Motivasi peserta pelatihan
