HUBUNGAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA DENGAN
KEPUASAN KERJA PEKERJA: SATU KAJIAN EMPIRIKAL
Tang Swee Meia, Zurina Adnanb, Wan Din Wan Daudc
aSchool of Business Management, Universiti Utara Malaysia, Malaysia
Email: smtang@uum.edu.my
bSchool of Business Management, Universiti Utara Malaysia, Malaysia
Email: rina@uum.edu.my
cSchool of Business Management, Universiti Utara Malaysia, Malaysia
Email: wandin@uum.edu.my
ABSTRAK
Kajian ini bertujuan untuk meninjau hubungan amalan perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja dalam kalangan syarikat perkilangan di Malaysia. Sejumlah 102 syarikat responden terlibat dalam kajian ini. Hasil kajian menunjukkan bahawa amalan perancangan sumber manusia semakin mendapat perhatian dan penekanan oleh syarikat responden. Analisis korelasi menunjukkan terdapat korelasi antara perancangan sumber manusia dan kepuasan kerja pekerja organisasi. Selain itu, model regresi linear mudah telah dibentuk bagi menganalisis hubungan antara amalan perancangan sumber manusia dan kepuasan kerja pekerja. Keputusan analisis regresi menunjukkan amalan perancangan sumber manusia dapat menyumbang 14.8% terhadap variasi dalam kepuasan kerja pekerja. Dapatan ini menunjukkan bahawa amalan perancangan sumber manusia dapat menyumbang kepada kepuasan kerja pekerja dalam organisasi.
Kata kunci: Perancangan sumber manusia, kepuasan kerja, sumber manusia.
ABSTRACT
This study aims to explore the relationship of human resource planning practices (HRP) and employee job satisfaction among manufacturing companies in Malaysia. A total of 102 respondent companies involved in this study. The results showed that HRP had gained more attention and emphasis by the respondents. The correlation analysis showed that there was a correlation between HRP and organizational employee job satisfaction. In addition, simple linear regression model was developed to analyze the relationship between human resource planning and employee job satisfaction. Regression analysis results showed that HRP practices contributed 14.8% of the variance in employee job satisfaction. These findings indicate that HRP practices can contribute to job satisfaction of employees in the organization.
Keywords: Human Resource Planning, Job Satisfaction, human resource
PENGENALAN
Keperluan organisasi terhadap aktiviti perancangan sumber manusia sering dikaitkan dengan kesesuaian pekerja dengan keperluan dan strategi organisasi, agar proses pengambilan, penggunaan, penambahbaikan, pengekalan dan keupayaan sumber manusia sedia ada mampu membantu organisasi terus bersaing di pasaran. Pemadanan antara pekerjaan dengan pekerja, dan organisasi dengan pekerja adalah perlu supaya kesan positif terhadap sumber manusia organisasi seperti minat, prestasi, kadar kehadiran, kepuasan kerja dan lain-lain dapat dicapai (Heneman, Judge & Kammeyer-Mueller, 2015).
Dalam keadaan persekitaran perniagaan yang semakin mencabar, organisasi perlu merancang aliran sumber manusianya supaya organisasi lebih berupaya untuk bersaing. Organisasi perlu mempunyai strategi untuk mengguna dan mengekalkan sumber manusianya yang berpengetahuan, berkemahiran dan berkeupayaan supaya organisasi dapat bertahan dan kekal beroperasi dalam apa jua keadaan persekitaran perniagaan. Oleh itu, perancangan sumber manusia menjadi semakin penting dalam proses mempercepat dan mengekalkan pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi (Doving & Nordhaug, 2010; Nkomo, 1986; Walker, 1990).
Dalam bidang pengurusan sumber manusia, ramai yang mencadangkan bahawa perancangan sumber manusia perlu diberi perhatian dan penekanan untuk mencapai keberkesanan sumber manusia (Heneman, Judge, & Kammeyer-Mueller, 2015; Zeffane & Mayo, 1994). Persoalannya adalah sejauh manakah kesan amalan perancangan sumber manusia terhadap keberkesanan sumber manusia sesebuah organisasi? Kajian dalam bidang ini masih agak terhad dan lebih menjurus kepada tinjauan tahap pengamalan aktiviti perancangan sumber manusia secara umum (Nkomo, 1983; Mohd Faizal, 2004; Ogunrinde, 2001; Wan Din & Tang, 2002). Oleh demikian, kajian ini dirasakan perlu untuk menyelidik sumbangan amalan perancangan sumber manusia terhadap keberkesanan sumber manusia organisasi dari perspektif kepuasan kerja pekerja.
ULASAN KARYA
Perancangan sumber manusia didefinisikan sebagai proses menentukan perubahan jumlah tenaga kerja semasa berdasarkan jumlah yang sebenarnya diperlukan oleh organisasi (Jackson & Schuler, 1987). Melalui perancangan, pihak pengurusan cuba mendapatkan jumlah dan jenis pekerja yang betul, pada tempat dan masa yang sesuai, dengan melakukan beberapa perkara yang mendatangkan manfaat jangka panjang secara maksimum kepada organisasi dan individu (Hercus, 1997). Bagi Heneman, Judge dan Kammeyer-Mueller (2015) pula, perancangan sumber manusia ialah satu proses dan set aktiviti yang dilakukan untuk meramal permintaan dan bekalan tenaga kerja dalaman organisasi, serta membandingkan pelunjuran kedua-duanya untuk menentukan lompang yang wujud, dan membangunkan rancangan tindakan bagi mengatasi lompang tersebut. Walau bagaimanapun, amalan perancangan sumber manusia telah mengalami peralihan tumpuan daripada proses (Burack, 1985; Burack & Mathys, 1987; Duane, 1996; Ferris, Buckley & Feder, 2002; Walker, 1990) kepada perkaitannya dengan strategi organisasi (Armstrong, 2000; Phillips & Gully, 2015).
Kajian empirikal menunjukkan program pengurusan sumber manusia memberi impak terhadap komitmen kerja pekerja dan seterusnya mempengaruhi kepuasan kerja (Kinicki, Carson & Bohlander, 1992). Secara praktikalnya, kepuasan kerja pekerja merupakan salah satu ukuran keberkesanan pengurusan sumber manusia yang penting (Judge, Hanisch & Drankoski, 1995). Ini kerana pekerja yang tidak gembira dengan pekerjaan mereka tidak semestinya akan meninggalkan organisasi (Boggie, 2005), dan pekerja sedemikian selalunya adalah pekerja yang kurang produktif.
Ramai penyelidik berpendapat bahawa sekiranya sumber manusia organisasi diurus secara berkesan, sumber manusia boleh menambah nilai organisasi dan amalan pengurusan sumber manusia dilihat sebagai sumber untuk mencapai kelebihan bersaing (Schuler & Jackson, 1987; Schuler & MacMillan, 1984; Ulrich, 1997; Wright & Snell, 1991) bagi sesebuah organisasi, dan seterusnya membantu organisasi mencapai keberkesanannya. Wright, McMahan & Williams (1994) telah mengutarakan pandangan mereka bahawa sumber manusia organisasi adalah asas yang sebenarnya menyumbang kepada kelebihan bersaing sesebuah organisasi, dan amalan pengurusan sumber manusia merupakan sistem yang memainkan peranan penting dalam membantu mengekalkan kelebihan bersaing organisasi melalui pembentukan sumber modal insan organisasi. Memandangkan perancangan sumber manusia merupakan antara aktiviti pengurusan sumber manusia yang berperanan menentukan aliran masuk dan keluar tenaga kerja dalam sesebuah organisasi, maka persoalannya adalah, sejauhmanakah sumbangan fungsi perancangan sumber manusia terhadap keberkesanan pekerja sesebuah organisasi?
Secara tradisinya, pengamal HR banyak memperkatakan tentang prestasi pekerja, lantik henti, komitmen dan kepuasan kerja pekerja merupakan hasilan daripada usaha amalan pengurusan
sumber manusia. Namun tidak banyak yang dibuktikan oleh pengamal HR berkenaan sumbangan fungsi perancangan sumber manusia terhadap keberkesanan pekerja. Perancangan sumber manusia dilihat sebagai bidang yang semakin penting dalam membantu pekerja mencapai kepuasan kerja dan sebagai cara untuk mengintegrasikan pelbagai aktiviti pengurusan sumber manusia yang sesuai ke dalam strategi organisasi (NenChen & Kogan, 2003). Untuk memahami hubungan antara fungsi perancangan sumber manusia dengan keberkesanan sumber manusia dengan lebih baik, maka kajian ini telah dilaksanakan dengan menyelidik dengan lebih teliti perkaitan antara perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja, dan menyelidik sumbangan perancangan sumber manusia terhadap kepuasan kerja pekerja organisasi.
METODOLOGI
Kajian ini adalah kajian lapangan dan merupakan jenis kajian keratan rentas memandangkan ia hanya melibatkan sekali pengutipan data sahaja. Unit analisis kajian ini adalah organisasi. Data primer yang diperlukan untuk penyelidikan ini diperoleh menerusi edaran borang soal selidik kepada pengurus sumber manusia setiap organisasi yang terlibat.
Populasi bagi kajian ini terdiri daripada 2,100 buah kilang yang tersenarai dalam Persekutuan Pekilang-Pekilang Malaysia. Merujuk kepada Sekaran (2000), saiz sampel sebanyak 327 sudah mencukupi untuk mewakili populasi kilang tersebut. Pensampelan rawak mudah telah digunakan. Borang soal selidik yang diguna adalah berbentuk self-administrated. Sebanyak 340 borang soal selidik bercetak dihantar secara pos kepada Pengurus Sumber Manusia bagi setiap kilang yang telah terpilih sebagai sampel dari senarai FFM.
Soal selidik dibahagikan kepada tiga bahagian, iaitu bahagian A, bahagian B dan bahagian C. Bahagian A meliputi soalan tentang latar belakang syarikat yang berbentuk soalan terbuka seperti tahun memulakan perniagaan, dan soalan berbentuk kategori seperti bilangan pekerja, jenis perniagaan dan sebagainya. Bahagian B meliputi soalan berkenaan dengan pengamalan perancangan sumber manusia. Soalan yang digunakan merupakan soalan yang diubahsuai daripada Cowling & Walters (1990). Soalan bahagian ini menyenaraikan tiga belas aktiviti penting dalam melaksanakan perancangan sumber manusia dan digunakan untuk menentukan tahap pengamalan perancangan sumber manusia oleh organisasi. Responden dikehendaki menentukan darjah pengamalan setiap aktiviti tersebut dengan menggunakan skala 1 -5 iaitu skala 1 sebagai tidak diamalkan, skala 2 sebagai amal secara ad-hoc, skala 3 sebagai amal secara sekali-sekala, dan skala 4 sebagai diamalkan secara formal. Antara contoh soalan adalah seperti perancangan sumber manusia digunakan untuk menentukan keperluan latihan, latihan semula dan pembangunan pada masa hadapan, membuat anggaran kesan lantik henti pekerja, meramal ketersediaan pekerja dari dalam organisasi pada masa hadapan, dan sebagainya.
Bahagian C pula meliputi soalan berdasarkan persepsi responden mengenai kepuasan kerja pekerja secara keseluruhan di organisasi masing-masing dengan menggunakan skala Likert 4 mata iaitu skala 1 sangat tidak setuju, dan skala 4 sangat setuju. Item-item yang mengukur kepuasan kerja adalah pada peringkat organisasi dan diubahsuai daripada instrumen oleh Spector (1997). Antara soalan yang dikemukakan adalah seperti pekerja berpuas hati dengan kerja mereka, minat pekerja terhadap kerja mereka, dan sebagainya.
Hasil ujian kebolehpercayaan bagi kedua-dua pemboleh ubah kajian dipaparkan di dalam Jadual 1. Berdasarkan jadual, didapati nilai Croncbach Alpha bagi pemboleh ubah amalan perancangan sumber manusia dan pemboleh ubah kepuasan kerja adalah .938 dan .806 masing-masing, dan adalah memuaskan (Nunnally, 1978).
Jadual 1: Keputusan ujian kebolehpercayaan setiap pembolehubah kajian
Dimensi Bilangan Item Nilai Croncbach Alpha
Amalan perancangan sumber
manusia 11 0.938
HASIL KAJIAN
Daripada 340 soal selidik yang dihantar, 10 (2.9%) soal selidik telah dikembalikan kerana alamat yang tidak betul atau firma telah berpindah tempat. Secara keseluruhannya, 107 soal selidik telah diisi diperoleh daripada responden. Walau bagaimanapun, sebanyak lima soal selidik telah diketepikan kerana tidak diisi dengan lengkap. Dengan itu, hanya 102 soal selidik telah digunakan untuk tujuan analisis dan kadar respon adalah sebanyak 30%.
Bagi saiz syarikat dari segi bilangan pekerja, sebanyak 71.6% syarikat responden mempunyai jumlah pekerja 500 orang atau kurang. Majoriti syarikat yang memberi respon terhadap kajian ini datang dari jenis pemilikan tempatan iaitu 52.9%. Ini diikuti oleh syarikat pemilikan asing sebanyak 32.4%.
Didapati 53.9% daripada firma responden mempunyai bahagian khas yang mengendalikan aktiviti perancangan sumber manusia. Antara pihak yang kerap terlibat dalam proses perancangan sumber manusia adalah pengurus sumber manusia (54.9%), pengurus besar (39.2%), pasukan pengurusan senior (32.4%), dan pengurus lain-lain jabatan (30.4%). Penglibatan perancang sumber manusia profesional amatlah terhad iaitu hanya 2.9% sahaja.
Hubungan Antara Amalan Perancangan Sumber Manusia Dengan Kepuasan Kerja Pekerja
Berdasarkan analisis korelasi antara amalan perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja, didapati kedua-duanya adalah berkait secara positif, dan adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.01 dengan nilai pekali korelasi sebanyak 0.385. selanjutnya, model regresi mudah telah dibentuk untuk menguji perhubungan antara amalan perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja. Jadual 2 menunjukkan hasil analisis regresi bagi pembolehubah tidak bersandar iaitu tahap amalan perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja sebagai pembolehubah bersandar. Model regresi menunjukkan koefisien penentu (R2) yang nilainya
sebanyak 0.148 dengan nilai F yang signifikan pada aras kebarangkalian 0.01. Selain itu, statistik t bagi pembolehubah tak bersandar juga adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.01.
Jadual 2: Analisis regresi mudah bagi kepuasan kerja pekerja dengan pembolehubah amalan perancangan sumber manusia
Pembolehubah tidak bersandar (Amalan perancangan sumber manusia)
Pembolehubah bersandar (Kepuasan Kerja Pekerja) Beta tak
terpiawai
Ralat piawai Beta terpiawai Statistik t Signifikan Konstan 2.151 0.164 - 13.111 0.000 Tahap amalan perancangan sumber manusia 0.219 0.055 0.385 3.980 0.000 R2 0.148 Signifikan bagi F 0.000
Secara keseluruhannya, analisis regresi menunjukkan bahawa wujud hubungan yang signifikan antara pembolehubah bersandar kepuasan kerja pekerja dengan pembolehubah tak bersandar iaitu amalan perancangan sumber manusia. dengan kata lain, amalan perancangan sumber manusia dapat mempengaruhi kepuasan kerja pekerja dan menyumbang sebanyak 14.8% variasi terhadap kepuasan kerja pekerja di dalam organisasi.
PERBINCANGAN HASIL KAJIAN
Hasil analisis korelasi Pearson menunjukkan terdapat perkaitan positif yang signifikan pada aras kebarangkalian 0.01 antara amalan perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja (r = 0.385). Dapatan kajian ini adalah sejajar dengan sorotan karya yang menunjukkan banyak pandangan atau hasil dapatan yang menyokong bahawa aktiviti perancangan sumber manusia mempunyai perkaitan dengan hasilan organisasi, terutamanya pada pekerja (Abdul Rahman & Eldridge, 1998; Burack, 1986; Cowling & Walters, 1990; Nkomo, 1986; Ulrich, 1987; Walker, 1990; Wils, Labelle & Louarn, 1988; Yeung & Berman, 1997).
Hasil analisis regresi linear mudah antara amalan perancangan sumber manusia dengan kepuasan kerja pekerja pula menunjukkan model yang dibentuk mempunyai nilai F yang signifikan pada aras kebarangkalian 0.01. Selain itu, keputusan regresi juga menunjukkan amalan perancangan sumber manusia dapat menyumbang 14.8% terhadap variasi dalam kepuasan kerja pekerja. dapatan ini jelas menunjukkan bahawa amalan perancangan sumber manusia dapat menyumbang kepada kepuasan kerja pekerja dalam organisasi. Ini mungkin disebabkan kerana dengan membuat perancangan sumber manusia, organisasi dapat menempatkan jumlah dan jenis pekerja yang betul, pada tempat dan masa yang sesuai bagi memenuhi keperluan organisasi. Selain itu, perancangan sumber manusia juga membantu dalam meningkatkan komunikasi antara pengurus sumber manusia dengan pengurusan pertengahan dan atasan. Perancangan sumber manusia juga dapat membantu meningkatkan hubungan pihak pengurusan dengan pekerja kerana pakar sumber manusia boleh menggunakan maklumat yang lebih tepat dan lengkap di dalam isu-isu seperti pengambilan pekerja. Tambahan pula, pekerja yang dipadankan dengan pekerjaan yang bersesuaian dapat meningkatkan komitmen kerjanya dan seterusnya akan mempengaruhi kepuasan kerja mereka.
Melalui perancangan sumber manusia yang teliti, pekerja yang kurang berkemahiran akan ditawarkan latihan dan ini membolehkan mereka mempelajari kemahiran baru. Ini sudah tentu akan meningkatkan kepuasan kerja pekerja tersebut (Rice, Gentile & McFarlin, 1991). Malah sekiranya pekerja berpandangan organisasi mengambil berat pada mereka melalui pemberian tugasan yang bersesuaian, mereka akan menunjukkan sikap kerja yang lebih positif (Eisenberger, Fasolo & Daris-LaMastro, 1990). Sebaliknya pekerja yang cemerlang boleh meninggalkan organisasi sekiranya mereka tidak berpuas hati dengan kerja mereka (Coff, 1997). Oleh demikian, bagi organisasi yang ingin mengekalkan pekerja yang berbakat, salah satu cara adalah melalui peningkatan kepuasan kerja pekerja dengan memberi tugasan yang bermakna, dan membenarkan pekerja melibatkan diri dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan bidang kepakaran mereka (Sigler, 1999). Dengan lain perkataan, amalan perancangan sumber manusia dalam organisasi adalah penting seperti mana yang dicadang dan dibincangkan oleh para ilmuan (Abdul Rahman & Eldridge,1998; Burack, 1986; Cowling dan Walters, 1990; Nkomo, 1986; Ulrich, 1987; Walker, 1990; Wils, Labelle & Louarn, 1988; Yeung & Berman, 1997).
Bagi Yeung dan Berman (1997), walaupun sumber manusia sebagai penggerak ke arah pertumbuhan dan kejayaan sesebuah organisasi, tetapi dengan adanya perancangan sumber manusia, ia dapat menjana prestasi perniagaan dengan lebih baik melalui perancangan tenaga kerja yang bersesuaian dan berkelayakan dengan pekerjaan yang dijawatnya. Tambahan pula, perancangan sumber manusia dapat membantu dalam menentukan jenis pekerjaan yang penting dan jenis pekerjaan yang dianggap akan jumud, dan dapat memastikan sama ada penamatan sesuatu pekerjaan perlu dilakukan dengan secepat mungkin atau secara berperingkat (Zeffane & Mayo 1994). Dengan itu organisasi dapat merancang rancangan tindakan yang berkesan, dan seterusnya dapat mengurangkan kesan negatif pada pekerja. Justeru ini dapat meningkatkan kepuasan kerja pekerja dengan penggunaan sumber manusia organisasi yang berkesan melalui perancangan sumber manusia. Maka adalah wajar bagi organisasi memfokuskan kepada perancangan sumber manusia dan mengambil inisiatif mengintegrasikan perancangan sumber manusia dengan perancangan perniagaan strategik. Dengan ini organisasi dapat mencapai kelebihan bersaing menerusi sumber manusia yang terhad, sukar diperoleh, serta sukar ditiru.
RUMUSAN
Secara keseluruhannya kajian ini telah berjaya mencapai objektif kajian yang hendak dikaji. Hasil dari kajian ini dapat dirumuskan bahawa masih terdapat ruang untuk organisasi meningkatkan fungsi perancangan sumber manusia bagi meningkatkan kepuasan hati pekerja. Oleh itu, fungsi perancangan sumber manusia seharusnya mendapat perhatian yang sewajarnya daripada pihak pengurusan atasan agar kepuasan kerja pekerja organisasi dapat ditingkatkan dan seterusnya mencapai kelebihan bersaing.
RUJUKAN
Abdul Rahman bin Idris & Elridge, D. (1998). Reconceptualising human resource planning in response to institutional change. International Journal of Manpower, 19 (5): 343-57.
Armstrong, M. (2000). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action (2nd ed.). London:
Kogan Page Limited.
Boggie, T. (2005). Unhappy employees. Credit Union Management, 28(4), 34-37.
Burack, E.H. (1985). Linking corporate business and human resource planning practices: strategic issues and concerns. Human Resource Planning, 8(3): 133-145.
Burack, E.H. (1986). Corporate business and human resource planning practices: strategic issues and concerns. Organizational Dynamics, 15(1): 73-87.
Burack, E.H., & Mathys, N.J. (1987). Human Resource Planing: A Pragmatic Approach to Manpower Staffing and Development (2nd ed.). Lake Forest: Brace-Park Press.
Coff, R.W. (1997). Human assets and management dilemmas: Coping with Hazards on the road to resource-based theory.Academy of Management Journal, 22: 374-402.
Cowling, A., & Walters, M. (1990). Manpower planning: where are we today. Personnel Review, 19 (3): 3-8.
Doving, E. & Nordhaug, O. (2010). Investing in human resource planning: An international study. Management Revue, 21(3): 292-307.
Duane, M.J. (1996). Customized Human Resource Planning: Different Practices for Different Organizations. London: Quorum Books.
Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of applied Psychology, 75: 51-59. Ferris, G.R., Buckley, M.R., & Fedor, D.B. (2002). Human Resource Management: Perspective
Context, Functions and Outcome (4th ed.), New Jersey: Prentice Hall.
Heneman, H.G., Judge, T.A., & Kammeyer-Mueller, J. (2015). Staffing Organizations (8th ed.).
Boston: McGraw-Hill.
Hercus, T. (1997). Human resource planning in a period of rapid change: the case of Hong Kong. Asian Journal of Business and Information Systems, 2 (2): 151-71.
Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3): 635-672. Jackson, S.E., & Schuler, R.S. (1990). Human resource planning: Challenges for
industrial/organizational psychologists. American Psychologist, 45(2): 223-239.
Judge, T.A., Hanisch, K.A., & Drankoski, R.D. (1995). Human resource management and employee attitudes. In G.R. Ferris, S.D. Rosen, & D.T. Barnum (eds), Handbook of Human Resource Management. Massachusetts: Blackwell Publishers Inc.
Kinicki, A. J., Carson, K.P., & Bohlander, G.W. (1992). Relationship between an organization’s actual human resource efforts and employee attitudes. Group and Organization Management, 17(2): 135-149.
Macaleer, B. & Shannon,J.(2003). Does HR planning improve business performance? Industrial Management, 45 (1): 15-20.
Mohd Faizal, Mohd Isa. (2004). Amalan proses perancangan sumber manusia di kalangan industri kecil dan sederhana Daerah Klang Selangor. Laporan Akhir Penyelidikan, UUM.
Nen-chen, R.H. & Kogan, K. (2003). Dynamic approach to human resource planning for major professional companies with a peak-wise demand. International Journal of Production Research, 41 (6): 1255-1271.
Nkomo, S.M. (1983). Human resource planning practices and organization performance: an exploratory investigation. Laporan Disertasi PhD, University of Massachusetts.
Nkomo, S.M. (1986). The theory and practice of HR planning: the gap still remains. Personnel Administrator (August). In Ferris, G.R., Rowland, K.M., & Buckley, M.R. (Eds.), Human Resource Management: Perspective and Issues (2nd ed., ms. 40-47). Boston, MA: Allyn and
Bacon.
Nunnally, J. (1978). Psychometric theory (2nd ed.). New York: McGraw-Hill.
Ogunrinde, R.O. (2001). Strategic human resource planning and organizational effectiveness: An empirical analysis and recommendations. Laporan Disertasi PhD, Nova Southeastern University.
Phillips, J.M. & Gully, S.M. (2015). Strategic Staffing. (3rd ed). Boston: Pearson Education Limited.
Rice, R.W., Gentile, D.A., & McFarlin, D.B. (1991). The clash of Cultures: Managers Managing Professionals, Boston: Harvard Business School.
Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3), 207-219.
Schuler, R. S., & MacMillan, I. C. (1984). Gaining competitive advantage through HRM practices. Human Resource Management, 23(3), 241-255.
Sekaran, U. (2000). Research Methods for Business, New York: John Wiley & Sons, Inc. Sigler, K.J. (1999).Challenges of employee retention. Management Research News, 2(10): 1-5. Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences,
London: Sage Publications.
Ulrich, D. (1987). Strategic human resource planning: Why and how? Human Resource Planning, 10(1): 37-56.
Walker, J.W. (1990). Human resource planning,1990s style. Human Resource Planning, 13(4):229-240.
Wan Din, W.D, & Tang, S.M. (2002). Amalan perancangan sumber manusia di sektor pembuatan di zon utara semenanjung Malaysia. Laporan Akhir Penyelidikan, UUM.
Wils, T., Labelle, C., & Louarn, J.V.L. (1988). Human resource planning at quebec-telephone. Human Resource Planning, 11 (4): 255-69.
Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspectives. International Journal of Human Resource Management, 5(2), 301-326.
Wright, P. M., & Snell, S. A. (1991). Toward an integrative view of strategic human resource management. Human Resource Management Review, 1(3), 203-225.
Yeung, A.K., & Berman, B. (1997). Adding value through human resources: Reorienting human resource measurement to drive business performance. Human Resource management, 36(3): 321-335.
Zeffane, R. & Mayo, G. (1994). Planning for human resources in the 1990s: development of an operational model. International Journal of Manpower, 15 (6): 36-56.
