PENERAPAN TOYOTA BUSINESS PRACTICES (TBP) UNTUK
MENGANALISIS DOMESTIKASI PEMBUATAN BAUT PADA
KENDARAAN TIPE IMV 4 DAN IMV 5 DI
PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA
SKRIPSI
Oleh :
IMAM KAMARUDIN SALEH
F14063078
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
ii
Imam Kamarudin Saleh. F14063078. Penerapan Toyota Business Practices
(TBP) Untuk Menganalisis Domestikasi Pembuatan Baut pada Kendaraan
Tipe IMV 4 dan IMV 5 di
PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia.
Dibawah bimbingan Dr. Ir. Sam Herodian, MS.
RINGKASAN
Toyota Business Practices merupakan pola sistematis proses kerja yang
mengintegrasikan kebijaksanaan dari semua anggota Toyota dalam mengejar
pertumbuhan secara terus-menerus dan mengejar kepuasan. Oleh karena itu,
penyelesaian permasalahan dalam Toyota dilakukan secara sistematis, agar pada
akhirnya setiap hasil dari suatu proses dapat diikuti dan dicontoh oleh semua
karyawan.
Melalui kegiatan Magang ini dianalisis dometifikasi pembuatan baut untuk
model IMV ( Innovative Multipurpose Vehicle )
4 dan 5 dengan menggunakan
Toyota Business Practice. Tahapan dari Toyota Business Practice adalah
Background, Problem Clarification, Breakdown Analysis, Setting Target, Root
Cause Analysis, Countermeasure, See Countermeasure Through, Evaluation,
Standardization. Proyek dometifikasi pembuatan baut ini dengan cara
mengikutsertakan pembuatan baut yang akan didometikasikan dengan baut
Daihatsu yang pembuatannya telah di buat di Indonesia
.Berdasarkan analisa dengan menggunakan Toyota Businees Practices,
baut impor yang paling banyak yakni 98 % atau 161 part tersebut berasal dari
Thailand, oleh karena itu fokus proyek dometifikasi pada baut yang diproduksi di
Thailand.
Kemudian
dilihat
business
prosess
dari
departemen
cost
competitiveness terkait dengan dometifikasi ini sehingga didapatkan titik
terjadinya masalah yakni tidak adanya partlist yang terintegrasi .
Dari analisa TBP yang dilakukan pada proyek dometikasi pembuatan baut
untuk mobil model IMV 4 dan IMV 5 jumlah baut yang dapat didomestikan
adalah 30 baut dari 167 baut yang belum lokal. Dari 30 baut itu, dua diantaranya
adalah baut yang 10 digitnya sama dengan baut ADM, sedangkan 28 lagi
memiliki 5 digit depan yang sama dengan ADM.
Tujuan utama dari domestikasi ini adalah untuk mendapatkan harga
terbaik. dan harga terbaik bisa diperoleh dengan mengetahui besarnya target harga
yang ditawarkan ke pihak supplier. Besarnya harga yang ditawarkan ini di
dapatkan dari besarnya penghematan yang dilakukan Toyota bila menerapkan
proyek ini. Besarnya penghematan (cost reduction) adalah sebesar Rp. 24,799 /
kendaraan.
iii
IMPLEMENTATION OF TOYOTA BUSINESS PRACTICES FOR
ANALYZE BOLT DOMESTICATION IN IMV 4 AND 5,
PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA
IMAM KAMARUDIN SALEH
ABSTRACT
Toyota Business Practices is a systematic pattern of work processes that
integrate the wisdom of all members of Toyota in the pursuit of continuous growth
and the pursuit of satisfaction. Therefore, solving the problems in Toyota's done
systematically, so that eventually every outcome of a process can be followed and
emulated by all employees. Through this internship analyzed domestication
making bolts for models of IMV (Innovative Multipurpose Vehicle) 4 and 5 by
using the Toyota Business Practice. Stages of the Toyota Business Practice is
Background, Problem Clarification, Breakdown Analysis, Target Setting, Root
Cause Analysis, Countermeasure, Countermeasure See Through, Evaluation,
Standardization. Project domestication of bolts making this a way to include the
manufacture of bolts with bolts Daihatsu is making has been made in Indonesia.
Key words: Toyota Business Practices, domestication, bolt
iv
PENERAPAN TOYOTA BUSINESS PRACTICES (TBP) UNTUK
MENGANALISIS DOMESTIKASI PEMBUATAN BAUT PADA
KENDARAAN TIPE IMV 4 DAN IMV 5 DI
PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknik Pertanian,
Fakultas Teknologi Pertanian,
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
IMAM KAMARUDIN SALEH
F14063078
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
v
Judul Skripsi : Penerapan Toyota Business Practices (TBP) Untuk Menganalisis
Domestikasi Pembuatan Baut pada Kendaraan Tipe IMV 4 dan
IMV 5 di
PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia
Nama
: Imam Kamarudin Saleh
NIM
: F14063078
Bogor, Oktober 2010
Disetujui
Dosen Pembimbing Akademik
Dr. Ir. Sam Herodian, MS
19620529 198703 1 002
Diketahui
Ketua Departmen Teknik Pertanian
Dr. Ir. Desrial, M.Eng
19661201 199103 1 004
vi
PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : Imam Kamarudin Saleh
NIM : F14063078
Menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Penerapan Toyota Business
Practices (TBP) Untuk Menganalisis Domestikasi Pembuatan Baut pada
Kendaraan Tipe IMV 4 dan IMV 5 di
PT Toyota Motor Manufacturing
Indonesia” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Apabila terbukti skripsi tersebut bukan hasil karya sendiri, saya bersedia
menerima segala sanksi yang telah ditetapkan. Demikian pernyataan ini dibuat
sebagaimana mestinya dan benar adanya.
Bogor, Oktober 2010
Yang membuat Pernyataan
Imam Kamarudin Saleh
vii
BIODATA PENULIS
Penulis dilahirkan di Karawang pada tanggal 10 Juli 1987.
Penulis merupakan putra pertama dari pasangan H. Tata Irta, SH
dan Hj. Yayat Nurhayati. Penulis memulai pendidikannya di SD
Duren 1 Karawang pada tahun 1993 – 1999. Pada periode tahun
1999 – 2002, penulis melanjutkan pendidikannya di SLTP
Negeri 1 Karawang, dan pada periode tahun 2002 – 2005
melanjutkan di SMA Negeri 22 Bandung. Penulis diterima di
IPB melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB)
pada tahun 2006 dan pada tahun 2007 diterima di Departemen
Teknik Pertanian melalui sistem mayor minor.
Selama di bangku perkuliahan, penulis aktif di beberapa organisasi. Pada tahun
2006/2007 penulis menjadi Ketua Departemen Politik dan Organisasi BEM Tingkat
Persiapan Bersama IPB. Pada tahun 2007/2008 penulis aktif sebagai Ketua Komisi III
bidang advokasi dan kesejahteraan mahasiswa, DPM Fateta IPB. Selanjutnya pada
tahun 2008/2009 penulis menjadi Ketua Dewan Perwakilan Mahasiswa Fateta IPB.
Tahun 2007-2009 penulis menjadi asisten mata kuliah Pendidikan Agama Islam. Pada
tahun 2008 menjadi asisten praktikum pada mata kuliah Motor Bakar, selanjutnya
tahun 2009 menjadi asisten praktikum mata kuliah Gambar Teknik, dan Alat dan
Mesin Perkebunan. Penulis juga tercatat sebagai penerima beasiswa beasiswa PPA
pada tahun 2007 – 2008.
Pada tahun 2009 penulis melaksanakan praktek lapangan di Perkebunan Kelapa
Rakyat, Dinas Perkebunan Banyuasin, Sumatera Selatan. Topik dari praktek lapangan
ini adalah “Mempelajari Aspek Keteknikan Pertanian pada Proses Budidaya dan
Pengolahan Tanaman Kelapa di Kabupaten Banyuasin Sumatera Selatan”. Pada tahun
2010, penulis melakukan magang di PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia
dengan topik “Penerapan Toyota Business Practices (TBP) Untuk Menganalisis
Domestikasi Pembuatan Baut pada Kendaraan Tipe IMV 4 dan IMV 5 di PT Toyota
Motor Manufacturing Indonesia”.
viii
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT Rabb semesta alam yang maha penyayang
dengan tidak henti-hentinya memberikan kasih sayang-Nya, Rabb maha pengasih
yang tak pernah pilih kasih kepada hamba-Nya, Rabb yang memberikan berbagai
kenikmatan sehingga setiap desah nafas kehidupan begitu mudah untuk dinikmati.
Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada manusia terbaik, tauladan umat
Rasulullah Muhammad SAW.
Karena atas segala berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan magang dan penulisan skripsi ini. Skripsi yang berjudul “Penerapan
Toyota Business Practices (TBP) untuk Menganalisis Domestikasi Pembuatan Baut
pada Kendaraan Tipe IMV 4 dan IMV 5 di PT Toyota Motor Manufacturing
Indonesia” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi
Pertanian di departemen Teknik Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut
Pertanian Bogor
Ucapan Terima kasih penulis sampaikan kepada pihak-pihak yang telah
membantu sejak penyiapan, pelaksanaan hingga penyelesaian tugas akhir ini.
Penghormatan dan ucapan terima kasih penulis sampaikan kepada :
1.
Dr. Ir. Sam Herodian. MS, selaku dosen pembimbing akademik yang telah
memberi bimbingan, pengarahan, saran serta dukungannya.
2.
Bapak Morgan Parlindungan. ST, atas bantuan dan bimbingannya selama
magang serta kesediaannya untuk menjadi pembimbing lapangan.
3.
Bapak H. Tata Irta dan Ibu Hj. Yayat Nurhayati, Kedua orang tua penulis atas
curahan doa dan harapan – harapannya.
4.
Saudara-saudara penulis: Ilham Hidayatullah, Ismi Dewi Utami. yang selalu
membuat semangat dengan canda dan tawa.
5.
Teman seperjuangan : Oyok, Subro, Pandu, Deni S, Cahyo.
6.
Teman – teman magang di Toyota: Riva Nurul Fath, Novianda Rachmatia,
Dodik Aryanto, Bayu Eko, Zani Kusuma Adhi, Yudistia Rizkiangga, Dani
Rahmawan.
7.
Teman-teman seperjuangan, mahasiswa Teknik Pertanian Angkatan 43 IPB.
8.
Teman – teman di DPM Fateta IPB 2008-2009: Eka, Eki, Eko, Leli, Nely,
Nida, Nurina, Elvita, Teguh, Furqon.
9.
Temen – temen semenjak TPB: Haqqu Ramdhani, Ahmad sodiqin, Fitria
Febrianti, Dessi Natalia, Bayu, Fazlur, Deni, Ade, Vandra, Dimas, dll.
10.
Pimpinan dan Staf PT TMMIN yang telah membantu penulis dalam
menjalani magang.
11.
Semua pihak yang telah membantu, Terima kasih.
Atas segala kekurangan yang ada di dalamnya penulis menyampaikan
permohonan maaf sekaligus mengharap kritik dan saran yang membangun demi
perbaikan.
Bogor, Oktober 2010
Imam Kamarudin Saleh
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ...
i
HALAMAN PERSETUJUAN ...
v
PERNYATAAN ... vi
BIODATA PENULIS ... vii
KATA PENGANTAR ... viii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xii
I.
PENDAHULUAN ...
1
A.
LATAR BELAKANG ...
1
B.
TUJUAN MAGANG ...
1
II.
TINJAUAN PUSTAKA ...
2
A.
TOYOTA BUSINESS PRACTICES ...
2
B.
PROSES PEMBUATAN BAUT ...
8
C.
PENGERTIAN ERGONOMIKA ...
8
D.
KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA ...
9
E.
STUDI KELAYAKAN ... 10
F.
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ... 11
G.
FISHBONE DIAGRAM ... 14
III.
METODOLOGI ... 17
A.
WAKTU DAN TEMPAT PELAKSANAAN ... 17
B.
ASPEK KAJIAN ... 17
C.
METODOLOGI ... 17
IV.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 20
A.
SEJARAH SINGKAT TOYOTA ... 20
B.
SEJARAH DAN PERKEMBANGAN TOYOTA DI INDONESIA ... 21
C.
VISI, MISI, DAN FILOSOFI PERUSAHAAN ... 22
D.
STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN ... 22
E.
LOKASI DAN TATA LETAK PERUSAHAAN ... 24
F.
KARAWANG PLANT ... 24
1.
Stamping Shop ... 25
2.
Welding Shop ... 25
3.
Painting Shop ... 26
4.
Assembly Shop ... 27
G.
SUNTER PLANT ... 27
1.
Casting plant ... 27
2.
Engine plant ... 27
3.
Packing dan vanning plant ... 28
H.
PRODUK ... 29
I.
TOYOTA INTERNSHIP PROGRAMME ... 29
V.
HASIL DAN PEMBAHASAN ... 32
A.
GENERAL INDUKSI ... 32
B.
PELAKSANAAN KEGITAN MAGANG ... 33
C.
ANALISIS MASALAH DENGAN TOYOTA BUSINESS PRACTICE .. 33
VI.
KESIMPULAN DAN SARAN ...………. 48
x
B.
SARAN ... 48
VII.
REKOMENDASI ... 49
DAFTAR PUSTAKA ... 50
xi
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.
Perkembangan perusahaan dari tahun 1971 hingga 2004 ... 21
Tabel 2.
Body color dari jenis kendaraan yang diproduksi di Karawang Plant .. 28
Tabel 3.
STOP 6 dan NON STOP 6... 32
Tabel 4.
Jumlah komponen yg diimpor dari Thailand ... 35
Tabel 5.
Countermeasure ... 44
Tabel 6.
See Countermeasure Through... 45
Tabel 7.
Evaluasi Proses Lokalisasi ... 45
xii
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1.
Nilai – nilai pada Toyota way ...
2
Gambar 2.
Toyota Way dan Toyota Business Practices ...
3
Gambar 3.
Skema klarifikasi problem ...
4
Gambar 4.
Breakdown problem dan klarifikasi point of occurrence ...
5
Gambar 5.
Skema dalam penentuan target ...
5
Gambar 6.
skema dalam analisis Root Cause ...
6
Gambar 7.
Skema Pelaksanaan Countermeasure...
7
Gambar 8.
Skema Standarisasi yang sukses ...
7
Gambar 9.
Proses machining ...
8
Gambar 10.Tahapan Study Kelayakan ... 11
Gambar 11.Ilustrasi muda, mura, muri ... 13
Gambar 12.Pemborosan dalam suatu sistem nilai... 13
Gambar 13.Fish bone diagram ... 13
Gambar 14.Skema Metode Magang ... 16
Gambar 15.Struktur Organisasi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia ... 21
Gambar 16.Tata letak Karawang plant, PT TMMIN ... 23
Gambar 17.Pengepresan lempengan baja menjadi part body mobil ... 24
Gambar 18.Pengelasan manual ... 24
Gambar 19.Pengelasan menggunakan robot ... 25
Gambar 20.Pengecatan pada Painting Shop ... 25
Gambar 21.Pengecatan menggunakan sistem robotik ... 25
Gambar 22.Perakitan Kendaraan di Assembling Shop ... 26
Gambar 23.Proses perakitan Engine pada Engine Plant ... 27
Gambar 24.Proses pengepakan pada Packing Plant ... 27
Gambar 25.Produk PT TMMIN Karawang plant ... 28
Gambar 26. Safety Poster ... 26
Gambar 27.Clarify the problem ... 32
Gambar 28. Breakdown problem langkah 1 ... 33
Gambar 29. Sumber komponen untuk kendara tipe IMV 4 dan IMV 5 ... 34
Gambar 30.Grafik sumber baut PT. TMMIN ... 35
Gambar 31.Skema Breakdown problem langkah ke 2 ... 35
Gambar 32.Baut yang diproduksi di Thailand berdasarkan jenis kendaraan ... 36
Gambar 33.Skema Breakdown Problem langkah ke 3 ... 36
Gambar 34.Skema breakdown problem langkah ke 4 ... 37
Gambar 35.Business Process domestikasi ... 37
Gambar 36.Mesin forming PT. Garuda Metalindo ... 38
Gambar 37.Mesin rolling dengan silider kaku ... 38
Gambar 38.Mesin Cutting tipe CNC ... 39
Gambar 39.Mesin Sortasi baut ... 39
Gambar 40.Skema Point of Occurance dan Problem to Tackle ... 40
Gambar 41.Skema TBP untuk target setting ... 41
Gambar 42.Fishbone diagram untuk menganalisa root cause ... 42
Gambar 43.Grafik Baut TMMIN yang dapat dilokalkan pembuatannya ... 45
Gambar 44.Grafik baut yang memiliki 5 digit depan yang sama ... 45
1
I.
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Perkembangan teknologi yang semakin pesat pada masa ini membuat manusia selalu ingin mencapai hasil yang lebih baik dalam bekerja. Dalam perkembangan teknologi yang semakin maju, dibutuhkan sumber daya manusia yang mampu menguasai penerapan teknologi dan memiliki wawasan, pengetahuan, dan keahlian yang dapat mengimbangi pesatnya kemajuan teknologi dalam bidang industri. Salah satu penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam bidang industri adalah penerapan aspek ergonomika dan keselamatan kerja dalam kegiatan industri. Penerapan ergonomika dalam kegiatan industri ini dapat meningkatkan keselamatan, kesehatan, dan kesejahteraan pekerja yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan produktivitas dan akan mendatangkan keuntungan baik bagi pekerja sendiri maupun bagi perusahaan.
Demikian juga halnya dengan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Sebagai salah satu perusahaan otomotif terbesar di Indonesia, PT TMMIN terus berkembang dengan memadukan teknologi modern dan keahlian sumber daya manusia. Kepedulian Toyota diwujudkan dalam komitmennya untuk menerapkan Safety standard yang telah banyak disusun oleh internal tim dan juga peningkatan terus menerus oleh seluruh elemen perusahaan. Berbagai penelitian dan kerja sama dengan berbagai institusi termasuk instansi pendidikan juga terus dilakukan Toyota untuk meningkatkan kualitas kerja. Melalui kerja sama antara kalangan industri dengan instansi pendidikan diharapkan akan terjadi hubungan timbal balik yang membawa dampak positif bagi kedua belah pihak, yaitu penyerapan wawasan dan informasi bagi mahasiswa tentang penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi serta pengenalan dunia kerja nyata di bidang industri. Sedangkan bagi institusi yang bersangkutan, akan terjalin hubungan kemitraan dimana perguruan tinggi sebagai penyedia tenaga kerja dan perusahan sebagai penyerap tenaga kerja yang memiliki kemampuan memadai. Salah satu sarana untuk melaksanakan kegiatan ini adalah magang bagi mahasiswa tingkat akhir.
Magang merupakan salah satu sarana bagi mahasiswa untuk dapat mengembangkan wawasan, kemampuan, dan pengetahuan dengan menyerap informasi dan perkembangan teknologi di lapangan atau tempat kerja yang mungkin tidak didapatkan di bangku kuliah. Kegiatan magang ini juga sekaligus akan digunakan sebagai bahan penyusunan skripsi sebagai syarat kelulusan mahasiswa jenjang strata satu ( S1 ).
B. Tujuan
Tujuan yang diharapkan dari kegitan magang di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah :
1. Tujuan Umum
a. Meningkatnya wawasan dan kemampuan beradaptasi dengan lingkungan kerja, serta memperluas pengetahuan tentang keprofesian mahasiswa melalui penerapan ilmu dan latihan kerja, sekaligus memberikan gambaran nyata aplikasi ilmu yang telah diperoleh selama kuliah.
b.
Memperoleh pengalaman dan pemahaman yang lebih mendalam tentang kondisi nyata di dunia industri dan kegiatan – kegiatan produksi di dalamnya.2. Tujuan Khusus
a. Menganalisis kelayakan domestikasi pembuatan baut untuk kendaran tipe IMV (innovative multipurpose vehicle) 4 dan IMV 5 dengan Toyota Business Practice.
b. Menganalisis best cost untuk baut yang digunakan pada kendaraan tipe IMV 4 dan IMV 5.
A.
TOYOTA BUSINESS PRACTICES
Toyota Motor Corporationprinsip dalam mengembangkan perusahaannya. Prinsip tersebut dikenal dengan
Toyota Way dapat menyatukan seluruh anggota Toyota di seluruh dunia. Toyota berkeinginan menjadi perusahaan global di mana anggotanya berada di tempat yang berbeda, namun dapat mengerti dan mengimplementasikan nilai
way dapat dilihat pada Gambar 1
Toyota Way menekankan tentang dua hal, yaitu people. Continuous Improvement
improvement), dan genchi genbutsu (go and see). elemen, yaitu Respect dan
pada melayani konsumen saja, tetapi juga pada pekerjanya. Toyota beranggapan bahwa dengan menghargai dan meningkatkan
lagi, yaitu Continuous Improvement.
Toyota way dapat dicapai dan dijalankan hanya melalui pengalaman yang didapat dari pekerjaan sehari-hari. Oleh kerena itu, dikembangkan
sarana untuk menerapkan
TBP adalah model pemecahan problem (Toyota Institute, 2005)
Hubungan antara dilihat pada Gambar 2.
II.
TINJAUAN PUSTAKA
TOYOTA BUSINESS PRACTICES
Toyota Motor Corporation (TMC) adalah perusahan multinasional yang mempunyai bangkan perusahaannya. Prinsip tersebut dikenal dengan
dapat menyatukan seluruh anggota Toyota di seluruh dunia. Toyota berkeinginan menjadi perusahaan global di mana anggotanya berada di tempat yang berbeda, namun dapat
dan mengimplementasikan nilai-nilai dari Toyota Way. Adapun nilai – way dapat dilihat pada Gambar 1 di bawah ini.
Gambar 1. Nilai – Nilai pada Toyota way
menekankan tentang dua hal, yaitu Continuous Improvement
people. Continuous Improvement dibagi menjadi tiga elemen, yaitu challenge, kaizen (continuous improvement), dan genchi genbutsu (go and see). Sedangkan Respect for people
dan Teamwork. Respect for people dalam Toyota tidak hanya difokuskan pada melayani konsumen saja, tetapi juga pada pekerjanya. Toyota beranggapan bahwa dengan menghargai dan meningkatkan teamwork pekerjanya dapat meningkatkan Toyota Way
Continuous Improvement.
dapat dicapai dan dijalankan hanya melalui pengalaman yang didapat dari hari. Oleh kerena itu, dikembangkan Toyota Business Practices
sarana untuk menerapkan Toyota Way secara jelas di pekerjaan sehari-hari. Intisari kons
TBP adalah model pemecahan problem TBP Drive and Dedication sebagai pedoman motivasi.
Hubungan antara Toyota Way, Toyota Business Practices, dan Drive and Dedication
2
(TMC) adalah perusahan multinasional yang mempunyai bangkan perusahaannya. Prinsip tersebut dikenal dengan Toyota Way. dapat menyatukan seluruh anggota Toyota di seluruh dunia. Toyota berkeinginan menjadi perusahaan global di mana anggotanya berada di tempat yang berbeda, namun dapat – nilai dalam toyota
Continuous Improvement dan Respect for challenge, kaizen (continuous Respect for people dibagi menjadi 2 am Toyota tidak hanya difokuskan pada melayani konsumen saja, tetapi juga pada pekerjanya. Toyota beranggapan bahwa dengan Toyota Way yang satu
dapat dicapai dan dijalankan hanya melalui pengalaman yang didapat dari Toyota Business Practices (TBP), sebagai hari. Intisari konsep di balik sebagai pedoman motivasi.
Gambar 2. Toyota Way
Toyota Way menyampaikan nilai dan tindakan dimana seluruh tim Toyota harus melaksanakannya untuk mencapai prinsip pedoman Toyota. Dua konsep inti dari
adalah Kaizen / Continuous Improvement (hormat kepada sesama). Maksud dari
dengan kondisi saat ini dan selalu mencari solusi yang efektif dan praktis. Sedangkan
people merupakan tindakan melakukan yang terbaik untuk Toyota dengan membawa keberhasilan perusahaan melalui pengembangan
Drive and dedication pemecahan masalah (Toyota Institute
1. Customer first
Selalu berfikit dan bertingak untuk kepentingan atas kepentingan yang lainnya.
2. Selalu konfirmasikan tujuan dari pekerjaan
Selalu membiasakan melakukan konfirmasi kepada diri sendiri
sebenarnya dari pekerjaan kita. Jangan menyimpang dari tujuan dan sasaran utama ketika terfokus pada tugas tertentu.
3. Rasa memiliki dan tanggung jawab
Menyadari bahwa kita harus bertanggung jawab atas pekerjaan yang kita lakukan. 4. Visualisasi (mieruka
Visualisasikan dan sharing problem semua pihak terkait agar mudah dimengerti. Selain itu visualisasikan juga hal
5. Memutuskan berdasarkan fakta di tempat kerja
Menghilangkan prasangka dan praduga, melihat objek apa adanya. Tidak mencampuradukkan fakta dan prasangka.
6. Berfikir dan bertindak secara presistent
Berfikir mendalam dan komitmen terhadap penyelesaian tugas dengan keyakinan tinggi dan pantang menyerah.
7. Bertindak cepat dan tepat waktu
Cepat tanggap terhadap kebutuhan customer. Jika perlu dilakukan tindakan sementara terlebih dahulu hingga penyelesaiannya ditemukan.
8. Mengikuti setiap proses dengan tulus dan penuh komitmen Mengikuti setiap proses sesuai urutan yang ditetap
Toyota Way, Toyota Business Practices, dan Drive and Dedication
ay menyampaikan nilai dan tindakan dimana seluruh tim Toyota harus melaksanakannya untuk mencapai prinsip pedoman Toyota. Dua konsep inti dari
Kaizen / Continuous Improvement (perbaikan yang terus-menerus) dan
(hormat kepada sesama). Maksud dari continuous improvement adalah tidak pernah merasa puas dengan kondisi saat ini dan selalu mencari solusi yang efektif dan praktis. Sedangkan
an tindakan melakukan yang terbaik untuk Toyota dengan membawa keberhasilan perusahaan melalui pengembangan skill karyawan. (Liker, 2008)
Drive and dedication merupakan panduan motivasi yang diperlukan saat melalukan Toyota Institute, 2005), antara lain :
Selalu berfikit dan bertingak untuk kepentingan customer dan tempatkan kepentingannya di atas kepentingan yang lainnya.
Selalu konfirmasikan tujuan dari pekerjaan
Selalu membiasakan melakukan konfirmasi kepada diri sendiri tentang tujuan yang sebenarnya dari pekerjaan kita. Jangan menyimpang dari tujuan dan sasaran utama ketika terfokus pada tugas tertentu.
Rasa memiliki dan tanggung jawab
Menyadari bahwa kita harus bertanggung jawab atas pekerjaan yang kita lakukan. mieruka)
Visualisasikan dan sharing problem semua pihak terkait agar mudah dimengerti. Selain itu visualisasikan juga hal-hal yang perlu seperti data, rencana, kondisi, opini dan sebagainya. Memutuskan berdasarkan fakta di tempat kerja
n prasangka dan praduga, melihat objek apa adanya. Tidak mencampuradukkan fakta dan prasangka.
Berfikir dan bertindak secara presistent
Berfikir mendalam dan komitmen terhadap penyelesaian tugas dengan keyakinan tinggi dan pantang menyerah.
dan tepat waktu
Cepat tanggap terhadap kebutuhan customer. Jika perlu dilakukan tindakan sementara terlebih dahulu hingga penyelesaiannya ditemukan.
Mengikuti setiap proses dengan tulus dan penuh komitmen Mengikuti setiap proses sesuai urutan yang ditetapkan.
3
Drive and Dedication
ay menyampaikan nilai dan tindakan dimana seluruh tim Toyota harus melaksanakannya untuk mencapai prinsip pedoman Toyota. Dua konsep inti dari Toyota Way menerus) dan Respect for People adalah tidak pernah merasa puas dengan kondisi saat ini dan selalu mencari solusi yang efektif dan praktis. Sedangkan respect for an tindakan melakukan yang terbaik untuk Toyota dengan membawa keberhasilan
merupakan panduan motivasi yang diperlukan saat melalukan
dan tempatkan kepentingannya di
tentang tujuan yang sebenarnya dari pekerjaan kita. Jangan menyimpang dari tujuan dan sasaran utama ketika
Menyadari bahwa kita harus bertanggung jawab atas pekerjaan yang kita lakukan.
Visualisasikan dan sharing problem semua pihak terkait agar mudah dimengerti. Selain itu hal yang perlu seperti data, rencana, kondisi, opini dan sebagainya.
n prasangka dan praduga, melihat objek apa adanya. Tidak
Berfikir mendalam dan komitmen terhadap penyelesaian tugas dengan keyakinan tinggi dan
9. Komunikasi secara menyeluruh
Komunikasi dengan tulus dan menyeluruh dengan semua stakeholder hingga mereka benar benar memahami.
10.Melibatkan semua
Melibatkant im dan pihak terkait untuk menambah pengetahuan dan kebijakan serta memaksimalkan efisiensi dan hasil dari suatu grup.
Toyota Business Practices
kebijaksanaan dari semua anggota Toyota dalam mengejar pertumbuhan secara terus mengejar kepuasan. Oleh karena itu, pe
sistematis, agar pada akhirnya setiap hasil dari suatu proses dapat diikuti dan dicontoh.Untuk menjadi suatu perusahaan yang menarik bagi masyarakat, Toyota selalu melanjutkan perkembangannya dengan men
step yang dikelompokkan ke dalam 4 tahap (PDCA), yaitu : problem, tentukan target, analisa
countermeasure), Check berhasil).
1. Klarifikasi Problem
Tujuan dari klarifikasi problem adalah membuat permasalahan jelas. Permasalahan digambarkan dalam bentuk sebuah cela
dengan situasi ideal (keadaan yang diharapkan). Celah tersebut diperoleh dengan membandingkan Current situation
yang merupakan tujuan akhir dari proyek yang dilakuk menjadi 3 proses, yaitu :
a. Mengklarifikasi dilakukan. b. Mengklarifikasi c. Memvisualisasika
Sketsa dalam mengklarifikasi problem dapat dilihat pada Gambar
2. Breakdown Problem Problem (gap
karena tersusun dari problem
cause (akar permasalahan) maupun pemecahannya. Oleh karena itu perlu melakukan breakdown problem
Komunikasi secara menyeluruh
Komunikasi dengan tulus dan menyeluruh dengan semua stakeholder hingga mereka benar
Melibatkan semua stakeholder
im dan pihak terkait untuk menambah pengetahuan dan kebijakan serta n efisiensi dan hasil dari suatu grup.
Business Practices merupakan pola sistematis proses kerja yang mengintegrasikan kebijaksanaan dari semua anggota Toyota dalam mengejar pertumbuhan secara terus
Oleh karena itu, penyelesaian permasalahan dalam Toyota dilakukan secara sistematis, agar pada akhirnya setiap hasil dari suatu proses dapat diikuti dan dicontoh.Untuk menjadi suatu perusahaan yang menarik bagi masyarakat, Toyota selalu melanjutkan perkembangannya dengan menerapkan TBP untuk memecahkan suatu masalah. TBP terdiri dari 8 step yang dikelompokkan ke dalam 4 tahap (PDCA), yaitu : Plan (klarifikasi problem
, tentukan target, analisa root cause, membuat rencana countermeasure
(evaluasi hasil dan proses), serta Action (standarisasi proses yang
Problem
Tujuan dari klarifikasi problem adalah membuat permasalahan-permasalahan menjadi jelas. Permasalahan digambarkan dalam bentuk sebuah celah (gap) antara situasi saat ini dengan situasi ideal (keadaan yang diharapkan). Celah tersebut diperoleh dengan
Current situation (situasi saat ini) dan ideal situation
yang merupakan tujuan akhir dari proyek yang dilakukan. Dalam klarifikasi problem dibagi menjadi 3 proses, yaitu :
Mengklarifikasi ultimate goal (tujuan utama) dari pekerjaan ataupun proyek yang
Mengklarifikasi Current situation dan ideal situation dari pekerjaan yang dilakukan. Memvisualisasikan gap sebagai permasalahan yang terjadi.
Sketsa dalam mengklarifikasi problem dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Skema klarifikasi problem Breakdown Problem
gap) antara ideal situation dan current situation, biasanya besar dan samar tersusun dari problem-problem kecil. Sehingga sangat sulit untuk menemukan (akar permasalahan) maupun pemecahannya. Oleh karena itu perlu melakukan breakdown problem untuk menemukan akar permasalahannya secara efektif dan efisien.
4
Komunikasi dengan tulus dan menyeluruh dengan semua stakeholder hingga mereka
benar-im dan pihak terkait untuk menambah pengetahuan dan kebijakan serta
merupakan pola sistematis proses kerja yang mengintegrasikan kebijaksanaan dari semua anggota Toyota dalam mengejar pertumbuhan secara terus-menerus dan nyelesaian permasalahan dalam Toyota dilakukan secara sistematis, agar pada akhirnya setiap hasil dari suatu proses dapat diikuti dan dicontoh.Untuk menjadi suatu perusahaan yang menarik bagi masyarakat, Toyota selalu melanjutkan erapkan TBP untuk memecahkan suatu masalah. TBP terdiri dari 8 problem, breakdown countermeasure), Do (pelaksanaan (standarisasi proses yang
permasalahan menjadi ) antara situasi saat ini dengan situasi ideal (keadaan yang diharapkan). Celah tersebut diperoleh dengan ideal situation (situasi seharusnya) an. Dalam klarifikasi problem dibagi
(tujuan utama) dari pekerjaan ataupun proyek yang
dari pekerjaan yang dilakukan.
biasanya besar dan samar problem kecil. Sehingga sangat sulit untuk menemukan root (akar permasalahan) maupun pemecahannya. Oleh karena itu perlu melakukan untuk menemukan akar permasalahannya secara efektif dan efisien.
Setelah melakukan
melihat proses untuk menemukan genchi genbutsu
faktanya) dengan men
diperoleh pada point of occurence klarifikasi point of accurence
Gambar 3. Tentukan Target
Untuk membantu dalam menetapkan target digunakan pola SMART ( Measurable, Achievable, Reasonable, Time base
terukur. Ada beberapa acuan yang secara umum digunakan sebagai yaitu :
a. Target yang ditetapkan perusahaan b. Target customer
c. Kondisi terbaik yang pernah dicapai d. Hasil dari analisa
e. Kesepakatan bersama tanpa didukung data akurat
Dalam menentukan target terdapat dua tipe target, yaitu dapat dijabarkan dengan jumlah konkrit dan
Sebagai contoh, target kuantitatif mencakup jumlah penjualan mobil, reduction, atau lead time
tingkat skill, tingkat kepuasan,
Sebuah target harus dijabarkan secara terukur dan konkrit sehingga hasil dari implementasi countermeasure
menguji hasil pada target kualitatif. di bawah ini.
kan breakdown problem, memilih problem berdasarkan prioritas, kemudian melihat proses untuk menemukan point of occurence (letak permasalahan) melalui genchi genbutsu (pada tempatnya, pergi ketempat kejadian, melihat langsung pada faktanya) dengan mengumpulkan fakta-fakta secara kualitatif dan kuantitatif. Problem yang
point of occurence disebut problem to tackle. Breakdown problem point of accurence dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Breakdown problem dan klarifikasi point of occurrence
Untuk membantu dalam menetapkan target digunakan pola SMART (
Measurable, Achievable, Reasonable, Time base). Sehingga semua permasalahan dapat terukur. Ada beberapa acuan yang secara umum digunakan sebagai dasar penetapan target,
Target yang ditetapkan perusahaan customer
Kondisi terbaik yang pernah dicapai Hasil dari analisa
Kesepakatan bersama tanpa didukung data akurat
Dalam menentukan target terdapat dua tipe target, yaitu target kuantita
dapat dijabarkan dengan jumlah konkrit dan target kualitatif dimana sulit untuk dijabarkan. Sebagai contoh, target kuantitatif mencakup jumlah penjualan mobil,
lead time. Sedangkan target kualitatif mencakup penge , tingkat kepuasan, brand image dan struktur bisnis.
Sebuah target harus dijabarkan secara terukur dan konkrit sehingga hasil dari countermeasure dapat diuji. Sehingga diperlukan semacam indikator untuk il pada target kualitatif. Ilustrasi problem to tackle dapat dilihat pada Gambar
Gambar 5. Skema dalam penentuan target
5
, memilih problem berdasarkan prioritas, kemudian (letak permasalahan) melalui genba (pada tempatnya, pergi ketempat kejadian, melihat langsung pada fakta secara kualitatif dan kuantitatif. Problem yang Breakdown problem dan
asi point of occurrence
Untuk membantu dalam menetapkan target digunakan pola SMART (Specific, ). Sehingga semua permasalahan dapat dasar penetapan target,
target kuantitatif dimana dimana sulit untuk dijabarkan. Sebagai contoh, target kuantitatif mencakup jumlah penjualan mobil, persentase cost . Sedangkan target kualitatif mencakup pengetahuan manusia,
Sebuah target harus dijabarkan secara terukur dan konkrit sehingga hasil dari dapat diuji. Sehingga diperlukan semacam indikator untuk dapat dilihat pada Gambar 5
6
4. Analisa Root Cause
Dari masalah-masalah yang lebih kecil pada tahap 2, dilakukan analisa root cause. Untuk menemukan root cause diperlukan investigasi secara terus-menerus dengan melakukan genba genchi genbutsu. Analisa root cause dilakukan pada semua aspek (4M : Man, Method, Machine, Material ). dapat dilihat pada Gambar 6 di bawah ini.
Gambar 6. skema dalam analisis Root Cause
5. Membuat Rencana Countermeasure
Penanggulangan yang direncanakan bukanlah penanggulangan sementara tetapi harus berupa penanggulangan yang permanen. Terdapat perbedaan antara bentuk penanggulangan sementara dan penanggulangan permanen.
Penanggulangan sementara (temporary countermeasure):
1. Di gunakan untuk mengatasi yang tidak diinginkan dan membawa situasi ke dalam kondisi semula pada jangka waktu tertentu.
2. Tidak dapat memperbaiki akar masalah. 3. Masalah dapat timbul kembali
Penanggulangan permanen (countermeasure): 1. Dapat menghilangkan akar masalah.
2. Memecahkan masalah diprioritaskan pada titik terjadinya. 3. Mencegah masalah untuk timbul kembali.
Untuk mempermudah dalam membuat rencana penanggulangan digunakan analisa 5W 1H sebagai berikut :
- WHAT Solusi penanggulangan
- WHY Sasaran/Target
- WHERE Tempat
- WHEN Kapan waktunya
- WHO Penanggung Jawab
- HOW Detail aktivitas
6. Pelaksanaan Countermeasure
Countermeasure (penanggulangan) dilaksanakan sesuai rencana yang telah dibuat pada langkah 5. Perlu dilakukan koordinasi dengan pihak-pihak yang terkait dengan masalah ini. Setelah itu dilakukan evaluasi terhadap hasil tiap sub-aktivitas. Untuk mempermudah dalam
visualisasi digunakan dilihat pada Gambar
7. Evaluasi hasil dan proses
Evaluasi hasil secara keseluruhan dilakukan pada langkah 7. Dalam langkah ini dilihat hasil total yang telah dicapai. Selain itu dilih
dalam penyelesaian masalah ini terhadap faktor pada saat mengevaluasi hasil dan proses antara lain :
a. Periksa hasil dengan menggunakan tolak ukur yang sama (tool, satuan b. Evaluasi pula efek samping yang tidak diharapkan baik dalam bentuk
delivery, safety
c. Buat ringkasan tentang keuntungan yang diperoleh dari hasil d. Bila hasil penanggulangan kurang memuaskan, periksa kembal 8. Standarisasi proses yang berhasil
Bila dari hasil evaluasi diperoleh bahwa rencana tercapai maka dibuat standarisasi dari sistem tersebut. Bila dari hasil evaluasi ternyata ada penyimpanan, maka dibuat tindakan koreksi dari pemecahan ma
Standarisasi baru dicapai dengan tindakan plan
menerus sehingga tercipta kaizen yang akan menghilangkan Gap. Skema standarisasi yang sukses dapat dilihat pada Gambar
KAIZEN
visualisasi digunakan Tools : Control Chart. Skema pelaksanaan Countermeasure dilihat pada Gambar 7 di bawah ini.
Gambar 7. Skema Pelaksanaan Countermeasure Evaluasi hasil dan proses
Evaluasi hasil secara keseluruhan dilakukan pada langkah 7. Dalam langkah ini dilihat hasil total yang telah dicapai. Selain itu dilihat juga dampak yang ditimbulkan dari aktivitas dalam penyelesaian masalah ini terhadap faktor-faktor lainnya. Aktivitas yang dilakukan pada saat mengevaluasi hasil dan proses antara lain :
Periksa hasil dengan menggunakan tolak ukur yang sama (tool, satuan Evaluasi pula efek samping yang tidak diharapkan baik dalam bentuk
safety, dll.).
Buat ringkasan tentang keuntungan yang diperoleh dari hasil improvement Bila hasil penanggulangan kurang memuaskan, periksa kembali rencana kerjanya. Standarisasi proses yang berhasil
Bila dari hasil evaluasi diperoleh bahwa rencana tercapai maka dibuat standarisasi dari sistem tersebut. Bila dari hasil evaluasi ternyata ada penyimpanan, maka dibuat tindakan koreksi dari pemecahan masalah ini.
Standarisasi baru dicapai dengan tindakan plan – do – check – Action secara terus menerus sehingga tercipta kaizen yang akan menghilangkan Gap. Skema standarisasi yang
dapat dilihat pada Gambar 8 di bawah ini.
Gambar 8. Skema Standarisasi yang sukses
KAIZEN NEW STANDARD STANDARD GAP Plan – Do – Check - Action
7
Countermeasure dapatEvaluasi hasil secara keseluruhan dilakukan pada langkah 7. Dalam langkah ini dilihat at juga dampak yang ditimbulkan dari aktivitas faktor lainnya. Aktivitas yang dilakukan
Periksa hasil dengan menggunakan tolak ukur yang sama (tool, satuan, periode waktu). Evaluasi pula efek samping yang tidak diharapkan baik dalam bentuk Quality, cost,
improvement. i rencana kerjanya.
Bila dari hasil evaluasi diperoleh bahwa rencana tercapai maka dibuat standarisasi dari sistem tersebut. Bila dari hasil evaluasi ternyata ada penyimpanan, maka dibuat tindakan
Action secara terus – menerus sehingga tercipta kaizen yang akan menghilangkan Gap. Skema standarisasi yang
8
B.
Proses Pembuatan Baut
Proses pembuatan baut terdiri dari rangkaian proses. Terdiri dari proses dari proses forming, rolling, machining, hingga sorting. Proses forming ini yaitu proses pembentukan material menjadi bahan siap bentuk. Setelah dilakukan proses pembuatan ulir pada baut sesuai dengan standar yang diminta.
Proses pembuatan baut juga digunakan proses machining, yaitu proses yang digunakan untuk menggambarkan pemindahan bahan dari benda kerja, itu meliputi beberapa proses, yang biasanya kita membagi dalam kategori sebagai berikut :
• Pemotongan, umumnya melibatkan satu titik atau alat potong multipoint, masing-masing geometri dengan jelas seperti pada Gambar 9.
• Abrasive proses, seperti grinding.
• Proses permesinan non-tradisional, menggunakan listrik, kimia, dan sumber energi yang optimal.
Gambar 9. Proses machining (http://wikipedia.com)
C.
Ergonomi
Ergonomi berasal dari bahasa Yunani, Ergo artinya kerja dan Nomos artinya peraturan atau hukum (Oborne, 1995). Dengan demikian, ergonomi dapat diartikan sebagai ilmu atau aturan tentang bagaimana seharusnya melakukan suatu kerja. Terdapat beberapa pengertian ergonomi, antara lain :
a. Ergonomi adalah aplikasi dari informasi ilmiah yang menitik beratkan pada hubungan manusia terhadap disain suatu alat, system, dan lingkungan untuk digunakan oleh manusia. Ergonomi adalah ilmu yang menyesuaikan antara pekerjaan dengan produk dengan penggunanya (Pheasant, 1986).
b. Ergonomi adalah cara memandang dunia, berpikir tentang manusia, dan bagaimana interaksinya dengan seluruh aspek dalam lingkungannya, perlengkapannya, dan situasi kerjanya (Oborne, 1995).
c. Ergonomi merupakan ilmu yang lebih menitik beratkan penyesuaian pola kerja terhadap tenaga fisik dari tubuh pekerja untuk menyesuaikan dengan pekerjaan (OSHA, 2000:1).
d. Ergonomi adalah ilmu yang mempelajari interaksi manusia, mesin, dan lingkungan yang bertujuan untuk menyesuaikan pekerjaan dengan manusia (Bridger, 1995). Dibeberapa negara, istilah ergonomi tidak digunakan untuk disiplin ilmu ini. Seperti di amrika utara menggunakan istilah Human Engineering atau Human Factor Engineering. Dan ergonomi di Jepang menggunakan istilah Labour Science ( Roudou Kagaku ) . Meskipun ada perbedaan istilah, namun defenisi, prinsip, dan tujuan sama.
9
Secara umum, ergonomi dapat didefinisikan sebagai suatu ilmu atau aturan yang mengkaji kemampuan, keterbatasan, dan karakteristik manusia serta interaksi dengan lingkungan, peralatan, mesin, dan prosedur kerja untuk mencapai kondisi keselamatan, kenyamanan, kesehatan, dan produktifitas yang optimal.
D.
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan. Salah satu faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah kesehatan kerja, Perusahaan perlu memelihara kesehatan para karyawan, kesehatan ini menyangkut kesehatan fisik ataupun mental. Kesehatan para karyawan yang buruk akan mengakibatkan kecenderungan tingkat absensi yang tinggi dan produksi yang rendah. Adanya program kesehatan yang baik akan menguntungkan para karyawan secara material, karena mereka akan lebih jarang absen bekerja dengan lingkungan yang menyenangkan, sehingga secara keseluruhan akan mampu bekerja lebih lama berarti lebih produktif.
Program kesehatan kerja dapat dilakukan dengan penciptaan lingkungan kerja yang sehat. Hal ini menjaga kesehatan dari gangguan-gangguan penglihatan, pendengaran, kelelahan dll. Penciptaan lingkungan kerja yang sehat secara tidak langsung akan mempertahankan atau bahkan meningkatkan produktivitas (Tulus, 1992).
Program kesehatan kerja tidak terlepas dari program keselamatan kerja, karena dua program tersebut tercakup dalam pemeliharaan terhadap karyawan. Keselamatan kerja erat bersangkutan dengan peningkatan produksi dan produktivitas. Keselamatan kerja dapat membantu peningkatan produksi dan produktivitas atas dasar : Dengan tingkat keselamatan kerja yang tinggi, kecelakaan-kecelakaan yang menjadi sebab sakit, cacat dan kematian dapat ditekan sekecil-kecilnya. Tingkat keselamatan yang tinggi sejalan dengan pemeliharaan dan penggunaan peralatan kerja dan mesin yang produktif dan efisien dan bertalian dengan tingkat produksi dan produktivitas yang tinggi (Suma’mur, 1996).
Kecelakaan adalah kejadian yang tak terduga dan tidak diharapkan. Konteks ‘tak terduga’, adalah karena di balik peristiwa kecelakaan tidak terdapat unsur kesengajaan, terlebih dalam bentuk perencanaan. Sedangkan konteks ‘tidak diharapkan’, adalah karena peristiwa kecelakaan biasanya disertai kerugian material ataupun penderitaan dari yang paling ringan sampai kepada yang paling berat (Suma’mur, 1987). Kecelakaan akibat kerja adalah kecelakaan yang terkait dengan hubungan kerja pada perusahaan, sehingga kecelakaan dapat merupakan akibat langsung oleh suatu pekerjaan ataupun kejadian yang berlangsung pada waktu melaksanakan pekerjaan (Suma’mur, 1987).
Suatu pekerjaan dinilai layak bagi kemanusiaan, apabila keselamatan tenaga kerjanya terjamin. Kematian, cacat, cedera, penyakit dan lain-lain sebagai akibat dari melakukan pekerjaan merupakan suatu hal yang bertentangan dengan nilai-nilai kemanusiaan. Pasal 27 ayat 2 Undang-undang Dasar 1945 yang menyatakan bahwa “Setiap warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi kemanusiaan”, pada dasarnya memberikan perlindungan menyeluruh bagi rakyat Indonesia.
Berdasarkan pasal tersebut dikeluarkanlah Undang-undang No.14 tahun 1969 tentang Ketentuan-ketentuan Pokok mengenai Tenaga Kerja di mana perlindungan atas keselamatan karyawan dijamin dalam pasal 9: “Setiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, pemeliharaan moral kerja, serta perlakuan yang sesuai dengan martabat manusia dan moral agama”. Untuk menjabarkan jaminan tersebut, Pemerintah kemudian mengeluarkan Undang-undang No.1 tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja merupakan undang-undang yang ditetapkan untuk mengganti Veiligheids Reglement Stbl No.406 yang berlaku sejak tahun 1910. Hal ini dimaksudkan selain karena perkembangan industrialisasi, mekanisasi, elektrifikasi dan modernisasi di Indonesia, juga terjadi perubahan prinsipil dalam pengawasan keselamatan kerja dari VR yang bersifat represif menjadi preventif.
10
E.
Studi Kelayakan
Studi kelayakan adalah penelitian yang mendalam terhadap suatu ide bisnis tentang layak atau tidaknya ide tersebut untuk dilaksanakan. Studi kelayakan dapat dilakukan untuk menilai kelayakan teknis, investasi, sosial atau lainnya baik pada suatu proyek maupun bisnis yang sedang berjalan. Studi kelayakan yang dilakukan untuk menilai kelayakan suatu proyek yang akan dijalankan disebut studi kelayakan proyek, sedangkan studi kelayakan yang dilakukan untuk menilai kelayakan dalam pengembangan suatu usaha disebut studi kelayakan bisnis. Adapun studi kelayakan proyek (project feasibility study) diartikan sebagai "penelitian tentang dapat tidaknya suatu proyek dilaksanakan dengan berhasil" (Husnan dan Suwarsono, 1994). Secara umum, manfaat suatu studi seperti ini menyangkut tiga aspek, yaitu:
1. Manfaat ekonomis proyek tersebut bagi proyek itu sendiri, dalam arti apakah keuntungannya lebih besar daripada biaya atau resikonya
2. Manfaat ekonomis proyek tersebut dilihat dari kepentingan nasional (ekonomi makro) 3. Manfaat sosial proyek tersebut dilihat dari kepentingan masyarakat sekitar proyek
Tujuan dilakukannya studi kelayakan adalah untuk menghindari keterlanjuran penanaman modal yang terlalu besar untuk kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan (Husnan dan Suwarsono, 1994). Berikut adalah hal-hal yang perlu diketahui dalam studi kelayakan:
1. Ruang lingkup proyek
2. Cara kegiatan proyek dilakukan
3. Evaluasi terhadap aspek-aspek yang menentukan keberhasilan proyek 4. Sarana yang diperlukan proyek
5. Hasil kegiatan proyek dan biaya yang harus ditanggung untuk memperoleh hasil 6. Akibat-akibat yang bermanfaat maupun yang tidak
7. Langkah-langkah rencana untuk mendirikan proyek dan jadwal masing-masing kegiatan. Proyek investasi umumnya menyangkut dana yang cukup besar dan mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang. Studi diperlukan agar proyek tidak berhenti di tengah jalan atau tidak menguntungkan (gagal). Penyebab kegagalan proyek diantaranya (Soeharto, 2002) adalah:
1. Kesalahan perencanaan
2. Kesalahan dalam menaksir pasar yang tersedia 3. Kesalahan dalam memperkirakan teknologi yang tepat 4. Kesalahan memperkirakan kebutuhan tenaga kerja 5. Pelaksanaan proyek tidak dapat dikendalikan
6. Faktor lingkungan (ekonomi, sosial, politik) yang berubah 7. Sebab-sebab di luar dugaan.
Faktor yang mempengaruhi intensitas studi kelayakan mencakup berbagai aspek yang terpengaruh, hanya beberapa aspek saja, atau hanya bersifat informal:
1. Besarnya dana yang ditanamkan (semakin besar jumlah dana semakin mendalam studi dilakukan, bandingkan: proyek pembangunan pabrik perakitan mobil dan proyek membuka dealer mobil)
2. Tingkat ketidakpastian proyek (semakin sulit memperkirakan penghasilan penjualan, biaya, aliran kas, dll, makin hati-hati studi dilakukan)
3. Kompleksitas elemen-elemen yang mempengaruhi proyek (setiap proyek dipengaruhi dan mempengaruhi faktor lain. Semakin kompleks faktor yang mempengaruhi proyek semakin hati-hati studi dikerjakan).
Umumnya, suatu studi kelayakan proyek perlu membahas aspek keuangan, hukum dan ekonomi negara. Aspek pasar mel
perkiraan penjualan. Aspek Teknis meliputi studi pengujian, skala produksi, mesin perlengkapan. Aspek keuangan meliputi dana yang diperlukan untuk investasi, sumber anggaran, taksiran penghasilan, biay
bentuk badan hukum/badan usaha, surat
ekonomi Negara penghasilan Negara, penambahan dan pemerataan kesempatan kerja 2002).
Adapun tahapan
Gambar 1
F.
Toyota Production System
Just in Time (JIT) atausistem produksi yang menekankan pada suatu filosofi dengan cara mengeliminasi atau mengurangi
produk dari supplier sampai ke tangan customer, sehingga didapatkan metode yang p Hasil yang ingin dicapai adalah suatu sistem yang ramping (
meningkatkan output dan produktivitas. Produksi dilakukan pada jumlah yang tepat dan pada saat yang tepat ketika dibutuhkan, maka dengan cara inilah
bahkan dieliminasi. Problem solving secara bertahap dan
terus-Hal ini berbeda dengan budaya Barat yang menekankan pada perubahan dan perbaikan yang sifatnya radikal. JIT berusaha melibatkan seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam
improvement, sehingga karyawan tidak hanya dipakai kemampuan fisik tubuhnya saja, melainkan kemampuan berpikirnya juga diasah. Keberhasilan JIT terletak pada perubahan pola pikir dan sikap kerja seluruh karyawan untuk melakukan upaya
Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya ( tidak memberikan nilai tambah (
terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai 2006):
Umumnya, suatu studi kelayakan proyek perlu membahas aspek-aspek: pasar, teknis, keuangan, hukum dan ekonomi negara. Aspek pasar meliputi permintaan, penawaran, harga, perkiraan penjualan. Aspek Teknis meliputi studi pengujian, skala produksi, mesin
perlengkapan. Aspek keuangan meliputi dana yang diperlukan untuk investasi, sumber
anggaran, taksiran penghasilan, biaya, dan rugi/laba, manfaat dan biaya (finansial). Aspek Hukum bentuk badan hukum/badan usaha, surat-surat legal: akta, sertifikat, izin, yang diperlukan. Aspek ekonomi Negara penghasilan Negara, penambahan dan pemerataan kesempatan kerja
dapun tahapan Studi Kelayakan adalah seperti terdapat pada Gambar 1
Gambar 10. Tahapan Studi Kelayakan ( Husnan. 1994)
Toyota Production System
(JIT) atau Toyota Production System atau Lean Manufacturing produksi yang menekankan pada suatu filosofi continuous improvement
dengan cara mengeliminasi atau mengurangi waste di semua aspek yang berkaitan dengan aliran produk dari supplier sampai ke tangan customer, sehingga didapatkan metode yang p
Hasil yang ingin dicapai adalah suatu sistem yang ramping (lean) dan smooth
meningkatkan output dan produktivitas. Produksi dilakukan pada jumlah yang tepat dan pada saat yang tepat ketika dibutuhkan, maka dengan cara inilah berbagai macam waste
Problem solving dan improvement dilakukan dari hal-hal yang kecil, tetapi dilakukan -menerus. Inilah yang dimaksud dengan filosofi continuous improvement gan budaya Barat yang menekankan pada perubahan dan perbaikan yang sifatnya radikal. JIT berusaha melibatkan seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam
, sehingga karyawan tidak hanya dipakai kemampuan fisik tubuhnya saja, melainkan kemampuan berpikirnya juga diasah. Keberhasilan JIT terletak pada perubahan pola pikir dan sikap kerja seluruh karyawan untuk melakukan upaya continuous improvement.
Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya ( emberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya semua terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai
Pengumpulan Data Pengolahan Data Analisis Rekomendasi Pembatalan Implementasi Ya Tidak
11
aspek: pasar, teknis, iputi permintaan, penawaran, harga, perkiraan penjualan. Aspek Teknis meliputi studi pengujian, skala produksi, mesin – mesin dan perlengkapan. Aspek keuangan meliputi dana yang diperlukan untuk investasi, sumber-sumber a, dan rugi/laba, manfaat dan biaya (finansial). Aspek Hukum surat legal: akta, sertifikat, izin, yang diperlukan. Aspek ekonomi Negara penghasilan Negara, penambahan dan pemerataan kesempatan kerja (Suratman,
ambar 10 di bawah ini.
Lean Manufacturing merupakan continuous improvement yang dilakukan di semua aspek yang berkaitan dengan aliran produk dari supplier sampai ke tangan customer, sehingga didapatkan metode yang paling efisien. smooth, sehingga dapat meningkatkan output dan produktivitas. Produksi dilakukan pada jumlah yang tepat dan pada saat waste dapat dikurangi
hal yang kecil, tetapi dilakukan continuous improvement. gan budaya Barat yang menekankan pada perubahan dan perbaikan yang sifatnya radikal. JIT berusaha melibatkan seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam continuous , sehingga karyawan tidak hanya dipakai kemampuan fisik tubuhnya saja, melainkan kemampuan berpikirnya juga diasah. Keberhasilan JIT terletak pada perubahan pola pikir dan
.
Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources) yang ) pada produk. Pada dasarnya semua waste yang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis waste yang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai berikut (Liker,
12
1. Produksi berlebihan (overproduction)
Memproduksi barang-barang yang belum dipesan, akibatnya terjadi penumpukan barang dan tempat penyimpanan barang menjadi berkurang.
2. Menunggu (waiting)
Pekerja yang sedang mengamati mesin yang berjalan, menunggu pasokan komponen karena kehabisan material, menunggu karena keterlambatan proses atau mesin rusak merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak perlu terjadi.
3. Transportasi (transportation)
Memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lain, apalagi dalam jarak yang jauh merupakan aktivitas yang tidak efisien, sehingga perlu diminimalkan.
4. Memproses secara keliru/berlebihan (inefficient process)
Melakukan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan rancangan produk yang buruk, sehingga menghasilkan produk cacat.
5. Persediaan berlebih (inventory)
Memproduksi lebih dari semestinya sebagai antisipasi kecacatan produk bukan menyelesaikan masalah, tetapi justru menyembunyikan masalah yang sebenarnya.
6. Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)
Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan membuat proses memakan waktu lebih lama.
7. Produk cacat (defective product)
Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan pemborosan pemakaian bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain.
8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan
Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan.
Menghilangkan segala bentuk pemborosan bertujuan untuk menghasilkan produk yang lebih murah dengan tanpa mengurangi kualitasnya. Dasar pemikirannya adalah profit dengan mengeleminir pemborosan. Terdapat konsep untuk mengeleminir pemborosan tersebut yang dikenal dengan istilah muda, mura, muri.
1. Muda, artinya sesuatu yang tidak menghasilkan nilai tambah (waste) seperti produksi berlebihan, menunggru, pengangkutan pada proses, pemindahan, inventory, perbaikan, dll
2. Mura, artinya tidak merata atau ketidak teraturan seperti volume produksi yang selalu berubah sehingga peralatan, mesin dikondisikan pada kondisi puncak meskipun kondisi tersebut hanya terjadi sewaktu – waktu.
3. Muri, artinya membebani mesin atau orang diluar batas kemampuannya. Ilustrasi dapat dilihat pada Gambar 11 di bawah ini.
13
Gambar 11. Ilustrasi muda, mura, muri
Metode (tools) yang dipakai dalam JIT pada dasarnya merupakan metode-metode yang sederhana. Ada banyak metode dalam JIT, akan tetapi disini hanya akan dijelaskan beberapa metode yang bisa digunakan dalam mengatur waktu kegiatan kita sehari-hari. Berikut ini adalah beberapa metode tersebut :
1. Value Stream Mapping
Suatu tool yang menunjukkan secara visual semua aktivitas beserta dengan waktunya, baik yang memberikan nilai tambah maupun tidak memberikan nilai tambah (waste) yang dibutuhkan untuk membuat produk. Jadi value steam mapping ini akan menunjukkan secara detail semua aktivitas, aliran proses, dan aliran informasi secara berurutan yang dilalui oleh produk dari raw material yang dikirim supplier sampai finished good yang akan diberikan ke konsumen. Bentuk yang sederhana kita bisa membuatnya dalam bentuk time line, seperti contoh yang terlihat pada Gambar 12 di bawah ini.
Pengecoran penumpukan setup perakitan
Transportasi pemrosesan inspeksi penumpukan
V W W W V W V W
Raw material Finished goods
Waktu V = Value added
W = Waste (non value added)
14
Dari gambar kita dapat melihat bahwa prosentase waktu aktivitas non value added lebih besar dari aktivitas value added. Lean thinking menekankan pada perbaikan untuk mengeliminasi kegiatan-kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah pada produk.
2. Sikap kerja 5S
5S adalah merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berkesinambungan di tempat kerja untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, bahkan kecelakaan kerja. 5S merupakan aktivitas sederhana yang bisa kita lakukan di tempat kerja, bahkan dalam kehidupan sehari-hari, sehingga 5S itu seumpama cermin yang memantulkan pola sikap dan perilaku seseorang dalam bekerja. Keberhasilan 5S terletak pada sejauh mana metode ini dapat mengubah perilaku kerja seseorang, karena ia melakukan 5S ini sebagai suatu kebiasaan (habit) bukan suatu paksaan, sehingga inisiatif perbaikan di tempat kerja akan muncul dengan sendirinya. Berikut ini adalah nama ke 5S tersebut :
Seiri (Ringkas) : memilah-milah antara barang-barang yang diperlukan dan yang tidak diperlukan. Barang yang diperlukan akan dipisahkan berdasarkan frekuensi penggunaannya dan kemudian akan dibedakan lokasi peletakannya. Semakin sering digunakan, maka akan diletakkan makin dekat dengan tempat kerja. Untuk barang yang tidak diperlukan harus segera dibuang dan tidak diperkenankan memberi status tidak jelas (status quo) pada barang.
Seiton (Rapi) : menyimpan barang di tempat yang tepat atau dalam tata letak/posisi yang benar, sehingga dapat segera ditemukan apabila akan dipergunakan. Ini merupakan cara untuk menghilangkan proses pencarian barang. Parameter keberhasilan rapi yaitu seberapa cepat orang dapat menemukan barang yang dicari.
Seiso (Resik) : membersihkan sampah, kotoran dan benda-benda asing di tempat kerja. Disini diutamakan pembersihan sebagai pemeriksaan terhadap kebersihan dan menciptakan tempat kerja yang bebas dari kesalahan yang dapat berdampak buruk pada mesin/benda kerja atau bahkan kecelakaan kerja.
Seiketsu (Rawat) : membuat sistem dan prosedur untuk mempertahankan dan memonitor ketiga S diatas (Seiri, Seiton, Seiso). Penetapan standart secara visual (warna, grafik, gambar, label) agar ketiga S tersebut dapat dilakukan oleh semua orang dengan mudah tanpa salah.
Shitsuke (Rajin/Disiplin) : melatih dan menanamkan kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan cara yang benar. Intinya adalah bagaimana membuat aktivitas ketiga S tersebut menjadi habit/kebiasaan bagi setiap orang, karena inilah memang tujuan akhir yang ingin dicapai dari 5S.
G.
Fishbone Diagram
Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram cause and effect diagram ini dikenal dengan “tulang ikan” Karena kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul. Contoh fishbone diagram seperti pada Gambar 13.
15
Gambar 13. Fish bone diagram (http://hadipurba.com
)
Tujuan utama dari diagram fishbone adalah untuk menggambarkan secara grafik cara hubungan antara penyampaian akibat dan semua faktor yang berpengaruh pada akibat ini. Fungsi utama dari diagram fishbone ini adalah:
1. Menentukan akar penyebab dari suatu permasalahan
2. Fokus pada pokok persoalan yang spesifik tanpa usaha untuk mengeluh dan diskusi yang tidak relevan.
3. Mengidentifikasi wilayah dimana ada kekurangan
Yang menjadi faktor – faktor penyebab masalah dalam diagram fishbone adalah terdiri dari :1. Manusia, 2. Mesin, 3. Metoda, 4. Material. Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan.
Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.
Langkah – langkah menganalisa diagram fishbone :
Langkah 1 - Mengidentifikasi dan mendefinisikan dengan jelas hasil atau akibat untuk dianalisis. Merumuskan masalah dan menulisnya di kotak pada sisi kanan diagram.
Langkah 2 - Gunakan chartpack yang telah diposisikan jadi setiap orang dapat melihatnya, gambar cabang dan buat kotak akibat.
Langkah 3 – Kenali inti permasalahan dan tambahkan ke akibat yang telah dipelajari.
Langkah 4 – Untuk setiap cabang utama identifikasikan faktor spesifik lain yang mungkin menjadi penyebab dari permasalahan.
Langkah 5 – Identifikasikan terus lebih dalam dan lebih detail tingkatan dari penyebab dan lanjutkan mengumpulkannya sesuai penyebab yang berhubungan atau sesuai kategori.
Langkah 6 – Analisis diagram
