Perspective
Intermediation
Loans Growth
Increased Fee Based
Income
Fast Approval
Service Quality
Competency Skills
Good Work Environment Cross Selling Process
Efficiency Synergy
High Performance Culture
2ESPONSIVE Reliable IT Customise
Solutions
Deepen Relationship
Universal Banking
Fast Collection Expand
Deposits
Sustainable Growth of Shareholder’s
Value
Manage Cost Effectively
Improve Asset Quality
Maintain GCG, Bank Soundness
#32
Effective Risk
#OMPLIANCE Management Cost Efficiency
Good Governance, 2ISK#OMPLIANCE
Management
Integration Fundamentals Strategic Thrust
Beberapa perkembangan dari program sinergi dalam rangka merger yang sudah diimplementasikan hingga saat ini antara lain:
s 0ERBANKAN"ISNIS
Untuk menyediakan produk dan jasa perbankan bagi segmen nasabah usaha komersial menengah dan kecil, program sinergi kami tekankan pada PEMANFAATAN SUMBER DAYA 3ALES $ISTRIBUTION Group sebagai jalur distribusi untuk mengembangkan strategi akuisisi nasabah serta pendistribusian produk sesuai kebutuhan dari setiap sektor usaha. Program integrasi tersebut mencakup integrasi platform sistem operasional, teknologi dan informasi serta penyelarasan SDM untuk mendukung keberhasilan integrasi merger.
Hasil-hasil yang telah dicapai dalam program sinergi perbankan bisnis meliputi finalisasi Target Operation Model (TOM) dan struktur organisasi di bawah Perbankan Bisnis, proses sinkronisasi nasabah dan pemetaan segmen, program komunikasi kepada nasabah dan karyawan, peluncuran centralized credit proposal system, serta program penjualan silang yang melibatkan lebih banyak ragam produk dan jasa.
s 0ERBANKAN2ITEL
Lingkup aktivitas program sinergi di Perbankan Ritel mencakup strategi dan rencana bisnis untuk mengembangkan produk dan layanan, serta meningkatkan profitabilitas. Hasil-hasil yang telah dicapai dalam program sinergi di Perbankan Ritel meliputi perumusan model operasional yang diinginkan, penyelaraskan produk ritel CIMB Niaga, rebranding produk unggulan menggunakan brand CIMB Niaga, sinkronisasi tarif layanan jalur distribusi alternatif untuk nasabah, peluncuran produk kartu kredit baru di bawah brand CIMB Niaga, pemasaran produk Corporate MasterCard CIMB Niaga kepada nasabah korporasi, uji-coba penjualan produk personal loan, produk investasi, dan produk bancassurance kepada nasabah ritel CIMB Niaga.
s 0ERBANKAN+ORPORAT
Prioritas utama program sinergi Perbankan Korporasi adalah untuk mengelola gabungan portofolio nasabah CIMB Niaga dengan total fasilitas kredit senilai Rp20 triliun. Strategi yang dijalankan menekankan pada
Developments from the synergy programs in relation to the merger are, to date:
s "USINESS"ANKING
Banking products and services are provided to middle market and smaller retail business customers with a special emphasize on the small and medium enterprises SECTOR "Y LEVERAGING 3ALES $ISTRIBUTION 'ROUP AS a delivery channel to develop customer acquisition strategies, new products have been deployed based on the needs of different business sectors. The integration program consists of platform integration, operational systems, technology and information upgrades and adjustments in HR to support the achievement of the successful merger integration.
Major achievements in the synergy program include finalizing the Target Operation Model (TOM) for Business Banking, the organizational structure optimization under Business Banking, customer alignment and sub-segmentation, mapping, customer communication and inter-staff communication plans, centralized credit proposal system and cross selling ability with a wider range of products.
s 2ETAIL"ANKING
Strategies and design business plans were introduced to foster expansion of products and services and profitability of Retail Banking business. Major achievements in the synergy program include defining the TOM, harmonisation of CIMB Niaga and LippoBank retail products, re-branding products under CIMB Niaga, synchronizing rates and fees for customers utilizing alternate banking channels, new CIMB Niaga credit cards, introducing CIMB Niaga’s Corporate MasterCard to corporate clients, piloting the sales of personal loans products to customers, offering key bancassurance and investment products to CIMB Niaga’s retail segment.
s #ORPORATE"ANKING
The main priority of Corporate Banking in the merger process is to manage a combined portfolio of CIMB Niaga customers with outstanding loan portfolio of Rp20 trillion. The main business strategy will
peningkatan profitabilitas dan pendapatan imbal- jasa melalui ‘inventory mode’ untuk kredit korporasi, transaction banking, trade finance dan tresuri, sementara tetap mempertahankan praktik kehati- hatian perbankan serta upaya untuk meminimalkan portofolio kredit jangka panjang melalui penjualan aset atau restrukturisasi kredit di pasar modal.
Hasil-hasil yang telah dicapai dalam program sinergi Perbankan Korporasi meliputi finalisasi TOM dan struktur organisasi di bawah Perbankan Korporasi, finalisasi kebutuhan lokasi dan infrastruktur operasional, integrasi sumber daya manusia, program sosialisasi kepada nasabah dan karyawan, pemindahan pengelolaan account nasabah korporasi di bawah satu account relationship manager, pembentukan Indonesian Desk bekerja sama dengan CIMB cabang Singapura untuk melayani nasabah korporasi yang melakukan transaksi perdagangan di Singapura.
s Transaction Banking
Merger antara CIMB Niaga dan LippoBank berdampak pada adanya jajaran produk dan layanan yang lebih bervariasi dan basis nasabah yang lebih besar, sehingga memberikan peluang pertumbuhan yang baik ke depan bagi bisnis transaction banking.
Transaction Banking mengadopsi model bisnis yang menggalang sinergi dari kolaborasi erat antara unit- unit yang berinteraksi dengan nasabah, menangani pemrosesan serta unit-unit pendukung, dengan memanfaatkan jaringan kantor cabang serta jalur distribusi elektronik yang ekstensif termasuk ATM, SST (Self-Service Terminals), internet banking, mobile banking, call center dan lain-lain.
Hasil-hasil program sinergi yang dicapai Transaction Banking mencakup peningkatan kesadaran akan pentingnya aktivitas perbankan transaksi untuk menghasilkan keseimbangan pendanaan serta pendapatan yang optimal dari nasabah debitur. Selain itu, program sinergi telah melahirkan sinkronisasi jajaran produk, fitur layanan, serta struktur tarif layanan antara kedua bank.
s 0ERBANKAN3YARIAH
CIMB Niaga Syariah mengoperasikan suatu model bisnis dengan memanfaatkan infrastruktur dan sumberdaya CIMB Niaga di aspek retail sales &
emphasize profitability and fee based income through
‘inventory mode’ for corporate loans, transaction banking, trade finance, and treasury, while maintaining prudent banking practices and minimizing long term loan portfolio in the balance sheets through asset sales or structuring loans with an exit strategy through the capital markets.
Major achievements in the synergy program in Corporate Banking include finalisation of the TOM and organization structure under the Corporate Banking, finalisation of needs locations and operational infrastructure, human resources integration, socialisation programs for customers and employees, reassigning account exchange to a single relationship manager, establishment of Indonesian Desk through cooperation with CIMB Singapore Branch to increase services to corporate customers that conduct trade transactions in Singapore.
s 4RANSACTION"ANKING
As a result of the merger between CIMB Niaga and LippoBank, the new CIMB Niaga offers a large variety of products and services with a larger client base, thus creating more opportunities to grow the transaction banking business in the future.
Transaction Banking is a product unit following a business model deriving synergy from strong face-to- face collaboration with clients, processing and support units supported by the extended reach of branch network as well as through electronic channels e.g.
ATM, SST (Self-Service Terminals), internet banking, mobile banking, call center, etc.
Major achievements from the synergy program include raising awareness on the importance of transaction banking in achieving a balanced funding mix for the bank and optimum revenue from borrowing clients.
Additionally, some quick wins on cross selling and harmonization of pricing and aligned product offering, features, fees and charges from both banks.
s 3YARIAH"ANKING
CIMB Niaga Syariah operates a business model, leveraging fully on the infrastructure and resources of CIMB Niaga for retail sales and distribution, product
distribution, teknologi informasi, operasional serta fungsi pendukung lainnya. Secara bertahap, ini akan mencakup juga fungsi corporate sales dan end-to-end financing.
Melihat pada potensi pasar syariah di Indonesia, CIMB Niaga dan CIMB Group memiliki peluang yang sangat baik untuk menjadi suatu ‘supermarket keuangan syariah’ yang dapat menguasai pangsa pasar di segmen ritel, wholesale dan pasar modal.
Hasil-hasil yang telah dicapai Perbankan Syariah meliputi sinkronisasi fitur produk dan layanan, pengenalan model bisnis ‘leverage’ pada CIMB Niaga, serta penghematan biaya langsung dari pemakaian lokasi/konter dan biaya promosi.
s 4RESURI
Aktivitas program sinergi tresuri mencakup pengelolaan likuiditas melalui penempatan dana di pasar uang antar-bank serta meningkatkan arus pendapatan melalui kegiatan ‘market making’ di instrumen valas, pendapatan tetap, dan derivatif.
Program sinergi tresuri menghasilkan beberapa pencapaian, meliputi finalisasi rencana lokasi operasional tunggal di kantor pusat CIMB Niaga, peningkatan ketrampilan dan kerja sama antar personil, kerja sama dengan unit Tresuri Kantor Pusat di Kuala Lumpur, peluncuran produk Dynamic Duo, Star Market Linked Deposit dalam denominasi Rupiah dan produk X-Tra Range Accrual Market Linked Deposit berjangka tiga tahun dengan total dana sekitar USD65 juta, serta penyelenggaraan pertemuan regional tresuri di Kuala Lumpur dengan peserta dari Kuala Lumpur, Singapura dan Indonesia untuk membahas rencana kerja 3 tahun (2009-2011) dari CIMB Niaga.
s IT & Operations
IT & Operations menyediakan dukungan distribusi informasi dan layanan secara tersentralisasi, dan berperan sebagai mitra strategis serta kontributor nilai tambah bagi tercapainya visi CIMB Niaga melalui penerapan standar praktik tata kelola TI terbaik. IT
& Operations juga menggalang sinergi di lingkungan CIMB Group melalui pendayagunaan platform dan arsitektur TI secara regional.
development and roll-out, information technology, operations and other support functions. Gradually this will also include corporate sales, origination and end- to-end financing functions.
Given the potential of syariah financing in Indonesia, CIMB Niaga and the Group are presented with a unique opportunity of becoming ‘a syariah financial supermarket’ with a prospect of dominating the retail, wholesale and capital market.
Major achievements from the synergy program include harmonization and aligned features, fees and charges for all products, introduction of the leverage model into CIMB Niaga, quick wins arising from cost savings from use of premises and sales promotion expenses.
s 4REASURY
Treasury synergy program activities include managing the bank’s liquidity through interbank deposit taking/
placing, generating revenue through its trading desk in foreign exchange, fixed income, and derivatives.
Major achievements in the treasury synergy program include co-locating Treasury operations at CIMB Niaga’s head office, positive and good cooperation between both banks’ personnel during merger process, work with Treasury Head Office in Kuala Lumpur by assigning traders for short-term attachment, successfully co- launching 3Y X-Tra Range Accrual Market Linked Deposit with total accumulated funds of around USD65 million and conducting a successful regional treasury offsite in Kuala Lumpur with participants from Kuala Lumpur, Singapore and Indonesia to discuss the CIMB Niaga’s 3-year business plan (2009-2011).
s )4/PERATIONS
4HE )4 /PERATIONS 'ROUP PROVIDES CENTRALIZED information and service deliveries. It acts as a key strategic partner and value added contributor to CIMB Niaga’s vision, by adopting IT governance standard best practices. It also leverages the Group’s synergies in terms of regional IT architecture and platform.
Hasil-hasil yang telah dicapai dalam program sinergi )4 /PERATIONS MENCAKUP PENYELESAIAN 4/- untuk delapan alur kerja operasional, penyelesaian proses seleksi aplikasi di seluruh sistem yang ada di CIMB Niaga, penyelesaian simulasi stress test pada infrastruktur TI yang ada, serta penyelesaian perencanaan arsitektur TI untuk merancang platform TI perbankan yang lebih kokoh untuk mengakomodasi perkembangan kebutuhan bisnis ke depan.
s 3UMBER$AYA-ANUSIA
Sebagai ‘enabler of the merger’, kami senantiasa berfokus kepada pengelolaan talenta serta pengembangan kapabilitas untuk memastikan bahwa personil yang tepat dengan kompetensi yang tepat telah ditempatkan pada pekerjaan yang tepat.
Hasil-hasil yang telah dicapai dalam program sinergi tersebut meliputi penyelesaian rangkaian roadshow Sumber Daya Manusia (SDM), dimana 97% dari 11.674 personil kedua bank memilih untuk bergabung dengan CIMB Niaga. Selain itu, kami juga berhasil melakukan finalisasi restrukturisasi organisasi, membentuk komite penyeleksian manajer kantor cabang, menyelaraskan struktur alur kerja SDM untuk mendukung percepatan proses integrasi ke depan, serta mengkaji ulang sinkronisasi struktur gaji dan tunjangan kerja.
s -ANAJEMEN2ISIKO
Strategi dan kegiatan utama yang dilakukan grup Manajemen Risiko adalah memastikan keberlangsungan bisnis perbankan di CIMB Niaga, dengan menangani aspek Enterprise Risk Management dan analisis risiko serta mengelola keseimbangan risiko dan hasil di seluruh aktivitas bank serta menjadi mitra bagi unit bisnis dan pendukung.
Hasil-hasil program sinergi yang dilakukan oleh Group Manajemen Risiko mencakup finalisasi TOM untuk Credit & Enterprise Risk Management (CERM), finalisasi struktur organisasi CERM, sinkronisasi kebijakan risiko di CIMB Niaga, termasuk pengembangan kebijakan dan prosedur utama yang terkait dengan kredit, pasar dan likuiditas, IT & Operations, serta kriteria toleransi risiko, sinkronisasi di tingkat Executive Committee
Major achievements from the synergy program include completing TOM for eight operations work streams, completed target application selection across all systems in CIMB Niaga, completed simulated stress test on the current infrastructure and architecture planning. This will enable the bank to plan and design a more robust IT enterprise environment to accommodate business demands.
s (UMAN2ESOURCES
‘Enabler of the merger’ – Focus on talent management and capability development ensures that the right people with the right skills are deployed for the right jobs.
Major achievements from the synergy program include completed HR roadshows to encourage 11,674 staff to join the combined bank, with a commendable success rate of 97% acceptance. We also managed to finalize organizational structure, formed branch manager selection committee, firmed up HR work stream structure to drive forward integration milestones and reviewed key alignment for compensation and benefits.
s 2ISK-ANAGEMENT
The strategy and main activities conducted by Risk Management Group are directed to ensure business sustainability of CIMB Niaga by managing Enterprise Risk Management and risk analysis, to manage bankwide risks and return trade-offs and to be a partner for all business and support units.
Major achievements from synergy program include finalization TOM for Credit and Enterprise Risk Management (CERM), finalisation of CERM organization structure, syncronization of risks policy in CIMB Niaga including development of policy and main procedure RELATEDTOCREDITMARKETANDLIQUIDITY)4/PERATIONS as well as criteria of risk tolerance, syncronization in the level of Executive Committee comprising
yang mencakup Risk Executive Committee untuk bidang Credit, Market dan Operations, serta Non-Risk Executive Committee UNTUK )4 !SSETS ,IABILITIES Business Development, SDM, dan implementasi Tata Kelola Perusahaan (GCG), serta finalisasi model persetujuan kredit untuk seluruh segmen.
SUATU AWAL BARU
CIMB Niaga senantiasa melakukan penyesuaian atas strateginya sesuai dengan perkembangan dan tuntutan keadaan. Sedangkan strategi dalam SDM merupakan hal yang berkesinambungan dari program kedua bank.
Dengan terus melakukan peningkatan kualitas SDM, baik di dalam negeri maupun melalui CIMB Group di tingkat regional, bergabungnya seluruh kekuatan ini akan menciptakan sinergi yang berkelanjutan.
Risk Executive Committee for Credit, Market, and Operational risks, and Non-Risk Executive Committee FOR)4!SSETS,IABILITIES"USINESS$EVELOPMENT(2 and implementation of Good Corporate Governance, and completion of credit approval models for all business segments.
A NEW BEGINNING
CIMB Niaga is active in developing its strategy suitable with the current situation, whilst Human Resources strategy will be a continuation program from the two banks. By having a continuing improvement on HR quality through local and regional efforts, the combination of all strengths will create continuous synergy.
INDUSTRI
Sepanjang tahun 2008 perekonomian dunia dilanda krisis keuangan global dimulai dari krisis keuangan Amerika Serikat mengenai masalah kredit perumahan yang menyebabkan turunnya kepercayaan masyarakat terhadap lembaga keuangan. Kondisi ini mempengaruhi seluruh perekonomian termasuk Indonesia. Para investor asing berusaha untuk mengembalikan dana yang diinvestasi kembali ke negara asalnya. Capital outflow dari Indonesia menyebabkan mata uang Rupiah terhadap Dollar AS turun dari Rp9.247/USD di awal tahun menjadi Rp10.900/USD di akhir tahun, dan sempat menyentuh posisi terendah yaitu Rp12.400/USD pada November 2008. Pasar modal Indonesia juga terpengaruh yang terlihat dari menurunnya Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) dari 2.722 di awal tahun menjadi 1.355 pada akhir tahun, dan sempat menyentuh posisi terendah 1.111 pada Oktober 2008.
Kenaikan drastis harga minyak dunia pada semester pertama tahun 2008 yang mencapai puncaknya pada Juni, yaitu USD140/barrel, turut menambah tekanan pada perekonomian domestik. Kenaikan harga minyak dunia memicu kenaikan harga bahan bakar minyak dalam negeri, yang berakibat tingginya inflasi Indonesia selama tahun 2008 yaitu mencapai 11,06%. Tingginya inflasi selama tahun 2008 menyebabkan Bank Indonesia (BI) meningkatkan BI rate dari 8,00% di awal tahun ke level tertinggi 9,50%
pada Oktober 2008, kemudian turun ke 9,25% di akhir tahun. Hal ini menyebabkan meningkatnya biaya dana bagi perbankan nasional dan juga meningkatkan tingkat bunga pinjaman yang dikhawatirkan akan mengganggu kinerja sektor riil.
Di tengah kondisi krisis keuangan tersebut, terdapat kekhawatiran perbankan Indonesia akan terpukul seperti yang terjadi pada krisis keuangan pada tahun 1997/1998 lalu. Namun dengan fundamental yang
INDUSTRY
During 2008, the world economy was hit by a global financial crisis emanating from the US subprime mortgage crisis. This ultimately eroded public trust toward financial institutions as a whole and affected all economies, including Indonesia’s. Foreign investors attempt to return invested funds back to their country of origin caused a slump in the Rupiah versus the US Dollar, down from Rp9,247 per one USD early in 2008 to Rp10,900 per one USD by year end, even touching Rp12,400 per one USD in November 2008.
The Indonesian Capital market was also affected by the downfall of the Indonesia Composite Index of the Jakarta Composite Index (JCI), declining from 2,722 early in the year to 1,355 by year end 2008, touching a low point of 1,111 in October 2008.
The drastic increasing of world oil prices in the first semester of 2008 reached its peak in June at USD140 per barrel, giving additional downward pressure on the domestic economy. The hike in world oil prices caused domestic fuel prices to increase, driving up inflation in Indonesia to a high of 11.06%. This high inflation caused Bank of Indonesia (BI) to increase its BI rate from 8.00%
in early 2008 to a high of 9.50% in October 2008, and falling to 9.25% by year end. Increased costs were the result for the national banking industry, compensated for by increased loans interest rates, unfortunately disrupting the performance of the real sector.
Amidst the financial crisis, there have been concerns that the Indonesian banks would be hit similarly to the crisis in 1997/1998. However, with better fundamentals, Indonesian banks were able to survive and maintain high
lebih baik, perbankan Indonesia mampu bertahan dan mempertahankan jalur pertumbuhan yang tinggi, dimana kredit tumbuh sebesar 31% di tahun 2008, jauh lebih tinggi dibandingkan 26% di tahun 2007. Pertumbuhan kredit diikuti oleh peningkatan volume kredit bermasalah (Non Performing Loan/NPL) sebesar 3%, namun rasio NPL turun sebesar 87 bps ke level 3,20% pada tahun 2008.
Dana masyarakat yang terhimpun juga tumbuh sebesar 16% di tahun 2008, sedikit menurun dibandingkan 17%
di tahun 2007. Dana masyarakat sempat turun sepanjang kuartal pertama 2008 seiring dengan menurunnya kepercayaan masyarakat terhadap lembaga keuangan, namun dana masyarakat meningkat pada kuartal selanjutnya. Deposito berjangka yang mempunyai porsi terbesar dalam dana masyarakat yaitu sebesar 47%, tumbuh sebesar 24% di tahun 2008, jauh lebih tinggi dibandingkan 8% di tahun 2007. Tabungan mempunyai porsi 28% dari total dana masyarakat, tumbuh sebesar 14% di tahun 2008, dibawah pertumbuhan di tahun 2007 sebesar 31%. Sedangkan giro, mempunyai porsi 25% dari total dana masyarakat, tumbuh sebesar 6% di tahun 2008, dibawah pertumbuhan di tahun 2007 sebesar 20%.
Dari sisi profitabilitas, laba bersih industri perbankan menurun sebesar 13% di tahun 2008. Rata-rata rasio net interest margin (NIM) menurun sebanyak 14 bps ke level 5,66% di tahun 2008. Hal ini disebabkan oleh ketatnya likuiditas perbankan Indonesia, sehingga meningkatkan biaya dana bagi bank. Dari sisi kecukupan modal, terdapat penurunan yang terlihat dari Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar 254 bps ke level 16,76% di tahun 2008. Namun level tersebut masih jauh di atas batas minimum yang ditentukan oleh BI yaitu 8%.
growth, with credit growing 31% in 2008, much higher than the 26% of 2007. The credit growth was followed by the improvement of asset quality as seen from the reduction of non-performing loans (NPL) at 3%, resulting in an average NPL ratio down by 87 bps to the level of 3.20% in 2008.
Third party funds experienced a 16% growth in 2008, slightly lower than the 17% reached in 2007. Public funding was down during the first quarter of 2008 as the public trust declined toward financial institutions. However, public funds managed to increase in the next quarter. Time Deposits had the largest portion of public funds, totalling 47%, a 24% growth in 2008, much higher than the 8%
reached in 2007. Savings Accounts accounted for 28%
of total public funds, growing about 14% in 2008, lower than the 2007 growth of 31%. And Current Accounts accounted for 25% of total public funds, growing 6% in 2008, lower than the 2007 growth of 20%.
In terms of profitability, the net profit of the banking industry decreased by 13% in 2008. The average ratio of the net interest margin (NIM) down by 14 bps to the 5.66% level in 2008. This was caused by the restricted bank liquidity in Indonesia causing higher funding costs for banks. Viewed from capital adequacy, there was a decline in the average Capital Adequacy Ratio (CAR) by 254 bps to the 16.76%
level in 2008. However, such levels remained much higher than the 8% minimum limit determined by Bank Indonesia.
Financial Performance