Bab 3. Evolusi HRM
3.2. Evolusi Pengelolaan Tenaga Kerja
Vendor HCM memainkan peran penting dalam bermitra dengan organisasi untuk memahami misi sumber daya manusia mereka dan mencapai tujuan menyeluruh mereka.
3.2. EVOLUSI PENGELOLAAN TENAGA KERJA
Peristiwa Penting dalam Revolusi Industri adalah Pertumbuhan Serikat Buruh (1790):
Karya-karya yang bekerja di industri atau pabrik dikenai jam kerja yang panjang dan upah yang sangat rendah. Dengan meningkatnya keresahan, para pekerja di seluruh dunia memulai demonstrasi dan ini menyebabkan pembentukan serikat buruh. Untuk menangani masalah ketenagakerjaan di satu ujung dan manajemen di departemen Manajemen Personalia lainnya harus mampu melakukan politik dan diplomasi, maka departemen hubungan industrial muncul.
Revolusi Pasca Industri:
Istilah Manajemen Sumber Daya Manusia melihat sebuah evolusi besar setelah tahun 1850.
Berbagai penelitian dirilis dan banyak eksperimen dilakukan selama periode ini yang memberi HRM dengan makna dan kepentingan baru.
Gambaran singkat teori utama yang dirilis selama periode ini disajikan berikut ini:
o Frederick W. Taylor memberikan prinsip- prinsip manajemen ilmiah (1857 - 1911) - menyebabkan evolusi pendekatan manajemen sumber daya manusia ilmiah yang terlibat dalam:
Pelatihan pekerja.
Mempertahankan keseragaman upah.
Fokus pada pencapaian produktivitas yang lebih baik.
o Studi Hawthorne, yang dilakukan oleh Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger (1927 sampai 1940) - Pengamatan dan temuan eksperimen Hawthrone mengalihkan fokus sumber daya manusia dari peningkatan produktivitas pekerja untuk meningkatkan efisiensi pekerja melalui kepuasan kerja yang lebih baik.
o Douglas McGregor Theory X dan Teori Y (1960) dan Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow (1954) - Studi dan pengamatan ini menyebabkan transisi dari pendekatan Manajemen Personalia dan Manajemen Kepegawaian ke pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang lebih dinamis yang menganggap pekerja sebagai sumber berharga.
Sebagai hasil dari prinsip dan kajian ini, manajemen sumber daya manusia menjadi semakin populer karena fungsi manajemen lini, terkait dengan operasi bisnis inti. Beberapa kegiatan utama departemen HR terdaftar sebagai:
Rekrutmen dan seleksi tenaga kerja terampil.
Motivasi dan tunjangan karyawan.
Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja.
Kinerja terkait gaji dan penilaian.
Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis:
Dengan peningkatan industri berbasis teknologi dan pengetahuan dan sebagai hasil persaingan global, Manajemen Sumber Daya Manusia mengasumsikan peran yang lebih penting saat ini. Prestasi utamanya adalah menyelaraskan tujuan dan sasaran individu
dengan tujuan dan sasaran perusahaan. HRM Strategis berfokus pada tindakan yang membedakan organisasi dari pesaingnya dan bertujuan untuk memberi dampak jangka panjang pada keberhasilan organisasi.
Gambar 3.2. Periode Evolusi HRM
Human Resources dan Human Capital:
Persamaannya: Keduanya berada pada ranah pengelolaan manusia.
Perbedaannya:
o Human Resources Development memiliki ruang lingkup yang lebih kompleks.
o Human Capital Development lebih kepada fungsi strategis dan sudut pandang terhadap manusia (karyawan) sebagai "investasi" bagi perusahaan.
Personalia:
Personalia merupakan serangkaian kegiatan mengelola SDM pada hal-hal yang terkait administratif, yang mengatur hubungan industrial antara perusahaan dan karyawannya. Pengelolaan dari fungsi personalia ini antara lain bertanggung jawab terhadap Database karyawan, Penggajian, Employee Benefit, serta termasuk absensi, pencatatan cuti tahunan, dan rekrutmen.
Human Resources Development:
HRD (Human Resources Department) memiliki ruang lingkup tanggung jawab yang lebih luas. HRD mengelola seluruh sumber daya manusia di perusahaan menjadi SDM berkualitas yang mampu memenuhi sasaran strategis perusahaan. Beberapa aspek yang menjadi tanggung jawab HRD di antaranya Personel Management, meliputi proses fungsi perencanaan strategis tenaga kerja (HR Planning), HR Budgeting, Assessment, Recruitment & Selection, Hiring and Termination, Training & Development, Career Development, Organization Development, Performance Management, Industrial Relationship, Pension, System Development, dan General Affairs.
Gambar 3.3. Human Resources Development
Human Capital Development:
Pengertian Human Capital sendiri menekankan pada pengertian bahwa manusia merupakan salah satu modal utama dalam perusahaan dengan nilai dan jumlah yang tidak terhingga, yang dapat dikelola dalam suatu proses, yang pada akhirnya menghasilkan penciptaan nilai (value creations) bagi para stakeholders seperti pemegang saham, konsumen, karyawan, dan masyarakat. Aspek yang menjadi
tanggung jawab HRD dan HCD pada dasarnya adalah sama namun lebih berkembang lagi pada HCD, di antaranya adalah fungsi Coaching, Counceling, CSR, Employee Development yang mengacu pada pengembangan dan kepuasan karyawan terhadap dirinya sendiri, pekerjaan, dan perusahaan.
Gambar 3.4. Human Capital Development
Gambar 3.5. Perkembangan Teknologi Sejalan Evolusi HCM
BAB 4
PENGUKURAN HCM
4.1. PRINSIP PENGUKURAN HCM
Terdapat 4 (empat) prinsip utama dalam pengukuran HCM:
Human Capital harus dipandang sebagai konsep menjembatani yang menghubungkan strategi bisnis dan praktik Sumber Daya Manusia.
Human Capital adalah aset genting — mobilitas potensial dari masing-masing karyawan dapat merusak kemampuan organisasi untuk menyampaikannya.
Human Capital adalah aset paradoks — kualitas yang dimiliki individu, terutama fleksibilitas, mobilitas dan komitmen pribadi, faktor yang sama yang menciptakan nilai kompetitif, adalah beberapa tindakan yang paling sulit diukur.
Pengukuran modal manusia (Human Capital) bergantung pada konteks. Ukuran tindakan yang spesifik kurang penting daripada proses pengukuran dan penggunaan informasi yang dikumpulkan.
Fokus pada pelaporan internal daripada eksternal, karena yang terakhir tidak mungkin dilakukan tanpa informasi internal yang solid.
Terdapat 3 (tiga) prinsip utama di balik HCM yang efektif:
o Bertahan pada sistem berpikir.
o Mendapatkan fakta yang 'benar'.
o Berfokus pada nilai.
4.2. PENGUKURAN DAN PELAPORAN HC Petunjuk Pengukuran dan Pelaporan HC:
Tujuan dari panduan ini adalah untuk membantu organisasi bergerak maju dengan pengukuran dan pelaporan Human Capital untuk internal perusahaan, dengan memberikan informasi praktis dan menetapkan suatu proses yang jelas untuk diikuti.
Proses ini memiliki lima tahap kunci dan setiap bagian panduan akan mencakup masing-masing tahap ini secara bergantian.
Gambar 4.1. Pengukuran dan Pelaporan HC Internal
Lima tahap kunci dalam proses ini meliputi:
Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai Konteksnya.
Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data.
Mengukur Human Capital dengan Alat dan Metodologi.
Melaporkan Data dari Pelaporan Internal ke Eksternal.
Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan Human Capital.
Dengan penjelasan sebagai berikut:
Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai Konteksnya:
o Mendefinisikan apa itu HC dan hubungannya dengan strategi bisnis.
o Memberikan gambaran umum kerangka kerja dan model HCM dan pengukuran yang diperlukan.
o Menentukan manajemen Human Capital dalam organisasi.
o Mengartikulasikan strategi Human Capital untuk mendukung tujuan bisnis.
o Menghasilkan rencana Human Capital.
o Pilih manajemen dan pengukuran Human Capital manusia untuk menunjukkan hubungan antara orang dan kinerja.
Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data:
o Memberikan panduan tentang sifat dan sumber informasi yang relevan untuk pelaporan Human Capital.
o Tindakan dan kategori apa yang mungkin dilaporkan dan bagaimana informasi ini dapat disusun untuk membangun platform pengukuran Human Capital.
o Mulai mengumpulkan dan menyusun data Human Capital memerlukan pemahaman jenis, analisis, dan penggunaan. Begitu data yang relevan telah diidentifikasi, kita dapat membangun platform pengukuran dan mulai menafsirkan informasinya, maka akan siap untuk menunjukkan hubungan antara praktik pengelolaan modal manusia dan tujuan bisnis dan kinerja. Langkah ini termasuk:
Mengumpulkan fakta yang benar dan tepat.
Menilai sumber data dan sistem informasi.
Mengidentifikasi dan mengumpulkan data yang relevan.
Membangun database pengukuran Human Capital.
Mengukur Human Capital dengan Alat dan Metodologi:
o Menyajikan spektrum teknik pengukuran untuk HC, memperkenalkan metodologi statistik yang dapat digunakan untuk memanfaatkan platform pengukuran, menunjukkan bagaimana mengomunikasikan hasil secara internal dan
memilih metrik kunci untuk memandu keputusan tentang modal manusia.
o Mengidentifikasi teknik pengukuran untuk diterapkan pada analisis Human Capital.
o Merumuskan dan menguji hipotesis dengan membangun kausalitas.
o Menginterpretasikan analisis dan komunikasikan hasilnya.
o Memantau dan melaporkan metrik utama.
Melaporkan Data, dari Pelaporan Internal ke Eksternal:
o Bersiaplah untuk melaporkan HCM.
o Lihat rekomendasi pelaporan HCM dari Accounting for People (AfP) Task Force.
o Pertimbangkan harapan investor.
o Tetapkan sistem pengumpulan data untuk mengisi kerangka ini yang menghubungkan informasi sumber daya manusia internal.
o Tangani tautan ke masalah terkait persyaratan pelaporan eksternal, jenis informasi yang diharapkan investor, dan usulkan kerangka pelaporan eksternal.
o Satuan Tugas CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development) Accounting for people (AfP) dibentuk untuk melihat pengelolaan modal manusia dan pelaporan eksternal.
o Menurut AfP, HCM memiliki dampak langsung terhadap kinerja dan karenanya harus
dimasukkan ke dalam kendaraan pelaporan utama ini.
o Tinjauan Operasi dan Keuangan (OFR = Operating and Financial Review) harus memberi para pemegang saham rincian tujuan, strategi, kinerja masa lalu, dan prospek masa depan, termasuk:
kebijakannya terhadap karyawan, pelanggan, dan pemasok.
dampaknya terhadap lingkungan.
dampak sosialnya.
dampaknya terhadap masyarakat luas.
o Para OFR (Operating and Financial Review) harus mempertimbangkan informasi tentang kebijakan dan praktik ketenagakerjaan dan harus dievaluasi dengan menggunakan laporan satuan tugas AfP tentang pengukuran pengelolaan Human Capital.
Rekomendasi AfP:
o AfP (Accounting for people) merekomendasikan kerangka kerja luas yang harus digunakan perusahaan dalam menyusun laporan mereka (masing-masing organisasi menentukan tindakan mana yang sesuai untuk mereka):
Hadirkan fokus strategis.
Memberikan informasi tentang praktik tenaga kerja di lima bidang:
Ukuran dan komposisi tenaga kerja;
Retensi dan motivasi karyawan;
Keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk sukses dan pelatihan untuk mencapainya;
Remunerasi dan praktik lapangan kerja yang adil;
Perencanaan kepemimpinan dan suksesi.
o HCM harus seimbang dan obyektif, mengikuti proses yang rentan ditinjau oleh auditor.
o Pelaporan harus memberikan informasi yang memungkinkan perbandingan dari waktu ke waktu.
o Direksi perusahaan yang memproduksi OFR harus memasukkan informasi tentang pengelolaan modal manusia atau harus menjelaskan mengapa hal itu tidak materiil.
Informasi yang diharapkan oleh Investor:
o Profil tenaga kerja dan keragamannya.
o Remunerasi eksekutif senior.
o Kualitas kepemimpinan dan kekuatan manajemen.
o Seberapa baik biaya tenaga kerja dikelola dari waktu ke waktu.
o Bukti strategi orang kuat dan koheren yang dipetakan ke strategi bisnis yang disebutkan selama tiga tahun ke depan.
o Bukti bahwa praktik manajemen orang saat ini mempengaruhi kinerja organisasi dan bisnis.
o Saat ini dan perkiraan pengembalian investasi masyarakat.
o Penilaian aset modal manusia saat ini dan investasi masa depan.
Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan Human Capital:
o Langkah terakhir ini mencakup pengembangan peta rute kita sendiri, mengidentifikasi siapa dalam organisasi yang harus dilibatkan, menentukan harapan para pemangku kepentingan, dan memulai perjalanan pengukuran modal manusia (Human Capital).
o Identifikasi siapa yang harus dilibatkan dalam tim modal manusia (Human Capital).
o Tinjau posisi saat ini dalam manajemen modal Journey dan rencanakan apa yang dibutuhkan agar kita bisa pindah ke tahap berikutnya.
o Tinjau panduannya, ambil setiap langkahnya, dan centang semua item daftar periksa.
o Memulai perjalanan ke pengukuran dan pelaporan HC.
Yang harus dilibatkan dalam pelaporan Human Capital:
o Human Capital dan strategi orang mencakup keseluruhan organisasi — kepala eksekutif, tim manajemen senior, manajer lini, staf, dan keseluruhan fungsi.
o Fungsi SDM mungkin merupakan katalisator dalam pelaporan Human Capital dan tentunya perlu menghadapi tantangan ini.
o Pada akhirnya Chief Executive harus dipertimbangkan karena investor dan pemangku kepentingan mencari kepastian bahwa sumber daya manusia organisasi mereka digunakan dan dipupuk secara efektif untuk
masa depan. Inilah sebabnya mengapa komitmen dan keterlibatan dewan sangat penting.
o Lingkaran yang buruk dihasilkan oleh organisasi yang berkomitmen terhadap pengukuran yang efektif.
Langkah-langkahnya dalam beberapa hal kurang penting daripada aktivitas pengukuran dan pengembangan dan penyempurnaan pemahaman tentang modal manusia dan kaitannya dengan kinerja bisnis.
Business Goals HR Policies &
Practices HCM Measuring Report Action
Internal &
External Managing People
Business Performance
Gambar 4.2. Proses HCM Measuring, Report, and Action
Lingkaran yang Penting bagi Human Capital:
Dengan menghubungkan manajemen dengan langkah- langkah, langkah-langkah untuk melaporkan, melaporkan ke manajemen, perusahaan mulai membangun kredibilitas, arus
informasi dan pengetahuan yang diperlukan untuk menanamkan perspektif sumber daya manusia dalam praktik manajemen dan pengukuran baik di tingkat SDM maupun manajemen puncak.
Gambar 4.3. Lingkaran dalam Human Capital
Gambar 4.4. Peningkatan Pendekatan HC yang Lebih Canggih
BAB 5
MODEL DAN KERANGKA
KERJA HCM
5.1. MODEL DAN KERANGKA KERJA
Pelaporan HCM harus menunjukkan hubungan antara manajemen orang dan kinerja bisnis. Kuncinya adalah mengembangkan dan/atau menyesuaikan pendekatan yang paling sesuai dengan gaya berpikir dan manajemen organisasi untuk menciptakan kerangka kerja untuk menghubungkan bagaimana orang dikelola dengan penyampaian strategi bisnis.
Model dan kerangka kerja yang paling umum digunakan untuk HCM adalah:
The HR Benchmarking Model (Model Pembandingan Sumber Daya Manusia).
Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang).
The Human Capital Monitor (Monitor Modal Manusia).
The Human Capital Index (Indeks Modal Manusia).
The Engagement Model (Model Keterlibatan).
The Organizational Performance Model (Model Kinerja Organisasi).
5.2. THE HR BENCHMARKING MODEL
Benchmark adalah teknik pengetesan dengan menggunakan suatu nilai standar. Suatu program atau pekerjaan yang melakukan perbandingan kemampuan dari berbagai kerja dari beberapa peralatan dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas pada produk yang baru. Pengujian dilakukan dengan cara membandingkan produk-produk perangkat lunak maupun perangkat keras dengan percobaan yang sama.
HR Benchmarking (Tolok Ukur HR) adalah suatu metode terorganisir untuk mengumpulkan data yang dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja organisasi, bukan sekadar mengumpulkan sejumlah statistik yang sedikit atau tidak bernilai sama sekali.
Konsep Benchmarking
Saat kita melakukan suatu proses atau langkah aksi di mana baik input (masukan), proses maupun output (keluaran) sudah terukur dan kita mendapatkan nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika dibandingkan antara ―rencana‖ dan ―aktual hasil‖. Bila kita belum puas, serta ingin adanya informasi bila proses tersebut dilakukan oleh orang, bagian, unit, departemen, ataupun organisasi lain. Untuk melihat apakah hasilnya sama, lebih baik, atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut, perlu dilakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Benchmarking merupakan suatu proses yang umum digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis di mana suatu unit/bagian/
organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/
organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Gambar 5.1. Proses Benchmarking
Benchmarking tidaklah harus dilakukan per periode dalam satu kali waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktik aktivitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode.
Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp dalam bukunya The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance (Productivity Press, 1989).
Metode 12 tersebut terlalu banyak untuk dapat dijabarkan dalam buku ini. Untuk mempermudah
pembahasannya, metode 12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 (enam) bagian utama, yakni:
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subjek, bisa berupa proses, fungsi, output, dan lainnya.
Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktivitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika kita ingin mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan- perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader pada bidang usaha serupa. Amati dalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi pemimpin dalam bidang sejenis.
Lakukan survei pada industri untuk pengukuran dan praktik yang dilakukan. Gunakan survei kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai masalah yang diidentifikasi pada langkah awal.
Dapatkan „Best Practice‟ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktik usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya di dalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktik bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan
proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
Dalam melaksanakan HR Model, perlu diperhatikan hal-hal berikut:
Isu manakah yang perlu segera kita hadapi agar bisa bertahan dan berhasil?
Penting untuk mengubah data pembandingan ini menjadi informasi nilai tambah yang bermanfaat.
Metodologi berikut dapat digunakan untuk mentransformasi data benchmark menjadi dampak:
o Tentukan di mana perbaikan itu penting.
o Tetapkan parameter yang kita cari.
o Tetapkan tim pembanding kita.
o Tentukan data.
o Lakukan pengumpulan data.
o Cari mitra patokan yang sesuai.
o Analisis hasilnya.
o Laksanakan.
5.3. BALANCED SCORECARD
Merupakan salah satu metodologi yang paling terkenal. Ini menyesuaikan dimensi-dimensi manusia dengan tujuan strategis perusahaan melalui balanced scorecard.
Kartu skor awalnya memiliki 4 (empat) elemen:
o Financial (Keuangan).
o Customer (Pelanggan).
o Internal Business Process (Proses Bisnis Internal).
o Learning and Growth (Belajar dan Berkembang).
Salah satu manfaat utama pendekatan Scorecard adalah bahwa ia menyediakan alat komunikasi sederhana untuk pemangku kepentingan internal dan eksternal.
Kebutuhan untuk menciptakan keterpaduan yang jelas antara organisasi fungsional HR sendiri, sistem SDM pendukung dan perilaku karyawan — Hal ini menunjukkan hubungan yang kuat antara aktivitas SDM dan pengembangan sumber daya manusia perusahaan.
Gagasan tentang HR Scorecard telah memperkuat kebutuhan akan pengukuran aktivitas bisnis SDM, dan ini juga merupakan alat yang relatif populer yang digunakan oleh banyak fungsi HR untuk menilai keefektifannya sendiri.
Gambar 5.2. The Balanced Scorecard Framework (1)
Gambar 5.3. The Balanced Scorecard Framework (2)
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: Balanced Scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sudah sejalan. Kali pertama dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987.
Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan lebih menyeluruh pada suatu perusahaan, yang pada saatnya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil
menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.
Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P.
Norton mulai memublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel dalam jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkan konsep aslinya, Balanced Scorecard telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton.
Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi.
Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat 4 (empat) pembatasan implementasi strategi dalam organisasi:
Pembatas visi.
Pembatas orang.
Pembatas sumber daya, dan Pembatas manajemen.
Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma hanya finansial menuju model baru yang mana hasil scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dimiliki. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa mendapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekadar ukuran finansial.
5.4. THE HUMAN CAPITAL MONITOR
Andrew Mayo, anggota steering (pengendali) kelompok The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), telah berusaha untuk mengidentifikasi nilai manusia dari perusahaan atau aset manusia yang layak. Dia menekankan bahwa karyawan harus dipandang sebagai aset dan bukan biaya.
Tantangan utamanya adalah:
o Bagaimana sebuah organisasi harus mengenali keragaman intrinsik dalam nilai rakyatnya dan menghargainya.
o Bagaimana cara membuat kerangka metrik yang terkait dengan orang sebagai bagian dari keseluruhan kinerja sebuah organisasi.
o Bagaimana mengukur baik nilai finansial dan nonfinansial bagi pemangku kepentingan.
Nilai aset manusia didefinisikan sama dengan 'biaya kerja x pengganda aset individual (IAM) / 1.000'.
Ini adalah penilaian kemampuan rata-rata tertimbang, potensi untuk tumbuh, kinerja pribadi, dan keselarasan dengan nilai-nilai organisasi yang ditetapkan dalam konteks lingkungan kerja (bagaimana kepemimpinan, budaya, motivasi, dan pembelajaran mendorong kesuksesan).
Proses pengukuran membawa kita untuk mempertimbangkan apakah sumber daya manusia memadai, meningkat atau menurun, dan menyoroti masalah yang akan ditangani.
The Human Capital Monitor
People as assets People motivation and commitment
People contribution to added value
„Human asset worth‟
= employment costs x individual asset multiplier (IAM) / 1,000
„IAM‟ = as function of:
Capability Contribution Potential Values alignment - How successful are
we?
- What drives success?
Acquisiton Retention Growth Exiting
+
Measures
- How successful are we
at achieving
commitment?
The work environment That drives success
How good are we at Leadership Practical support The workgroup
Learning and
development
Rewards and
recognition
=
The value addedd to each stakeholder
Financial Non-financial Current Future
Tabel 5.1. Tabel Monitor Human Capital