Bab 5. Model dan Kerangka Kerja HCM
5.6. The Engagement Model
Keterlibatan karyawan adalah hubungan antara organisasi dan karyawannya. Seorang "karyawan yang terlibat" didefinisikan sebagai orang yang sepenuhnya diserap dan antusias terhadap pekerjaan mereka dan karenanya mengambil tindakan positif untuk memajukan reputasi dan kepentingan organisasi.
Karyawan yang terlibat memiliki sikap positif terhadap organisasi dan nilai-nilainya.
Oleh karena itu, sebuah organisasi dengan keterlibatan karyawan "tinggi" karenanya diharapkan
dapat mengungguli orang-orang dengan keterlibatan karyawan "rendah".
Keterlibatan karyawan pertama kali muncul sebagai konsep dalam teori manajemen pada tahun 1990-an, meluas dalam praktik manajemen di tahun 2000-an, namun tetap diperebutkan. Ini berdiri dalam hubungan yang tidak ditentukan dengan konstruksi sebelumnya seperti moral dan kepuasan kerja.
Meskipun ada kritik akademis, praktik keterlibatan karyawan sudah mapan dalam pengelolaan sumber daya manusia dan komunikasi internal.
Definisi Keterlibatan Personil:
William Kahn memberikan definisi formal pertama tentang keterlibatan personil sebagai "pemanfaatan peran anggota organisasi terhadap peran pekerjaan mereka; dalam keterlibatan, orang mempekerjakan dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosional selama pertunjukan peran".
Pada tahun 1993, Schmidt et al. mengusulkan sebuah jembatan antara konsep 'kepuasan kerja' yang sudah ada sebelumnya dan keterlibatan karyawan dengan definisi, "Keterlibatan seorang karyawan dengan komitmen dan kepuasan atas pekerjaan.
Keterlibatan karyawan adalah bagian dari retensi karyawan." Definisi ini mengintegrasikan konstruksi kepuasan kerja klasik (Smith et al., 1969), dan komitmen organisasional (Meyer & Allen, 1991).
Mendefinisikan keterlibatan karyawan tetap bermasalah. Dalam tinjauan literatur mereka pada tahun 2011, Wollard and Shuck mengidentifikasi empat subkonsep utama dalam istilah ini:
Pendekatan "Needs Satisfying", di mana keterlibatan adalah ekspresi dari diri seseorang yang disukai dalam perilaku tugas.
Pendekatan "Burnout Antitesis", di mana energi, keterlibatan, keefektifan disajikan sebagai kebalikan dari konstruksi "burnout" yang mapan:
kelelahan, sinisme, dan kurangnya prestasi.
Pendekatan kepuasan-keterlibatan, di mana keterlibatan adalah versi kepuasan kerja yang lebih teknis, yang dibuktikan dengan survei keterlibatan Q12 milik Gallup Company yang memberi korelasi r = 0,91 dengan satu (kepuasan kerja).
Pendekatan multidimensi, di mana perbedaan yang jelas terjaga antara keterlibatan kerja dan organisasi, biasanya dengan fokus utama pada pendahulunya dan konsekuensi terhadap kinerja peran daripada identifikasi organisasi.
Definisi keterlibatan bervariasi dalam bobot yang mereka berikan kepada individu vs organisasi dalam menciptakan keterlibatan. Praktik terakhir telah menempatkan pendorong keterlibatan dalam spektrum ini, dari dalam jiwa karyawan individual (misalnya, layanan rekrutmen yang menjanjikan yang akan menyaring pelamar pekerjaan 'terlepas' untuk difokuskan terutama pada tindakan dan investasi organisasi untuk mendukung keterlibatan.
Isu-isu definisi ini berpotensi parah bagi para praktisi. Dengan definisi objek yang berbeda (dan sering kali eksklusif) yang diukur, statistik dari sumber
yang berbeda tidak dapat dibandingkan dengan mudah. Pekerjaan keterlibatan tetap terbuka terhadap tantangan bahwa asumsi dasarnya adalah, seperti Tom Keenoy menggambarkannya, 'normatif' dan 'aspirasional', bukan analitik atau operasional - dan karena itu risiko dilihat oleh peserta organisasi lainnya sebagai retorika "keibuan dan pai apel".
Berkorelasi:
Sebelum menggunakan istilah Kahn pada pertengahan tahun 1990-an, serangkaian konsep yang berkaitan dengan keterlibatan karyawan telah diselidiki dalam teori manajemen. Moral karyawan, etos kerja, produktivitas, dan motivasi telah dieksplorasi dalam antrean sejak karya Mary Parker Follett pada awal 1920-an. Studi berbasis survei Perang Dunia II tentang semangat kepemimpinan dan kelompok memicu kepercayaan lebih lanjut bahwa sifat semacam itu dapat diselidiki dan diukur.
Kemudian Frederick Herzberg menyimpulkan bahwa motivasi positif didorong oleh manajer yang memberi kesempatan pengembangan kepada karyawan mereka, aktivitas yang dia sebut 'pengayaan vertikal'.
Kontributor:
Dengan berbagai definisi, muncul berbagai kontributor potensial terhadap tingkat keterlibatan karyawan yang diinginkan. Beberapa contoh:
Keterlibatan Eileen Appelbaum dan rekan-rekannya (2000) mempelajari 15 pabrik baja, 17 produsen pakaian jadi, dan 10 produsen peralatan instrumen dan pencitraan elektronik. Tujuan mereka adalah untuk membandingkan sistem produksi tradisional
dengan sistem produksi berkinerja tinggi yang fleksibel yang melibatkan tim, pelatihan, dan sistem pembayaran insentif. Pada ketiga industri tersebut, perusahaan yang memanfaatkan praktik dengan keterlibatan tinggi menunjukkan kinerja yang unggul.
Selain itu, para pekerja di pabrik dengan keterlibatan tinggi menunjukkan sikap yang lebih positif, termasuk kepercayaan, komitmen organisasi, dan kesenangan intrinsik dalam pekerjaan. Konsep ini telah mendapatkan popularitas karena berbagai penelitian telah menunjukkan hubungan dengan produktivitas.
Hal ini sering dikaitkan dengan konsep suara dan pemberdayaan pegawai.
Dua studi tentang karyawan pada industri asuransi jiwa menguji dampak persepsi karyawan bahwa mereka memiliki kekuatan untuk membuat keputusan, pengetahuan, dan informasi yang memadai untuk melakukan pekerjaan secara efektif, dan penghargaan atas kinerja tinggi. Kedua studi tersebut mencakup sampel karyawan yang besar (3.570 karyawan di 49 organisasi dan 4.828 karyawan di 92 organisasi).
Dalam kedua penelitian tersebut, praktik manajemen keterlibatan tinggi dikaitkan secara positif dengan semangat kerja karyawan, retensi karyawan, dan kinerja keuangan perusahaan. Watson Wyatt menemukan bahwa organisasi dengan komitmen tinggi (satu dengan karyawan setia dan berdedikasi) melakukan hal tersebut dengan komitmen rendah sebesar 47% dalam penelitian tahun 2000 dan 200%
dalam penelitian tahun 2002.
Komitmen:
Karyawan dengan tingkat komitmen tertinggi melakukan 20% lebih baik dan 87% lebih kecil kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi, yang mengindikasikan bahwa keterlibatan terkait dengan kinerja organisasi.
Produktifitas:
Dalam sebuah penelitian terhadap perusahaan jasa profesional, Hay Group menemukan bahwa kantor dengan karyawan yang keterlibatannya meningkat hingga 43% ternyata lebih produktif. Kepuasan kerja juga terkait dengan produktivitas.
Membangkitkan Keterlibatan:
Peningkatan keterlibatan adalah tujuan utama organisasi yang ingin memahami dan mengukur keterlibatan.
Pendorong Keterlibatan:
Beberapa poin tambahan dari penelitian tentang pendorong keterlibatan ditunjukkan di bawah ini.
Persepsi karyawan tentang pentingnya pekerjaan —
"... sikap karyawan terhadap kepentingan pekerjaan dan perusahaan memiliki dampak terbesar pada loyalitas dan layanan pelanggan daripada gabungan faktor karyawan lainnya".
Kejelasan karyawan terhadap ekspektasi pekerjaan
— "Jika harapan tidak jelas dan bahan dan peralatan dasar tidak tersedia, emosi negatif seperti kebosanan atau kebencian dapat terjadi, dan karyawan kemudian dapat menjadi fokus untuk
bertahan daripada memikirkan bagaimana dia dapat membantu organisasi agar berhasil".
Peluang peningkatan karir/peningkatan —
"Pengawas dan pengelola pabrik menunjukkan bahwa banyak perbaikan pabrik dilakukan di luar sistem saran di mana karyawan memulai perubahan untuk mendapatkan bonus yang dihasilkan oleh penghematan biaya selanjutnya".
Umpan balik dan dialog yang teratur dengan atasan
— "Umpan balik adalah kunci untuk memberi karyawan rasa ke mana tujuan mereka, tapi banyak organisasi sangat buruk dalam memberikannya. Yang sebenarnya ingin saya dengar adalah ―Terima kasih‖, Anda telah melakukan pekerjaan dengan baik. Tetapi yang dilakukan atasan saya hanyalah memberi saya cek".
Kualitas hubungan kerja dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan — "... jika hubungan karyawan dengan manajer mereka retak, maka tidak ada jumlah tunjangan yang akan meyakinkan karyawan untuk tampil di level atas. Keterlibatan karyawan adalah cerminan langsung bagaimana perasaan karyawan tentang hubungan mereka dengan atasan. "
Persepsi etos dan nilai-nilai organisasi — "Inspirasi dan nilai adalah yang paling penting dari enam pembalap dalam model kinerja melibatkan karyawan. Kepemimpinan yang inspirasional adalah yang paling meriah. Dengan tidak adanya, tidak mungkin melibatkan karyawan."
Komunikasi karyawan internal yang efektif — yang menyampaikan deskripsi yang jelas tentang "apa yang sedang terjadi".
Teori komitmen agak didasarkan pada penciptaan kondisi, di mana karyawan merasa dipaksa bekerja untuk sebuah organisasi, sedangkan teori keterlibatan bertujuan untuk mewujudkan situasi di mana karyawan dengan pilihan bebas memiliki keinginan intrinsik untuk bekerja demi kepentingan terbaik bagi organisasi.
Penelitian terbaru berfokus pada pengembangan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana variabel seperti kualitas hubungan kerja dan nilai- nilai organisasi berinteraksi dan hubungannya dengan hasil kerja yang penting. Dari perspektif karyawan, "hasil" berkisar pada komitmen kuat untuk mengisolasi diri dari organisasi.
Bahaya Metodologis:
Penggunaan statistik yang buruk: praktisi menghadapi sejumlah risiko dalam bekerja dengan data keterlibatan, yang biasanya diambil dari bukti survei. Ini termasuk risiko salah menilai sebab akibat, membuat perbandingan yang tidak benar antara data yang terdengar serupa yang diambil dari metodologi dan/atau populasi yang tidak ada bandingannya, salah paham atau salah mengartikan konsep dasar dan asumsi, dan secara akurat menetapkan margin kesalahan dalam data (memastikan sinyal dan kebisingan tetap berbeda).
Administrasi:
Fokus pada administrasi survei, pengumpulan data dan analisis hasil (daripada mengambil tindakan) juga dapat merusak upaya keterlibatan. Organisasi yang mensurvei angkatan kerja mereka tanpa bertindak atas umpan balik tampaknya berdampak negatif terhadap nilai keterlibatan. Persyaratan pelaporan dan pengawasan inisiatif keterlibatan merupakan klaim atas sumber daya (waktu dan uang) yang paling langka dari organisasi, dan oleh karena itu memerlukan waktu pengelolaan untuk menunjukkan nilai tambah. Pada saat bersamaan, tindakan berdasarkan survei keterlibatan biasanya diserahkan ke manajemen lokal di mana 'nilai tambah' dihitung dalam kinerja lokal. Administrasi pusat 'keterlibatan karyawan' oleh karena itu menantang untuk dipertahankan dari waktu ke waktu.
Etika:
Apakah terbukti memungkinkan untuk mengubah sikap dan perilaku karyawan dengan cara yang diinginkan, dan dengan hasil nilai tambah yang diharapkan untuk organisasi, sebuah pertanyaan tetap ada apakah akan etis untuk melakukannya. Praktisi umumnya mengakui bahwa model lama dari kontrak psikologis telah hilang, namun mencoba memprogram identifikasi satu arah di tempatnya, dari satu karyawan ke organisasi lainnya, dapat dilihat secara moral dan mungkin dimuat secara politis.
Diskusi Industri, Debat dan Dialog:
Keterlibatan karyawan telah menjadi bahan perdebatan industri, dengan pertanyaan seperti:
Apakah keterlibatan karyawan benar-benar memprediksi nilai pemegang saham yang berkelanjutan? Metrik saat ini tetap menjadi indikator lag (terlambat), bukan indikator utama, jadi kemungkinan keterlibatan disebabkan oleh kesuksesan, bukan menjadi penyebabnya.
Apakah ada kebutuhan untuk memikirkan kembali bagaimana keterlibatan karyawan dapat didekati?
Perdebatan berkisar pada nilai survei intermiten versus teknik lainnya (survei mikro, umpan umpan balik terbuka, dan lainnya):
o Apakah konsep keseimbangan kerja perlu ditinjau kembali?
o Sampai sejauh mana karyawan dimotivasi oleh pernyataan misi sebuah organisasi?
o Apakah sifat manusia atau neurosains berperan dalam program keterlibatan karyawan?
Keterlibatan Sukarela:
Keterlibatan juga telah diterapkan dalam kaitannya dengan relawan, misalnya relawan pramuka yang lebih banyak terlibat cenderung meningkatkan kepuasan terhadap manajemen. Keterlibatan kerja berkaitan dengan keadaan mental internal positif seorang relawan terhadap tugas yang dipersyaratkan:
Penerapan model keterlibatan melihat rantai pelanggan-laba — jika kita memuaskan karyawan kita, mereka akan membantu memastikan bahwa pelanggan kita tetap puas, dan pelanggan kita pada gilirannya akan memastikan dan meningkatkan keuntungan perusahaan kita.
Hasil dari Mengukur dan Mengelola Kinerja Karyawan adalah bahwa pengejaran kepuasan karyawan telah saling terkait dengan konsep strategi SDM dan penyelarasan bisnis.
Mengukur dan meningkatkan kepuasan karyawan telah menjadi dasar penting peningkatan organisasi.
Sikap karyawan atau survei iklim telah menjadi ukuran kunci modal manusia.
Survei telah menunjukkan hubungan antara moral karyawan dan metrik bisnis, terutama pada tingkat kinerja unit bisnis.
Gambar 5.5. House of Engagement
Gambar 5.6. Engagement Drivers
Gambar 5.7. Employee Engagement
Gambar 5.8. Rantai Laba Karyawan-Pelanggan
5.7. THE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE