CBM, TPM, RCM dan A-RCM - PERBANDINGAN KUALITATIF STRATEGI MANAJEMEN PEMELIHARAAN
Artikel · Januari 2019
KUTIPAN MEMBACA
19 6,568
2 penulis:
Deepak Prabhakar P Jagathy Raj v. P.
Mangalore Kilang dan Petrokimia Ltd Fakultas Manajemen StudiUniversitas Sains dan Teknologi Cochin
7 PUBLIKASI 28 KUTIPAN 31 PUBLIKASI 312 KUTIPAN
LIHAT PROFIL LIHAT PROFIL
Pengguna telah meminta penyempurnaan file yang diunduh.
CBM, TPM, RCM dan A-RCM - PERBANDINGAN KUALITATIF STRATEGI MANAJEMEN PEMELIHARAAN
1Deepak Prabhakar P., 2Dr. Jagathy Raj V.P.
1Departemen Studi Manajemen &; Penelitian, Karpagam University, Coimbatore &; DGM (Mekanik), Mangalore Refinery & Petrochemicals Ltd.
2Sekolah Manajemen, Universitas Sains & Teknologi Cochin, Cochin, India
Abstrak
Strategi manajemen pemeliharaan telah berkembang dari waktu ke waktu dan mulai dari konsep pemeliharaan Breakdown, beragam strategi seperti Pemeliharaan Berbasis Kondisi, Pemeliharaan Produktif Total, dan Pemeliharaan Berpusat pada Keandalan sedang dalam praktiknya.
Para penulis telah mengembangkan strategi pemeliharaan alternatif – Accelerated Reliability Centered Maintenance khusus untuk digunakan dalam industri proses. Masing- masing strategi ini memiliki keunggulan yang berbeda serta beberapa keterbatasan. Penulis mengembangkan metode perbandingan strategi ini berdasarkan metode yang ditetapkan dan menggambar pada metode kematangan kemampuan.
Makalah ini menyebutkan fitur-fitur penting dari CBM, TPM, RCM dan A-RCM dan menyajikan perbandingan kualitatif dari strategi-strategi ini sehingga dapat memberikan pelaksana, terutama dari industri proses, dengan panduan siap pakai yang akan membantu dalam memutuskan adopsi salah satu strategi ini.
Kata kunci
A-RCM, Kematangan Kemampuan, CBM, Strategi Pemeliharaan, RCM,
TPM.
I. Pendahuluan
Strategi pemeliharaan telah berkembang perlahan selama lima puluh tahun terakhir. Pengembangan strategi pemeliharaan baru berjalan lambat, terutama karena relatif kurangnya kepentingan yang diberikan untuk pemeliharaan di industri, dengan fokus yang lebih besar adalah pada produksi.
Namun, dalam dua dekade terakhir, telah ada fokus baru pada pemeliharaan, terutama karena tekanan pada margin operasi dan kebutuhan untuk terus menurunkan down-time [1]. Fokus ini telah menghasilkan adopsi strategi yang berbeda seperti Condition Based Maintenance (CBM), Total Productive Maintenance (TPM) dan Reliability Centered Maintenance (RCM) [2]. Meskipun strategi ini bukan hal baru, RCM pertama kali digunakan pada awal 1972 [3] dan TPM berkembang pada akhir 70-an [4], penyerapan industri dari strategi ini lambat dan survei yang tersedia menunjukkan TPM dan RCM tertinggal dari strategi lain [5]. Untuk mengatasi berbagai masalah yang mencegah penerapan luas ini, penulis telah mengembangkan strategi baru yang disebut Accelerated Reliability Centered Maintenance (A-RCM) yang memadukan pendekatan strategi ini dan upaya untuk menghilangkan keterbatasan ketiga strategi ini [6].
Dengan empat strategi berbeda yang tersedia untuk diadopsi, pemindaian terperinci dari literatur yang diterbitkan menunjukkan bahwa, meskipun ada banyak pekerjaan yang ada di masing-masing bidang, studi perbandingan dari semua strategi ini tidak ada, meskipun beberapa pekerjaan ada dalam membandingkan TPM dan RCM [7-11] dan [12]. Upaya perbandingan juga dilakukan dengan menggunakan kerangka kerja empat tahap Hales dan Wheelwright untuk efektivitas
manufaktur [13]. Namun, kecuali makalah oleh Paunovic, Popovic &; Popovic [10] sampai batas tertentu, tidak ada penelitian yang memberikan perbandingan kepada pelaksana dengan kriteria yang melihat strategi ini dari sudut pandang implementasi. Makalah ini mencoba untuk menjembatani kesenjangan itu dan menyajikan deskripsi singkat tentang empat strategi pemeliharaan yaitu strategi CBM, TPM, RCM dan A-RCM dan membangun perbandingan kualitatif menggunakan bentuk modifikasi dari grid Capability Maturity yang disajikan oleh Kumta & Shah [14], Fernandez et.al. [15] dan Karner &; Karni [16] dan membahas strategi ini dengan pandangan adopsi oleh industri proses.
II. Pemeliharaan Berbasis Kondisi
Ini adalah yang tertua dari empat model yang dibandingkan di sini. Pemeliharaan berbasis kondisi (CBM) adalah filosofi manajemen yang mengemukakan keputusan perbaikan atau penggantian pada kondisi aset saat ini atau masa depan [17].
Ini mengakui bahwa perubahan kondisi dan / atau kinerja aset adalah alasan utama untuk melaksanakan pemeliharaan [18].
Waktu optimal untuk melakukan pemeliharaan ditentukan dari pemantauan aktual aset, subkomponen, atau bagiannya.
Penilaian kondisi bervariasi dari inspeksi visual sederhana hingga inspeksi otomatis yang rumit menggunakan berbagai alat dan teknik pemantauan kondisi [18]. Tujuan CBM adalah untuk meminimalkan total biaya inspeksi dan perbaikan dengan mengumpulkan dan menafsirkan data intermiten atau berkelanjutan yang terkait dengan kondisi operasi komponen penting dari suatu aset [17].
Gambar 1: Model Pemeliharaan Berbasis Kondisi [21]
Condition Based Maintenance memiliki bentuk yang berbeda-beda, dari yang sederhana hingga yang kompleks.
Namun bentuk yang paling umum diadopsi di sebagian besar industri adalah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 di mana fokusnya adalah pada akuisisi data, prognosis dan koreksi dengan berbagai tingkat otomatisasi.
Titik awalnya adalah memantau serangkaian indikator yang mewakili kondisi peralatan selama periode waktu tertentu.
Ketika satu atau lebih dari indikator ini mencapai tingkat kerusakan yang telah ditentukan, inisiatif pemeliharaan dilakukan untuk mengembalikan peralatan ke kondisi yang diinginkan. Ini berarti bahwa peralatan dikeluarkan dari layanan hanya ketika ada bukti langsung bahwa kerusakan telah terjadi. Pemeliharaan Berbasis Kondisi didasarkan pada prinsip yang sama dengan pemeliharaan preventif meskipun menggunakan kriteria yang berbeda untuk menentukan kebutuhan untuk kegiatan pemeliharaan tertentu. Manfaat tambahan berasal dari kebutuhan untuk melakukan pemeliharaan hanya ketika kebutuhan sudah dekat, bukan setelah berlalunya periode waktu tertentu [19].
III. Pemeliharaan Produktif Total
Total Productive Maintenance atau TPM adalah metode di mana fokusnya adalah pada penghapusan faktor utama kerugian produksi. Proses eliminasi dimulai dari reset pabrik, kemudian pemeliharaan otonom dan pemrograman serta perencanaan pemeliharaan preventif. TPM digunakan untuk memodifikasi pemeliharaan preventif berdasarkan hasil yang diperoleh di lapangan daripada dari produsen mesin [20].
Pemeliharaan dibagi menjadi tiga bagian – Pemeliharaan Independen yang dilakukan oleh operator, tingkat kedua oleh staf pemeliharaan dan tingkat ketiga oleh pabrikan. Tujuan TPM adalah untuk membuat pekerja merasa bertanggung jawab atas pekerjaan tingkat pertama yang dia lakukan.
TPM adalah tentang komunikasi. Ini mengamanatkan bahwa operator, orang pemeliharaan dan insinyur secara kolektif berkolaborasi dan memahami bahasa satu sama lain. TPM menggambarkan hubungan sinergis antara semua fungsi organisasi, tetapi khususnya antara produksi dan pemeliharaan, untuk peningkatan kualitas produk, efisiensi operasional, produktivitas dan keselamatan [2].
Nakajima [22] mengamati bahwa TPM "menetapkan rencana pemeliharaan untuk seluruh masa pakai peralatan, dengan memasukkan pencegahan pemeliharaan, pemeliharaan preventif, dan peningkatan pemeliharaan. Semua yang mencakup adalah gagasan pemeliharaan otonom oleh operator. TPM berusaha untuk menghilangkan 'enam kerugian besar': kegagalan peralatan, set-up dan penyesuaian, pemalasan dan penghentian kecil, mengurangi kecepatan, cacat proses dan mengurangi hasil. Penghentian kecil dikurangi dengan pelumasan, pembersihan, melakukan penyesuaian dan melakukan inspeksi yang dilakukan oleh operator dengan staf pemeliharaan yang melakukan inspeksi berkala dan perbaikan preventif ".
Metodologi TPM dijelaskan dengan proses 12 langkah yang dijelaskan di bawah ini [20]:
Langkah 1: Pengumuman TPM - Manajemen puncak perlu menciptakan lingkungan yang akan mendukung pengenalan TPM. Tanpa dukungan manajemen, skeptisisme dan perlawanan akan membunuh inisiatif.
Langkah 2: Luncurkan program pendidikan formal. Program ini akan menginformasikan dan mendidik semua orang dalam organisasi tentang kegiatan TPM, manfaat, dan pentingnya kontribusi dari semua orang.
Langkah 3: Buat struktur dukungan organisasi. Kelompok ini akan mempromosikan dan mempertahankan kegiatan TPM begitu mereka mulai. Kegiatan berbasis tim sangat penting untuk upaya TPM. Kelompok ini perlu menyertakan
anggota dari setiap tingkat organisasi dari manajemen hingga lantai toko. Struktur ini akan mempromosikan komunikasi dan akan menjamin semua orang bekerja menuju tujuan yang sama.
Langkah 4: Menetapkan kebijakan TPM dasar dan tujuan yang dapat diukur. Menganalisis kondisi yang ada dan menetapkan tujuan yang SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, dan Time-based. Langkah 5: Buat garis besar rencana penyebaran master terperinci. Rencana ini akan mengidentifikasi sumber daya apa yang akan dibutuhkan dan kapan untuk pelatihan, pemulihan dan peningkatan peralatan, sistem manajemen pemeliharaan dan teknologi baru.
Langkah 6: TPM kick-off. Implementasi akan dimulai pada tahap ini.
Langkah 7: Tingkatkan efektivitas setiap peralatan. Tim Proyek akan menganalisis setiap peralatan dan melakukan perbaikan yang diperlukan.
Langkah 8: Kembangkan program pemeliharaan otonom untuk operator. Pembersihan dan inspeksi rutin operator akan membantu menstabilkan kondisi dan menghentikan kerusakan yang dipercepat. Langkah 9: Kembangkan program pemeliharaan terencana atau preventif. Buat jadwal untuk pemeliharaan preventif pada setiap peralatan.
Langkah 10: Lakukan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan operasi dan pemeliharaan. Departemen pemeliharaan akan mengambil peran sebagai guru dan pemandu untuk memberikan pelatihan, saran, dan informasi peralatan kepada tim.
Langkah 11: Kembangkan program manajemen peralatan awal. Terapkan prinsip pemeliharaan preventif selama proses desain peralatan.
Langkah 12: Perbaikan Berkelanjutan - Seperti dalam inisiatif Lean apa pun, organisasi perlu mengembangkan pola pikir perbaikan berkelanjutan.
Sementara TPM telah mendapatkan popularitas, keberhasilannya tetap bisa diperdebatkan. Telah dilaporkan dalam literatur bahwa implementasi TPM bukanlah tugas yang mudah dengan cara apa pun. Jumlah perusahaan yang telah berhasil melaksanakan program TPM dinilai relatif sedikit. Meskipun ada beberapa kisah sukses dan penelitian tentang TPM, ada juga kasus kegagalan yang didokumentasikan dalam pelaksanaan program TPM dalam situasi yang berbeda. TPM menuntut tidak hanya komitmen, tetapi juga struktur dan arah. Beberapa masalah menonjol dalam implementasi TPM termasuk resistensi budaya terhadap perubahan, implementasi parsial TPM, harapan yang terlalu optimis, kurangnya rutinitas yang terdefinisi dengan baik untuk mencapai tujuan implementasi (efektivitas peralatan), kurangnya pelatihan dan pendidikan, kurangnya komunikasi organisasi, dan implementasi TPM agar sesuai dengan norma-norma sosial daripada instrumentalitasnya untuk mencapai manufaktur kelas dunia [23].
Woodhouse [24] berpendapat bahwa TPM, dengan stimulasi 'pemeliharaan otonom' (membuat operator melakukan diagnosis yang jelas dan tindakan pemeliharaan lini pertama), kebersihan dan 'benar pertama kali', mengubah sikap dan memberikan banyak 'kemenangan cepat' tetapi terputus-putus pada alat khusus yang diperlukan untuk menentukan tugas mana yang layak dilakukan di tempat pertama, dan dalam pertimbangan risiko dan harapan hidup peralatan (cakrawala jangka pendek versus jangka panjang).
IV. Pemeliharaan yang Berpusat pada Keandalan
RCM didefinisikan sebagai proses logis dan terstruktur untuk mengembangkan atau mengoptimalkan persyaratan pemeliharaan sumber daya fisik dalam konteks operasinya untuk mewujudkan 'keandalan yang melekat', di mana 'keandalan yang melekat' adalah tingkat keandalan yang dapat dicapai dengan program pemeliharaan yang efektif "[23].
RCM selanjutnya didefinisikan sebagai proses yang digunakan untuk menentukan apa yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa setiap komponen fisik terus melakukan apa pun yang dirancang untuk dilakukan dalam keadaan yang ada [25]. Ini memerlukan mengajukan pertanyaan tentang aset yang sedang ditinjau, yaitu: -
1. Apa fungsi dan standar kinerja terkait yang diperlukan komponen?
2. Dengan cara apa komponen gagal memenuhi fungsinya?
3. Apa yang menyebabkan kegagalan fungsional?
4. Dengan cara apa setiap kegagalan penting?
5. Apa yang dapat dilakukan untuk memprediksi atau mencegah setiap kegagalan?
6. Apa yang terjadi jika prosedur perbaikan proaktif yang sesuai tidak dapat ditemukan?"
Standar SAE [26] lebih lanjut menguraikan pertanyaan- pertanyaan seperti di bawah ini:
Fungsi: Langkah pertama adalah mendefinisikan fungsi peralatan. Definisi fungsi harus jelas dan harus mengandung 'kata kerja, objek, dan standar kinerja'. Standar kinerja sebagaimana didefinisikan dalam pernyataan ini harus menjadi apa yang diinginkan oleh organisasi.
Kegagalan Fungsional: Semua keadaan kegagalan yang dapat terjadi pada peralatan perlu didefinisikan. Ini bisa dalam bentuk penyimpangan atau tidak adanya kinerja. Aliran Rendah, Tanpa Aliran, Tekanan rendah adalah contoh kegagalan fungsional.
Mode Kegagalan: Setelah kegagalan ditentukan, mode kegagalan perlu ditentukan. Persyaratannya adalah bahwa mode yang 'cukup mungkin' menyebabkan setiap kegagalan perlu diidentifikasi (Kemungkinan yang masuk akal digambarkan sebagai 'kemungkinan yang memenuhi uji kewajaran, bila diterapkan oleh orang yang terlatih dan berpengetahuan' [27]). Tanggung jawab dari apa yang merupakan kemungkinan kegagalan adalah lagi apa yang diperlukan untuk organisasi. Mode normal seperti kerusakan, cacat desain, kesalahan manusia perlu diidentifikasi dalam langkah ini. Satu-satunya cara untuk menghilangkan ambiguitas dalam memastikan kewajaran adalah dengan melakukan Analisis Kegagalan, Mode, Efek dan Kekritisan (FMEA atau FMECA) pada peralatan mereka seperti yang disarankan dalam proses yang dikembangkan oleh Moubray [28]. Pendekatan normal untuk melaksanakan FMECA adalah dengan mengevaluasi peralatan dari sudut desain dan ini menghasilkan implementasi yang melibatkan evaluasi sejumlah besar mode kegagalan per peralatan. Metode FMECA distandarisasi dalam standar MIL AS MIL-1629A [29] dan dalam standar IEC 60812 [30]. Mempertimbangkan bahwa ada 33 mode kegagalan yang ditentukan dalam IEC812 yang perlu dievaluasi, jumlah total analisis untuk kilang ukuran sedang akan mencapai hampir 50.000.
Efek Kegagalan: Setelah identifikasi mode kegagalan, efek kegagalan perlu diidentifikasi jika tindakan spesifik tidak
diadopsi untuk mencegah kegagalan. Efek kegagalan perlu mengandung informasi yang diperlukan untuk mendukung evaluasi konsekuensi. Beberapa contoh efek kegagalan adalah – Kebocoran, Kebakaran, dll.
Konsekuensi Kegagalan: Efek kegagalan menyebabkan konsekuensi tertentu. Konsekuensinya perlu disorot untuk setiap efek kegagalan dan kebutuhan untuk dikategorikan lebih lanjut sebagai tersembunyi dan jelas. Selain itu, konsekuensinya juga perlu dikategorikan sebagai ekonomi murni atau mempengaruhi lingkungan dan keselamatan.
Konsekuensi dievaluasi dengan asumsi bahwa tidak ada metode khusus untuk mengantisipasi, mencegah atau mendeteksi kegagalan, tidak seperti efek kegagalan, yang dievaluasi dengan mempertimbangkan adanya mekanisme antisipasi / pencegahan / deteksi.
Setelah konsekuensi diidentifikasi untuk setiap kegagalan, organisasi perlu memilih kebijakan apa yang akan diikuti untuk setiap kegagalan ini. Secara umum, kebijakan harus mencegah kegagalan terjadi atau untuk memprediksi kegagalan saat itu terjadi (disebut tugas proaktif). Ketika salah satu dari kebijakan ini diadopsi, organisasi perlu memiliki program pemeliharaan preventif yang diperlukan atau program pemeliharaan prediktif.
Tindakan Default: Jika organisasi tidak dapat menemukan tugas proaktif yang sesuai untuk diterapkan pada kegagalan, kebijakan lari ke kegagalan atau perubahan satu kali dapat diadopsi. Tugas lari ke kegagalan dapat dipilih hanya jika kegagalan tidak berdampak pada lingkungan atau keselamatan.
Pertanyaan umum yang diajukan tentang implementasi RCM adalah sebagai berikut: "Pekerja kerajinan tahu kinerja pemeliharaan, tetapi apakah mereka tahu perawatan yang tepat? Apakah mereka tahu kapan harus melakukannya?
Dapatkah mereka menunjukkan mengapa pemeliharaan tertentu benar? Bisakah mereka menemukan kapan itu salah?
Seiring waktu, dapatkah mereka menggabungkan pembelajaran? Apakah mereka tahu kapan mereka telah mencapai batas perawatan dan peralatan apa yang dapat dicapai di bawah perawatan optimal? Apakah pemeliharaan melengkapi operasi?" [31]
Dilaporkan bahwa sementara RCM adalah metodologi yang sangat baik untuk menganalisis kebutuhan pemeliharaan, tampaknya tidak memiliki pendekatan yang jelas untuk implementasi dan sementara RCM sebagai metodologi pemeliharaan dapat dianggap oleh beberapa orang sulit untuk diterapkan, sebagai filosofi poin yang menonjol dapat dengan mudah digunakan untuk membuat rencana atau keputusan pemeliharaan mereka [32].
Juga dilaporkan bahwa perhatian utama bagi organisasi industri yang mengadopsi RCM adalah apakah mereka dapat menerapkan RCM tanpa biaya yang berlebihan [31]. Studi percontohan di berbagai industri menunjukkan pengakuan atas manfaat RCM tetapi kekhawatiran atas biaya analisis yang dihasilkan dan implementasinya. Agustus, Ramey &;
Vasudevan [33] melaporkan kasus ekstrim di mana analisis RCM pembangkit nuklir dengan 80 sistem menghasilkan analisis yang mengisi 40 kotak dengan hampir seratus ribu halaman analisis dengan hasil yang membuatnya lebih mudah untuk mengabaikan hasil analisis.
Woodhouse [24] menyatakan bahwa "RCM memberi kita beberapa 'aturan' logika untuk menentukan jenis pemeliharaan apa yang sesuai, berdasarkan mekanisme kegagalan dan
konsekuensi dan cocok untuk pabrik kompleks di mana ada banyak mode kegagalan. Dia lebih lanjut menyatakan bahwa sementara RCM menyediakan jalur navigasi yang konsisten dengan 'lubang merpati' logis untuk tindakan prediktif, preventif, detektif (penemuan kegagalan) dan mitigasi, RCM memperlakukan setiap mode kegagalan secara individual dan mungkin kehilangan beberapa efek kombinasional yang penting. Woodhouse lebih lanjut melaporkan bahwa
"sebagian besar studi percontohan RCM selama tahun 80-90- an tidak sepenuhnya dilaksanakan atau dipertahankan, mungkin karena antusiasme sementara dan bahwa mereka kehilangan dorongan, menjadi tidak fokus / berat / 'terlalu mahal' atau 'digantikan oleh prioritas lain' dan menyimpulkan bahwa program RCM memerlukan beberapa aspek TPM untuk bertahan dan memberikan potensi penuh mereka ".
V. Pemeliharaan Berpusat pada Keandalan yang Dipercepat
Metode ini, modifikasi pada proses RCM untuk mengatasi keterbatasan dalam proses implementasi, sambil mempertahankan filosofi inti RCM, diperkenalkan pada tahun 2007 [34] dikembangkan oleh penulis pada tahun 2013 [6].
Model untuk A-RCM ditunjukkan pada gambar 2.
Proses yang dikembangkan oleh penulis dalam [6] dapat dinyatakan secara singkat seperti di bawah ini:
Langkah 1: Lakukan audit keandalan dan daftar mode kegagalan peralatan yang disesuaikan
Langkah 2: Terapkan tindakan RCFA dari peralatan yang gagal ke siaga
Langkah 3: Identifikasi aktivitas yang paling sering terjadi dan
Atasi ini segera
Langkah 4: Identifikasi aktor jahat berdasarkan jumlah tertinggi
kegagalan dan analisis lebih lanjut ini terlebih dahulu
Langkah 5: Stratifikasi peralatan berdasarkan merek &;
model dan atas dasar layanan
Langkah 6: Buat daftar semua mode kegagalan / penyebab yang dihadapi oleh semua peralatan dalam grup tertentu Langkah 7: Perluas mode kegagalan &; penyebab untuk setiap grup, sebagai potensi kegagalan untuk semua peralatan grup
Langkah 8: Terapkan tindakan default (perubahan preventif, prediktif, atau desain) yang mencegah mode kegagalan ini terjadi pada semua peralatan
Langkah 9: Lakukan FMECA pada peralatan Kritis dan yang tidak memiliki riwayat kegagalan.
Kami berpendapat bahwa tujuan dari metode ini adalah untuk memberikan peningkatan segera dalam keandalan dan metode ini memberikan perbaikan segera setelah atau bahkan bersamaan dengan mode kegagalan diidentifikasi, yang menangani salah satu penyebab kegagalan proses RCM konvensional yaitu penundaan yang berlebihan dalam pelaksanaan tindakan.
Gambar 2: Model A-RCM
Metode ini pada dasarnya memberikan penggabungan berbagai metode dan menyusun fitur utama CBM, TPM dan RCM menjadi satu target, yaitu pencegahan kegagalan.
Namun, metode ini bukan tanpa keterbatasannya dan yang paling jelas adalah kenyataan bahwa menetapkan kemungkinan yang masuk akal tergantung pada proses sekuensial dan ini dapat mengakibatkan semua mode
kegagalan potensial tidak terlihat pada tahap awal implementasi. Lebih lanjut ini juga bergantung pada sistem terus-menerus menambahkan mode kegagalan dan dapat mengakibatkan hilangnya mode kunci tertentu, jika ada penyimpangan dalam pelaporan dan menganalisis kegagalan.
VII. Metodologi Perbandingan
Seperti disebutkan dalam pendahuluan, meskipun strategi pemeliharaan yang dijelaskan di atas telah hidup berdampingan dalam industri, belum ada banyak upaya untuk membandingkannya secara umum. Seperti disebutkan sebelumnya, meskipun beberapa pekerjaan telah dilakukan oleh Hipkin & DeCock [7], Kennedy [8], Legutko [9] &
Paunovic et.al [10], dalam membangun beberapa perbandingan antara RCM & TPM, dan Sherwin [11] dan Fraser et.al [12] telah mencoba meninjau model pemeliharaan, perbandingan yang merata berdasarkan bagaimana strategi ini diterapkan dan manajemen perubahan dalam industri belum dilakukan. Studi telah dilakukan pada faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi TPM [35-36]
dan RCM [3738] tetapi telah berhenti memberikan kasus yang jelas untuk implementasi salah satu strategi.
Setiap implementasi strategi juga merupakan manajemen perubahan secara simultan. Perubahan berdampak pada orang dan proses. Dalam memilih strategi tertentu untuk implementasi, pengguna harus menyadari apa saja berbagai tingkat kematangan strategi dan berbagai faktor yang ada di setiap tahap yang menentukan keberhasilan strategi. Untuk memberikan arahan kepada mereka yang ingin melaksanakan implementasi strategi ini, penulis telah mengambil dua pendekatan. Yang pertama mengacu pada pekerjaan yang
dilakukan oleh Paunovic [10] dan mengembangkan kriteria yang digunakan oleh mereka dan selanjutnya mengacu pada model Capability Maturity (CMM) yang digunakan untuk pengembangan perangkat lunak (Misalnya Kumta &; Shah [14]) untuk membandingkan bagaimana setiap strategi menangani kematangan.
Paunovic et.al. [10] menggunakan kriteria Metode, Tujuan, Keuntungan, Kekurangan dan Pendekatan kepada Karyawan untuk perbandingan. Kumta &; Shah [14] menyarankan lima tahap kematangan sebagai (1) Tingkat Awal (2) Tingkat Berulang, (3) Tingkat yang Ditentukan, (4) Tingkat Terkelola, dan (5) Tingkat Pengoptimalan. Mereka lebih lanjut menguraikan masalah di setiap tingkat sebagai berikut:
Level 1: Pemindahan Tanggung Jawab, Praktik Ritualistik &;
Detasemen Emosional
Level 2: Work Over Load, Standar kinerja tidak jelas, Kurangnya pengetahuan, Komunikasi yang Buruk, Kurangnya Fokus Organisasi
Level 3: Inkonsistensi dalam Proses, Perbaikan Berkelanjutan, Fokus pada Individu daripada aktivitas Level 4: Menetapkan tujuan / harapan yang realistis, garis dasar yang tepat
Level 5: Keterlibatan semua orang, mempertahankan antusiasme
Ringkasan Fitur yang Menonjol
Bagian di bawah ini menjelaskan masing-masing strategi secara rinci. Sebelum kita melakukan perbandingan, fitur yang menonjol dari strategi ini dirangkum dan ditabulasi dalam Tabel 1.
Tabel 1 – Ringkasan Strategi
Parameter CBM TPM RCM A-RCM
Maksud Inti Deteksi Kegagalan Perubahan Budaya Pencegahan Kegagalan Pencegahan Kegagalan
Fokus arab
Pelaksanaan
Pemantauan Merencanakan kondisi yang berbeda
Cakupan semua kemungkinan mode kegagalan
Keuntungan cepat pada awalnya, meningkatkan Inisiasi Program Memutuskan
parameter, pengadaan peralatan
Pengumuman manajemen puncak, luncurkan program pelatihan
Tim perakitan, Pelatihan
Tim perakitan, kumpulan riwayat kegagalan Dukungan program Bagian terpisah untuk
memantau dan
merekomendasikan tindakan
Penciptaan struktur pendukung
organisasi, Kebijakan
Pelaksanaan pasca pelatihan dapat segera dimulai
Implementasi terjadi bersamaan
Diduga sistem yang ada
PM PM PM, RCFA PdM, RCFA
Perubahan Proses Bagian CBM menjadi Inisiator pekerjaan pemeliharaan.
Pemeliharaan otonom oleh operator.
Tidak ada perubahan pada proses
pemeliharaan.
Pembuatan Rencana PM/ PdM berdasarkan Hasil RCM
Tidak ada perubahan pada proses
pemeliharaan.
Pembuatan Rencana PM/ PdM berdasarkan Hasil RCM
Mayor Pemeliharaan Aktivitas
Prediktif
Pemeliharaan. PM sebagian besar berhenti
Pencegahan Pemeliharaan.
Pemantauan tingkat operator
Prediktif. Preventif di mana Prediktif tidak berfungsi dan Desain berubah di mana keduanya gagal
Prediktif. Tidak ada produsen yang direkomendasikan PM. PM hanya di mana
Prediktif tidak berfungsi. Perubahan desain di mana keduanya gagal
Langkah arab
Efektivitas
Jumlah Kegagalan tanpa pemberitahuan
Efektivitas peralatan MTBF MTBF, beta (Weibull)
Sementara model oleh Paunovic menggunakan kriteria yang sangat umum untuk perbandingan, dan CMM difokuskan pada manajemen proses perubahan, penulis mengusulkan kriteria berikut yang menggabungkan maksud dari kedua metode ini dan membuat seperangkat kriteria yang lebih spesifik. Berikut ini digunakan untuk perbandingan:
A. Metode
1. Kesederhanaan Metode 2. Skalabilitas Metode
3. Prioritas Upaya 4. Standardisasi Metode
5. Tingkat Perubahan dari proses yang ada 6. Upaya yang diperlukan
7. Peningkatan Berkelanjutan Bawaan B. Tujuan
1. Kompleksitas Tujuan 2. Tujuan yang Terukur
3. Jangka Waktu Realisasi Tujuan
C. Karyawan kematangan pemeliharaan.
1. Keterampilan yang Dibutuhkan
2. Partisipasi Karyawan VIII. Membandingkan Strategi
3. Fokus pada individu Berdasarkan kriteria yang dikembangkan, perbandingan kualitatif dari
4. Strategi Persyaratan Pelatihan dilakukan. Ini menggunakan basis seperti yang dikembangkan di bagian 5. Keberlanjutan jangka panjang VI dan menyajikan analisis masing-masing faktor secara ringkas
Perbandingan akhir didasarkan pada 15 kriteria di atas. Biaya bentuk.
Implementasi belum dipertimbangkan karena ini akan sangat Perbandingan ditunjukkan pada tabel berikut (Tabel 2).
tergantung pada organisasi pelaksana dan negara yang masih ada Tabel 2 – Perbandingan Strategi
Kriteria CBM TPM RCM A-RCM
A. Metode
Kesederhanaan Implementasi langsung
Metode sederhana Metode kompleks.
FMEA
Meningkatkan Kompleksitas Skalabilitas Sebagian dapat
diskalakan.
Implementasi berdasarkan tanaman dimungkinkan
Implementasi luas organisasi yang dapat diskalakan sebagian, tetapi lebih disukai
Sepenuhnya Scalable.
Implementasi dari segi peralatan &;
Pabrik
Sebagian dapat diskalakan.
Skalabilitas secara mendalam. Cakupan harus dimulai dari seluruh organisasi Prioritas Upaya Kritis
Tergantung
Tidak. Metode yang sama
untuk semua
Tidak. Metode yang sama
untuk semua
Kritis Tergantung Standardisasi Tidak ada standar Tidak ada standar Internasional
Standar yang tersedia
Standar RCM berlaku Tingkat Perubahan Perubahan kecil,
terbatas pada bagian kecil
Perubahan besar tersebar di seluruh Bagian
Perubahan kecil.
Beberapa proses berubah
Kecil Ubah.
Sedikit Proses ubah
Upaya yang Diperlukan
Upaya kecil untuk
mengatur dan
memelihara
Upaya besar
diperlukan untuk menyiapkan dan memelihara
Upaya satu kali utama diperlukan untuk pengaturan.
Upaya moderat untuk mempertahankan
Upaya moderat diperlukan untuk menyiapkan dan memelihara
Built-in Perbaikan berkelanjutan
Tidak Menerus
Fokus peningkatan, Tapi Tidak resep
Siklus proses.
Perbaikan berkala
Peningkatan Berkelanjutan
B. Tujuan
Kompleksitas Tujuan Sederhana Maksud – Cegah Kerusakan
Kompleks &
Banyak Tujuan
Bentuk tunggal Maksud – Meningkatkan keandalan
Bentuk tunggal Maksud – Meningkatkan keandalan Tujuan yang Terukur Ya – Jumlah
Kegagalan
Tidak –
Perubahan organisasi
&; budaya Sulit diukur
Ya – MTBF Ya – MTBF, Beta
Jangka waktu Pendek – Aktualisasi langsung dari Manfaat yang diinginkan
Panjang Istilah – Manfaat
membutuhkan waktu lama untuk
bertambah
Panjang Istilah – Manfaat bertambah segera setelah implementasi program, implementasinya adalah
panjang ditarik
Jangka Pendek &;
Jangka Panjang – Kemenangan cepat mungkin
langsung, manfaat bertambah selama implementasi C. Karyawan
Keterampilan yang Dibutuhkan
Keterampilan Tinggi dalam deteksi dan analisis
Keterampilan Rendah Pelaksana
keterampilan sedang, Tinggi
analis keterampilan
Rendah pelaksana keterampilan, Tinggi analis keterampilan Karyawan
Partisipasi
Rendah – Terbatas pada beberapa orang untuk inti
CBM
Tinggi –
Partisipasi organisasi yang luas
Rendah – Inti Kelompok analis hanya terlibat
Low – Kelompok analis inti terlibat
Fokus Individu Rendah – sistem Didorong
Tinggi – Didorong oleh individu
Rendah – sistem Didorong
Rendah – sistem Didorong
Pelatihan Syarat
Rendah – Hanya untuk analis
Tinggi – Pelatihan untuk
semua
Rendah – Hanya untuk analis
Rendah – Hanya untuk analis Keberlanjutan Berkelanjutan karena
didorong oleh sistem
Sulit untuk menjaga antusiasme untuk jangka panjang.
Alasan utama
kegagalan
Berkelanjutan karena didorong oleh sistem
Berkelanjutan karena didorong oleh sistem
IX. Diskusi tentang Perbandingan Sehubungan dengan Industri Proses
Industri proses dicirikan oleh tenaga kerja yang rendah dan konsentrasi keterampilan. Pemeliharaan biasanya merupakan kegiatan outsourcing di industri-industri ini, atau paling baik dilakukan oleh karyawan berketerampilan rendah, tidak seperti dalam kasus industri manufaktur atau otomotif di mana pemeliharaan merupakan bagian dari proses bisnis inti.
Selanjutnya, industri proses juga dicirikan oleh sejumlah besar peralatan. Biasanya jumlah mesin bahkan di pabrik proses menengah mencapai ribuan. Jumlah peralatan yang besar ini ditambah dengan keterampilan eksekusi yang rendah dan konsentrasi keterampilan yang lebih tinggi, menciptakan masalah unik bagi industri proses mengenai strategi mana yang perlu diadopsi yang akan memastikan peningkatan keandalan, tetapi tanpa upaya intens dan pemantauan implementasi yang berkelanjutan.
Pemeliharaan Berbasis Kondisi, dengan kesederhanaan metode dan tujuannya dapat muncul sebagai strategi yang ideal. Namun karena sifat statis dari strategi, perbaikan terus- menerus tidak mungkin. Selanjutnya, strategi membatasi diri untuk memantau dan memperbaiki masalah yang menyebabkan kegagalan, tetapi tidak meluas ke pencegahan ini terjadi di masa depan. Bahkan dengan program Root Cause Failure Analysis (RCFA), strategi ini gagal mengatasi kebutuhan akan peningkatan keandalan di seluruh papan karena ketidakmampuannya untuk mengatasi potensi dan kegagalan tersembunyi.
TPM adalah strategi yang bertujuan untuk memberdayakan individu. Pendekatan ini paling cocok di mana biasanya ada satu karyawan untuk sekelompok kecil mesin. Dalam industri proses, rasio operator terhadap alat berat yang khas berjalan hingga 100+ dan ini membuat konsep pemeliharaan otonom tidak mungkin efektif. Selanjutnya, TPM mensyaratkan
bahwa budaya organisasi berubah secara keseluruhan.
Strategi tergantung pada perubahan budaya ini untuk memberikan manfaat dalam hal peningkatan keandalan.
Persyaratan pelatihan lebih tinggi dan strategi ini diarahkan untuk membangun tingkat kompetensi minimum di semua karyawan. Tujuannya juga rumit dan di berbagai bidang, menghasilkan tingkat upaya yang lebih besar yang diperlukan dan jumlah pemantauan dan kontrol yang lebih tinggi. Ini sulit dicapai dalam industri proses karena sifat dari proses produksi, kebutuhan untuk spesialisasi dan fokus yang sangat sempit pada kegiatan produksi inti. Di sisi positif, strategi menghasilkan peningkatan keterampilan semua karyawan, partisipasi yang lebih besar dan karenanya meningkatkan moral. Namun, kompleksitas dan 'ketidakjelasan' tujuan dapat menyebabkan program goyah setelah beberapa waktu.
RCM adalah strategi yang sangat sistematis dengan tujuan yang jelas. Ini menuntut keterampilan tinggi dari hanya beberapa orang dan karenanya dapat dengan cepat dimulai.
Namun karena fokusnya adalah mengungkap semua mode kegagalan potensial dan mengatasinya melalui tiga tindakan pencegahan, prediktif dan default, prosesnya memerlukan analisis ekstensif, melalui FMEA dari semua peralatan dan memakan waktu. Jumlah analisis yang diperlukan untuk menyelesaikan penelitian ini secara mendalam untuk pabrik proses menengah akan berjalan ke urutan 10000-an dan menjadi kegiatan yang memakan waktu. Masalah utama dengan proses RCM konvensional adalah bahwa dalam periode penelitian, tidak akan ada manfaat yang diperoleh dan kadang-kadang ini dapat menyebabkan hilangnya dukungan manajemen. Dengan volume analisis yang begitu besar, juga menjadi mudah untuk melewatkan rekomendasi penting.
Selain itu, RCM konvensional adalah upaya satu kali yang besar. Untuk membangun perbaikan terus-menerus, proses ini perlu dilakukan secara berkala. Terlepas dari masalah ini,
RCM memiliki kelebihan. Tujuannya sederhana dan terukur, seluruh proses didorong oleh sistem dan persyaratan pelatihan minimal. Selanjutnya, standar internasional (SAE JA1012 [26]) tersedia untuk membandingkan implementasi. Proses ini juga sepenuhnya terukur dan dapat diterapkan satu pabrik demi satu, untuk jangka waktu akrual manfaat yang lebih rendah.
A-RCM adalah proses yang sebagian besar mengikuti proses RCM. Ini berbeda dari RCM dalam metodologi mengidentifikasi potensi kegagalan, di mana, alih-alih FMEA, proses ini menggunakan riwayat kegagalan masa lalu untuk menyediakan putaran pertama tindakan prediktif, preventif & default. Hal ini memungkinkan realisasi cepat peningkatan keandalan dibandingkan dengan RCM. Proses ini, seperti RCM, mengacu pada standar SAE dengan pengecualian permintaan untuk memenuhi 'kemungkinan yang masuk akal' di mana proses ini mungkin tidak segera memenuhi persyaratan standar. Selanjutnya, sistem ini memungkinkan prioritas upaya berdasarkan kekritisan peralatan yang dipertimbangkan. Keterampilan yang dibutuhkan sebanding atau lebih rendah dari yang dibutuhkan untuk RCM. Sistem ini dibangun dalam perbaikan berkelanjutan. Kerugian dari sistem ini adalah bahwa tidak seperti RCM, ini tidak dapat diterapkan pabrik demi pabrik dan perlu diterapkan di semua pabrik di satu lokasi untuk memastikan bahwa riwayat kegagalan yang memadai tersedia. Ini juga memiliki keterbatasan karena metode ini tidak sepenuhnya seperti yang ditentukan oleh standar.
Namun untuk industri proses, terutama yang memiliki keandalan yang buruk, metode ini memberikan peningkatan cepat dalam keandalan yang memberikan keuntungan langsung.
X. Kesimpulan
Memilih strategi pemeliharaan untuk implementasi membutuhkan perawatan dan pemahaman yang jelas tentang tujuan organisasi, kemampuannya, budaya organisasi dan upaya yang dapat dilakukan untuk menerapkan strategi.
Pemilihan strategi tertentu perlu dilakukan dengan hati-hati, karena hasilnya akan terlihat hanya setelah beberapa tahun pada saat organisasi akan berusaha keras dalam implementasi.
Mempertimbangkan risiko, perbandingan siap, dari sudut pandang pelaksana diperlukan. Makalah ini memberikan perbandingan yang dapat digunakan sebagai panduan pertama untuk pemilihan strategi pemeliharaan tertentu.
Referensi
[1] Dekker, R. (1996). Aplikasi model optimasi pemeliharaan: tinjauan dan analisis. Rekayasa Keandalan
&; Keamanan Sistem, 51(3), 229-240.
[2] Mishra, RC, & Pathak, K. (2012). Teknik dan manajemen pemeliharaan. PHI Belajar Pvt. Ltd.
[3] Smith, Anthony M (1993). Pemeliharaan yang Berpusat pada Keandalan. New York, NY: McGraw-Hill, Inc.
[4] Yamashina, H. (1995). Strategi manufaktur Jepang dan peran pemeliharaan produktif total. Jurnal Kualitas dalam Teknik Pemeliharaan, 1(1), 27-38.
[5] Alsyouf, I. (2009). Praktik pemeliharaan di industri Swedia: Hasil survei. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 121(1), 212-223.
[6] Prabhakar, Deepak P, Raj, Jagathy V. P (2013). Model baru untuk pemeliharaan yang berpusat pada keandalan
di kilang minyak bumi. Jurnal Sains & Penelitian Teknologi India, Vol.2, Issue.5Mei 2013, 56-64
[7] Hipkin, I. B., & De Cock, C. (2000). TQM dan BPR:
pelajaran untuk manajemen pemeliharaan. Omega, 28(3), 277-292.
[8] Kennedy, R. (2002). Memeriksa proses RCM dan TPM.
Pusat TPM, Australia.
[9] Legutko, S. (2007). Pendekatan modern untuk pemeliharaan operasi mesin. Teknik Manufaktur/
Vyrobne
Teknik, 6(4), 91-95.
[10] Paunović, V., Popović, J., & Popović, J. Model Manajemen Pemeliharaan – Analisis Komparatif.
Manajemen Operasi 1222, 1257.
[11] Sherwin, D. (2000). Tinjauan model keseluruhan untuk manajemen pemeliharaan. Jurnal Kualitas dalam Teknik Pemeliharaan, 6(3), 138-164.
[12] Fraser, K., Hvolby, H. H., & Watanabe, C. (2011).
Tinjauan tiga sistem pemeliharaan paling populer:
seberapa baik sektor energi diwakili? Jurnal Internasional Masalah Energi Global, 35(2), 287-309.
[13] Pintelon, L., Pinjala, SK, & Vereecke, A. (2006).
Mengevaluasi efektivitas strategi pemeliharaan. Jurnal Kualitas dalam Teknik Pemeliharaan, 12(1), 7-20.
[14] Kumta, G. A., & Shah, MD (2002). Model Kematangan Kemampuan. Delhi Business Review, Vol. 3, No. 1, Januari - Juni 2002
[15] Fernandez, O., Labib, AW, Walmsley, R., & Petty, DJ (2003). Keputusan mendukung sistem manajemen pemeliharaan: pengembangan dan implementasi. Jurnal Internasional Manajemen Kualitas & Reliabilitas, 20(8), 965-979.
[16] Kaner, M., & Karni, R. (2004). Model maturitas kemampuan untuk pengambilan keputusan berbasis pengetahuan. Informasi, Pengetahuan, Manajemen Sistem, 4(4), 225-252.
[17] Ellis, BA (2008). Pemeliharaan berbasis kondisi. Yitro Proyek, 1-5. (Artikel online - http://www.jethroproject.com/
CBM-1.pdf, diakses 04.09.2014)
[18] Horner, RMW, El-Haram, MA, & Munns, AK (1997).
Strategi pemeliharaan gedung: pendekatan manajemen baru. Jurnal Kualitas dalam Teknik Pemeliharaan, 3(4), 273280.
[19] Herbaty, F. (1990), Buku Pegangan Manajemen Pemeliharaan: Praktik Hemat Biaya, edisi ke-2, Publikasi Noyes, Park Ridge, NJ.
[20] Singh, J., Rastogi, V., & Sharma, R. (2013). Total Productive Maintenance Review: Studi Kasus di Industri Manufaktur Mobil. Jurnal Internasional Teknik dan Teknologi Saat Ini, Vol 3. No.5 Tahun 2011-2016.
[21] Bengtsson, M. (2007). Pada pemeliharaan berbasis kondisi dan implementasinya dalam pengaturan industri.
Disertasi Malardalen University Press.
[22] Nakajima, S. (1988). Pengantar TPM: pemeliharaan produktif total. Cambridge: Produktivitas Tekan.
[23] Ahuja, I. P. S., & Khamba, JS (2008). Pemeliharaan produktif total: tinjauan literatur dan arahan. Jurnal Internasional Manajemen Kualitas & Keandalan, 25(7), 709756.
[24] Rumah kayu, J. (2001). Menggabungkan bit terbaik dari RCM, RBI, TPM, TQM, Six-Sigma dan 'solusi' lainnya.
J. Woodhouse.The Woodhouse Kemitraan Ltd.-2003.
[25] Eti, M. C., Ogaji, S. O. T., & Probert, S. D. (2006).
Pengembangan dan implementasi praktik pemeliharaan preventif di industri Nigeria. Energi terapan, 83(10), 1163-1179.
[26] SAE (2002). JA1012-A Panduan persepuluhan Standar Pemeliharaan yang Berpusat pada Keandalan (RCM).
Standar Internasional
[27] SAE (1999). JA1011-Kriteria Evaluasi untuk ReliabilitasProses Pemeliharaan Terpusat. Standar Internasional
[28] Moubray, John (2001). RCM II: Pemeliharaan yang Berpusat pada Keandalan, Industrial Press Inc.
[29] Standar Militer AS (1980), MIL-STD-1629A-Prosedur untuk Melakukan Mode Kegagalan, Efek dan Analisis Kekritisan.", Standar Internasional
Lihat statistik publikasi
[30] Komisi teknis Elektro Internasional (2006). IEC
60812: Teknik Analisis untuk Keandalan Sistem – Prosedur untuk Mode Kegagalan dan Analisis Efek (FMEA). Standar Internasional
[31] Agustus, J. (2004). Buku panduan RCM: membangun program pemeliharaan pabrik yang andal. Buku PennWell.
[32] Mokashi, A. J., Wang, J., & Vermar, AK (2002). Sebuah studi tentang pemeliharaan yang berpusat pada keandalan dalam operasi maritim. Kebijakan Kelautan, 26(5), 325-335.
[33] Agustus, JK, Ramey, B., & Vasudevan, K. (2005, Januari). Strategi Baselining untuk Meningkatkan Implementasi PM. Dalam Konferensi Kekuatan ASME 2005 (hlm. 287-297). Masyarakat Insinyur Mesin Amerika.
[34] Prabhakar, Deepak; K, Sunil; Kulkarni, Arun (2007):
"Pemeliharaan Berpusat pada Keandalan yang Dipercepat"; Hasil Pertemuan Teknologi Kilang XIV, Centre for High
Teknologi, Kementerian Perminyakan & Gas Alam. 190- 199
[35] Rodrigues, M., & Hatakeyama, K. (2006). Analisis jatuhnya TPM di perusahaan. Jurnal Teknologi Pengolahan Bahan, 179(1), 276-279.
[36] Eti, M. C., Ogaji, S. O. T., & Probert, S. D. (2004).
Menerapkan pemeliharaan produktif total di industri manufaktur Nigeria. Energi Terapan, 79(4), 385-401.
[37] Hansson, J., Backlund, F., & Lycke, L. (2003).
Mengelola komitmen: meningkatkan peluang keberhasilan implementasi TQM, TPM atau RCM.
Jurnal Internasional Manajemen Kualitas & Reliabilitas, 20(9), 993-1008.
[38] Johnston, DC (2002). Mengukur implementasi RCM.
Dalam Simposium Reliabilitas dan Pemeliharaan, 2002.
Proses. Tahunan (hlm. 511-515). IEEE.
Deepak Prabhakar P., adalah Deputy General Manager (Mechanical) di Mangalore Refinery & Petrochemicals Ltd, Mangalore. Dia juga seorang Penelitian
Sarjana di Departemen Studi Manajemen dan Penelitian,
Universitas Karpagam, Coimbatore, India. Bidang penelitiannya meliputi
Manajemen Pemeliharaan dan
Manajemen Keandalan. Dia telah menerbitkan makalah penelitian dan kasus
studi di Konferensi Nasional, Jurnal Perdagangan dan Jurnal Akademik.
Dr. Jagathy Raj V.P. saat ini adalah Profesor di Sekolah Studi Manajemen, Universitas Sains dan Teknologi Cochin, Kochi, India.
Beliau memperoleh gelar B.Tech di bidang Teknik Listrik dan Elektronika dari University of Kerala, India, M.Tech dan MBA dari Cochin University of Science and Technology, India dan PhD di bidang Teknik dan Manajemen Industri dari IIT Kharagpur. Dia telah menerbitkan sejumlah penelitian
makalah di tingkat Nasional dan Internasional. Dia juga menjabat sebagai anggota Syndicate, University of Kerala dan konsultan IT untuk beberapa organisasi Pemerintah dan Non Pemerintah.
