Kepemimpinan Terdepan dalam Agribisnis

1 BAB 7 TER

Kepemimpinan

MANAJER

KOSAKATA

SEDANG BELAJAR

TUJUAN

•

karisma

•

kekuasaan yang bersifat memaksa

•

komitmen

•

kepatuhan

Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:

•

Definisikan kepemimpinan, tunjukkan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen, dan identifikasi tantangan kepemimpinan.

•

Sebutkan dan jelaskan beberapa jenis kekuasaan, termasuk kegunaannya, batasannya, dan hasilnya.

•

pendekatan kontingensi (situasi).

•

kekuatan ahli

•

hubungan pemimpin-anggota

•

kepemimpinan

•

perilaku kepemimpinan

•

gaya kepemimpinan

•

ciri-ciri kepemimpinan

•

kekuasaan yang sah

•

model LPC

•

beberapa daerah pemilihan

•

model partisipasi

•

model jalur-tujuan

•

kekuatan posisi

•

kekuatan referensi

•

perlawanan

•

kekuatan imbalan

•

pendekatan situasional

•

kepemimpinan simbolis

•

struktur tugas

•

kepemimpinan transformasional

•

Diskusikan secara singkat pendekatan sifat dalam studi kepemimpinan.

•

Diskusikan perilaku kepemimpinan, dan bandingkan serta kontraskan penelitian di Michigan dan Ohio State.

•

Jelaskan beberapa pendekatan situasional terhadap kepemimpinan, termasuk model LPC, model jalur-tujuan, model partisipasi, dan kerangka integratif untuk model-model ini.

•

Diskusikan perspektif kontemporer mengenai kepemimpinan sebagai kepemimpinan karismatik, transformasional, dan simbolik; dan pengganti dan penetralisir kepemimpinan.

349

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Tidak Ada yang Berjalan Seperti . . . Kerbau

"T Dorongan mendasar yang menggerakkan dan menjaga mesin kapitalis tetap berjalan berasal dari barang konsumsi baru, metode produksi atau transportasi baru, pasar baru, baru

pete

hadiah tercipta.” Kata-kata Joseph Schumess ini ia sebut sebagai “penghancuran kreatif”.

Vitalitas kapitalisme ada pada kekuatan pasar: kebutuhan mendesak untuk berubah, untuk mengembangkan “perangkap

yang lebih baik.” Pasar menuntut perubahan. Kadang-kadang didorong oleh pengembangan sistem yang lebih baik;

terkadang hal itu didorong oleh kebutuhan akan kebutuhan.

ini untuk Jared Hayes, manajer produk, yang menjadi ps dan memasarkan Deere & Produk perusahaan. Di Deere, Hayes

bekerja dengan produk “Green-Star™” John Deere. “Saya besar di sebuah peternakan, dan ayah saya tidak pernah mengizinkan saya menanam jagung karena saya tidak bisa mengemudi selurus mungkin.”

Sekarang dengan Deere & Sistem AutoTrac™ baru milik Perusahaan mampu mengemudikan traktor berkekuatan 500 tenaga kuda yang menarik peralatan sepanjang 120 kaki dalam jarak 0,5 inci dari tempat yang seharusnya, secara otomatis. Dan saat dia melakukan tugas ini dia mungkin sedang menonton Tosh™—sebuah com-

tautan puter di kabin traktor yang memantau harga gandum secara real time. Tanam tanaman Anda dengan sempurna, sambil memantau pasar berjangka di komputer onboard Anda.

GAMBAR 17.1Pasar dalam sistem ekonomi kapitalis menuntut perubahan, namun beberapa pemilik peternakan lebih memilih untuk memelihara hewan mereka yang kurang efisien daripada beradaptasi dengan peralatan yang dapat melakukan pekerjaan 20 kali lebih cepat.

© iStockphoto/Josef Muellek

Produsen peralatan pertanian terbesar di dunia ini kekayaannya terkait dengan harga komoditas pertanian, seperti halnya komputer yang terhubung ke dalam kabin traktornya. Ketika para petani memperoleh lebih banyak keuntungan dari hasil panen mereka, mereka berinvestasi kembali pada mesin-mesin baru dan lebih efisien untuk meningkatkan produktivitas dan hasil panen. Di Amerika Serikat, dimana hanya 1 persen penduduknya yang memberi makan seluruh penduduknya dan mengekspor produk tambahan, kunci menuju kemakmuran adalah produktivitas dan efisiensi.

Efisiensi pertanian adalah pendorong pembangunan ekonomi. “Pelajarannya jelas. Agar suatu negara dapat naik tangga ekonomi, lebih banyak pekerja perlu dibebaskan untuk melakukan hal-hal lain. Untuk melakukan hal ini, pertanian harus menjadi lebih efisien.” Setiap negara yang berupaya untuk tumbuh secara ekonomi mengikuti tren ini.

Evolusi atau “penghancuran kreatif” ini berarti bahwa petani juga harus berubah. Begitu pula dengan Somsak Baitalum, saat ia memandu traktor nagano NT 350 berpenggerak empat roda, dua belas kecepatan, tiga kecepatan mundur dengan kanopi untuk melindungi dari sinar matahari di atas sawahnya. “Mesin seperti itu tidak pernah lelah,” kata Pornipa Wasusatien, manajer bengkel traktor setempat.

Di Thailand, kekuatan penghancur kreatif Schumpeter mempunyai sosok yang indah, setia, bersejarah, namun lambat laun menjadi pendamping petani padi—kerbau. Seekor kerbau membutuhkan waktu 20 hari untuk menyelesaikan tugas satu hari pada traktor. Namun, di Bua Yai, Thailand (empat jam di utara Bangkok), seorang pria, Komin Mongkolpanya, tidak mau menyerah dan mengakui kemenangannya pada traktor tersebut. Bapak Mongkolpanya adalah petugas peternakan pemerintah dan pemimpin dalam upaya membuat petani terus menggunakan produk tersebut

binatang. Ia bahkan mendirikan sekolah kerbau dengan harapan dapat meningkatkan efisiensinya. Bahkan pemerintah meminjamkan kerbau kepada petani. Pada tahun 2010, 33.000 pinjaman.

Namun, bahkan Tuan Mongkolpanya yang gigih pun mengakui bahwa ini adalah tugas yang sulit. “Kami akan melatihmu—kamu harus memperhatikan,” bisiknya kepada seekor kerbau berumur empat tahun bernama Kam. “Jika kamu tidak membuat bajak yang bagus, orang akan membunuhmu dan memakanmu. Kami mencintai kamu."

Sepertinya “Kam si Kerbau” tidak mengetahuinya. . . atau peduli. . . siapa Joseph Schumpeter. Pak Mongkolpanya seharusnya mengetahuinya, namun perubahan tidaklah mudah dan pembangunan ekonomi menuntut perubahan. Keputusan bisnis atau agribisnis tidak hanya berdampak pada perekonomian tetapi juga budaya.1

PERKENALAN

Sama seperti efisiensi pertanian yang merupakan pendorong pembangunan ekonomi, kemampuan manajerial dan kepemimpinan adalah dua unsur utama untuk membangun dan mempertahankan perusahaan yang berhasil mencapai efisiensi tersebut. Meskipun kemampuan manajerial sangat bergantung pada bakat dan keterampilan yang relatif obyektif, kepemimpinan tidak begitu nyata. Pentingnya kepemimpinan dalam bisnis keluarga sangatlah penting. Oleh karena itu, sebagian besar pengamat sepakat bahwa sangat sulit untuk memahami, apalagi mempraktikkan, kepemimpinan yang efektif.

Kami memulai bab ini dengan menjelaskan sifat kepemimpinan dan kemudian mendefinisikan kekuasaan dan hubungannya dengan kepemimpinan. Setelah melihat secara singkat model sifat awal kepemimpinan, kami memeriksa secara lebih rinci dua pendekatan perilaku dan memusatkan banyak perhatian pada pendekatan

situasional. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang perspektif kontemporer lainnya mengenai kepemimpinan.

Sifat Kepemimpinan Daniels Midland.

⁴

Namun, tidak semua

pemimpin sama efektifnya—Scott Livengood adalah CEO Krispy Kreme ketika sahamnya turun drastis dan diselidiki oleh SEC.

⁵

Kita bisa mendefinisikannyakepemimpinansebagai proses pengaruh yang diarahkan pada pembentukan perilaku orang lain.2

Berbagai taktik dapat digunakan ketika mencoba mempengaruhi orang lain.3Ketika Vince Lombardi mendesak anggota tim sepak bolanya untuk bermain lebih keras, dia memimpin dengan serangkaian taktik yang berpengaruh. Ketika Bill Gates sebagai CEO Microsoft mendorong para manajernya untuk bekerja lebih keras, dia memimpin dengan taktik lain. Seorang teman yang meyakinkan Anda untuk mencoba restoran baru yang selama ini Anda hindari juga memimpin. Meskipun banyak pemimpin berasal dari dalam satu organisasi, sebagian lainnya datang dari luar, seperti halnya Patricia A.Woertz yang berasal dari Chevron dan menjadi CEO Archer

Studi tentang kepemimpinan mencakup lebih dari satu abad dan jumlah buku, artikel, dan makalah yang

membahasnya berjumlah ribuan.6Bab ini tidak dimaksudkan sebagai tinjauan komprehensif atas literatur tersebut, namun mencerminkan pandangan konsensus utama yang didukung oleh penelitian ekstensif.⁷Oleh karena itu, pandangan populer tentang kepemimpinan yang tidak memiliki penelitian pendukung tidak dimasukkan. Hal ini tidak berarti bahwa mengikuti resep mereka adalah sebuah kesalahan; hal ini menyiratkan bahwa penelitian yang memadai untuk mendukung klaim mereka saat ini tidak ada.

Kepemimpinan terjadi dalam berbagai situasi dan dalam berbagai cara. Namun, sebelum membahas berbagai bentuk kepemimpinan, mari kita terlebih dahulu membedakan antara kepemimpinan dan manajemen, dan kemudian mengeksplorasi beberapa tantangan kepemimpinan.

tanaman yang akan ditanam, dsb, ia selama ini berperan sebagai pemimpin yang pegawainya menyelesaikan pekerjaan tanpa pengawasan langsung. Jika seorang sekretaris mengatur upaya kelompok untuk membantu rekan kerja yang mempunyai masalah pribadi, dia bertindak sebagai pemimpin tetapi bukan sebagai manajer.

Kepemimpinan versus Manajemen

MAKANAN YANG DIPERHATIKAN 17.1 Kepemimpinan dan manajemen dalam beberapa hal serupa tetapi

dalam banyak hal berbeda.8Orang bisa menjadi pemimpin tanpa menjadi manajer, atau menjadi manajer tanpa menjadi pemimpin, atau sekaligus menjadi manajer sekaligus pemimpin. Namun demikian, tampaknya terdapat beberapa perbedaan antara kedua peran tersebut, seperti ditunjukkan pada Tabel 17.1.

Masyarakat Zulu di Afrika Selatan menggunakan pengetahuan mereka tentang perilaku hewan untuk membantu melatih orang-orang untuk menduduki posisi kepemimpinan.

Dalam membuat agenda tindakan, manajer lebih cenderung menekankan perencanaan dan penganggaran, sedangkan pemimpin cenderung lebih fokus pada arahan. Dalam memusatkan perhatian pada elemen manusia yang diperlukan untuk mencapai agenda tersebut, para manajer cenderung berpikir dalam hal pengorganisasian dan

penempatan staf, sementara para pemimpin tampaknya lebih mementingkan komunikasi dan kerja sama. Dalam melaksanakan agenda tersebut, manajer cenderung fokus pada pemecahan masalah dan pengendalian sedangkan pemimpin menekankan motivasi.

Dari sudut pandang efektivitas organisasi, orang-orang yang menjadi pemimpin dan manajer merupakan sumber daya yang berharga.⁹Orang-orang seperti ini mampu melaksanakan tanggung jawab manajerialnya secara efektif dan juga menunjukkan loyalitas dan rasa hormat dari orang-orang yang dipimpinnya. Mereka biasanya cukup berhasil dalam melakukan hampir semua hal yang ingin mereka lakukan. Jumlahnya juga cukup langka.

Basis kekuasaan yang digunakan manajer dan pemimpin juga cenderung berbeda. Salah satu alasannya adalah para manajer dapat mengarahkan upaya orang lain karena kekuatan organisasi formal mereka dan kendali atas sumber daya. Jika seorang kepala departemen menyuruh seorang anggota departemen untuk melakukan tiga hal dan orang tersebut melakukan persis apa yang diperintahkan tetapi tidak melakukan apa pun, maka kepala departemen mungkin adalah seorang manajer tetapi bukan seorang pemimpin. Jika Joshua Summer menginstruksikan manajer lapangan untuk mempersiapkan penanaman pada tanggal tertentu, dia bertindak sebagai manajer. Sebaliknya, seorang pemimpin tidak harus bergantung pada jabatan formalnya untuk mempengaruhi seseorang, tetapi bisa lebih mengandalkan keahlian, kepribadian, karisma, atau kompetensi yang disegani. Jadi, jika Tuan Summer bertanya kepada manajer lapangan tentang status ladang dan diberitahu kapan pembajakan dijadwalkan dimulai, kapan

Tantangan Kepemimpinan

Untuk memenuhi harapan orang lain terhadap dirinya, para pemimpin harus menghadapi banyak tantangan. Secara umum, keberhasilan seorang pemimpin bergantung pada kemampuannya mengatasi tantangan-tantangan ini dengan cara yang dapat diterima oleh masyarakat. Meskipun terdapat sejumlah tantangan yang melekat dalam suatu situasi, ada tiga tantangan yang relatif konstan—konstituen yang beragam, keputusan yang tidak populer, dan keberagaman.

Banyak Daerah Pemilihan.

Memuaskanbanyak daerah pemilihanArtinya pemimpin harus berusaha menghadapi beberapa orang dan kelompok yang berbeda pada waktu yang sama dan dengan cara yang relatif dapat diterima oleh setiap pihak. Kekhawatiran ini diperparah oleh fakta bahwa daerah pemilihannya berbeda

TABEL 17.1Perbedaan Antara Manajemen dan Kepemimpinan

PENGELOLAAN KEPEMIMPINAN

Membuat Agenda Aksi Berfokus pada perencanaan dan penganggaran Berkonsentrasi pada penetapan arah Mencapai Agenda Itu Berpikir dalam hal pengorganisasian dan penempatan staf Lebih mementingkan komunikasi

dan kerjasama Melaksanakan Agenda Itu Berfokus pada pemecahan masalah dan pengendalian Menekankan motivasi Basis Kekuasaan Posisi organisasi formal dan kendali

sumber daya Keahlian dan kepribadian

Sumber: Cliff Ricketts dan John C. Ricketts,Kepemimpinan: Pengembangan Pribadi dan Kesuksesan Karir, edisi ke-3. (Clifton Park, NY: Delmar, Cengage Pembelajaran, 2011); Alan Murray, Panduan Penting Manajemen Wall Street Journal(New York: HarperBusiness, 2010); John P.Kotter,Kekuatan untuk Perubahan: Perbedaan Kepemimpinan dengan Manajemen(New York: Pers Bebas, 1990).

sering menginginkan hal-hal yang bertentangan dari organisasi.

Karyawan mungkin menuntut upah yang lebih tinggi sementara pemegang saham menginginkan dividen yang lebih besar.

Perhatikan kasus Richard T. Clark. Selama di Merck, Clark berurusan dengan pemerintah, pengurus serikat pekerja, pemasok, kreditor, pesaing, dan karyawan. Salah satu tantangan terbesarnya adalah memastikan bahwa masing- masing pihak pada dasarnya sepakat dengan apa yang dirasa perlu untuk membangun kesehatan perusahaan. Bahkan Summer Farms harus menjawab tidak hanya pelanggan dan karyawan tetapi juga lembaga pemerintah negara bagian dan federal yang mengatur input, produksi, dan industri pertanian yang bernilai tambah.

atau bahkan orang-orang yang bukan kerabat dalam sebuah bisnis yang banyak stafnya adalah anggota keluarga—mungkin memanfaatkan keterampilan yang dimiliki oleh beragam kelompok tersebut; namun jika tidak hati-hati, organisasi tersebut juga dapat mengasingkan anggota dari kelompok-kelompok yang beragam ini dan menderita daripada mendapatkan keuntungan dari meningkatnya keragaman angkatan kerja di seluruh dunia.

Anggota organisasi dari berbagai negara membawa perspektif yang kaya dan berharga untuk mengatasi permasalahan. Mereka juga dapat membawa masalah komunikasi dan kesalahpahaman. Mengembangkan anggota organisasi yang berpengalaman dalam pengalaman

internasional dan mampu berkomunikasi dalam lebih dari satu bahasa sangat penting bagi semua organisasi yang berupaya melakukan bisnis internasional, namun hal ini juga dapat bermanfaat bagi organisasi mana pun.

Keputusan yang Tidak Populer.Bergandengan tangan dengan Gagasan mengenai banyak konstituen adalah fakta sederhana bahwa para pemimpin terkadang harus mengambil keputusan yang tidak populer, setidaknya di antara beberapa konstituennya. Ketika Clark menutup pabrik Merck, karyawan di pabrik tersebut tidak senang.10Bill Marriott menghadapi perlawanan yang cukup besar ketika dia mengumumkan keputusan untuk menjual beberapa operasi restoran perusahaannya. Para ahli waris Summer diperkirakan akan menghadapi keputusan-keputusan yang tidak populer di masa depan ketika organisasi tersebut berpindah dari pemimpin keluarga aslinya ke generasi baru dan mungkin bahkan menjadi orang luar dalam keluarga. Ciri seorang pemimpin yang baik adalah kemampuannya untuk mengetahui kapan keputusan harus diambil dan ketekunannya dalam mewujudkan keputusan tersebut (Gambar 17.2).¹¹

Masalah demografi—ras, jenis kelamin, usia, asal usul etnis, wilayah suatu negara—juga menjadi hal yang penting bagi kepemimpinan dan organisasi. Ada beberapa bukti bahwa pemimpin yang efektif menunjukkan perilaku yang sama tanpa memandang jenis kelamin.12Di sisi lain, ada juga beberapa bukti yang menunjukkan bahwa keduanya berbeda.¹³Ras juga menjadi subjek dengan hasil yang beragam.14Masalah usia kurang mendapat perhatian, namun ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa manajer yang memimpin kelompok yang lebih tua dari mereka menghadapi kesulitan yang cukup besar.15Meskipun terdapat kesulitan yang melekat pada organisasi yang sangat beragam, potensi manfaatnya tampaknya lebih besar daripada biayanya.

Selain tiga tantangan penting ini, para pemimpin juga mempunyai tantangan lain. Mereka harus memberikan contoh yang baik bagi para pengikutnya, mereka harus terus memantau situasi sehingga tindakan baru dapat diambil sesuai kebutuhan,

d mereka harus mengembangkan potensi karyawan organisasi.

Pemimpin harus menggunakan kekuasaannya dengan bijak dan tanpa melanggar hak dan keburukan orang lain. Yang terakhir, para pemimpin harus beretika dalam berurusan dengan mereka. Pada bagian selanjutnya kami mengalihkan perhatian kami pada pertimbangan yang lebih rinci mengenai pengaturan organisasi kekuasaan.

Keberagaman.Baik manajer maupun pemimpin menjadi lebih beragam sebagai sebuah kelompok dan harus menghadapi kelompok yang terdiri dari anggota yang lebih beragam dibandingkan sebelumnya

beberapa mem

hutang dan Kepemimpinan

Landasan kepemimpinan adalah kekuasaan. Pemimpin harus menguasai pengikutnya dan menggunakan kekuasaan ini untuk

mengendalikan pengaruhnya. Berbagai macam kekuatan dapat digunakan dalam beberapa cara berbeda.16

Jenis Kekuatan

GAMBAR 17.2Manajer dan pemimpin harus memuaskan berbagai konstituen, membuat keputusan yang tidak populer, dan beradaptasi dengan kelompok yang beragam.

Kebanyakan orang setuju bahwa ada lima tipe dasar kekuasaan: kekuasaan yang sah, imbalan, koersif, ahli, dan rujukan.¹⁷

© iStockphoto/Jacob Wackerhausen

Kekuasaan yang sahadalah kekuasaan yang diciptakan dan disalurkan oleh organisasi. Itu sama dengan otoritas. Orang yang secara formal memimpin suatu kelompok pada umumnya dapat memberi tahu anggota kelompok bagaimana mereka harus melakukan pekerjaannya, bagaimana mereka harus mengalokasikan waktu mereka di tempat kerja, dan sebagainya. Kekuasaan yang sah saja tidak menjadikan seseorang menjadi pemimpin; semua manajer mempunyai kekuasaan yang sah, tetapi hanya sebagian dari mereka yang menjadi pemimpin. Sebagaimana telah kita lihat, perintah dan permintaan dari seseorang yang memiliki kekuasaan yang sah dapat dilaksanakan oleh orang lain tetapi hanya sebatas yang diperlukan untuk memuaskan orang yang berwenang.18

Jenis kekuasaan yang kedua adalahkekuatan imbalan—

kekuasaan untuk memberikan dan menahan berbagai jenis imbalan.

Imbalan yang umum dalam organisasi mencakup kenaikan gaji, promosi, pujian, pengakuan, dan penugasan pekerjaan yang menarik. Semakin besar jumlah imbalan yang dikendalikan oleh seorang manajer dan semakin penting imbalan tersebut bagi orang lain, semakin besar pula kekuatan imbalan yang dimiliki manajer tersebut.

GAMBAR 17.3Manajer industri ini mempunyai tenaga ahli yang diperolehnya dari pengetahuannya tentang proses pembuatan dan keahliannya terhadap peralatan.

Tentu saja, sebagian besar pemimpin menggunakan beberapa basis kekuasaan yang berbeda pada saat yang bersamaan. Misalnya, betapapun efektifnya seseorang sebagai seorang pemimpin, terkadang dia merasa perlu untuk mengandalkan kekuasaan yang sah. Memang benar, banyak manajer yang tidak memiliki karakteristik kepemimpinan masih cukup efektif jika menggunakan kekuasaan yang sah dan memberi penghargaan secara bersamaan. Demikian pula, para pemimpin sering kali berhasil dengan menggabungkan kekuasaan ahli dan kekuasaan rujukan.

Kekuasaan yang memaksaadalah kekuatan untuk memaksakan kepatuhan melalui ancaman psikologis,

emosional, atau fisik. Di beberapa tempat, seperti di militer dan penjara, pemaksaan dapat berbentuk kekerasan fisik. Namun, di sebagian besar situasi saat ini, pemaksaan dilakukan secara lebih halus, melalui teguran lisan, pemberhentian disipliner, denda, penurunan pangkat, pencabutan hak istimewa, dan kritik publik yang berlebihan. Terkait dengan kekuasaan imbalan, semakin banyak elemen hukuman yang dapat diterapkan oleh seorang manajer dan semakin penting elemen tersebut bagi bawahannya, semakin besar pula kekuatan koersif yang dimilikinya. Namun, penggunaan paksaan juga cenderung meningkatkan permusuhan dan kebencian.

Kegunaan, Batasan, dan Hasil Kekuasaan

Jadi semua pemimpin menggunakan kekuasaan. Pertanyaannya kemudian adalah bagaimana mereka menggunakan kekuatan tersebut dan apa hasilnya?

Kekuatan ahliadalah kekuasaan berdasarkan pengetahuan dan keahlian. Seorang manajer yang mengetahui cara terbaik menghadapi pelanggan yang sulit, seorang manajer produk susu yang memahami apa yang meningkatkan atau menurunkan produksi susu atau seorang sekretaris yang mengetahui seluk beluk birokrasi organisasi semuanya memiliki kekuasaan ahli. Semakin penting ilmu pengetahuan dan semakin sedikit orang yang menyadarinya, maka semakin besar pula kekuatan keahlian yang dimiliki orang tersebut.

Penggunaan Kekuatan.Ada banyak cara untuk menggunakan kekuasaan.¹⁹Manajer dapat mengajukan permintaan yang sah—

yaitu, meminta seseorang untuk melakukan sesuatu yang berada dalam lingkup normal pekerjaannya, misalnya. Manajer juga dapat mencoba untuk mendapatkan kepatuhan instrumental—yaitu, menggunakan kekuatan penghargaan dengan memberi tahu orang tersebut bahwa imbalan akan diberikan jika dia melakukan apa yang diperlukan.

Pemaksaan adalah penggunaan kekuatan koersif untuk mendapatkan apa yang diinginkan seseorang. Dalam konteks bisnis, ini melibatkan ancaman terhadap anggota kelompok. Misalnya, seorang manajer mungkin mengancam akan memecat anggota kelompoknya jika dia tidak melakukan tindakan tertentu. Pendekatan yang lebih masuk akal mungkin adalah persuasi rasional yang meyakinkan anggota kelompok bahwa kepatuhan adalah demi kepentingan terbaik semua orang. Misalkan seorang manajer sedang mencoba untuk memulai pengurangan upah. Sebagian besar karyawan tidak akan antusias, namun jika manajer dapat meyakinkan semua orang bahwa

pemotongan tersebut perlu dan hanya bersifat sementara, orang-orang mungkin akan lebih menerima.

Jenis kekuasaan yang kelima adalahkekuatan referensi—

kekuasaan yang secara umum membedakan pemimpin dengan nonpemimpin. Kekuatan ini didasarkan pada identifikasi pribadi, peniruan, dan karisma. Jika seorang anak berpakaian dan berbicara seperti penyanyi rock favoritnya, penyanyi rock tersebut mempunyai kekuasaan rujukan terhadap anak tersebut. Jika seorang manajer menengah yang ambisius mulai meniru manajer puncak yang sukses (berpakaian seperti dia, pergi ke restoran yang sama untuk makan siang, melakukan olahraga yang sama, dan sebagainya), manajer puncak mempunyai kekuasaan referensi. Kita akan membahas aspek kepemimpinan ini lagi nanti, ketika kita melihat karisma.

© iStockphoto/kali9

Terkadang manajer juga menggunakan identifikasi pribadi dan daya tarik yang menginspirasi. Pendekatan-pendekatan ini berasal dari kekuasaan rujukan. Idenya adalah bahwa pemimpin akan berusaha memberikan contoh yang baik dan berupaya menginspirasi orang lain untuk mengikutinya. Misalnya, meskipun Sam Walton, pendiri Walmart, adalah salah satu orang terkaya di Amerika, ia menjalani kehidupan yang sederhana.

Akhirnya,perlawananterjadi ketika basis kekuasaan manajer lemah atau tidak sesuai dengan situasi. Dalam hal ini, karyawan secara aktif menolak upaya untuk mempengaruhi mereka.

Tabel 17.2 merangkum hasil dari berbagai jenis penggunaan kekuasaan. Secara khusus, hal ini menunjukkan kapan komitmen, kepatuhan, dan penolakan mungkin terjadi dalam basis kekuasaan dan situasi yang berbeda.

Terakhir, manajer kadang-kadang memutarbalikkan informasi untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan. Penyalahgunaan kekuasaan ahli ini bisa berbahaya dan sering kali menjadi bumerang.

Oleh karena itu, penggunaannya harus jarang, atau bahkan pernah.

Mendistorsi informasi adalah hal yang dituduhkan kepada Kenneth Lay, Jeffrey Skilling, dan Andrew Fastow dari Enron.

Singkatnya, berbagai jenis, penggunaan, dan hasil kekuasaan relevan dalam lingkungan organisasi. Kini kita siap untuk melihat lebih dekat kepemimpinan itu sendiri. Selama bertahun-tahun, para penulis berfokus pada tiga pendekatan berbeda untuk mempelajari dan mendeskripsikan kepemimpinan, yang disebut pendekatan sifat, perilaku, dan kontingensi.20

Batasan dan Hasil Kekuasaan. Terlepas dari

keterampilan manajer, kekuasaan selalu ada batasnya. Sebagai aturan umum, orang hanya dapat dipengaruhi sampai titik tertentu. Selain itu, kesediaan mereka untuk mengikuti seseorang mungkin hanya berumur pendek. Hanya sedikit pemimpin yang dapat mempertahankan

dukungan jangka panjang terhadap gagasan dan program mereka ketika terjadi kesalahan dan keputusan yang salah diterapkan.

MAKANAN YANG DIPERHATIKAN 17.2

Lumba-lumba tidak memberikan respons positif terhadap ancaman atau hukuman apa pun. Sebaliknya, jika Anda ingin lumba-lumba melakukan perintah Anda, Anda harus membujuk, membujuk, dan memujinya.

Ketika seseorang yang bertanggung jawab mencoba mempengaruhi anggota kelompok, anggota biasanya merespons dengan salah satu dari tiga cara berikut: komitmen, kepatuhan, atau penolakan.Komitmenadalah hasil ketika manajer juga seorang pemimpin. Orang-orang berkomitmen terhadap orang tersebut dan oleh karena itu memberikan tanggapan positif terhadap upaya orang tersebut untuk mempengaruhi mereka.KepatuhanHal ini terjadi ketika orang yang bertanggung jawab hanyalah seorang manajer tetapi kualitas kepemimpinannya rendah. Karyawan menyetujui permintaan tersebut tetapi tidak memiliki kepentingan apa pun dalam hasilnya.

Sifat Kepemimpinan

Salah satu pendekatan sistematis awal terhadap studi kepemimpinan adalah pendekatan sifat, yang penganutnya berasumsi bahwa para pemimpin besar seperti Napoleon, Lincoln, dan Gandhi memiliki seperangkat sifat yang stabil dan bertahan lama. ciri-ciri kepemimpinanatau karakteristik yang mengaturnya

TABEL 17.2Hasil Penggunaan Kekuasaan

SUMBER PEMIMPIN PENGARUH

JENIS HASIL

KOMITMEN KEPATUHAN PERLAWANAN

Kekuasaan yang Sah Mungkin—Jika permintaannya sopan dan pantas

Mungkin—jika permintaan atau perintah dianggap sah

Mungkin—Jika tuntutan arogan dibuat atau permintaan tampaknya tidak tepat Kekuatan Hadiah Mungkin—jika digunakan dengan cara yang

halus dan pribadi

Mungkin—jika digunakan secara mekanis dan impersonal

Mungkin—Jika digunakan dengan cara yang manipulatif dan arogan Kekuatan Koersif Sangat tidak mungkin Mungkin—jika digunakan dengan cara yang

membantu dan tidak menghukum

Mungkin—Jika digunakan dengan cara yang bermusuhan atau manipulatif

Kekuatan Ahli Mungkin—jika permintaan bersifat persuasif dan bawahan mempunyai tujuan tugas yang sama dengan pemimpin

Mungkin—jika permintaan bersifat persuasif tetapi bawahan apatis terhadap tujuan tugas

Mungkin—Jika pemimpinnya sombong dan menghina. atau bawahan menentang tujuan tugas Kekuatan Referensi Mungkin—jika permintaan

diyakini penting bagi pemimpin

Mungkin—Jika permintaan dianggap tidak penting bagi pemimpin

Mungkin—jika permintaannya adalah sesuatu yang akan merugikan pemimpin

Sumber: Tabel diadaptasi oleh Gary A. Yukl dari informasi dalam John R. P. French Jr. dan Bertram Raven, “The Bases of Social Power,” Studies in Social Power, ed. Dorwin P. Cartwright (Ann Arbor, MI: Institut Penelitian Sosial, Universitas Michigan, 1959), 150–167. Hak Cipta 1955. Data digunakan dengan izin dari lembaga penelitian sosial.

selain pengikut. Tujuan mereka adalah mengidentifikasi ciri-ciri ini untuk digunakan sebagai dasar pemilihan manajer.

untuk mempelajari kepemimpinan melalui apa yang sekarang kita sebut pendekatan perilaku.

Banyak perhatian difokuskan pada pencarian sifat- sifat, dengan para peneliti mempelajari sifat-sifat umum, seperti kecerdasan, tinggi badan, kepercayaan diri, daya tarik, dan kosa kata.²¹Sayangnya, sifat-sifat terbukti tidak efektif dalam memprediksi kepemimpinan. Di satu sisi, daftar karakteristik segera bertambah panjang dan tidak dapat diatur. Di sisi lain, daftar pengecualiannya hampir sepanjang daftar pemimpin yang memiliki masing-masing sifat. Misalnya, ada anggapan bahwa pemimpin lebih tinggi daripada bukan pemimpin, namun banyak pemimpin historis (seperti Napoleon dan Hitler) dan pemimpin masa kini (seperti H. Ross Perot) bertubuh kurus.

Perilaku Kepemimpinan

Pendekatan sifat berupaya mengidentifikasi karakteristik yang membedakan pemimpin dengan nonpemimpin, sedangkan pendekatan perilaku berupaya mendefinisikan perilaku yang membedakan pemimpin efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Salah satu studi pertama yang mencatat sifat rumit kepemimpinan dilakukan di

International Harvester (sekarang Navistar International).²⁴ Meski banyakperilaku kepemimpinantelah ditemukan, hal- hal yang diidentifikasi oleh dua rangkaian penelitian besar telah mendapat perhatian khusus.25

Para sarjana segera menyadari bahwa pencarian ciri-ciri kepemimpinan adalah hal yang menarik tetapi manfaat ilmiahnya terbatas. Akibatnya, mereka mulai memusatkan perhatian pada bidang lain. Namun, banyak orang tetap berpegang pada gagasan sifat meskipun para peneliti gagal mengidentifikasi serangkaian sifat yang dapat ditiru yang dapat memprediksi kepemimpinan.

Studi Michigan

Dimulai pada akhir tahun 1950-an, para peneliti di Universitas Michigan mengidentifikasi dua perilaku kepemimpinan yang penting: perilaku yang berpusat pada pekerjaan dan perilaku yang berpusat pada karyawan.

26

FOKUS PADA AGRIBISNIS

Pemimpin Puncak

Lahir di Maroko, dibesarkan di Perancis, dan memiliki gelar MBA dari European Business School, Michel Landel adalah pemimpin terkemuka di bidang agribisnis. Setelah menyelesaikan studinya, dia pertama-tama pergi ke Chase Manhattan Bank dan kemudian ke kelompok Poliet.

telah mendirikan Sodexo (sebelumnya Sodexho) di Marseilles, Prancis. Landel menjadi CEO non-keluarga pertama di Sodexo, yang hingga saat itu merupakan bisnis eksklusif yang dikelola keluarga. Pada tahun 2009 beliau juga menjadi anggota Direksi.

Beliau bergabung dengan Sodexo pada tahun 1984 sebagai Chief Operating Manager untuk Afrika Timur dan Utara;

dua tahun kemudian dia menjadi Presiden seluruh operasi di Afrika; dan tiga tahun setelah itu, dia memimpin operasi di Amerika Utara. Ia mendirikan STOP Hunger Sodexo Foundation pada tahun 1996, dan pada tahun 1998 ia mengawasi keberhasilan merger dengan Marriott Management Services dan menyaksikan Sodexo menjadi organisasi makanan dan fasilitas terkemuka.

Dalam sebuah wawancara pada tahun 2010, Landel menyatakan bahwa untuk menjadi pemimpin yang sukses dalam bisnis yang dikelola keluarga, Anda harus menghormati nilai-nilai keluarga dan apa yang telah dilakukan keluarga untuk membangun organisasi. Selain itu, ia mencatat bahwa karena sulit bagi perusahaan lain untuk mengambil alih bisnisnya, para pemimpin dapat “memiliki visi jangka panjang untuk bekerja, berinvestasi, dan melakukan apa yang diperlukan untuk menciptakan perusahaan yang berkelanjutan.”

Di bawah kepemimpinan Landel, Sodexo dinobatkan sebagai salah satu “Perusahaan Paling Etis di Dunia,”

salah satu perusahaan outsourcing terbaik di dunia, 50 Perusahaan Teratas DiversityInc, “Perusahaan Paling Dikagumi” olehHarta bendamajalah, dan diakui atas komitmennya terhadap pembangunan berkelanjutan.

23

Karier Landel terus meningkat ketika pada tahun 1999 ia menjadi Presiden dan CEO operasi Sodexo di Amerika Utara. Tahun berikutnya dia diangkat menjadi Wakil Presiden Grup Sodexo. Dan pada tahun 2005 ia ditunjuk sebagai CEO Grup,

menggantikan Pierre Bellow yang, pada tahun 1966,

(Performance and S)

perilaku yang berpusat pada pekerjaan melibatkan pengawasan ketat untuk memantau dan mengendalikan kinerja orang-orang yang melapor kepadanya. Kepentingan manajer terutama adalah menyelesaikan pekerjaan, dan dia berperan aktif dalam menjelaskan tugas ini.

International Harvester, mereka sepakat bahwa ada dua perilaku kepemimpinan kritis, yang mereka sebut perilaku struktur inisiasi dan perilaku pertimbangan.Memulai perilaku struktur, yang serupa namun tidak identik dengan perilaku berpusat pada pekerjaan, berfokus pada penyelesaian pekerjaan.Perilaku pertimbanganmelibatkan kepuasan dan keramahan karyawan. Hal ini mirip dengan hanya sebagian dari perilaku yang berpusat pada karyawan karena tidak memiliki fokus kinerja yang tinggi seperti yang terdapat pada perilaku yang berpusat pada karyawan.

Sebaliknya, perilaku yang berpusat pada karyawan berfokus pada pencapaian tingkat kinerja yang tinggi dengan membangun semangat tim melalui elemen manusia di tempat kerja. Pemimpin yang berpusat pada karyawan berkepentingan dengan

pengembangan keinginan untuk mencapai kinerja tingkat tinggi di antara anggota kelompok dengan memberikan perhatian kepada mereka. Pemimpin bersedia membiarkan karyawan mempunyai suara dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka dan mencoba mengembangkan kepuasan kerja dan kohesi kelompok.

Perbedaan mendasar antara temuan Ohio State dan Michigan ditunjukkan pada Gambar 17.4. Sekali lagi, para peneliti dari Michigan berpendapat bahwa para pemimpin bisa saja berpusat pada pekerjaan atau berpusat pada karyawan, namun tidak keduanya, sedangkan para peneliti di Ohio State menemukan bahwa dua bentuk perilaku pemimpin yang mereka identifikasi bersifat independen. Oleh karena itu, seperti yang diperlihatkan dalam pameran, seorang pemimpin dapat

menggunakan perilaku struktur permulaan dan pertimbangan pada saat yang bersamaan.

Para peneliti dari Michigan merasa bahwa perilaku yang berpusat pada pekerjaan dan yang berpusat pada karyawan mewakili sebuah dimensi tunggal, dengan salah satu dari dua perilaku dasar di masing- masing ujungnya. Artinya, mereka percaya bahwa jika para pemimpin menjadi lebih berpusat pada pekerjaan, mereka secara bersamaan menjadi kurang berpusat pada karyawan, dan dan sebaliknya. Mereka juga merasa bahwa pemimpin yang berpusat pada karyawan pada umumnya akan lebih efektif sebagai manajer dibandingkan pemimpin yang berpusat pada pekerjaan. Artinya, karyawan akan berkinerja pada tingkat yang lebih tinggi dan juga akan lebih puas jika dipimpin oleh pemimpin yang berpusat pada karyawan.

Seperti disebutkan sebelumnya, sebagian besar penelitian awal di Ohio State dilakukan dengan manajer dari International Harvester (sekarang dikenal sebagai Navistar).

Secara umum, para peneliti menemukan bahwa perilaku struktur inisiasi yang tinggi menghasilkan kinerja yang lebih tinggi namun juga menyebabkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah. Perilaku pertimbangan tingkat tinggi

menyebabkan tingkat kepuasan kerja lebih tinggi tetapi tingkat kinerja lebih rendah.28Namun, mereka juga menemukan bahwa, tergantung pada situasinya, terdapat banyak jenis perilaku pemimpin lain yang mungkin penting. Dinamika perilaku pemimpin sangatlah kompleks dan tidak bersifat langsung.

Studi Negara Bagian Ohio

Dimulai pada akhir tahun 1940-an, para peneliti di Ohio State University mengidentifikasi banyak konsep yang sama seperti yang dikembangkan di Michigan tetapi juga memperluas dan menyempurnakannya.²⁷Setelah mempelajari manajer di

Studi Michigan Studi Negara Bagian Ohio

Tinggi

Pekerjaan-

terpusat

Pemimpin

Perilaku

Memulai Struktur Perilaku

Rendah Tinggi

Karyawan- terpusat

Pemimpin

Perilaku _Rendah

Pertimbangan Perilaku

Rendah

GAMBAR 17.4Perilaku kepemimpinan dari dua studi awal.

Tinggi ^Rendah Tinggi

© Pembelajaran Cengage 2014

Pandangan Kontemporer

dan perilaku. Artinya, tidak ada satu gaya yang terbaik, melainkan gaya harus sesuai dengan keadaan.

Ketika penelitian perilaku berlanjut, banyak kategori perilaku pemimpin diidentifikasi. Ketika masing-masing peneliti menggunakan labelnya masing-masing, muncul serangkaian daftar perilaku pemimpin yang membingungkan. Namun, hanya satu pendekatan untuk mengintegrasikannya yang tampaknya dapat dipertahankan baik dari segi penelitian maupun dapat dimengerti serta berguna bagi para manajer yang berpraktik.29

Pendekatan ini menunjukkan bahwa dua kategori perilaku pemimpin yang diidentifikasi sebelumnya dapat dengan mudah dilihat terdiri dari empat kategori utama: Berpusat pada Pekerjaan dan Struktur Inisiatif menjadi Memberi-Mencari Informasi dan Membuat Keputusan; sementara Berpusat pada Karyawan dan Pertimbangan menjadi Mempengaruhi Orang dan Membangun Hubungan.³⁰

Gagasan bahwa satu gaya kepemimpinan akan selalu tepat sudah tidak dapat diterima selama bertahun-tahun.

Oleh karena itu, para peneliti telah mengalihkan upaya mereka ke pengembangan model kepemimpinan

kontingensi, yang berupaya untuk mendefinisikan keadaan- keadaan di mana satu gaya kepemimpinan adalah yang terbaik dan di mana gaya kepemimpinan alternatif akan lebih tepat. Bagian selanjutnya memperkenalkan beberapa model kepemimpinan kontingensi yang menarik.

MAKANAN YANG DIPERHATIKAN 17.3

Hall of Fame Pengumpan Sapi mempersembahkan Penghargaan Kepemimpinan Industri kepada individu- individu yang telah berperan penting dalam membentuk produksi daging sapi modern dan memastikan keberhasilan dan pertumbuhan industri di luar tempat pakan ternak.

Memberi-Mencari Informasi mencakup pemantauan dan pemberian informasi perilaku. Pengambilan Keputusan meliputi perencanaan, pengorganisasian, pendelegasian, dan

pemecahan masalah. Mempengaruhi Orang mencakup perilaku yang memotivasi dan memberi penghargaan. Dan Membangun Hubungan mencakup membangun tim, membangun jaringan, dan mengelola konflik. Masing-masing hal tersebut dapat disempurnakan lebih lanjut agar sesuai dengan keadaan tertentu. Kategori yang lebih spesifik ini nampaknya lebih berguna karena mudah dimengerti dan dipelajari. Namun, seperti yang ditemukan dalam penelitian di Ohio State, penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif menggunakan kombinasi yang berbeda dari perilaku ini dalam situasi yang berbeda. Oleh karena itu, tidak ada satu pun perilaku pemimpin yang terbaik.

Pendekatan Situasional

Sebelumnya di buku ini kita menyelidiki sifat kemungkinan, atausituasional,pendekatankepada manajemen.

Kepemimpinan adalah salah satu bidang pertama di mana teori situasional dikembangkan. Gambar 17.5

mengilustrasikan perbedaan antara pendekatan perilaku dan pendekatan situasional. Pendekatan perilaku hanya akan beralih dari perilaku pemimpin ke respons bawahan, sedangkan pendekatan situasional akan melibatkan

keseluruhan proses. Premis dasarnya adalah bahwa perilaku kepemimpinan yang tepat akan menghasilkan respons anggota kelompok yang diinginkan. Misalnya, para peneliti Michigan berasumsi bahwa perilaku yang berpusat pada karyawan akan selalu mengarah pada kinerja dan kepuasan karyawan.

Lebih lanjut, banyak keterampilan ditemukan berhubungan dengan kepemimpinan yang efektif.³¹Meskipun diperlukan lebih banyak penelitian untuk mengidentifikasi dengan jelas keterampilan-

keterampilan tersebut, beberapa di antaranya cukup jelas. Pemimpin membutuhkan keterampilan interpersonal, khususnya keterampilan yang berhubungan dengan komunikasi, persuasif, dan kebijaksanaan.

Pemimpin membutuhkan keterampilan konseptual, khususnya yang berkaitan dengan pemecahan masalah. Dan para pemimpin membutuhkan keterampilan administratif dan teknis. Namun, jelas bahwa keterampilan teknis tertentu yang dibutuhkan akan berbeda-beda tergantung situasi. Memang benar, dari penelitian ini jelas bahwa tidak ada satu jenis keterampilan atau kepemimpinan yang cocok untuk semua

situasi. Gaya kepemimpinan

ati

Sebaliknya, pendekatan situasional memperkenalkan kotak ketiga ke dalam pameran. Mereka menyarankan bahwa faktor situasional, atau kontingensi, harus dipertimbangkan. Sedangkan satu jenis perilaku akan berhasil dalam satu rangkaian.

g, sebuah

kamu

Pemimpin

Perilaku Situasional

Faktor Sesuai

Perilaku Pemimpin

Bawahan yang Diinginkan Tanggapan

GAMBAR 17.5Pendekatan situasional terhadap kepemimpinan. ^©

Pembelajaran Cengage 2014

bentuk perilaku. Tujuan dari pendekatan situasional adalah untuk menentukan variabel situasional yang harus dipertimbangkan oleh para manajer dalam menilai bagaimana berbagai bentuk

kepemimpinan akan diterima.

perilaku struktur yang berpusat pada pekerjaan dan memulai sebelumnya, dangaya berorientasi hubunganseperti perilaku berpusat pada karyawan dan pertimbangan. Nama model ini berasal dari kuesioner yang dikembangkan untuk mengukur gaya berorientasi tugas dan berorientasi hubungan. Orang- orang yang mengisi kuesioner melakukannya dengan mengacu pada karyawan yang paling tidak mereka sukai untuk bekerja, yaitu rekan kerja yang paling tidak mereka sukai.

Meskipun beberapa peneliti awal mencatat pentingnya faktor situasional, faktor-faktor ini tidak mendapat perhatian luas sampai tahun 1960an.

Namun, sejak saat itu, hampir semua pendekatan kepemimpinan mengadopsi pandangan situasional.

Selanjutnya, kami menjelaskan tiga teori situasional yang paling dikenal luas—Model LPC, model jalur- tujuan, dan model partisipasi.³²

Salah satu aspek menarik dari model LPC adalah model ini mengasumsikan gaya kepemimpinan sebagai ciri kepribadian yang stabil dari seorang pemimpin. Artinya, beberapa pemimpin menggunakan satu gaya dan yang lainnya menggunakan gaya yang berbeda, dan gaya ini pada dasarnya bersifat konstan. Pemimpin mana pun tidak mampu mengubah perilakunya.

Model LPC

Model kepemimpinan kontingensi yang pertama, disebut LPC(untuk rekan kerja yang paling tidak disukai)model, dikembangkan oleh Fred E. Fiedler dan ditunjukkan pada Gambar 17.6.³³Fiedler menyarankan bahwa bentuk gaya kepemimpinan yang tepat bervariasi tergantung pada situasi yang menguntungkan.

Situasi yang Menguntungkan.

Sekali lagi, itu Model LPC melihat perilaku kepemimpinan yang tepat sebagai fungsi dari situasi yang menguntungkan. Kesukaan didefinisikan oleh tiga elemen—hubungan pemimpin- anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.

Hubungan pemimpin-anggotamendefinisikan sifat hubungan antara pemimpin dan anggota kelompok. Jika hubungan tersebut ditandai dengan kepercayaan, kepercayaan, rasa suka, dan rasa hormat, maka itu didefinisikan sebagai Gaya kepemimpinan.Model LPC mencakup dua bentuk

dasar gaya kepemimpinan: berorientasi tugas dan berorientasi hubungan. Itugaya berorientasi tugasmirip dengan

Permisif, Pasif,

Penuh perhatian Kepemimpinan

Mengontrol, Aktif, Penataan

Kepemimpinan

Posisi Pemimpin

Kekuatan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah

Struktur Tugas Tersusun Tidak terstruktur Tersusun Tidak terstruktur

Pemimpin-Anggota

Hubungan Bagus Miskin

Situasi Terbaik GAMBAR 17.6Model LPC Fiedler.

Situasi Terburuk

Sumber: Dari Van Fleet, Manajemen Kontemporer, 3e. © Pembelajaran Cengage.

baik dan menguntungkan bagi pemimpinnya. Sebaliknya, jika hubungan kurang percaya diri, percaya, dan hormat, dan jika pemimpin dan pengikut tidak menyukai satu sama lain, maka hubungan tersebut buruk dan tidak menguntungkan bagi pemimpin.

Meskipun model LPC adalah pendekatan besar pertama yang menarik perhatian kita terhadap situasi sebagai bagian penting dari kepemimpinan, namun secara seimbang, model ini menerima dukungan penelitian yang beragam.34Misalnya saja, masyarakat mempertanyakan asumsi-asumsinya mengenai fleksibilitas gaya kepemimpinan dan bagaimana gaya tersebut mendefinisikan situasi. Ada juga pertanyaan-pertanyaan penting mengenai kuesioner yang digunakan untuk mengukur perilaku kepemimpinan.

Struktur tugasadalah sejauh mana tugas kelompok didefinisikan dengan baik dan dipahami oleh semua orang.

Jika tugasnya sangat terstruktur, situasinya mungkin lebih menguntungkan.

Akhirnya,kekuatan posisiadalah kekuasaan yang diberikan pada posisi pemimpin. Kekuasaan yang kuat menguntungkan bagi pemimpin dan kekuasaan yang lemah tidak menguntungkan. Oleh karena itu, situasi terbaik yang mungkin terjadi adalah hubungan pemimpin-anggota yang baik, tugas yang terstruktur, dan kekuasaan posisi yang kuat. Situasi terburuknya adalah hubungan yang buruk, tugas yang tidak terstruktur, dan kekuasaan yang lemah.

Model Jalan-Tujuan

Itumodel jalur-tujuanjuga memberikan wawasan menarik mengenai sifat situasional kepemimpinan. Model ini pada dasarnya menyarankan bahwa tujuan kepemimpinan dalam lingkungan organisasi adalah untuk memperjelas jalan bagi anggota organisasi menuju tujuan yang diinginkan. Artinya, pemimpin harus

menentukan apa yang diinginkan karyawan dari pekerjaannya dan kemudian menunjukkan kepada mereka bagaimana memperoleh hal-hal tersebut melalui pekerjaan mereka.³⁵Kerangka dasar model jalur-tujuan ditunjukkan pada Gambar 17.7.

Menggabungkan Gaya dan Situasi. Angka

17.6 juga mengilustrasikan bagaimana gaya kepemimpinan dipadukan dengan situasi untuk menentukan efektivitas kelompok.

Perhatikan bahwa situasinya dapat didefinisikan dalam delapan cara unik. Sisi kiri grafik mewakili situasi terbaik. Namun, seiring dengan kemajuan situasi ke arah kanan, keadaannya perlahan-lahan menjadi lebih buruk. Garis di atas situasi memprediksi gaya kepemimpinan mana yang paling efektif dalam setiap situasi.

Seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas (menggunakan kepemimpinan yang mengendalikan, aktif, dan menstrukturkan) akan paling efektif dalam situasi terbaik dan terburuk, sedangkan pemimpin yang berorientasi pada hubungan (permisif, pasif, penuh perhatian) akan memiliki peluang lebih baik dalam situasi yang menguntungkan.

Gaya kepemimpinan.Seperti model lain yang dibahas sejauh ini, model jalur-tujuan mencakup satu gaya berorientasi tugas dan satu gaya berorientasi karyawan, yang disebut kepemimpinan direktif dan suportif. Hal ini juga mencakup satu hal tambahan yang disebut kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan partisipatif adalah sejauh mana pemimpin mengizinkan anggota kelompok untuk

berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka.

Elemen Situasional.Seperti yang ditunjukkan dalam pameran, Misalnya, John baru saja ditunjuk sebagai ketua satuan tugas

untuk mengembangkan prosedur pengaduan baru. Gugus tugas tersebut terdiri dari beberapa rekan John, sehingga kekuatan posisinya lemah. Saat ini perusahaan tidak memiliki prosedur pengaduan dan John tidak diberi pedoman untuk diikuti, sehingga tugasnya tidak terstruktur. Terakhir, John pernah mempunyai masalah interpersonal—hubungan yang buruk—dengan beberapa anggota komite lainnya di masa lalu. Jika John pada dasarnya adalah seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas, model kontingensi memprediksikan bahwa dia akan lebih sukses bersama

kelompoknya dibandingkan dengan pemimpin yang lain

- atau

Ada dua faktor situasional yang mengintervensi antara perilaku pemimpin dan motivasi anggota kelompok: karakteristik pribadi anggota

kelompok dan karakteristik lingkungan.

Karakteristik pribadi anggota kelompok mencakup hal-hal seperti persepsi terhadap kemampuan mereka sendiri, keinginan untuk berpartisipasi dalam kegiatan organisasi, dan kesediaan untuk menerima arahan dan kendali. Karakteristik lingkungan mencakup sejauh mana tugas tersebut sangat terstruktur, sifat kelompok kerja, dan sistem wewenang di dalamnya

pada

Gaya Pemimpin:

• Pengarahan

• Mendukung

• Partisipatif

Dimodifikasi oleh Elemen Situasional:

• Karakteristik Pribadi Bawahan

• Karakteristik Lingkungan

Bawahan

Motivasi ^Sasaran

GAMBAR 17.7Model jalur-tujuan.

© Pembelajaran Cengage 2014

Menggabungkan Gaya dan Situasi.Berbeda dengan Memfasilitasi: Manajer bertemu bersama dengan seluruh kelompok. Informasi dibagikan secara bebas, meskipun manajer tetap mengambil keputusan.

model LPC yang tepat, model jalur-tujuan bersifat umum dan menyarankan bahwa pemimpin perlu menggunakan banyak akal sehat. Model jalur-tujuan juga mengasumsikan bahwa gaya seorang pemimpin bersifat fleksibel dan dapat diubah sesuai kebutuhan.

Delegasi: Manajer dan kelompok bertemu

dan bebas berbagi informasi, dan kelompok membuat keputusan.

Maka dalam menggunakan model tersebut, seorang manajer harus menilai dimensi situasi yang relevan dan memilih kombinasi perilaku yang tepat yang akan melengkapi situasi tersebut. Misalnya, seorang anggota kelompok kurang percaya diri terhadap kemampuannya dan ditugaskan pada tugas baru yang sangat tidak terstruktur. Dalam situasi ini, mungkin tepat bagi pemimpin kelompok untuk bersikap sangat direktif untuk memperjelas tuntutan tugas anggota dan mengurangi kecemasannya mengenai kemampuannya menyelesaikan pekerjaan. Demikian pula, jika anggota kelompok ingin berpartisipasi, pemimpin harus

mempertimbangkan untuk mengizinkan mereka melakukannya, sedangkan pemimpin mungkin tidak perlu memikirkannya jika kelompok tidak mempunyai keinginan untuk berpartisipasi.

Elemen Situasional. Itu partisipasi

Model ini menyarankan bahwa seorang manajer perlu mengajukan beberapa pertanyaan sebelum memilih tingkat partisipasi. Selain itu, keadaan yang berbeda memerlukan pertanyaan yang berbeda pula.

Dalam beberapa kasus, manajer mempunyai masalah yang berkaitan dengan kelompok untuk diatasi, sedangkan dalam kasus lain masalahnya lebih berkaitan dengan individu. Selain itu, dalam beberapa kasus, tujuannya adalah membuat keputusan secepat mungkin, sedangkan dalam situasi lain manajer akan berusaha membantu individu atau kelompok meningkatkan keterampilan pengambilan keputusannya.

Menggabungkan Gaya dan Situasi. Gaya

dan situasi digabungkan dengan cara yang sangat terstruktur dan tepat dalam model partisipasi, seperti yang diilustrasikan pada Tabel 17.3. Model khusus ini disarankan untuk masalah kelompok ketika waktu sangat penting. Manajer mengajukan pertanyaan dan jawaban tinggi atau rendah, ya atau tidak. Bergantung pada jawaban atas pertanyaan yang diberikan, manajer mengidentifikasi gaya yang disarankan. Gaya ini mengoptimalkan penerimaan anggota kelompok terhadap keputusan, kualitas keputusan (dari sudut pandang organisasi), dan tuntutan waktu manajer.

Model jalur-tujuan masih dalam tahap awal

pengembangan, sehingga terdapat beberapa variasi. Namun secara umum hal ini mendapat dukungan yang baik dari penelitian, dan mungkin akan terus dikembangkan untuk penggunaan di masa depan.³⁶

Model Partisipasi

Model situasional terakhir untuk diskusi di sini adalahmodel partisipasi, yang melibatkan aspek kepemimpinan yang jauh lebih sempit dibandingkan model sebelumnya. Secara khusus, hal ini menjawab pertanyaan spesifik tentang berapa banyak anggota kelompok yang boleh berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.37Seperti model lainnya, model partisipasi mencakup gaya alternatif dan faktor situasional yang perlu dipertimbangkan.38

Secara umum model partisipasi telah didukung oleh penelitian dan diterima oleh para manajer.³⁹ Tentu saja, hal ini tidak boleh diikuti terlalu kaku. Manajer harus menyadari bahwa model tersebut memberikan seperangkat pedoman dan bukan seperangkat aturan yang harus selalu diikuti.

Gaya kepemimpinan.Seperti ditunjukkan pada Tabel 17.3, model partisipatif mencakup lima tingkat partisipasi

atau perilaku pemimpin yang berbeda:

Kerangka Integratif

Baru-baru ini, sebuah kerangka kerja untuk mengintegrasikan beragam hasil ini telah dirancang.⁴⁰Perpanjangan kerangka tersebut ditunjukkan pada Gambar 17.8, kerangka tersebut mencakup semua faktor utama yang dibahas sejauh ini, yaitu kekuasaan, sifat, perilaku, dan situasi.

Putuskan: Manajer membuat keputusan sendiri

tanpa keterlibatan anggota kelompok.

Konsultasikan (individu): Manajer meminta individu anggota kelompok individu untuk mendapatkan informasi bahwa dia perlu membuat keputusan, namun tetap membuat keputusan sendiri. Anggota kelompok mungkin diberitahu atau tidak diberitahu tentang keputusan tersebut.

Kerangka kerja ini menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah sebuah fenomena yang kompleks dan bukan sebuah fenomena sederhana dan bahwa semua pendekatan terhadap kepemimpinan mempunyai manfaat dan harus dilihat sebagai sesuatu yang saling melengkapi dan bukannya bertentangan. Semua hal lain dianggap sama, sifat-sifat memang membuat perbedaan dalam kepemimpinan. Namun, mengingat proses seleksi yang cermat di banyak organisasi,

Konsultasikan (grup): Manajer berbagi situasinya dengan anggota kelompok dan meminta informasi dan nasihat. Manajer tetap mengambil keputusan, namun tetap memberikan informasi aktif kepada kelompok.

TABEL 17.3Model Partisipasi Kepemimpinan

KAPAN PERILAKU PARISIPASI PEMIMPIN PALING TEPAT DIGUNAKAN

PEMIMPIN

PERILAKU PARTISIPASI

Memutuskan

Ya Ya Ya

^Tinggi

Ya

^TIDAK

Ya

TIDAK

Ya

Tinggi

TIDAK TIDAK

Konsultasikan (secara individu)

Ya Ya

^TIDAK

Ya

Tinggi TIDAK

Ya

Ya Ya

^TIDAK

Ya

^Tinggi

Ya

^TIDAK

Ya

Konsultasikan (grup)

Ya Ya

^TIDAK

Ya

^Tinggi

Ya Ya Ya

Memudahkan

Ya

^{TIDAK TIDAK TIDAK}

Ya Ya

^TIDAK

Ya

^{Rendah TIDAK}

Ya Ya

^TIDAK

Ya

^Rendah

Ya

^{TIDAK TIDAK}

Ya Ya

^{TIDAK TIDAK Rendah TIDAK}

Ya Ya

^{TIDAK TIDAK Rendah}

Ya

^TIDAK

Ya Ya

^{TIDAK TIDAK} Tinggi

Ya Ya Ya

^Rendah

Ya

^TIDAK

Ya Ya Ya

^{Rendah TIDAK}

Melimpahkan TIDAK

Ya

^Rendah

Ya Ya Ya

^Rendah

Ya Ya

Ya Ya

^TIDAK

Ya

^Rendah

Ya Ya

Ya Ya

^TIDAK

Ya

^Rendah

Ya

^TIDAK

Ya

Ya Ya

^{TIDAK TIDAK Rendah}

Ya Ya

Sumber: Diadaptasi dari Ricky W. Griffin,Pengelolaan, edisi ke-10, Mason, OH: Pembelajaran Cengage Barat Daya, 2011; Victor H.Vroom dan Arthur G.Jago,Kepemimpinan Baru: Mengelola Partisipasi dalam Organisasi, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988; Victor H.Vroom dan Philip W. Yetton,Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan, Pittsburgh, PA: Universitas Pittsburgh Press, 1973; VH Vroom dan AG Jago, “Peran Situasi dalam Kepemimpinan,”Psikolog Amerika, 2007, Jil. 62, No.1, 17–24; dan V. H. Vroom, “Pengambilan Keputusan: Model Vroom/

Yetton/Jago.” Dalam G. Goethals, G. Sorenson, dan J. M. Burns,Ensiklopedia Kepemimpinan, McGraw-Hill, 2004, Jil. 1, 322–325.

Para manajer akan mempunyai sifat-sifat serupa sehingga kekuasaan atau perilaku lebih mungkin membuat

perbedaan dalam hal kinerja.

tidak bisa mengendalikan. Maka, memahami situasinya adalah kunci untuk menjadi pemimpin manajerial yang efektif.41

Kerangka kerja ini juga memperkenalkan isu kriteria. Seperti yang ditunjukkan, ada banyak kriteria untuk menilai dampak kepemimpinan. Dengan kata lain, kombinasi faktor kepemimpinan yang berbeda dapat menghasilkan hasil yang berbeda.⁴²Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk mempunyai tujuan yang jelas.

Situasi yang melingkupi komponen-komponen lain dari kerangka kerja tersebut menyampaikan gagasan bahwa dampaknya bersifat umum dan bukan khusus. Artinya, mempengaruhi

segalanya, bukan hanya satu atau beberapa aspek saja. Situasi dapat mempengaruhi perilaku mana yang pantas bagi para pemimpin, seperti dalam model situasional; dan hal ini dapat mempengaruhi bentuk kekuasaan apa yang tersedia bagi pemimpin. Dan tentu saja, hal ini dapat secara langsung mempengaruhi hasil di luar pengaruh pemimpinnya. Misalnya, kekurangan bahan dapat menghambat kinerja pemimpin

Teori kontingensi menderita karena realitasnya. Realitas itu kompleks dan begitu pula teori-teori ini. Pedoman ini tidak dapat diterjemahkan ke dalam panduan perilaku yang sederhana bagi para manajer yang berpraktik.

Namun demikian, teori-teori ini memang benar adanya

KEPUTUSAN KUALITAS ADALAH PENTING PENGIKUT KOMITMEN ADALAH PENTING PEMIMPIN MEMILIKI MEMADAI INFORMASI MASALAH TERSUSUN KEMUNGKINAN PENGIKUT KOMITMEN PENGIKUT BERBAGI TUJUAN PENGIKUT KONFLIK PENGIKUT MEMILIKI CUKUP INFORMASI

(Performance and S)

Aspek Perilaku Komponen PribadiMasalah Kriteria Pengaruh Timbal Balik PEMIMPIN pe ARANG

PERILAKU PEMIMPINKRITERIA UNIT EFEKTIVITASVARIABEL INTERVENING Berorientasi TugasEfek Bawahan Kejelasan Peran dan Keterampilan Tugas Organisasi Kerja Kekompakan dan Kerjasama Sumber Daya dan Pelayanan Pendukung Koordinasi Eksternal

Laba Pertunjukan Produktifitas Kualitas Biaya Pendapatan Mengulang bisnis Kepuasan pelanggan Ketidakhadiran Pergantian Semangat/Kepuasan

Keterampilan Bersaing Fisika Psikologi

Perencanaan Penyelesaian masalah Mengklarifikasi Peran dan Tujuan Menginformasikan Operasi Pemantauan SITUASI PENGARUH Penetral

Berorientasi pada Hubungan Mendukung Mengembangkan Mengenali Bermanfaat Mengelola Konflik SITUASI PENGARUH

Berorientasi pada PerubahanPengganti Memindai dan Menafsirkan Peristiwa Eksternal Mengartikulasikan Visi yang Menarik Mengusulkan Strategi Inovatif Membuat Seruan Persuasif Tentang Perlunya Perubahan Mendorong dan Memfasilitasi Eksperimen Mengembangkan Koalisi untuk Mendukung dan Melaksanakan Perubahan

SITUASI PENGARUH

KEKUATAN PEMIMPINYang lain Jenis Pakar Referensi Sah Hadiah Paksaan Sumber Posisi Pribadi Politik

Dampak

Komitmen Kepatuhan Perlawanan GAMBAR 17.8Model Kepemimpinan Integratif.

© Pembelajaran Cengage 2014

berguna dan penting bagi para praktisi karena mereka meminta perhatian pada teori-teori ini dan banyak variabelnya, yang semuanya harus dipertimbangkan dalam mengelola organisasi yang efektif dalam dunia bisnis kontemporer.

Transformasional/

Kepemimpinan Wirausaha

Kepemimpinan transformasional, terkadang disebut kepemimpinan kewirausahaan, juga merupakan konsep yang cukup baru. Fokusnya di sini adalah bagaimana beberapa manajer selalu menjadi yang terdepan dalam inovasi dan visi dalam membentuk organisasi mereka untuk masa depan.⁴⁸ Elemen kunci dari kepemimpinan transformasional tampaknya adalah mengembangkan pemahaman penuh terhadap lingkungan organisasi, memahami posisi organisasi dalam lingkungan tersebut, menerapkan manajemen strategis yang tepat, mengembangkan sumber daya manusia, dan melakukan antisipasi dibandingkan bereaksi terhadap kebutuhan akan perubahan dan pembangunan.49Sir Richard Branson (Virgin Airlines), Ross Perot, dan Steve Jobs adalah contoh terkini.

Kontemporer Lainnya Perspektif

Mengingat pentingnya kepemimpinan, kita tidak perlu heran bahwa para peneliti selalu mencurahkan banyak perhatian untuk mengidentifikasi perspektif baru dan bahkan lebih berwawasan luas. Perbedaan antar negara, misalnya antara Jepang dan Amerika Serikat, sedang diselidiki dalam upaya untuk menentukan perbedaan penting apa dalam gaya kepemimpinan yang terdapat di berbagai budaya, jika ada.⁴³Para pemimpin Jepang, misalnya, telah menunjukkan kinerja yang kuat atau perilaku yang berorientasi pada tugas ditambah dengan perilaku yang berorientasi pada pemeliharaan atau orang.44

Kepemimpinan transformasional nampaknya tumpang tindih dengan kepemimpinan karismatik. Memang benar, ada pendapat yang menyatakan bahwa karisma merupakan komponen penting dari kepemimpinan transformasional meskipun tampaknya tidak ada penelitian yang mendukung pernyataan tersebut.50Seperti kepemimpinan karismatik, kepemimpinan transformasional pasti akan mendapat perhatian lebih besar di masa depan, meskipun istilah “kepemimpinan budaya” mungkin digunakan sebagai pengakuan bahwa para pemimpin ini mengubah budaya organisasi.

51

Saat ini, ada lima perspektif kontemporer yang perlu diperhatikan, termasuk kepemimpinan karismatik, kepemimpinan transformasional/wirausaha,

kepemimpinan simbolik, gagasan pengganti dan penetral kepemimpinan, dan pertukaran pemimpin- anggota. Hal ini akan dibahas selanjutnya.

Kepemimpinan Karismatik

MAKANAN YANG DIPERHATIKAN 17.4 Karismaadalah atribut tidak berwujud dalam kepribadian

seorang pemimpin yang menginspirasi loyalitas dan

antusiasme. Pemimpin tertentu, seperti John Kennedy, Ronald Reagan, Jesse Jackson, dan Mary Kay Ashe, nampaknya memiliki karisma. Yang lain, seperti Jimmy Carter, mantan CEO IBM John Akers, dan Tom Landry, cenderung kurang memiliki karisma meskipun mereka masih mencapai banyak hal. Baru-baru ini, para peneliti mencoba menghubungkan karisma dengan kepemimpinan. Secara umum, ketika seorang pemimpin memiliki karisma, para pengikut mempercayai keyakinannya, mengadopsi keyakinan tersebut, merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, menaati pemimpin tanpa ragu, dan mengembangkan keterlibatan emosional dengan misi organisasi.

National Agri-Marketing Association (NAMA) memberikan penghargaan Agribusiness Leader of the Year kepada individu yang visioner, penentu kecepatan, dan kolega yang memiliki pengetahuan bisnis.

Kepemimpinan Simbolik dan Manajemen Kesan

Konsep kontemporer ketiga adalahkepemimpinan simbolis—

kepemimpinan terkait dengan pembentukan dan pemeliharaan budaya organisasi yang kuat, seperti yang dibahas dalam Bab 13 dan 14. Faktanya, kepemimpinan biasanya dipandang sebagai faktor penentu utama budaya. Misalnya, di beberapa perusahaan, manajemen puncak mungkin mengambil pendekatan kasual terhadap kepemimpinan, menekankan informalitas, jaringan komunikasi terbuka, dan individualisme.

Hal ini diterjemahkan ke dalam budaya unik yang diakui dan diadopsi oleh anggota organisasi. Sebaliknya, manajemen puncak di perusahaan lain menetapkan nada berbeda dengan menekankan formalitas, kesesuaian, dan alur komunikasi yang dikelola.

Salah satu pandangan menyatakan bahwa pemimpin karismatik mengartikulasikan visi, memancarkan kepercayaan diri, mengkomunikasikan harapan yang tinggi, dan

mengekspresikan kepercayaan pada anggota kelompok.⁴⁵ Pandangan lain menyatakan bahwa pengikut cenderung mengatribusikan karisma kepada pemimpin berdasarkan keberhasilan pemimpin tersebut.46Meskipun kita masih harus banyak belajar dari kajian kepemimpinan karismatik, jelas bahwa peran pengikut sangatlah penting.47

Simbol yang salah dapat mengarahkan orang pada perilaku yang tidak etis. Sekali lagi, gagasan kepemimpinan simbolik merupakan gagasan yang relatif baru. Para manajer menjadi sadar akan pentingnya simbolisme dalam pekerjaan mereka.

Di sini pun upaya tersebut dinetralisir oleh aspek situasi atau karakteristik kelompok.

Terakhir, karakteristik organisasi juga dapat menggantikan atau menetralisir kepemimpinan. Kebijakan dan prosedur yang formal dan tidak fleksibel dapat dikembangkan sedemikian rupa sehingga kepemimpinan tidak diperlukan. Sistem penghargaan yang kaku dapat menetralisir upaya pemimpin dalam menggunakan kekuatan penghargaan untuk mempengaruhi anggota kelompok.

Solidaritas kelompok mungkin juga menolak upaya pengaruh.⁵⁵ Terkait erat dengan kepemimpinan simbolik adalah

manajemen kesan.⁵²Manajemen kesan mengacu pada upaya langsung dan disengaja dari seseorang untuk meningkatkan citranya di mata orang lain. Pemimpin menggunakan simbol dan teknik lain dalam manajemen kesan untuk meningkatkan kekuasaan mereka terhadap bawahan. Pengikut menggunakan manajemen kesan untuk meningkatkan hubungan mereka dengan atasan. “Terlihat bagus” dapat meningkatkan peluang mereka untuk maju atau meningkatkan harga diri mereka.⁵³

Sekali lagi, kepemimpinan adalah fenomena yang kompleks.

Tidak ada satu gaya, tidak ada satu dasar kekuasaan, tidak ada satu rangkaian perilaku, dan tidak ada satu penggunaan keterampilan yang cocok untuk setiap situasi sehingga dapat direkomendasikan bagi para manajer. Sebaliknya, manajer masa kini harus memahami berbagai gaya, basis kekuasaan, dan kombinasi perilaku dan keterampilan, serta membentuknya agar sesuai dengan situasi yang ingin mereka kelola secara efektif.

Pengganti dan Penetral

Gagasan tentang pengganti dan penetralisir kepemimpinan muncul untuk mempertimbangkan situasi di mana

kepemimpinan tampaknya tidak diperlukan.54Banyak situasi yang terjadi ketika orang melakukan pekerjaan mereka tanpa arahan khusus baik dari manajer maupun pemimpin (Gambar 17.9). Mereka mengetahui pekerjaannya dengan baik atau situasinya sangat spesifik sehingga mereka bertindak tanpa kehadiran seorang pemimpin. Dengan demikian, keahlian anggota kelompok dapat menggantikan kepemimpinan sebagaimana sifat tugas itu sendiri (misalnya kondisi darurat).

Pemimpin-Anggota

Pendekatan Pertukaran

Pendekatan Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) mengakui pasangan atasan-bawahan atau pasangan vertikal sebagai hal yang penting dalam kepemimpinan.⁵⁶Meskipun seorang pemimpin mungkin memiliki hubungan fo