MODUL PERKULIAHAN 3
Corporate Reputation Management
Reputasi dan Kepemimpinan
Fakultas Program Studi Online Kode MK Disusun Oleh
Fakultas Ilmu
Komunikasi Public Relations
03
PO51720017 Ervan Ismail, S.Sos., M.Si.Abstract Kompetensi
Konsep-konsep reputasi, konsep kepemimpinan, korelasi reputasi dan kepemimpinan dalam organisasi dan penyusunan tugas kelompok tentang
Mampu memahami dan menjelaskan tentang korelasi reputasi dan
kepemimpinan dalam organisasi dalam bentuk draft Proposal Communication Plan.
media monitoring organisasi, fact finding reputasi organisasi melalui survey dan wawancara
Reputasi dan Kepemimpinan
A. Konsep-konsep Reputasi
Sepuluh pedoman Manajemen Reputasi:
Dalam bukunya Reputation Management : The Key of Succesful Public Relations and Corporate Communication, John Doorley dan Helio Fred Garcia mengemukakan 10 aturan dalam Reputasi untuk memahami lebih dalam konsep reputasi (hal 29-32) sebagai berikut:
Pedoman-pedoman ini dimaksudkan untuk membantu para professional yang bertindak menjadi juru bicara organisasi. Karena pedoman-pedoman ini dimaksudkan untuk membantu manajemen reputasi, mereka memiliki banyak hal yang harus dilakukan terkait kinerja dan perilaku sebagaimana halnya dengan komunikasi.
1. Mengetahui dan menghargai identitas intrinsik organisasi kita :
Organisasi memiliki banyak identitas (contohnya, produk-produk berkualitas dan profitabilitas kompetitif), tetapi seperti yang sudah diperlihatkan oleh George Cheney dan periset lainnya, identitas-identitas tersebut harus sesuai, dan salah satunya harus dominan. Yang dominan, atau intrinsik, identitas harus jelas kepada para anggota organisasi. Untuk hal inilah organisasi berdiri, dan hal ini yang akan sering menentukan apa yang akan dilakukan oleh karyawan sebagai usaha awal, dalam masa baik maupun buruk. Paham Johnson and Johnson mengekspresikan identitas intrinsik perusahaan berkenaan dengan tanggung jawabnya, yang utama kepada mereka yang menggunakan produk-produknya. Prinsip-prinsip dasarnya memandu perusahaan selama gangguan kasus Tylenol di tahun 1982 dan 1986.
2. Mengetahui dan menghargai konstituen kita :
Palang Merah Amerika merupakan badan amal yang paling sukses dan dipandang dalam sejarah AS, memiliki niat baik ketika memutuskan untuk menahan sebagian uang yang didonasikan bagi keluarga korban 9/11. Dana tersebut telah membangkitkan respon kebaikan yang berlimpah, dan kepemimpinan di Palang Merah beralasan bahwa tidak semua uang tersebut dibutuhkan oleh keluarga korban, dan bahwa uang tersebut akan lebih bijaksana
untuk menyimpan sebagian untuk membantu ketika ada bencana yang menyerang di masa mendatang. Para donatur marah dan sebuah krisis besar terjadi.
Moral peristiwa: jangan menganggap sudah mengetahui keinginan para konstituen Anda, dan jangan menganggap bahwa maksud baik itu sendiri cukup untuk melindungi terhadap kritik yang diterima organisasi terhadap kepentingan konstituen-konstituen kuncinya.
3. Membangun pengaman yang kuat dan bertahan lama, karena mereka adalah infrastruktur dari sebuah reputasi yang kuat:
PImpinan Bank Sentral AS terdahulu, Alan Greenspan, mempertahankan bahwa keserakahan adalah akar dari kebanyakan skandal bisnis belakangan ini, tetapi ia mengetahui bahwa pelemahan jaminan menyebabkan ketamakan berkembang. Pemodal Wall Street Bernard Madoff dinyatakan bersalah atas 11 kejahatan federal atas tuduhan menggelapkan uang para klien sebesar USD 65 juta dalam skema Ponzi. Meski terdapat beberapa investigasi SEC dan bendera merah dikibarkan oleh para analis dan competitor, operasi Madoff tetap bertahan selama 20 tahun. Menurut laporan, otoritas hanya melakukan investigasi singkat terhadap praktek biisnisnya dan kadang-kadang mencari pelanggaran spesifik. Moral peristiwa: jaminan kuat, efisien, internal dan eksternal, ada dalam kepentingan utama organisasi. (Kasus Madoff ini bisa di browsing, dan bahkan ada film-nya).
4. Hati-hati terhadap konflik kepentingan, karena dapat mematikan organisasi Anda : Sedikit firma dalam sejarah yang memiliki reputasi lebih baik dari Arthur Andersen, dan patung dari pendiri perusahaan berdiri megah pada fasilitas pelatihan perusahaan sebagai pengingat mengapa perusahaan berdiri: pekerjaan audit dan pelaporan yang teliti dan cermat tentang keuangan klien. Tugas utma Andersen adalah bagi para pemegang saham dari perusahaan yang keuangannya mereka audit. Tetapi sejak 2001 perintah Andersen untuk mendorong pendapatan dan profit telah mengikis struktur untuk menjamin kebebasan para auditor. Andersen membiarkan dirinya bertindak dalam kepentingan jangka pendeknya dan melawan kepentingan para pemegang saham kliennya. Pengorbanan standar audit dan kebebasan auditor didiskusikan di depan umum di dalam dan di luar firma selama bertahun- tahun sebelum kerusakan menjadi semu dan parah.
Setelah skandal Enron/Andersen mencuat di akhir 2001 dan awal 2002, sebuah komite tokoh-tokoh masyarakat terdepan bersidang untuk menyelamatkan perusahaan. Tapi kemudian identitas intrinsik perusahaan – pemeriksaan yang teliti dan jujur – telah dinodai sehingga dasarnya telah dihancurkan. Andersen dihukum atas kejahatannya dan gulung tikar. Belakangan hukuman itu berbalik teteapi firma tersebut sudah tidak dipercaya lagi dan ribuan karyawan kehilangan pekerjaan. (Kasus ini juga menarik, bisa di browsing).
5. Hati-hati terhadap “penyakit CEO”, karena tidak ada pengobatannya :
Para eksekutif pimpinan memerintahkan pendapatan, kekuatan dan prestise yang luar biasa.
Ribuan karyawan hampir bertekuk lutut ketika mereka melintas, dan orang-orang berkuasa dari berbagai sektor masyarakat memperlakukan mereka dengan rasa hormat. Pasti sulit untuk tidak masuk perangkap seperti menginginkan dikelilingi oleh para karyawan yang selalu setuju dengan mereka. Tanyailah orang-orang yang bekerja di komunikasi korporat untuk jangka waktu yang lama. Ada “penyakit CEO” (kepala pemerintahan, organisasi non profit dan universitas juga tidak kebal).
Salah satu manifestasi dari keangkuhan ini adalah ketidakmampuan untuk melihat bahwa sebuah masalah yang mulai muncul membutuhkan perhatian segera. Beberapa CEO salah menangani fase-fase awal sebuah krisis kalau tidak karena arogansi atau kebutaan disengaja, disebabkan oleh sifat tak terkalahkan yang salah tempat. Hasilnya bisa krisis yang tidak bisa dikelola yang menghasilkan kesulitan setelahnya, bisa juga pemecatan CEO.
6. Hati-hati terhadap penyakit rabun jauh organisasi, karena akan mengaburkan pandangan jangka panjang:
Khususnya pada saat krisis, organisasi cenderung untuk memfokuskan pada jangka pendek. Hal tersebut merupakan bagian dari kondisi korporat dan organisasi untuk tidak jatuh ke dalam perangkap adalah pelajaran dari manajemen krisis. Kadang kala organisasi diberikan sejumlah peringatan awal sebelum masalah meluas, namun hanya sedikit yang memperhatikan tanda-tanda peringatan tersebut.
7. Lambat dalam memaafkan suatu tindakan atau kelambanan yang melukai reputasi
8. Jangan berbohong :
Organisasi tidak selalu memberikan informasi yang akan datang secara lengkap dan bahwa kadang kala hal yang sangat baik. Tetapi berbohong tentu saja adalah lereng licin yang menarik organisasi ke dalam lubang yang dalam dimana tidak ada pelepasan. Organisasi dapat sering melarikan diri untuk sementara dengan berbohong, tetapi usaha untuk menyesatkan memiliki konsekuensi merugikan yang signifikan. Sebuah pelajaran dari kasus Presiden Nixon dengan Watergate, Presiden Clinton dalam skandal Monica Lewinsky dan dari Martha Stewart yang dituntut, dihukum dan dipenjaran karena berbohong kepada petugas penegakan hukum.
9. Menarilah dengan seseorang yang “ brung ” Anda :
Ini adalah peribahasa yang populer dalam tim olah raga, berlaku juga untuk organisasi sebagaimana untuk individu. Pada musim gugur tahun 2000, ban-ban Firestone yang dipasang pada mobil Ford Explorer menyebabkan kecelakaan lalu lintas. Bridgestone- Firestone menyalahkan Ford. Krisis bisnis dan PR terjadi, dan di bulan Mei 2001 kedua
perusahaan memutuskan hubungan bisnis mereka yang sudah berjalan selama hampir 100 tahun. Para analis setuju bahwa krisis dipersulit dengan kurangnya kerjasama, dan walaupun hubungan tersebut belakangan dihidupkan kembali, kerusakan telah terjadi. Demikian pula, luar biasa saat ini jika sebuah firma yang mengadakan perampingan untuk memberikan surat pemecatan kepada karyawan, kemudian menyuruh petugas keamanan mengantar mereka ke gerbang – bahkan untuk para karyawan yang memiliki catatan jangka panjang yang sangat baik.
10. Reputasi adalah sebuah aset dan harus dikelola seperti aset-aset lainnya :
Reputasi tak terlihat, tetapi reputasi mempunyai nilai terlihat yang sangat besar (seharga beberapa juta dollar bagi sebuah korporasi besar, contohnya). Karenanya reputasi adalah sebuah aset. Kegagalan untuk mengakui bahwa reputasi adalah sebuah aset dapat menjadi pemuasan diri. Dengan mengacuhkan reputasi dan faktor-faktor yang dapat merusak atau membantunya, perusahaan-perusahaan sering bersikap dan berkomunikasi dalam cara yang menyebabkan kerusakan reputasi. Kesuksesan mengawal reputasi tidak hanya melindungi dari kelemahan, tapi dapat memperkuat nilai perusahaan dari sebuah organisasi. Karena bagian-bagian komponen reputasi (kinerja/perilaku dan komunikasi) dapat dikelola, seseorang harus merancang sebuah strategi dan rencana untuk mengukur, memeriksa dan mengelola reputasi secara berkelanjutan.
B. Konsep Kepemimpinan
Tujuan kepemimpinan adalah membantu orang untuk menegakkan kembali, mempertahankan dan meningkatkan motivasi mereka. Jadi, pemimpin adalah orang yang membantu orang lain untuk memperoleh hasil-hasil yang diinginkan. Pemimpin bertindak dengan cara-cara yang memperlancar produktivitas, moral tinggi, respons yang energik, kecakapan kerja yang berkualitas, komitmen, efisiensi, sedikit kelemahan, kepuasan, kehadiran, dan kesinambungan dalam organisasi.
Menurut Baldoni, komunikasi kepemimpinan mestinya mengandung salah satu atau beberapa pesan berikut ini :
a. Memperkuat visi dan misi organisasi
b. Mendorong atau merangsang inisiatif dan atau perubahan
c. Himbauan atau desakan untuk melakukan action (karya/tindakan) d. Memperkuat kemampuan organisasi
e. Menciptakan lingkungan yang kondusif bagi peningkatan motivasi untuk berkarya
Gaya kepemimpinan seseorang berdasarkan pada beberapa asumsi mengenai manusia dan apa yang memotivasi mereka. McGregor (1967) menentukan dua perangkat asumsi atau pendapat yang cenderung dipakai sebagai penilaian para pemimpin mengenai orang lain. Kedua jenis asumsi ini disebut teori X dan teori Y.
Teori X
Asumsi teori X diturunkan dari pendapat mengenai “manusia sebagai suatu mesin, yang amat memerlukan pengendalian dari luar”. Adapun asumsi teori X secara ringkas yaitu:
1. Kebanyakan orang berpendapat bahwa pekerjaan adalah sesuatu yang tidak menyenangkan dan berusaha menghindarinya
2. Kebanyakan orang lebih suka diperintah dan seringkali harus dipaksa untuk melakukan pekerjaan mereka
3. Kebanyakan orang tidak ambisius, tidak ingin maju dan tidak menginginkan tanggungjawab
4. Kebanyakan orang dimotivasi terutama oleh keinginan mereka untuk memenuhi kebutuhan pokok dan kebutuhan akan rasa aman
5. Kebanyakan orang harus dikendalikan dengan ketat dan tidak mampu menyelesaikan masalah dalam organisasi
Jika seorang pemimpin berpegang teguh pada asumsi teori X ini, maka ia akan menganggap orang sebagai alat produksi, dimotivasikan oleh ketakutan akan hukuman atau oleh kebutuhannya akan uang dan rasa aman. Manajer yang memandang pegawainya dengan cara ini cenderung akan mengawasi para pegawainya dengan ketat, membuat dan menjalankan aturan dengan keras dan menggunakan ancaman hukuman sebagai alat untuk memotivasi mereka.
Teori Y
Asumsi teori Y ini diturunkan dari pendapat bahwa manusia sebagai organisme biologis yang tumbuh, berkembang dan melakukan pendendalian terhadap diri mereka sendiri.
Asumsi teori Y secara ringkas yaitu :
1. Kebanyakan orang berpendapat bahwa kerja adalah sesuatu yang alamiah seperti bermain. Bila pekerjaan tidak menyenangkan, mungkin itu karena cara melakukan pekerjaan tersebut dalam organisasi
2. Kebanyakan orang merasa bahwa pengendalian diri sendiri amat diperlukan supaya pekerjaan dilakukan dengan baik
3. Kebanyakan orang dimotivasi terutama oleh keinginan mereka untuk diterima lingkungan, mendapat pengakuan dan merasa berprestasi, seperti juga oleh kebutuhan mereka akan uang untuk memenuhi kebutuhan pokok dan rasa aman 4. Kebanyakan orang ingin menerima dan bahkan menginginkan suatu tanggungjawab
bila mereka memperoleh bimbingan, pengelolaan, dan kepemimpinan yang tepat 5. Kebanyakan orang mempunyai kemampuan untuk meyelesaikan masalah secara
kreatif dalam organisasi
Jika seorang pemimpin berpegang teguh pada asumsi teori Y, akan beranggapan bahwa pegawai mempunyai kebutuhan yang beranekaragam. Sehingga mereka percaya bahwa tugas mereka adalah mengatur dan mengelola baik organisasi maupun pegawai sehingga dapat memenuhi kebutuhannya. Dalam teori Y, manajer berasumsi bahwa tujuan perorangan dan tujuan organisasi dapat berjalan selaras. Namun, beberapa bukti menyatakan bahwa kedua-duanya sulit dicapai dalam konteks organisasi. Beberapa tujuan pribadi dan beberapa tujuan organisasi mungkin bertentangan. Namun, manajer yang menerima asumsi teori Y akan bekerja bersama-sama pegawai untuk mencapai tujuan organisasi, mendorong pegawai untuk berperan serta dalam proses pengambilan keputusan dan mencoba mewujudkan peningkatan.
Ruang Lingkup Kepemimpinan
Kemampuan manajerial seseorang tidak diukur dengan menggunakan kriteria kemampuan operasional karena kriteria tersebut diterapkan kepada mereka yang bertugas sebagai pelaksana melainkan dengan menggunakan tolok ukur kemampuan dan keterampilan mempengaruhi orang lain yaitu para bawahan masing-masing agar mereka bertindak, berperilaku dan berkarya sedemikian rupa sehingga mau dan mampu memberikan kontribusi yang optimal, bahkan kalau mungkin maksimal, demi tercapainya tujuan dan berbagai sasaran yang telah ditentukan atau ditetapkan sebelumnya.
Perwujudan paling nyata dari kemampuan memimpin terlihat pada ketangguhan seseorang menyelenggarakan berbagai fungsi organik yang menjadi tanggungjawabnya. Artinya, sesuai dengan tingkat jabatan yang dipangkunya dalam organisasi, seseorang dapat dikatakan menjadi pimpinan yang efektif dalam lingkup tugas jika mampu:
1. Menentukan strategi yang tepat 2. Menjadi perencana yang tangguh 3. Menjadi organisator yang cekatan 4. Motivator yang efektif
5. Pengawas yang objektif dan rasional
6. Penilai yang tidak terpengaruh oleh pertimbangan yang subjektif atau emosional
Kesemuanya itu tercermin pada kemampuan, disiplin, loyalitas, efisiensi, efektivitas, dan produktivitas kerja para bawahannya dan satuan kerja yang dipimpinnya. Dalam bahasa yang populer dapat dikatakan bahwa ukuran keberhasilan pimpinan adalah kemampuan menggunakan otak bukan otot.
Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".
Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.
Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan.
Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok
secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.
Reputasi dan Kepemimpinan
Bagi sebuah perusahaan reputasi adalah faktor yang sangat penting untuk menjaga kelangsungan bisnis dan loyalitas konsumen. Tidak ada satu perusahaan pun yang meng- inginkan reputasi mereka hancur di mata para konsumennya. Karena tidaklah mudah untuk melakukan recovery ketika perusahaan tersebut mengalami krisis. Eksistensi sebuah perusahaan sangat dipengaruhi oleh loyalitas publik sebagai khalayak sasarannya.
Khalayak bisa loyal terhadap suatu perusahaan jika pihak perusahaan mampu membangun dan memelihara reputasinya atau citra positifnya di mata mereka. Reputasi yang baik perlu dibangun dengan usaha keras yang tentunya memerlukan waktu, tenaga, pikiran, dan dana.
Di samping itu, manajemen perusahaan harus menjalankastrategi komunikasi yang bertujuan untuk membangun citra atau reputasi perusahaan . Hal ini merupakan peran dan fungsi PR dalam perusahaan. Pengelolaan reputasi sebenarnya bukanlah sepenuhnya tanggung jawab seorang PR. "Ini merupakan team work, namun PR berkewajiban menjaga komunikasi dengan seluruh stakeholder perusahaan. Reputasi merupakan penilaian terhadap sebuah organisasi produk yang di dalamnya melekat faktor trust (kepercayaan) dari khalayak. Pada proses pengambilan keputusan khalayak, maka reputasi menjadi komponen yang sangat dinilai dan dipertimbangkan. Terkait hal ini, maka hal yang paling mendasar dan perlu mendapat perhatian adalah bagaimana agar CEO menyadari penting- nya rencana dan program komunikasi terpadu dengan menempatkan PR pada posisi strategis di dalam manajemen yang nantinya dapat mempengaruhi keputusan yang diambil khalayak. Sebab hingga saat ini masih banyak CEO ‘yang melupakan peran dan strategi PR, dan baru mengingat fungsi dan manfaat keberadaan PR pada saat sudah terjadi krisis, dan reputasi sedang dalam masa pertaruhan. Pembicaraan tentang reputasi senidiri pada dasarnya merupakan pendekatan komunikasi yang dilandasi oleh sebuah pemikiran positif tentang kegalauan lingkungan dan ketidakpastian masa depan, karena pada dasarnya reputasi adalah hasil tindakan penyehatan hidup agar terhindar dari krisis. Dalam buku The Crisis Manager : Facing Risk and Responsibility, buku induk untuk manajemen krisis karya Otto Lerbinger (1997) dengan tegas menjelaskan bahwa di dalam krisis hanya dapat ditangani secara memadai bila organisasi memiliki sebuah “strategic management plan”
yang lengkap.
Di era yang penuh krisis ini, organisasi yang baik mesti siap dengan perencanaan strategis, khususnya perencanaan untuk menghadapi situasi paling buruk (contingency planning:
preparing for the worst) (Lerbinger, 1997, h.19) Bila organisasi lebih banyak menyibukkan diri pada pencarian strategi dan kompetensi persaingan, reputasi akan langsung menjadi korban krisi bila ada salah langkah manajemen (management misconduct), seperti krisis konfrontasi (confrontation crisis) menghadapi kekuatan kekuatan aktivisme sosial.
Sebaliknya, bila reputasi yang bersifat kompleks dibina secara seksama, krisis- krisis yang bersifat sektoral dapat dihindarkan, karena reputasi pada dasarnya adalah aset non-fisik sangat berharga dari perusahaan yang mempengaruhi nilai dan keuntungan perusahaan jangka panjang..yang mudah hancur (valuable intangible asset that affects the long-term value and profitability… it is highly perishable). (Lerbinger, 1997: hal. 6).
Menurut riset yang dilakukan global Weber Shandwick bertajuk Perusahaan di balik Brand:
Kami Percaya Pada Reputasi-Menyorot CEO, mengetengahkan pentingnya komunikasi dan kepemimpinan eksekutif dalam membantu membalikkan surutnya kepercayaan terhadap perusahaan. Hasil riset tersebut dua pertiga (66) persen konsumen menyatakan bahwa persepsi mereka terhadap CEO' suatu perusahaan mempengaruhi pendapatnya terhadap reputasi perusahaan tersebut. Para eksekutif, seperti halnya konsumen, juga tidak meng- abaikan pentingnya reputasi pimpinan perusahaan mereka mengaitkan hampir setengah (49 persen) dari keseluruhan reputasi perusahaan kepada reputasi CEO. Kepemimpinan eksekutif kini menjadi hal penting untuk memoles keseluruhan reputasi organisasi, terutama mengingat sekitar 60 persen nilai pasar suatu perusahaan terkait kepada reputasinya.
Semakin berkembangnya saling ketergantungan antara brand produk dan reputasi perusahaan dalam pasar global yang semakin transparan. Hal ini mengingatkan para eksekutif marketing dan komunikasi akan pergeseran tektonik dalam mengomunikasikan
“suara” perusahaan kepada pemangku kepentingan utama.
Khalayak dan konsumen saat ini cerdas, mendapatkan informasi dengan baik, dan mengetahui rahasia berbagai pilihan produk-terutama di tempat tempat seperti Cina, dimana merek-merek baru masuk ke pasar setiap hari. Keputusan pembelian mereka tidaklagi dibuat hanya didasarkan pada harga dan atribut produk, tetapi juga faktor tambahan, seperti reputasi perusahaan di balik merek, prinsip yang dipegang perusahaan, dan bahkan karakter pemimpin senior perusahaan tersebut.
Kepemimpinan eksekutif berada di radar konsumen di seluruh dunia. Tiga dari sepuluh kon- sumen (28 persen) mengatakan bahwa mereka seringkali membahas tentang pimpinan perusahaan.
Saat konsumen ditanya tentang faktor apa yang mempengaruhi persepsi mereka terhadap perusahaan, sekitar enam dari sepuluh (59 persen) mengatakan bahwa mereka dipengaruhi oleh hal yang dikomunikasikan oleh pimpinan perusahaan. Komunikasi kepemimpinan perusahaan merupakan hal yang penting di seluruh dunia, namun lebih penting lagi di pasar berkembang. Dua pertiga konsumen di Cina (64 persen) dan tiga perempat konsumen di Brasil (72 persen) berpegang pada komunikasi eksekutif untuk mencari tahu tentang sebuah perusahaan.
CEO dan reputasi perusahaan saling terkait dengan erat-reputasi perusahaan tidak terisolasi dari pandangan publik tentang pimpinan perusahaan. Bersama-sama, reputasi perusahaan dan CEO membuat kontribusi yang solid bagi nilai pasar perusahaan.
Reputasi perusahaan adalah representasi kolektif serangkaian citra dan persepsi yang dihasilkan dari banyak pendapat yang berbeda tentang perusahaan. Untuk mem- dan menjaga reputasi perusahaan yang baik, perlu berhubungan dengan sejumlah stake- holder yang bisa jadi semua memiliki pendapat atau pandangan berbeda mengenai perusahaan, tetapi secara kolektif memberikan kontribusi pada keseluruhan reputasi perusahaan.
Daftar Pustaka
Doorley, John & Helio Fred Garcia (2015); Reputation Management : The Key to Succesful Public Relations and Corporate Communication-3rd-Ed, New York, Routledge
Lerbinger, Otto (1997); The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility, USA, Lawrence Erlbaum Associates
Pace, R.Wayne & Don F. Faules (2010); Komunikasi Organisasi : Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan, Bandung Remaja Rosdakarya
