Panduan Dasar Sistem Produksi Toyota

(1)

BUKU PANDUAN DASAR

SISTEM PRODUKSI TOYOTA

(2)

Buku Pegangan TPS

2 Waktu Takt. ... ...25

Definisi Istilah. ...31-32 Gambaran Umum Model TPS...5-6 Standarisasi……….19

Jidoka. ... ...16-18 Tujuan Sistem Produksi Toyota...4

Area Fokus TPS ...8

Tarik Produksi………..21

Ringkasan ...30

Menghormati Orang Lain...7

Tepat Waktu ...20

Tingkat Produksi...24

Kualitas ...11-12 Menghilangkan Sampah...9-10 Kanban………..22-23 Produksi Aliran...26-28 Pengenalan & Sejarah Sistem Produksi Toyota ...3

Keamanan & Moral...15

Keandalan Peralatan...29

Biaya ...13

Produktivitas...14

DAFTAR ISI

(3)

Jika Anda mencari ringkasan sistem yang lebih lengkap, ada beberapa karya yang diterbitkan yang mencoba menguraikannya secara lebih rinci. Contoh karya ringkasan tersebut antara lain “Toyota Production System”

oleh Yasuhiro Monden, “A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint” oleh Shigeo Shingo, “Toyota Production System: Beyond Large Scale Production” oleh Taiichi Ohno, dan yang terbaru, “The Toyota Way” dan buku lapangan yang menyertainya oleh Jeff Liker.

Kemudian pada tahun 1924, ia menciptakan alat tenun otomatis yang memungkinkan satu orang

mengoperasikan beberapa mesin. Hak untuk memproduksi alat tenun di luar Jepang akhirnya dijual kepada Platt Brothers Ltd. di Inggris. Uang ini kemudian sebagian digunakan untuk memulai divisi otomotif yang kemudian dipisahkan pada tahun 1937 sebagai bisnis dan perusahaan terpisah di bawah Kiichiro Toyoda, putra Sakichi.

Sistem Produksi Toyota (TPS) muncul karena kebutuhan sebagai respons terhadap situasi yang terjadi di sekitar perusahaan. Banyak konsep dasar yang sudah lama ada dan unik bagi Toyota, sementara yang lain berakar dari sumber yang lebih tradisional.

Buku pegangan ini dimaksudkan untuk berfungsi sebagai panduan sederhana yang memperkenalkan konsep- konsep utama yang terkait dengan Sistem Produksi Toyota. Buku ini tidak dimaksudkan sebagai buku

referensi lengkap atau panduan implementasi. Isi yang dijelaskan di dalamnya hanya disediakan untuk meringkas elemen-elemen sistem yang lebih dikenal secara ringkas.

Elemen TPS yang paling terkenal tidak diragukan lagi adalah pilar Just-in-Time dari sistem produksi. Frasa

Just-in-Time dicetuskan oleh Kiichiro Toyota pada tahun 1937 setelah dimulainya Toyota Motor Corporation. Perusahaan tersebut cukup miskin dan tidak mampu membuang-buang uang untuk peralatan atau bahan yang berlebih dalam produksi. Segala sesuatu diharapkan dapat diperoleh tepat waktu dan tidak terlalu cepat atau terlalu lambat. Elemen- elemen selanjutnya berkembang pada tahun 1950-an termasuk waktu takt, pekerjaan terstandardisasi,

kanban, dan supermarket yang ditambahkan ke dasar JIT.

Bagian tertua dari sistem produksi adalah konsep Jidoka yang diciptakan pada tahun 1902 oleh pendiri Toyoda, Sakichi Toyoda. Konsep ini berkaitan dengan gagasan membangun kualitas pada proses produksi serta memungkinkan pemisahan manusia dan mesin untuk penanganan multiproses. Asal usul gagasan ini

dimulai di perusahaan Toyoda Spinning and Weaving yang didirikan oleh Sakichi Toyoda. Sakichi menemukan alat tenun yang secara otomatis berhenti setiap kali mendeteksi benang putus. Hal ini menghentikan proses dari bahan yang cacat.

Setelah Perang Dunia II, Taiichi Ohno, seorang insinyur yang menjanjikan di Toyoda Spinning and Weaving

Corporation, dibawa ke bagian otomotif bisnis tersebut. Ia diberi tugas untuk meningkatkan produktivitas operasional dan menerapkan konsep Just-In-Time dan Jidoka. Ia akhirnya diangkat menjadi manajer bengkel mesin di sebuah pabrik mesin dan bereksperimen dengan banyak konsep dalam produksi antara tahun 1945-1955. Pekerjaan dan usahanya sebagian besar merupakan apa yang TPS Handbook 3

SEJARAH SINGKAT SISTEM PRODUKSI TOYOTA

PERKENALAN

(4)

Ada juga banyak alat dan teknik lain yang dikembangkan di Toyota seperti 7 Wastes, Standardized Work, 5S, SMED, Visual Control, Error Proofing, dan masih banyak lagi. Konsep-konsep tersebut akan dijelaskan di bagian akhir buku pegangan ini. Pengaruh lain seperti Henry Ford, Fredrick Taylor, dan Dr. W. Edwards Demming berada di luar cakupan dokumen singkat ini.

4 Ada banyak orang lain di dalam perusahaan yang berkontribusi terhadap pengembangan perusahaan dan sistem produksi secara keseluruhan.

menghasilkan formulasi apa yang sekarang dikenal sebagai Sistem Produksi Toyota.

(5)

3.

4.

1.

2.

Grafik yang disajikan di bawah ini memodelkan Sistem Produksi Toyota. Tujuan dari dokumen ini adalah untuk

menjelaskan sub-sistem utama yang menyusun TPS, serta menjelaskan konsep dan alat utama yang terkait dengan sistem tersebut.

Mengembangkan potensi setiap karyawan, berdasarkan rasa saling menghormati, kepercayaan, dan kerja sama.

Mengurangi biaya melalui penghapusan pemborosan dan memaksimalkan keuntungan Mengembangkan standar produksi yang fleksibel berdasarkan permintaan pasar.

Sistem Produksi Toyota secara historis memiliki empat tujuan dasar yang konsisten dengan nilai dan sasaran ini: Keempat sasaran tersebut adalah sebagai berikut: Menyediakan kualitas dan layanan

kelas dunia kepada pelanggan.

Sasaran Sistem Produksi Toyota adalah menyediakan produk dengan mutu kelas dunia untuk memenuhi harapan pelanggan, dan menjadi model tanggung jawab perusahaan dalam industri dan masyarakat sekitar.

5

TUJUAN TPS

(6)

Mirip dengan logika JIT, konsep Jidoka ini berlawanan dengan intuisi. Dengan kata lain, lebih baik menghentikan mesin saat tanda pertama masalah muncul daripada terus memproduksi masalah yang hanya menghasilkan lebih banyak pemborosan.

Namun Toyota memberikan sentuhan khusus pada kata ini dengan menambahkan apa yang dikenal sebagai "radikal"

dalam penggambaran karakter kanji. Radikal yang ditambahkan di sebelah kiri salah satu karakter kanji dalam Jidoka berarti "manusia". Dengan kata lain, TPS mendambakan proses yang mampu membuat keputusan cerdas dan berhenti secara otomatis saat tanda pertama kondisi abnormal seperti cacat, atau masalah lainnya. Tujuannya bukanlah untuk berjalan terus-menerus, tetapi dengan kata lain berhenti berjalan secara otomatis saat masalah muncul. Fungsi penghentian otomatis ini membantu menghentikan cacat agar tidak menyebar ke hilir, mencegah cedera, membatasi kerusakan mesin, dan memungkinkan pandangan yang lebih baik terhadap kondisi terkini saat terjadi masalah.

Komponen kedua Jidoka adalah pemisahan manusia dari mesin. Ketika mesin memiliki kemampuan untuk berhenti saat terjadi masalah, manusia tidak perlu berdiri dan mengawasi mesin. Jidoka membebaskan orang yang terikat pada mesin dan memantaunya serta memanfaatkannya dengan cara yang lebih bernilai tambah. Kemampuan untuk memisahkan manusia dari mesin ini mencerminkan rasa hormat Toyota terhadap karyawan dan merupakan pendorong penting agar Pekerjaan Terstandar dapat berkembang.

Ada beberapa komponen penting dalam TPS: takt time, flow production, pull via kanban, dan leveling (heijunka). Item- item ini akan dijelaskan lebih rinci nanti dalam buku pegangan ini.

Jidoka (Build in quality) adalah pilar kedua dari sistem ini. Jidoka memiliki dua bagian – 1) Membangun kualitas pada proses dan 2) Memungkinkan pemisahan manusia dari mesin di lingkungan kerja. Jidoka adalah pekerjaan Jepang yang biasanya berarti otomatis atau otomatisasi.

Ada dua pilar utama sistem ini. Pilar pertama dan paling terkenal dari sistem ini adalah Just In Time (JIT). Konsep JIT bertujuan untuk memproduksi dan mengirimkan komponen yang tepat, dalam jumlah yang tepat, pada waktu yang tepat dengan menggunakan sumber daya minimum yang diperlukan. Sistem ini mengurangi persediaan, dan berusaha untuk mencegah produksi dini dan produksi berlebih. Memproduksi dengan cara JIT akan mengungkap masalah dengan cepat. Dengan persediaan yang lebih sedikit dalam suatu sistem, "batu-batu" dengan cepat terungkap dalam produksi yang mengganggu aliran. Sebagian besar perusahaan menghindari masalah dan menggunakan persediaan untuk menyembunyikan masalah ini dan menghindari potensi gangguan. Namun di Toyota logika yang berlawanan diterapkan. Dengan mengurangi persediaan, Anda mengungkap masalah nyata dalam proses produksi dengan cepat dan memfokuskan kebutuhan untuk perbaikan. Gagasan tentang munculnya masalah dan

ketidaknormalan ini adalah konsep penting dalam TPS. Tentu saja kecuali Anda dapat memecahkan masalah yang Anda ungkapkan, ada bahaya bagi pendekatan ini.

Filosofi sistem produksi Toyota mewujudkan budaya manufaktur dengan perbaikan berkelanjutan berdasarkan penetapan standar yang bertujuan menghilangkan pemborosan melalui partisipasi semua karyawan. Sasaran sistem ini adalah untuk mengurangi jangka waktu sejak pesanan diterima hingga pesanan dikirimkan ke pelanggan

sebenarnya. Idealnya, sistem ini berupaya untuk menghasilkan kualitas setinggi mungkin, dengan biaya serendah mungkin, dengan waktu tunggu sesingkat mungkin.

6 Buku Pegangan TPS

MODEL SISTEM PRODUKSI TOYOTA

(7)

Pemeliharaan peralatan yang tepat akan memastikan peralatan tersedia saat kita membutuhkannya.

7 Landasan sistem ini adalah Keandalan Peralatan. Tanpa peralatan yang andal, kita harus membangun inventaris (untuk berjaga-jaga), atau berinvestasi pada lebih banyak peralatan (karena waktu henti yang tidak terduga).

Fondasi TPS adalah Produksi Berjenjang. Dengan memperlancar atau meratakan persyaratan pelanggan dari waktu ke waktu, kami dapat memanfaatkan sumber daya kami dengan lebih baik dan memastikan produksi berkelanjutan.

Merata-ratakan volume dan campuran model memerlukan lot yang lebih kecil dan dalam kasus terbaik kemampuan "batch of one" dari bahan mentah hingga barang jadi.

Berbeda dengan sistem produksi konvensional, yang mana produksi batch sistematis dengan lot besar diyakini memiliki efek maksimum pada pengurangan biaya, filosofi manufaktur Toyota adalah membuat lot sekecil mungkin, dan melakukannya dengan menyiapkan cetakan dan mesin dalam waktu sesingkat mungkin.

(8)

Partisipasi dapat dilakukan terutama di bidang-bidang yang mana karyawan atau tim kerja memiliki pengetahuan yang cukup, atau dengan kata lain, kompeten. Itulah sebabnya kita menemukan

kata “kompetensi” dalam kerangka tim kerja. Kompetensi individu atau tim kerja dapat ditingkatkan dengan belajar, misalnya, dengan mempelajari cara menerapkan alat TPS yang relevan.

• Menetapkan dan memelihara standar kerja (standards) • Memecahkan masalah kinerja sehari-hari (problem solving) •

Berpartisipasi dalam proses perbaikan berkelanjutan (improvement) • Mengorganisasikan kerja sama tim secara efisien (teamwork)

Akhirnya, Sistem Produksi Toyota mengidentifikasi empat area utama di mana anggota tim produksi dapat berpartisipasi dalam mencapai tujuan perusahaan:

Di Toyota, inti dari sistem ini adalah karyawan sebagai individu dan sebagai anggota tim kerja mereka.

Toyota yakin bahwa tujuan perusahaan dapat dicapai dengan cara terbaik melalui partisipasi semua karyawan. Bagian utama dari sistem produksi adalah konsep dasar rasa hormat terhadap semua karyawan.

Buku Pegangan TPS 8

KONSEP KRITIS

MENGHORMATI ORANG LAIN

(9)

KONSEP KRITIS Menghilangkan Sampah

1. KOREKSI/SAMPAH 2.

PRODUKSI BERLEBIHAN 3.

PENUNGGUHAN 4. PENGIRIMAN 5.

PEMROSESAN 6.

PERSEDIAAN 7.

GERAKAN

Peningkatan berkelanjutan berfokus pada penghapusan tujuh jenis pemborosan utama.

Dalam mempromosikan Sistem Produksi Toyota dan konsep perbaikan berkelanjutan, penting untuk memahami dengan benar makna dari "penghapusan pemborosan secara menyeluruh." Pemborosan mencakup semua

faktor yang tidak memberikan nilai tambah pada produk atau layanan, baik dalam bentuk suku cadang, tenaga kerja, atau proses produksi. Upaya perbaikan berkelanjutan tidak terbatas pada lantai produksi. Semua karyawan dan tim Toyota mencari cara untuk terus meningkatkan produk, proses, atau layanan mereka.

Diperlukan upaya terus-menerus untuk mengurangi biaya guna mempertahankan laba berkelanjutan dalam produksi.

Cara utama untuk mengurangi biaya adalah dengan memproduksi, tepat waktu, hanya produk yang telah terjual dan menghilangkan semua pemborosan dalam pembuatannya. Ada berbagai cara untuk menganalisis dan menerapkan pengurangan biaya, dari awal perancangan hingga produksi dan penjualan. Namun, salah satu tujuan Sistem Produksi Toyota adalah menemukan pemborosan dan menghilangkannya. Dimungkinkan untuk

mengungkap sejumlah besar pemborosan dengan mengamati anggota tim, peralatan, material, dan organisasi dalam lini produksi aktual. Dalam setiap kasus, pemborosan tidak pernah meningkatkan nilai; pemborosan hanya

meningkatkan biaya.

Metode terbaik saat ini suatu hari nanti akan ketinggalan zaman. Meskipun filosofi kita akan tetap konstan, metode kita akan terus ditingkatkan.

Kekuatan pendorong sistem Produksi Toyota adalah penghapusan pemborosan yang bertujuan untuk terus meningkatkan kualitas, biaya, produktivitas, keselamatan, dan moral. Hasilnya adalah kepuasan yang lebih besar bagi para konstituen utama kami: pelanggan, karyawan, dan investor kami.

9

AREA FOKUS TPS

(10)

1. Perlunya material dan suku cadang tambahan. 2.

Peningkatan jumlah kontainer seperti palet dan skid. 3. Peningkatan jumlah kendaraan pengangkut (forklift, truk).

Beberapa contohnya adalah:

4. Pemborosan akibat penanganan, pemindahan, dan pembuangan barang bekas.

3. Tenaga kerja yang terbuang untuk memproduksi komponen yang cacat.

ukuran.

2. Pemborosan tenaga kerja tambahan.

1. Rasa aman terhadap kerusakan mesin, cacat dan absensi 2. Peningkatan laju operasional dan efisiensi yang keliru 3. Anggapan bahwa penghentian produksi adalah 'dosa' 4. Variasi beban

1. Pemborosan akibat penanganan ekstra.

Peningkatan kualitas internal memiliki dampak signifikan terhadap bisnis.

Berikut ini adalah contoh-contoh pemborosan yang disebabkan oleh produksi berlebih:

4. Risiko memberikan produk yang kualitasnya jelek kepada pelanggan.

10 3. Risiko kerusakan lebih lanjut akibat penanganan tambahan.

TPS memberikan perhatian khusus pada pemborosan akibat produksi berlebih. Ada dua jenis produksi berlebih—produksi

terlalu banyak dan produksi terlalu dini. Produksi berlebih mengundang lebih banyak pemborosan karena menyembunyikan masalah di balik persediaan.

4. Pertumbuhan stok dan peningkatan jam kerja untuk kontrol stok 5. Peningkatan ruang penyimpanan dan gudang

Pemborosan koreksi merupakan hasil dari kualitas internal yang buruk. Memproduksi produk yang cacat atau produk yang memerlukan perbaikan akan menambah biaya tenaga kerja, material, fasilitas, dan transportasi tambahan.

2. Pemborosan yang berhubungan dengan penyimpanan komponen tambahan dalam inventaris.

Faktor-faktor berikut merupakan penyebab kelebihan produksi:

Pemborosan barang bekas juga merupakan akibat dari buruknya kualitas internal. Ketika suatu barang dibuang, dampaknya terlihat jelas di beberapa area.

1. Kerugian finansial yang nyata terkait dengan bagian tersebut.

2. Produksi berlebih

1. Koreksi / Scrap

(11)

Mencegah inventaris yang tidak perlu sangat penting bagi keberhasilan Sistem Produksi Toyota. Alur kerja yang lancar dan berkelanjutan melalui setiap proses memastikan bahwa jumlah inventaris yang berlebih diminimalkan. Jika pekerjaan dalam proses berkembang karena kemampuan yang tidak merata dalam proses, upaya perlu dilakukan untuk menyeimbangkan alur kerja melalui sistem.

Gerakan yang terbuang menghabiskan waktu dan energi. Idealnya semua gerakan atau tindakan yang tidak perlu

dihilangkan dari proses kerja. Sebagian besar gerakan yang terbuang ini sering kali diabaikan karena telah menjadi bagian dari proses. Proses kerja harus dirancang sedemikian rupa sehingga barang-barang diposisikan berdekatan satu sama

lain. Jumlah gerakan memutar, mengangkat, dan meraih yang tidak perlu dihilangkan. Perbaikan yang sama yang menghilangkan gerakan yang terbuang sering kali juga memiliki manfaat ergonomis.

Pemrosesan yang berlebihan sama mubazirnya dengan pemrosesan yang tidak memadai. Seorang anggota tim,

misalnya, membuang-buang waktu dan tenaga jika ia memotong 1 mm lapisan tipis dari area kelas C jendela PVC padahal lapisan tipis 6 mm masih dapat diterima. Demikian pula, proses yang ditetapkan untuk memoles prisma selama 5,5 menit padahal hanya dibutuhkan 4,5 menit untuk mencapai hasil akhir prisma yang diinginkan merupakan kegiatan yang mubazir.

Karyawan harus belajar mengidentifikasi pemborosan pemrosesan yang berlebihan, dan melakukan pemrosesan yang tepat pada komponen tanpa menghabiskan lebih banyak waktu atau tenaga daripada yang diperlukan.

Persediaan mengikat aset seperti uang tunai dan real estat. Persediaan sering kali memerlukan penanganan tambahan yang membutuhkan tenaga kerja dan peralatan tambahan.

Tata letak dan desain fasilitas yang tidak efisien mengakibatkan pengangkutan komponen, material, dan orang lebih banyak dari yang diperlukan. Material harus bergerak dari satu sel atau posisi ke posisi berikutnya secepat mungkin tanpa berhenti di tempat penyimpanan perantara. Area pengiriman harus dekat dengan akhir proses. Tim kerja dan unit pendukung harus ditempatkan berdekatan.

Waktu adalah sumber daya yang terbatas. Dalam dunia manufaktur, waktu adalah uang. Persyaratan pelanggan dihitung hingga detik terakhir. Penantian apa pun yang disebabkan oleh kerusakan, pergantian, penundaan, tata letak yang buruk, atau urutan kerja perlu dihilangkan. Pemeliharaan preventif yang menyeluruh dan pergantian yang cepat sangat

penting bagi daya saing global. Mengurangi waktu siklus dengan menghilangkan penantian dalam urutan kerja juga dapat berdampak besar pada produktivitas.

11 4. Pengangkutan

6. Inventaris 5. Pengolahan 3. Menunggu

7. Gerakan

(12)

Tidaklah bertanggung jawab untuk membiarkan pekerjaan yang tidak memberikan nilai tambah terus berlanjut. Hal ini tidak menghormati karyawan dan membahayakan posisi kompetitif kami. Dengan memastikan bahwa semua pekerjaan memberikan nilai tambah, kami membangun keamanan kerja ke dalam sistem produksi.

Tujuan dari Sistem Produksi Toyota adalah untuk memastikan bahwa semua aktivitas menambah nilai pada produk.

12

(13)

Rantai Deming menggambarkan bagaimana peningkatan kualitas mencapai hasil akhir.

Misi kami adalah memasok produk bebas masalah kepada pelanggan kami (internal dan eksternal). Untuk melakukan ini, kami harus memproduksi produk yang benar-benar sesuai dengan spesifikasi kualitas desain. Komponen bebas cacat menghilangkan pemborosan pengerjaan ulang dan skrap, yang pada gilirannya mengurangi biaya kami.

Mengurangi biaya memungkinkan kami untuk tetap kompetitif di pasar global yang agresif, dan meningkatkan pangsa pasar kami.

13 Dalam hal produksi suku cadang mobil, keselamatan dianggap sangat penting. Mengambil jalan pintas, melakukan pekerjaan asal-asalan, atau dalam kasus ekstrem, memasang produk cacat pada kendaraan di pasaran merupakan tindakan antisosial, dan dapat berakibat buruk bagi perusahaan kami.

Memproduksi produk berkualitas tinggi merupakan hal terpenting bagi industri manufaktur mana pun dan, oleh karena itu, harus menjadi prioritas. Pelanggan tidak akan pernah melanjutkan pembelian produk jika kualitasnya buruk.

KUALITAS

(14)

Pengurangan Biaya ... Keuntungan = [Harga Jual - Biaya]

Pengurangan Biaya Versus Biaya Tambahan

Biaya Ditambah ... Harga Penjualan = [Biaya + Keuntungan]

Berbeda dengan pengurangan biaya, terdapat prinsip biaya plus di mana harga ditentukan dengan

menggabungkan semua biaya, seperti biaya bahan baku, tenaga kerja, dan biaya lain yang dibutuhkan untuk produksi, dengan kebijakan perusahaan apa pun yang dianggap sebagai laba.

Dalam situasi persaingan industri suku cadang otomotif, penggunaan prinsip biaya plus dapat menyebabkan penetapan harga di atas dan kemudian keluar dari pasar.

Kedua rumus tersebut secara matematis sama, tetapi terdapat perbedaan besar dalam penekanan yang

diberikan masing-masing rumus terhadap variabel. Dengan kata lain, cost-plus menganggap bahwa biaya bersifat tetap sementara cost reduction menganggap bahwa biaya dapat diubah secara efektif melalui metode lean manufacturing.

Sistem Produksi Toyota mengamankan keuntungan melalui prinsip Pengurangan Biaya. Dengan prinsip pengurangan biaya, harga jual suatu produk ditentukan oleh pelanggan dan pasar. Selain itu, pelanggan kami menuntut pengurangan harga tahunan. Untuk mempertahankan margin dan keuntungan, kami harus terus- menerus menghilangkan pemborosan dan mengurangi biaya.

(TPS) Pengurangan Biaya KONSEP KRITIS

Biaya Tradisional Plus

BIAYA

(15)

DEFINISI KRITIS

Efisiensi Tampak dan Efisiensi Sejati

Efisiensi Total

Ketika mempertimbangkan cara meningkatkan efisiensi perusahaan dengan menghilangkan pemborosan, kita harus melihat efisiensi dalam hal setiap proses, lini yang mencakup proses tersebut, dan seluruh pabrik yang memuat lini tersebut. Kejar

peningkatan efisiensi dari tahap yang lebih rendah ke tahap yang lebih tinggi sehingga peningkatan efisiensi mencakup keseluruhan sistem. Sangat penting untuk menerapkan peningkatan efisiensi dengan pendekatan sistem jenis ini.

Hanya memikirkan tentang efisiensi yang terisolasi dapat dengan mudah mengarah kepada peningkatan efisiensi yang tampak.

Selalu pikirkan jumlah produksi yang diperlukan terlebih dahulu.

15 Efisiensi sejati dicapai dengan memproduksi kuantitas yang dapat dijual dengan jam kerja sesingkat mungkin. Efisiensi sejati berkontribusi pada pengurangan biaya yang substansial. Jika kuantitas produksi akan ditingkatkan, pertimbangkan cara untuk meningkatkan produksi dengan jam kerja saat ini. Jika kuantitas produksi akan dipertahankan atau dikurangi,

pertimbangkan cara meningkatkan efisiensi dengan mengurangi jam kerja. Efisiensi digunakan dalam berbagai cara

sebagai standar untuk mengevaluasi produktivitas dalam peralatan atau tenaga kerja, tetapi kita tidak boleh lupa bahwa kriterianya adalah kuantitas yang diperlukan yang dijamin oleh penjualan.

Manajer dan penyelia cenderung memikirkan peningkatan efisiensi dan kualitas hanya untuk proses mereka sendiri, tetapi mereka harus selalu mempertimbangkan bagaimana peningkatan lokal akan memengaruhi keseluruhan operasi.

Efisiensi nyata yang dicapai dengan meningkatkan kuantitas produksi dalam jam kerja saat ini tanpa memperhatikan penjualan, merupakan 'efisiensi' hanya dalam hal angka.

Peningkatan efisiensi yang mengabaikan jadwal produksi atau permintaan pelanggan akan mengakibatkan pemborosan produksi berlebih dan mendorong efisiensi perusahaan secara keseluruhan ke arah yang salah. Peningkatan efisiensi menunjukkan nilainya dengan menurunkan biaya. Saat mengevaluasi efisiensi, faktor kuncinya adalah kuantitas produksi yang diperlukan:

Anda harus mempertimbangkan bagaimana barang-barang yang diperlukan dapat diproduksi dengan jam kerja sesedikit mungkin dalam waktu terbaik.

PRODUKTIVITAS

(16)

Keselamatan tidak boleh dikorbankan atas nama produktivitas. Karena alasan ini, Toyota sangat menekankan pada pekerjaan yang terstandardisasi dan tata graha 5S. Jika standar yang tepat diterapkan dan dipatuhi, maka

kemungkinan terciptanya lingkungan kerja yang aman akan meningkat pesat.

Semua karyawan Toyota diharapkan berkontribusi pada lingkungan kerja yang kreatif dan positif. Karena sebagian besar identitas pribadi kita merupakan cerminan pengalaman kerja, kebanggaan dan integritas sangat penting untuk pengalaman kerja yang memuaskan.

Meningkatkan keselamatan di tempat kerja merupakan topik yang terus menerus ditingkatkan. Statistik menunjukkan bahwa kecelakaan kerja terjadi ketika seseorang melakukan sesuatu yang tidak biasa, area kerja tidak teratur, atau ketika tugas sulit dilakukan. Mengurangi bahaya di tempat kerja menunjukkan rasa hormat kepada orang lain. Segala upaya harus dilakukan untuk membuat tempat kerja seaman mungkin.

Dalam budaya Toyota, mustahil untuk mencapai peningkatan kualitas, biaya, dan produktivitas yang signifikan tanpa mempertimbangkan keselamatan dan moral. Masalah yang memengaruhi individu sangatlah penting dan harus ditangani secara terus-menerus.

Peningkatan berkelanjutan mengakui kreativitas dan kemampuan memecahkan masalah dari semua

peserta. Kepemimpinan harus berupaya keras untuk memanfaatkan pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas semua karyawan. Hal ini menunjukkan rasa hormat terhadap martabat dan harga diri setiap individu. Menciptakan lingkungan yang saling menghormati, saling percaya, dan bekerja sama sangat penting untuk melakukan peningkatan dan menjaga moral.

Moral

Keamanan

KESELAMATAN DAN MORAL

(17)

Membangun dalam Kualitas Memastikan Kualitas Semua Produk

KONSEP KRITIS

Kami ingin mengembangkan berbagai cara untuk mendukung komitmen kami untuk "menanamkan kualitas dalam proses." Prinsip ini memberikan tanggung jawab kepada anggota tim untuk memeriksa kualitas secara menyeluruh di setiap tahap pekerjaan mereka sehingga cacat tidak diturunkan ke pihak lain.

Umumnya, produk cacat ditemukan oleh inspektur dan diperbaiki sebelum sampai ke tangan pelanggan. Bila cacat kualitas terdeteksi dalam proses produksi, kita harus menentukan akar penyebabnya, bukan gejalanya, dan

menerapkan tindakan pencegahan untuk menghilangkan cacat tersebut. Semakin kuat tekad untuk tidak mengeluarkan produk cacat dari pabrik, semakin ketat inspeksi yang dilakukan, dan semakin sering penyesuaian dan perbaikan korektif dilakukan.

Setiap anggota tim harus menyadari bahwa “proses hilir adalah pelanggan” dan tidak boleh meneruskan produk yang cacat. Jika peralatan rusak atau beroperasi secara tidak normal, baik mesin

Tujuan dari In Station Process Control adalah untuk (1) meningkatkan kualitas dengan mencegah produksi massal produk cacat, (2) mencegah cedera pada karyawan atau kerusakan pada peralatan, perkakas, dan mesin ketika terjadi kondisi abnormal, dan (3) memisahkan pekerjaan manusia dari pekerjaan mesin. Untuk mencapai tujuan ini, ISPC bergantung pada struktur organisasi yang akan mendukung dan memajukan sistem dan peralatan yang harus bekerja sama untuk memastikan tindakan cepat diambil ketika kondisi abnormal terjadi.

Pemeriksaan yang dilakukan oleh inspektur off-line tidak menghasilkan nilai tambah, jadi diperlukan upaya untuk menemukan cara memproduksi produk berkualitas dengan jumlah inspektur yang lebih sedikit. Dengan kata lain, kita harus "membangun kualitas ke dalam produk." Memperkenalkan perangkat ke dalam proses yang dapat menentukan apakah rangkaian kabel salah dihubungkan dan memberi tahu operator adalah contoh dari "membangun kualitas ke dalam produk".

Dengan menggunakan metode konvensional, komponen dan produk jadi diperiksa oleh inspektur sebelum dikirim ke pelanggan. Namun, komponen bebas cacat tidak dapat dipastikan jika barang jadi diambil sampelnya oleh

inspektur. Alasan tidak akan berarti banyak bagi pelanggan yang mendapatkan satu unit yang buruk dari 1.000 unit yang bagus.

Jidoka merujuk pada kemampuan manusia atau mesin untuk mendeteksi kondisi abnormal pada material, mesin, atau metode, dan mencegah abnormalitas tersebut diteruskan ke proses berikutnya.

17 JIDOKA (BANGUN DENGAN KUALITAS YANG BAIK)

(18)

Pekerjaan Inspeksi

Membangun Kualitas di Setiap Proses

Hal ini membawa kita pada kesimpulan bahwa penting bagi anggota tim untuk memeriksa kualitas setiap bagian yang mereka hasilkan. Salah satu cara untuk memastikannya adalah dengan mematuhi secara ketat “pekerjaan

terstandarisasi” yang ditetapkan berdasarkan kondisi kerja yang berlaku di setiap proses.

Oleh karena itu, dalam kasus semacam itu, proses sebelumnya harus segera diberitahu tentang masalah tersebut, dan proses atau departemen di mana cacat itu berasal harus segera menyelidiki penyebabnya dan mengambil tindakan untuk mencegah terulangnya masalah tersebut.

Pekerjaan Standar dirancang agar tingkat kualitas yang dibutuhkan dapat dicapai dan dipertahankan.

Dalam praktiknya, membangun kualitas pada setiap proses melibatkan fungsi inspektur dalam setiap proses sehingga cacat dapat segera ditemukan. Hanya dengan cara ini kita dapat memastikan bahwa semua komponen bebas cacat pada setiap langkah proses.

Jika cacat ditemukan pada proses hilir, tidak ada gunanya hanya memperbaikinya, sebab jika akar penyebabnya tidak diselidiki dan dihilangkan, cacat akan terus terjadi.

Dalam Sistem Produksi Toyota, kami akan mengambil tindakan dan mengerahkan segala upaya untuk memastikan bahwa, jika terjadi cacat kualitas, kami dapat mengungkap akar permasalahannya dan menerapkan tindakan pencegahan

agar hal itu tidak terulang lagi.

sendiri atau beberapa sistem harus mendeteksi masalah dan menghentikan operasi. Perangkat anti-kesalahan sering digunakan sebagai cara sederhana untuk tujuan ini. Hal ini juga memudahkan untuk menjaga kualitas.

Cacat dapat dikurangi dengan memahami semua faktor ini secara efektif, kemudian menerapkan tindakan pencegahan berdasarkan pemahaman yang komprehensif. Jadi, tujuan dari pekerjaan inspeksi bukanlah untuk menemukan produk yang cacat, tetapi untuk memberantas terjadinya cacat.

Pekerjaan inspeksi bukan sekadar tindakan menilai apakah komponen atau produk jadi itu baik atau buruk. Pekerjaan ini juga mencakup--dan ini ingin kami tekankan--mencari penyebab cacat, memperoleh pemahaman menyeluruh tentang keadaan untuk menentukan penyebab sebenarnya, dan menerapkan tindakan untuk mencegah terulangnya cacat secara efektif. Penekanan pada pencarian penyebab sebenarnya diperlukan karena pengamatan sepintas terhadap fenomena cacat dapat mengarah pada upaya untuk menyembuhkan gejala, bukan penyakitnya. Misalnya, cacat yang diakibatkan oleh pemasangan komponen yang salah mungkin ditemukan, tetapi pemasangan komponen yang salah mungkin hanya merupakan gejala dari masalah yang lebih dalam, bukan penyebab sebenarnya. Penyelidikan yang cermat mungkin mengungkapkan bahwa komponen yang salah dipasang karena sketsa dalam lembar petunjuk pengoperasian sulit dibaca, atau lembar petunjuk itu sendiri rentan terhadap salah tafsir, atau komponen tidak disusun dalam urutan urutan pemasangannya, atau bahkan anggota tim kurang memperhatikan.

18 Pekerjaan yang terstandardisasi memadukan inspeksi visual dan inspeksi menggunakan instrumen pengukuran ke dalam pekerjaan produksi yang dilakukan di setiap proses. Jika inspeksi tidak terjalin dalam proses, konsep “membangun kualitas di setiap proses” tidak akan berfungsi dengan baik.

(19)

Pencegahan Cedera dan Kerusakan Nilai Tambah Pengurangan Perbaikan

Pekerjaan Manusia dan Pekerjaan Mesin

Di area produksi yang padat karya, kami mengandalkan sensor di dalam mesin dan/atau peralatan untuk mendeteksi saat kondisi abnormal terjadi, menghentikan produksi, dan memberi sinyal bahwa masalah telah terjadi di area tertentu. Di area produksi yang padat karya seperti perakitan, yang tidak memiliki mesin atau peralatan dengan sistem deteksi, kami mengandalkan pengetahuan dan keterampilan anggota tim untuk "membangun kualitas ke dalam proses" dan menghentikan produksi saat terjadi ketidaknormalan. Dengan menghentikan produksi segera setelah masalah terjadi, kami dapat melindungi karyawan, mencegah kerusakan pada peralatan dan perkakas yang dapat menyebabkan waktu henti yang signifikan untuk perbaikan, dan menghindari produksi komponen yang mungkin tidak memenuhi standar kualitas kami.

Hal pertama yang harus dilakukan saat produksi dihentikan adalah mengoperasikannya kembali, selama tidak ada ancaman terhadap keselamatan anggota tim atau kualitas komponen. Pemimpin tim atau personel pendukung yang menanggapi sinyal tersebut akan bekerja untuk membantu menyelesaikan masalah dan memulai kembali produksi. Saat produksi berhenti, penting untuk mengidentifikasi masalah, menemukan akar penyebabnya, dan menerapkan tindakan pencegahan untuk memastikan masalah tersebut tidak terulang kembali.

Pekerjaan manusia mengacu pada pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan tanpa keterlibatan anggota tim.

Contoh pekerjaan manusia adalah mengambil atau mengemas komponen, membongkar atau memuat komponen ke dalam mesin, memulai siklus mesin dengan menekan tombol telapak tangan, dan melakukan operasi manual secara umum.

Jadi, di beberapa perusahaan, kebutuhan untuk perbaikan dianggap sebagai hal yang wajar. Penting untuk menyadari bahwa pekerjaan perbaikan membutuhkan lebih banyak tenaga kerja, menurunkan tingkat nilai tambah, dan meningkatkan biaya produksi. Aktivitas seperti ini harus diidentifikasi dan ditargetkan untuk dihilangkan.

Pencegahan cacat dan perlunya perbaikan dapat dicapai dengan secara agresif mempromosikan perbaikan berkelanjutan yang dipadukan dengan kualitas. Dengan memproduksi produk berkualitas tinggi dan menghilangkan perlunya perbaikan, tidak hanya jam kerja untuk perbaikan dapat dikurangi, tetapi juga jam kerja yang diperlukan untuk pekerjaan inspeksi.

Bahkan ketika setiap orang dalam setiap proses menjalankan pekerjaan yang terstandarisasi, beberapa produk yang memerlukan perbaikan pasti akan muncul. Meskipun, idealnya, kebutuhan akan pekerjaan perbaikan seharusnya tidak terjadi, namun hal itu tetap terjadi. Tampaknya diterima secara umum bahwa ketika pekerjaan perbaikan diperlukan, cukup dengan melakukan perbaikan pada jalur perbaikan dan membiarkan semua orang melanjutkan pekerjaan normal mereka.

Singkatnya, pekerjaan inspeksi bukan hanya sekadar diagnosis, tetapi juga mencakup perawatan dan rehabilitasi secara menyeluruh. Pekerjaan inspeksi harus dipahami dengan cara ini.

19 Buku Pegangan TPS

Pekerjaan mesin mengacu pada bagian pekerjaan yang dilakukan peralatan secara otomatis, tanpa melibatkan operator. Contoh pekerjaan mesin adalah pemeriksaan otomatis komponen, pengangkutan otomatis, atau pencetakan otomatis setelah operator memulai siklus.

(20)

Standardisasi

Lembar pemeriksaan mutu mendefinisikan pemeriksaan mutu yang harus dilakukan oleh anggota tim di area kerja.

Lembar ini memberikan instruksi tentang karakteristik apa yang harus diperiksa, spesifikasi yang harus

dipenuhi, metode pemeriksaan apa yang digunakan, di mana data dicatat, frekuensi pemeriksaan mutu, dan apa yang harus dilakukan inspektur jika terjadi masalah.

Bagan Kerja Terstandar adalah dokumen yang berfokus pada gerakan manusia yang berulang-ulang, yang menggabungkan elemen-elemen pekerjaan menjadi urutan kerja yang efektif, tanpa pemborosan.

Bagan Kerja Terstandar juga berfungsi sebagai alat kontrol visual bagi para pemimpin dan manajer untuk dengan mudah menentukan apakah ada masalah di area kerja. Dokumen ini juga digunakan sebagai alat untuk

perbaikan berkelanjutan dan berfungsi sebagai instruksi operator untuk pekerjaan yang berulang-ulang.

Selain itu, ada prosedur dan dokumen lain yang memberikan instruksi tentang cara melakukan aktivitas produksi lainnya, seperti audit akhir, inspeksi artikel pertama, dll. Prosedur ini, serta pelatihan anggota tim, 5S untuk area kerja, dan standar kerja yang mendefinisikan proses produksi, adalah alat yang membantu mendukung pilar Jidoka. Prosedur, alat, dan dokumen tidak hanya membantu meminimalkan variasi dalam proses manufaktur, tetapi juga membantu dalam identifikasi dan penyelesaian masalah.

Standardisasi merupakan unsur penting bagi Jidoka dan Just in Time. Konsistensi dalam metode sangat penting untuk membatasi variasi dalam proses dan mencapai produksi yang efisien secara tepat waktu.

Banyak dokumen yang ada untuk memandu operator, menentukan proses, mendokumentasikan metode standar, dan melatih anggota tim. Dua dokumen umum yang dipasang di area produksi adalah Bagan Kerja Standar dan Lembar Pemeriksaan Kualitas.

Pemisahan pekerjaan manusia dari pekerjaan mesin ini memungkinkan fleksibilitas yang kita perlukan untuk menanggapi perubahan permintaan pelanggan.

Dengan memiliki mesin dan peralatan "pintar" yang dapat mendeteksi, memberi sinyal, dan mengidentifikasi kelainan, kami tidak perlu lagi menugaskan anggota tim untuk mengawasi proses 100% sepanjang waktu.

Sebaliknya, seorang anggota tim dapat mengawasi beberapa mesin, atau melakukan tugas lain saat mengoperasikan mesin.

20

(21)

Elemen kunci dari filosofi Just-in-Time adalah Sistem Tarik. Sistem Tarik dijelaskan pada halaman berikut.

Stok yang digunakan untuk mengompensasi penghentian produksi karena cacat atau kerusakan mesin dan peralatan menyembunyikan fakta bahwa hal tersebut merupakan masalah. Hal ini menyembunyikan kebutuhan untuk mencegah masalah, mencegah terulangnya masalah, atau meningkatkan tingkat operasional saat cacat atau kerusakan terjadi. Manufaktur JIT membantu mengidentifikasi peluang untuk menyempurnakan proses daripada menciptakan ruang untuk inventaris.

Menghilangkan semua inventaris dan pekerjaan dalam proses (WIP) tidak mungkin dilakukan dalam praktik. Kunci efisiensi produksi adalah terus mengurangi kuantitas masing-masing dalam sistem.

Ada kecenderungan umum untuk bereaksi terhadap masalah dengan mengumpulkan cadangan stok berdasarkan estimasi cacat kualitas, kerusakan peralatan, dan ketidakhadiran anggota tim. Namun, Toyota menentang penggunaan penumpukan stok untuk mengatasi masalah ini. Menyimpan stok berlebih berarti berbagai masalah produksi disembunyikan atau ditutup-tutupi. Hal ini membuat mustahil untuk membangun lokasi kerja dengan konstitusi yang kuat.

Idealnya, jumlah komponen yang sesuai diproduksi dan segera dikirim saat pesanan pelanggan diterima. Proses hulu dan pemasok mengirimkan komponen dalam jumlah yang tepat saat proses hilir membutuhkannya. Dalam situasi ini, tidak diperlukan inventaris.

Filosofi Just-in-Time (JIT) menganjurkan: memproduksi

dan/atau mengirimkan hanya komponen yang diperlukan, dalam waktu yang diperlukan, dalam kuantitas yang diperlukan dengan menggunakan sumber daya minimum yang diperlukan.

21

TEPAT WAKTU

(22)

Sistem penarikan menghilangkan kekurangan atau kelebihan produksi dengan membatasi produksi pada bagian-bagian yang diminta oleh proses hilir berikutnya.

22 Mesin penjual otomatis yang umum adalah contoh bagus dari sistem tarik yang sedang bekerja. Pelanggan 'menarik' barang yang dibutuhkan, dalam jumlah yang dibutuhkan, pada waktu yang dibutuhkan. Pemasok hanya mengganti (mengisi) barang yang 'ditarik' oleh pelanggan.

Dalam sistem produksi konvensional, komponen yang diproduksi oleh satu proses, sebagaimana ditentukan oleh jadwal produksi, dikirimkan ke proses berikutnya meskipun komponen tersebut belum dibutuhkan di sana. Metode ini mungkin bagus jika komponen dapat diproduksi sesuai jadwal di seluruh proses. Namun, jika hanya satu proses yang bermasalah dan jalur produksi terhenti, proses yang terkait langsung dengan proses yang bermasalah akan

mengalami kekurangan atau penumpukan komponen. Ini disebut sistem "push".

Agar proses sebelumnya dapat memproduksi komponen dalam jumlah yang dibutuhkan, semua proses produksi harus memiliki orang, peralatan, dan material yang dapat memproduksi komponen tersebut "tepat waktu." Jika permintaan proses hilir tidak teratur dalam jumlah dan waktu, proses hulu harus menambah atau mengurangi output secara proporsional untuk mengimbangi ketidakteraturan tersebut.

Sistem Tarik

KONSEP KRITIS

(23)

Panah lurus mewakili aliran material atau produk.

Semua panah lengkung mewakili arah aliran informasi melalui Kanban.

• Kanban Penarikan: lisensi untuk mengambil dari toko atau area pasar pusat, atau • Kanban Instruksi atau Sinyal: lisensi untuk membuat produk, seperti memberi tahu produsen cetakan.

mesin untuk menjalankan sejumlah produk B.

Kanban secara umum dikenal sebagai kartu yang melewati proses-proses, yang mengomunikasikan informasi mengenai bahan-bahan apa saja yang harus diisi ulang. Untuk lebih jauh mendefinisikan kanban, dapat dikatakan bahwa ada dua kategori utama:

Tanda atau sinyal visual yang menyampaikan serangkaian instruksi untuk menarik komponen atau memproduksi produk tertentu disebut kanban.

23

Bahasa Kanban

(24)

6. Proses pengecatan kemudian mengisi kembali area pasar.

1. Produksi dimulai ketika pelanggan mengembalikan Kanban untuk pengisian ulang barang yang dibeli

9. Operasi pencetakan kemudian hanya mengisi kembali barang-barang yang habis di pasaran.

8. Kebutuhan tersebut dipenuhi oleh wilayah pasar sisi lini.

melalui setiap proses.

2. Pesanan pelanggan dikirim dari bank akhir. (Area Barang Jadi)

Buku Pegangan TPS bagian.

Area supermarket diisi kembali oleh pemasok saat barang habis.

4. Kebutuhan komponen yang sesuai dikomunikasikan dengan Kanban yang berjalan ke hulu.

3. Perakitan akhir memproduksi dan mengisi kembali bank akhir.

24 gambar dari halaman sebelumnya sebagai panduan, Anda dapat mengikuti aliran materi dan informasi

7. Kebutuhan komponen yang sesuai dikomunikasikan dengan Kanban yang berjalan ke hulu.

5. Kebutuhan tersebut dipenuhi oleh wilayah pasar sisi lini.

Sistem tarik, menggunakan kanban yang tepat, memungkinkan material mengalir melalui produksi. Menggunakan

(25)

3 1.000 buah

10 Ukuran lot 10 hari

2

Lot 10 hari = 500 pcs

5

Inventaris rata-rata

Lot 1 hari = 50 pcs

4 7

Inventaris rata-rata

6 100 buah

KONSEP KRITIS

1 8

Ukuran lot 1 hari

9

2. Ruang gudang yang dibutuhkan untuk menyimpan bahan dan suku cadang tambahan dihilangkan.

4. Potensi memproduksi komponen cacat dalam jumlah besar berkurang.

1. Uang yang diinvestasikan dalam material dan inventaris berkurang drastis.

5. Persyaratan level tidak memberikan beban berlebihan pada karyawan atau peralatan.

Permintaan hilir untuk 100 unit per hari dapat diproduksi dalam ukuran lot 1.000, sekali setiap 10 hari atau dapat diproduksi "Tepat Waktu" dalam ukuran lot 100 unit setiap hari. Ukuran lot 1.000 menciptakan persediaan rata-rata 500 sedangkan lot harian 100 unit menciptakan persediaan rata-rata 50. Manfaat langsung dari ukuran lot yang lebih kecil adalah:

3. Kemampuan untuk menanggapi masalah manufaktur ditingkatkan.

Lini perakitan proses akhir harus memproduksi semua model yang berbeda dalam urutan yang berkesinambungan dan membatasi fluktuasi dalam persyaratan produksi yang dijadwalkan. Dengan menyamakan volume dan campuran pada proses akhir, kami juga menyamakan persyaratan output dari setiap proses hulu. Kemampuan untuk

memanfaatkan persyaratan produksi inkremental yang lebih kecil menghasilkan pergantian yang lebih sering, batch yang lebih kecil, dan inventaris WIP (work-in-process) yang lebih kecil.

Produksi bertingkat adalah rata-rata campuran model dan volume produksi, selama waktu tertentu.

Penjadwalan Level Mengurangi Inventaris

PRODUKSI TINGKAT

(26)

Waktu Takt

26

• waktu yang tersedia untuk manufaktur dalam periode waktu yang sama • kebutuhan pelanggan untuk jangka waktu tertentu

Persyaratan Pelanggan

= Waktu takt dihitung menggunakan informasi berikut:

Langkah pertama dalam menghitung waktu takt adalah menetapkan kebutuhan pelanggan untuk satu shift.

Pelanggan membutuhkan total 20.000 unit untuk bulan tersebut. Jika ada 20 hari kerja dalam sebulan, kebutuhan pelanggan per shift adalah 20.000 unit ÷ 20 hari ÷ 2 shift = 500 unit per shift. Langkah kedua adalah menentukan waktu (biasanya dalam detik) per shift yang tersedia untuk memproduksi produk. Shift dijadwalkan selama 8 jam atau 480 menit. Kita akan mengurangi 20 menit untuk istirahat dan 20 menit untuk makan siang. Waktu yang tersedia adalah 480 menit - 20 menit (istirahat) - 20 menit (makan siang) = 440 menit atau 26.400 detik.

Setelah kebutuhan pelanggan dan waktu yang tersedia untuk satu shift diketahui, maka kita menghitung waktu takt.

Penyetaraan jenis berarti bahwa rasio kuantitas produksi yang dibutuhkan untuk semua jenis diproduksi

secara berurutan. Misalnya, jika rasio kuantitas produksi untuk produk A, B, dan C masing-masing adalah 2:1:1, dan berbagai jenis akan diproduksi secara berurutan dalam urutan A, A, B, C, A, A, B, C ... dan seterusnya.

Misalnya, area perakitan harus memproduksi 2.500 unit produk A dan 17.500 unit produk B dalam sebulan.

Pekerjaan di area tersebut dijadwalkan selama dua shift delapan jam, dan memiliki waktu istirahat pagi selama 10 menit, waktu istirahat makan siang selama 20 menit, dan waktu istirahat sore selama 10 menit.

Penggunaan waktu takt untuk menentukan kuantitas produksi memudahkan pengaturan peralatan, jam kerja, dan faktor-faktor lain yang diperlukan untuk produksi yang efektif. Jika hanya satu jenis barang yang diproduksi, produksi yang merata dapat dilakukan dengan hanya menyamakan kuantitas. Namun, jika beberapa jenis diproduksi, menyamakan jenis-jenis tersebut diperlukan untuk menghindari pemborosan yang menyebabkan penurunan efisiensi.

26.400 detik per shift Waktu Tersedia

Produksi yang dilakukan dengan cara ini memungkinkan penarikan komponen dari proses sebelumnya tanpa menyebabkan fluktuasi dalam jumlah dan jenis. Proses sebelumnya juga tidak memerlukan stok, jam kerja, dan peralatan tambahan.

Penyetaraan kuantitas produksi berarti bahwa satu produk harus diproduksi dalam jumlah menit dan detik tertentu. Waktu ini disebut "takt time". Waktu ini didasarkan pada kuantitas rata-rata yang dibutuhkan oleh pelanggan.

= 52,8 detik 500 unit per shift

Waktu takt =

(27)

Pemrosesan Aliran Kontinu

Leveling Produksi Berdasarkan Jenis

Dalam situasi ideal, suatu produk akan berpindah dari satu proses ke proses lainnya dalam satu aliran berurutan.

Tempat-tempat dalam proses produksi yang belum memiliki alur produksi menghasilkan pemborosan

yang cukup besar. Dalam kasus komponen yang memerlukan banyak proses sementara untuk penyelesaian, kegagalan mencapai alur produksi sebelum akhir siklus subproduksi akan menjadi kritis. Alasannya adalah komponen set-up antara akan terkumpul sebelum dan sesudah berbagai peralatan dan mesin, dan urutan komponen yang masuk ke proses pertama dan urutan komponen yang keluar dari proses terakhir tidak akan ada hubungannya satu sama lain.

27 Menghilangkan kemacetan komponen dalam suatu proses atau antar proses dan mencapai produksi aliran berurutan disebut “pemrosesan aliran berkelanjutan.”

Namun, beberapa proses akan selalu dijalankan secara batch. Contoh di Toyota meliputi pencetakan,

pengecatan, die cast, dan penggilingan prisma. Proses-proses ini, yang harus menggunakan produksi lot, harus mencoba mencapai aliran produksi dengan menjaga ukuran lot sekecil mungkin. Untuk ini, penting untuk menyiapkan peralatan dalam waktu singkat.

Dalam contoh dasar ini, rasio kuantitas produksi untuk bola basket, bola sepak, dan bola sepak masing-masing adalah 2:1:1.

Perataan produksi berdasarkan

jenis: • mengurangi persyaratan pekerjaan dalam proses • mengurangi inventaris barang jadi

(28)

Kelompok

Pengolahan 100 buah 400 buah 100 buah 30 siklus

Aliran Kontinu

Permintaan Harian PEMROSESAN BATCH

Continuous Flow Processing: • mengurangi

kebutuhan pekerjaan dalam proses (WIP) • mengurangi ruang lantai yang dibutuhkan • sering meningkatkan

efisiensi tenaga kerja • waktu tunggu lebih pendek • lebih sedikit cacat

• dapat dengan

mudah mengalihkan produksi di antara berbagai jenis PEMROSESAN ALIRAN BERKESINAMBUNGAN

Berikut ini mengilustrasikan perbedaan antara pemrosesan aliran berkelanjutan dan pemrosesan batch.

Pekerjaan yang sedang dikerjakan

Barang Jadi

28 Pengolahan

100 buah 3 buah 100 buah 3

siklus Waktu tunggu

100 buah 100 buah 100 buah

100 buah 100 buah

Aliran Kontinu vs. Pemrosesan Batch

100 buah

(29)

Persyaratan Aliran Kontinu

29 PERALATAN

PRODUK

pelatihan kepada anggota tim agar mereka dapat mengoperasikan berbagai jenis peralatan, melakukan berbagai

macam pekerjaan, dan melaksanakan pekerjaan lain di samping pekerjaan yang menjadi tanggung jawab langsung mereka.

Langkah-langkah berikut diperlukan untuk pemrosesan aliran kontinyu:

2. Lot kecil. Mempersingkat waktu penggantian die, pengaturan mesin dalam proses produksi lot dan menjaga

produksi dan penanganan multi-proses dapat dilakukan.

1. Produksi berurutan. Memproduksi dan merakit setiap bagian atau unit dalam urutan proses sehingga produk akan mengalir satu demi satu di antara anggota tim dan proses.

1. Tata letak urutan proses. Tata letak peralatan berdasarkan urutan proses sehingga berurutan

Buku Pegangan TPS KARYAWAN

ukuran lahannya kecil.

2. Peralatan dengan pengaturan sederhana. Ubah sistem untuk menghilangkan pekerjaan penyesuaian atau penggantian peralatan terkait guna mempersingkat waktu pengaturan. Diperlukan upaya besar dalam proses produksi lot untuk menjaga lot tetap kecil dan menciptakan aliran produksi.

2. Anggota tim yang memiliki banyak keterampilan (“multi-skilled team members”). Selalu menyediakan pekerjaan 1. Tanggung jawab proses jamak ('multi-proses/penanganan"). Atur sistem sehingga tim

Anggota melakukan beberapa tugas yang sesuai dengan waktu takt menurut urutan kerja.

PERSYARATAN KRITIS

(30)

2. Pergantian. Kemampuan pergantian peralatan penting untuk fleksibilitas berkelanjutan, kelancaran produksi, dan penghematan modal. Kemampuan untuk mengganti dan menyiapkan peralatan dengan cepat dan akurat akan sangat membantu dalam menghilangkan pemborosan akibat menunggu, produksi berlebih, dan inventaris. Dengan memaksimalkan waktu peralatan dapat digunakan untuk membuat komponen berkualitas, kami meminimalkan kebutuhan akan peralatan tambahan. (Pergantian cetak injeksi kelas dunia memerlukan waktu kurang dari 180 detik.)

Upaya perbaikan dapat menentukan bahwa pengaturan baru sudah sesuai. Standar baru ini kemudian harus didokumentasikan dan diterapkan. Standar ini penting untuk produksi berkualitas konsisten dari peralatan produksi kami.

Perawatan penting untuk mencegah kerusakan mesin dan peralatan serta mencegahnya terulang kembali. Sistem Produksi Toyota menekankan pentingnya "peningkatan perawatan" dan menekankan pelatihan untuk

peningkatan tersebut. Perawatan dan perbaikan bukanlah hal yang sama. Kita perlu fokus untuk menghilangkan semua akar penyebab masalah peralatan. Pencegahan masalah peralatan lebih berharga daripada

kemampuan untuk memperbaikinya. Dokumentasi aktivitas ini juga penting untuk peningkatan berkelanjutan dan pembelajaran berkelanjutan.

4. Pengadaan. Saat membeli peralatan baru, kita harus mempertimbangkan untuk membeli peralatan minimum yang mampu memenuhi kebutuhan kita. Keandalan dan kemudahan perawatan harus dipertimbangkan sebelum fitur. Fitur-fitur tambahan sering kali dapat ditambahkan kemudian jika diperlukan. Kita ingin menghindari pembelian fitur "untuk berjaga-jaga." Kita harus mempertimbangkan faktor waktu aktif, pemanfaatan, dan kualitas saat membuat pilihan peralatan.

Akan tetapi, apa saja tindakan pencegahan yang tepat apabila terjadi kerusakan peralatan dan tingkat operasional menurun, yang disertai penurunan produksi, atau apabila cacat kualitas sering terjadi?

3. Kualitas. Mesin cetak, robot, dan peralatan lain yang memerlukan pengaturan harus memiliki pengaturan standar yang dapat dijalankan oleh operator dan didokumentasikan. Standarisasikan semua pengaturan sehingga peralatan dapat menghasilkan komponen yang baik sejak awal. Kita harus berhenti "menyesuaikan" berbagai hal.

1. Ketersediaan waktu. Jika setiap proses dapat memperoleh komponen yang diperlukan pada waktu yang

dibutuhkan--tepat waktu--dan dalam jumlah yang tepat, tidak perlu lagi menyimpan stok bahan atau komponen tambahan.

Keandalan Peralatan sangat penting bagi Sistem Produksi TOYOTA. Ada empat faktor penting yang perlu dipertimbangkan saat menangani peralatan produksi.

KONSEP KRITIS

KEANDALAN PERALATAN

(31)

31 Jika, melalui partisipasi semua karyawan dan tim kerja, kami memelihara peralatan yang andal, memenuhi semua persyaratan produksi, menyediakan kualitas internal dan eksternal yang luar biasa melalui In-Station Process Control dan mengoperasikan Just-in-Time, kami akan menyediakan tempat kerja yang aman

dan memuaskan serta kualitas dan biaya yang luar biasa bagi pelanggan kami. Hasilnya adalah pengembalian yang adil bagi investor kami dan pekerjaan yang aman dengan upah dan bonus yang adil bagi semua karyawan.

Pengembalian investasi INVESTOR Mengelola perubahan dan perbaikan yang berkelanjutan sangatlah penting.

Produk berkualitas

Keamanan PELANGGAN

Kebanggaan

KARYAWAN

Biaya lebih rendah Pengiriman JIT

Penerapan Sistem Produksi Toyota ke dalam filosofi lean manufacturing yang dinamis, didukung oleh sistem dan peralatan, memerlukan upaya dan pendidikan yang konsisten. Agar dapat terus bersaing di pasar komponen otomotif global dan memenuhi kebutuhan pelanggan, karyawan, dan investor, penting bagi semua karyawan untuk menjadi ahli dalam prinsip-prinsip Sistem Produksi Toyota. Keberhasilan sistem ini memerlukan partisipasi semua orang.

Keamanan Kebanggaan, Motivasi, Upah,

Bonus, Pekerjaan,

RINGKASAN

(32)

Sebaliknya, ia juga mencoba mengubah proses untuk tujuan menambah nilai.

Produksi Lean (Lean Manufacturing): Frasa bahasa Inggris yang diciptakan untuk menggambarkan teknik manufaktur Jepang seperti yang dicontohkan oleh Toyota.

Kanban: Secara harfiah berarti kartu tanda. Kartu atau kontrol visual lain yang mengotorisasi produksi atau pergerakan produk. Alat untuk mengelola Just-in-Time.

Peningkatan Berkelanjutan: Sebuah filosofi yang menganjurkan peningkatan produk, proses, dan aktivitas bisnis secara berkelanjutan untuk memenuhi atau melampaui persyaratan dan standar pelanggan yang ditetapkan oleh organisasi secara efektif dan efisien. Peningkatan berkelanjutan berfokus pada penghapusan pemborosan atau aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah di seluruh organisasi.

Prinsip Pengurangan Biaya: Prinsip untuk menetapkan target biaya berdasarkan pengurangan laba yang diinginkan dari harga penjualan sebagaimana ditentukan oleh kondisi pasar yang sebenarnya. Berbeda dengan pendekatan sebaliknya, yaitu menambahkan laba yang diinginkan ke biaya saat ini untuk menetapkan harga penjualan.

Pencegahan Kesalahan: Teknik manufaktur untuk mencegah kesalahan dengan merancang proses, peralatan, dan perkakas sehingga operasi tidak dapat dilakukan secara tidak benar.

Pemrosesan Aliran Berkelanjutan: Mencapai aliran produksi yang berurutan, idealnya satu bagian dari stasiun ke stasiun.

Produksi Berjenjang: Prasyarat untuk produksi Just-in-Time. Perataan persyaratan produksi dari waktu ke waktu.

Tujuannya adalah untuk menerima pesanan pelanggan dan mengurutkannya dari waktu ke waktu.

Poka-yoke: Lihat Pemeriksaan Kesalahan.

Kontrol Proses di Stasiun: Sistem dan peralatan yang ditujukan untuk mencegah cacat pada proses produksi.

Fokus pada pencegahan dan penghapusan cacat pada sumbernya.

5S: Disiplin tata graha lima langkah yang mencakup metode untuk menciptakan dan memelihara tempat kerja yang terorganisasi, bersih, dan berkinerja tinggi.

Non-Value Added (NVA): Mengacu pada aktivitas apa pun yang tidak meningkatkan atau menambah nilai bagi pelanggan atau organisasi; juga dikenal sebagai pemborosan. Sebutan NVA mencerminkan keyakinan bahwa aktivitas tersebut merupakan pemborosan dan dapat didesain ulang, dikurangi, atau dihilangkan tanpa mengurangi kualitas, daya tanggap, atau kualitas output yang dibutuhkan oleh pelanggan atau organisasi.

32 Autonomation: “Otomatisasi dengan sentuhan manusia,” mesin yang mampu memeriksa komponen setelah diproduksi, lalu memberi tahu jika ada cacat yang terdeteksi. Ini adalah terjemahan Amerika dari kata Jepang Jidoka.

Kaizen: Lihat Perbaikan Berkelanjutan.

Jidoka: Lihat Otonomi dan Kontrol Proses Dalam Stasiun

Just-in-Time: Konsep penjadwalan produksi yang mengharuskan produksi komponen yang diperlukan, pada waktu yang diperlukan, dan dalam jumlah yang diperlukan dengan menggunakan sumber daya minimum yang diperlukan.

DEFINISI ISTILAH

(33)

Bagan Pekerjaan Terstandar: Salah satu dari tiga formulir Pekerjaan Terstandar. Bagan ini menunjukkan urutan kerja operator, waktu takt, dan Pekerjaan Standar dalam Proses (SWIP) serta pemeriksaan kualitas dan keselamatan operator.

Pekerjaan Terstandar: Dokumen yang berpusat pada pergerakan manusia, yang menggabungkan elemen-elemen pekerjaan ke dalam urutan yang paling efektif, tanpa pemborosan, untuk mencapai tingkat produksi yang paling efisien. Pekerjaan terstandar menjadi dasar perbaikan berkelanjutan.

Takt Time: Perhitungan yang menggambarkan waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produksi dengan mempertimbangkan waktu produksi yang tersedia dan persyaratan pelanggan. Takt time adalah salah satu dari tiga elemen Standardized Work dan mendukung konsep Just in Time.

Pekerjaan Standar Dalam Proses (SWIP): Jumlah minimum produk yang belum selesai yang diperlukan untuk penyelesaian lancar rangkaian pekerjaan yang ditentukan untuk tujuan tertentu.

Nilai Tambah (VA): Setiap aktivitas yang memajukan proses atau meningkatkan nilai komponen yang

diproduksi atau nilai bagi kebutuhan organisasi. Fokusnya harus pada pengurangan biaya dengan menghilangkan pemborosan untuk aktivitas NVA. Semakin tinggi proporsi pekerjaan yang menambah nilai, semakin besar pula efisiensi operasi tersebut.

Sistem Dorong: Sistem manufaktur yang menjadwalkan proses hulu berdasarkan kebutuhan hilir yang diproyeksikan atau direncanakan.

Sistem Tarik: Sistem perencanaan manufaktur yang didasarkan pada komunikasi kebutuhan hilir ke pemasok dan proses hulu.

Standar Kerja: Dokumen yang merinci kondisi pengoperasian, metode kerja, dan metode pengendalian yang paling sesuai. Standar kerja menjadi dasar bagi proses dalam produksi.