Kami berharap buku ini dapat bermanfaat bagi para pembaca, khususnya para pengkaji Sistem Pengendalian Manajemen dan para praktisi pada level supervisor dan manajer yang selalu berupaya dalam mengelola sumber daya manusia. Sistem pengendalian mengkoordinasikan seluruh sumber daya organisasi dan memastikan bahwa sumber daya yang dimiliki organisasi digunakan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Merchant dan Stede (2007) menyatakan bahwa SPM merupakan suatu sistem yang menjamin sumber daya manusia dikelola sesuai dengan tujuan organisasi.
Sumber daya ini merupakan alat yang digunakan oleh manajemen untuk memastikan bahwa karyawan berperilaku sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi. Oleh karena itu, SPM merupakan “sistem luas” yang digunakan untuk melaksanakan strategi organisasi, khususnya untuk mengelola sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga berperilaku untuk mencapai keselarasan tujuan organisasi.
PENGENDALIAN MANAJEMENBAB 2
Pengendalian manajerial adalah proses bagaimana manajer memastikan bahwa sumber daya organisasi dapat diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi (Anthony, 1965 dalam Eshraqi, 2012). Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan (2007), pengendalian manajerial adalah proses dimana manajer mempengaruhi karyawan untuk menerapkan strategi organisasi. Dkhili dan Noubbigh (2013) menyatakan bahwa pengendalian manajemen mendukung manajer dalam mengambil keputusan melalui proses operasional dan strategis.
Tong Zheng (2012) mengemukakan bahwa pengendalian manajemen memiliki berbagai definisi, yang kesemuanya melibatkan proses penggunaan sumber daya dan mempengaruhi individu atau kelompok karyawan untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Herath (2007) berpendapat bahwa itu adalah proses prosedural yang digunakan untuk mempengaruhi pikiran dan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan Merchant dan Stede (2007) menyatakan bahwa pengendalian manajemen adalah alat untuk menangani perilaku individu.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
APAKAH BERBEDA?
Dengan bantuan konsep-konsep yang diungkapkan sebelumnya, kita tampaknya telah sampai pada kajian bahwa terdapat perbedaan mendasar antara SPM dan pengendalian manajemen, meskipun keduanya dapat dipahami dari beberapa sudut pandang. SPM merupakan suatu sistem yang sangat luas dan komprehensif, sedangkan pengendalian manajemen merupakan bagian dari proses penerapan SPM. Pengendalian manajemen merupakan subsistem pengendalian yang lebih sederhana dari SPM dan setiap pengendalian manajemen mempunyai tujuan pengelolaan yang berbeda, berbeda dengan SPM yang merupakan sistem yang utuh/lengkap dan menyeluruh.
Malmi dan Brown (2008) menyatakan bahwa pengendalian manajemen adalah suatu sistem atau aturan atau praktik atau nilai atau aktivitas lain yang digunakan oleh manajemen untuk mengarahkan perilaku karyawan. Jika sistem tersebut merupakan sistem yang lebih luas, lengkap dan kompleks, maka sistem tersebut adalah SPM. Perspektif holistik melihat SPM sebagai seluruh prosedur dan sistem pengendalian yang ada dan telah ditetapkan, baik formal maupun informal, seperti budaya organisasi, suasana kerja, dan kepemimpinan.
BENTUK PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian diagnostik adalah sistem pengendalian mekanistik yang digunakan untuk melacak, meninjau dan mendukung pencapaian tujuan organisasi (Henri, 2006; Ismail, 2013). Kinerja berbasis pembayaran merupakan salah satu konsep dalam sistem pengendalian ini (Merchant dan Stede, 2007), sehingga sistem ini merupakan bagian dari sistem pengendalian transaksional. Konsep sistem pengendalian interaktif ini tidak mempunyai tataran struktural, namun lebih didasarkan pada konsep pembelajaran organisasi, sehingga sistem pengendalian ini mampu mengakomodasi paradigma pengelolaan kelembagaan secara kolegial.
Menurut Flamholtz (1996), agar karyawan termotivasi untuk bertindak sesuai dengan harapan perusahaan, ada empat fungsi sistem pengendalian yang diterapkan. Ketiga, tugas sistem pengendalian adalah memberikan informasi mengenai hasil operasi dan kinerja karyawan. Dapat digunakan untuk menggambarkan dan memahami struktur sistem pengendalian dalam proses operasional aktual organisasi.
Menurut Flamholtz, kegunaan utama kerangka sistem pengendalian ini adalah untuk memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai sistem organisasi yang ada sehingga dapat dikelola dengan mudah. Misalnya pada level operasional, sistem pengendalian ini adalah bagaimana manajemen memberikan tugas berdasarkan kompetensi pegawai untuk memastikan pegawai bekerja sesuai kompetensinya. Sistem pengendalian ini lebih mempunyai ciri-ciri hubungan personal dan informal antara pihak yang mengendalikan dan pihak yang dikendalikan.
Pengendalian manajemen harus dilaksanakan secara bersamaan agar dapat mengelola sumber daya dan memungkinkan sistem pengendalian mempengaruhi perilaku karyawan sehingga mereka akan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi. Melalui sistem pengendalian yang holistik ini diharapkan manajemen dapat mengelola seluruh sumber daya dan menggerakkan pegawai untuk melaksanakan strategi sehingga tujuan yang diharapkan tercapai secara efektif dan efisien. Sistem pengendalian ini merupakan sistem pengendalian yang mengarahkan perilaku karyawan melalui desain dan struktur organisasi, memantau perilaku karyawan dan membuat mereka berperilaku “bertanggung jawab”, kebijakan dan prosedur.
Pengendalian hasil dianggap sebagai sistem pengendalian yang sangat efektif untuk meningkatkan motivasi individu dan kelompok. Melalui sistem kendali ini, individu akan dipengaruhi untuk berperilaku tertentu, karena individu tersebut memahami konsekuensi yang akan diterima jika berperilaku tertentu.
Control
Pengendalian tindakan adalah pengendalian yang berfokus pada apa yang boleh/tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi. Sementara itu, pengendalian administratif membatasi anggota organisasi untuk melakukan tugas tertentu, misalnya pembatasan wewenang pengambilan keputusan dan pemisahan tugas. Bentuk pengendalian ini merupakan bentuk pengendalian preventif yang dilakukan dengan menyelidiki secara cermat apa yang akan dilakukan karyawan.
Agar pengendalian ini berjalan efektif, karyawan harus memastikan bahwa apa yang mereka lakukan diberi penghargaan atau hukuman. Ada tiga tujuan pengendalian personalia, yaitu: Pertama, sistem ini membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang diinginkan perusahaan. Kedua, beberapa bentuk pengendalian personel membantu memastikan bahwa karyawan dapat melaksanakan tugas mereka dengan baik dan memiliki keterampilan dan sumber daya yang diperlukan untuk tugas tersebut.
Ketiga, adanya bentuk pengendalian personalia meningkatkan kemungkinan setiap pegawai dapat melakukan pengawasan terhadap dirinya sendiri (self-monitoring). Pemantauan diri merupakan kekuatan alami yang mendorong karyawan untuk melaksanakan tugasnya dengan baik dan berkomitmen terhadap organisasi. Self-monitoring merupakan bentuk pengendalian yang efektif karena karyawan mempunyai kesadaran tersendiri untuk bekerja dengan baik dan berbuat baik.
Melalui bentuk pengendalian ini maka karyawan akan mampu memotivasi dirinya sendiri karena dapat menghargai dirinya sendiri (self-assessment) dan merasa puas terhadap dirinya sendiri (self-satisfaction) ketika mereka melakukan pekerjaannya dengan baik dan melihat perusahaan tempat mereka bekerja berkembang dengan baik. Pengendalian budaya merupakan pengendalian yang berorientasi pada kesadaran pribadi para anggota organisasi untuk melakukan yang terbaik dan saling mengingat secara kolektif. Pengendalian ini akan sangat efektif jika individu-individu dalam kelompok mempunyai ikatan emosional yang tinggi.
Pengendalian Sosial
Pengendalian Preventif
Pengendalian Kompetensi
Pengendalian Nilai
Konsep pengendalian manajerial bermula dari dua konsep karyawan yang dikemukakan oleh Douglas McGregor, yaitu karyawan tipe X dan karyawan tipe Y. Karyawan tipe Y adalah karyawan yang menikmati pekerjaannya, termotivasi, kreatif, bangga dengan pekerjaannya yang baik, bekerja dengan penuh tanggung jawab dan dengan senang hati. menerima tanggung jawab dan tantangan.
Jadi asumsinya para pegawai tersebut adalah pegawai yang bertanggung jawab penuh terhadap segala pekerjaannya dan mempunyai motivasi yang kuat dalam bekerja, hanya membutuhkan sedikit bimbingan atau terkadang tidak membutuhkan bimbingan dalam menyelesaikan tugasnya, mereka merasa pekerjaannya mempunyai bagian penting dalam hidupnya. . Mereka dapat menyelesaikan tugas dan permasalahan dengan mudah, kreatif dan imajinatif. Sedangkan pegawai yang mempunyai motivasi intrinsik cenderung mempunyai motivasi tiga kali lebih besar dibandingkan pegawai yang mempunyai motivasi ekstrinsik. Sedangkan personal associate termotivasi karena kebebasan memilih, pengambilan keputusan mandiri tanpa pengaruh orang lain, dan keinginan untuk menunjukkan keahliannya.
Ada tiga model pengendalian manajemen menurut Hoopwod, yaitu pengendalian terkait anggaran secara hierarkis, pengendalian sosial, dan pengendalian diri. Dalam mekanisme pengendalian ini, penghargaan dan sanksi formal digunakan untuk mengendalikan perilaku dan tindakan karyawan. Kontrol sosial (sering disebut kontrol budaya) mendorong adanya saling pengawasan antara karyawan dan manajemen terhadap nilai dan norma perusahaan.
Kontrol sosial akan meningkatkan keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan interpersonal, keadilan informasional dan memitigasi perilaku tidak etis. Pengendalian diri meliputi disiplin diri dan kemampuan mempunyai sikap yang baik untuk mencapai tujuan organisasi jangka panjang. Pengendalian diri memberikan ruang bagi karyawan untuk memiliki otonomi dan mengambil keputusan melalui visi yang dipahami karyawan.
DIMENSI PENGENDALIAN MANAJEMEN
ASPEK PENTING UNTUK MEMOTIVASI INDIVIDU
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dimensi pengendalian manajemen merupakan subsistem SPM yang diterapkan dalam organisasi. Proses perencanaan hingga implementasi strategi melibatkan bagaimana manajemen mengintegrasikan bagian-bagian atau sumber daya organisasi agar dapat bekerja sama. Sumber daya manusia yang kompeten merupakan faktor kunci dalam mencapai tujuan organisasi, oleh karena itu dimensi pengendalian manajemen yang efektif adalah dimensi yang memungkinkan pegawai dapat terus bekerja tanpa harus diawasi terus-menerus.
Untuk memastikan karyawan bekerja sesuai dengan harapan organisasi, aspek informasi memegang peranan yang sangat penting. Informasi mengenai kondisi eksternal dan internal organisasi akan mempengaruhi bagaimana desain SPM direduksi menjadi dimensi pengendalian manajemen. Informasi juga memegang peranan penting dalam evaluasi pegawai dan sejauh mana pegawai dikembangkan, diarahkan dan dimotivasi agar berperilaku sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi, sehingga bentuk dan luasnya informasi memegang peranan penting.
GLOSARIUM
2007) “Management control, culture and ethnicity in a Chinese Indonesian company”, Accounting, Organizations and Society, vol.32, pp: 223–262. G Accounting, budgeting and control systems in their organizational context: Theoretical and empirical perspectives", Accounting, Organizations and Society p. 2007) "A Framework for Management Control Research", Journal of Management Development, vol.
2011) “Linkages Between Elements of Management and Control Systems in a Nonprofit Organization”, SSRN Article. The impact of budget participation on budget lag: The role of perceptions of fairness, trust, and goal commitment. Journal of Applied anagement Accounting research Management control systems as a package - Opportunities, challenges and research directions.
Management control systems and their effects on strategy formulation at middle management levels: Evidence from the U.K. Examining the Mediating Roles of Procedural Justice and Interpersonal Trust in a UK Financial Services Organization', The British Accounting Review 43, pp.135-146. How new top managers use control systems as levers for strategic renewal. 1995), Levers of Control, Boston: Harvard Business School Press, p.
Accounting, organization and society, Vol. and van der Meer-Kooistra, J. 2009), “Accounting for control and building trust in transactional relationships between companies”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 2007) “Using Baldrige Appraisal Techniques in Strategic Planning and Evaluation for Arts Administration in Higher Education”, International Journal of Arts Management, Vol.
