なぜ同族企業は生き残るのか。
２０１５年度 上智大学経済学部経営学科 網倉ゼミナール 卒業論文
A1242027 関口 未央 ２０１５年１月１５日 提出
はじめに
現在世界には多くの同族企業が存在する。その中には、日本を代表する大手企業のサントリ ーホールディングスやファーストリテーリング、世界中で愛されているラグジュアリーブラン ドのルイヴィトンやエルメスも含まれている。しかしながら、これらの企業が同族企業だとい うことを知らずに愛用している人も少なくないだろう。日本だけで見ても、全国に存在する多 数の企業の中、同族企業は様々な障害・競争を勝ち抜いて約９５％もの膨大な数が存在してい る。なぜこんなにも大きい割合を同族企業は占めること・維持することが可能なのだろうか。
自身も、母親の経営する会社を継ぐか他企業に就職するかの大きな決断を迫られる機会があ った。それまであまり意識して母の会社を、一企業として分析・考察しなかったため、既に「社 長」の称号を担うことになる将来が確立された世界に飛び込むのが怖くなり、また本当に自分 の人生それでいいのだろうかと不安になった。結果一度就職活動をし、社会勉強をするために も外に出る決断を下したのだが、そもそも同族企業はどのように存続し経営を行っているのか 素朴な疑問が浮かんだ。以上から、同族企業の生き残りについてを今回の卒業論文のテーマと して考察していきたい。
目次
− はじめに
− 第 1 章：同族企業とは １−１ 同族企業の定義 １−２ 同族企業の強み・弱み
− 第２章：同族企業の軌跡 ２−１ 国外の同族企業 ２−２ 国内の同族企業
− 第 3 章：なぜ同族企業は生き残るのか 仮説・検証
− 第 4 章：まとめ
− おわりに
− 参考文献
第１章 同族企業とは
１−１同族企業の定義
同族企業（以下、同族経営・ファミリービジネスも同意で用いる）についての統一された定 義は今のところない。しかしその多くは、創業者の一族が会社を所有し、経営において実質的 な支配権を行使している企業のことであるとしている。後藤（２０１２）によると、同族経営 の定義をつけるにあたって大きく４つの重要な要素が存在する。
まず第１に、ファミリーの影響力が挙げられる。ファミリーの影響力とは、経営に関する重 要な意思決定の際に、基本的には法的な所有権、株式会社であれば株式所有によって行使され る。
第２に、ファミリーの経営参画が挙げられる。これは、取締役会などにおける経営方針の討 議・決定への参加を意味し、ファミリーの代表が社長や会長として実権を確保する場合が多い が、取締役会の相対的多数をファミリーメンバーとする方法もある。
第３に、複数のファミリーメンバーの関与が挙げられる。複数のとあるのは、例えば経営責 任者が唯一の株主かつ経営者、つまりオーナー経営者であって他のファミリーメンバーが全く 所有・経営に関与していなければ、すべての企業が該当してしまうからである。
最後に、次世代へ承継する意思が挙げられる。このような主観的要素を定義に含む理由は、
上記複数メンバーの関与と関連している。現在は創業者だけがファミリーだとしても、次世代 に承継する意思があれば、ファミリービジネスとして定義して良いものとする。
図表１−１ ファミリービジネスの定義を構成する要素（後藤,２０１２）
ファミリーの影響力 ファミリーの経営参画
ファミリービジネス
複数のファミリーメンバーの関与 次世代へ承継する意思
以上を踏まえて後藤（２０１２）では、ファミリービジネスの定義を「ファミリーが同一時期
あるいは異なった時点において役員または株主のうち２名以上を占める企業」としている。ま たここで言われるファミリーとは４親等までを含むものとする。
１−２ 同族企業の強み・弱み
ファミリービジネスにおける強みと弱みを明らかにしたい。
まず強みとしては、最終的な判断が創業者や一族に委ねられているため、意思決定や行動を 実行に移すのが早い。また、同族経営の定義にもあるように、２名以上が同族のため意思決定 の浸透スピードが早いのに加え、目指すべき方向に一貫性が持ちやすくなる。そして非同族企 業との大きな違いとしては、長期的展望で会社運営を行っているという点であろう。アリとキ リギリスのように、同族企業の経営者は親族で会社を大きく・長寿にしていこうという長期的 視野で経営を行うため、非同族企業のように自分の代の経営に焦点を当ててしまい、極めて近 視眼的経営を行ってしまうということが少ない。というのも、非同族企業の場合、CEO は代表取 締役会や株主から四半期ないしは短期間での報酬のインセンティブと短期業績目標を突きつけ られている。そのため利益重視のコスト削減や人員削減、ダウンサイジング、売上を増加させ るために企業買収を行う。これらの結果、一時的に当座の収入は膨らむが、企業買収は組織統 合の問題、ダウンサイジングによる人材の枯渇と士気の低下が問題として浮上してしまう。代 表取締役会や株主にファミリーを配置する同族企業には短期的業績目標の提示を迫る“お局”
的存在がいないので、長期的展望でじわじわと、しかし着実に戦略を練り、遂行することがで きる。
代表例として、４代にわたって創業一族がトップを務めたサントリーホールディングス挙げ られる。ビール事業に参入したものの赤字続きであったが、46 年かけてようやく黒字にこぎ着 け、そればかりか、今ではプレミアムビール市場では確固たる地位を築くまでになっている。
続いて同族企業の弱みは、強みが逆に作用したときにしばしば見受けられる。株主経営者が 暴走すれば一瞬にして長所は短所に変貌してしまう。まさに諸刃の剣である。そのほかの主な 弱みとしては、専門経営者の欠乏や身内びいきになってしまいがち、少数株主の利益確保など が挙げられる。また、人材枯渇と並んで、必要な資本の入手について資本市場へのアクセス困 難及び金融側における不信感が指摘されてきた。そしてやはり多いのが、公私混同してしまう ということ。これゆえに独断的・公平感の阻害などの障害も発生してしまう。企業は自分と一 心同体という思い込みが創業一族に強すぎると、モラルハザード（倫理の欠如）に陥ったり、
コンプライアンス（法令順守）違反を起こしかねない。
大王製紙では、創業一族だった当時の会長がカジノでつくった負債の穴埋めのため、子会社 から私的に巨額借り入れした結果、特別背任罪で実刑判決を受けたという実例もある。同族企 業の場合、例えばお金の流れなど、ごくごく限られた人物にしか状況が把握できない聖域をつ くってしまうことが時折ある。その聖域が外部に知られると、急速に経営の歯車が逆回転して 業績が悪化してしまうケースが散見されます。優良企業と呼ばれていたバイオ企業の林原（岡 山市）のように、粉飾決算の結果、会社更生法の適用を受け、約 130 年続いた同族経営に終止 符を打った事例もある。
第２章 同族企業の軌跡
第 1 章では、同族経営とは何かについて見てきたが、本章では実際に国内外の同族企業がど のように存続をしているのかについて考察していきたい。
２—１ 国外の同族企業
スイスのザンクトガレン大学の研究により「売り上げが高い世界の同族経営企業５００社」
がリストアップされた。このリストには、親族が議決権の 50％以上を持つ非公開企業と、親族 が議決権の 32％以上を持つ公開企業が含まれる。これによると、世界の企業の 80～90％は同族 経営で、各国の経済で重要な役割を果たしている。500 社の年間総売上は 6 兆 5,000 億ドルに上 るが、これが国であれば、なんとアメリカや中国に続く世界第 3 位の経済大国に匹敵する。（２ ０１５年６月現在）
1 位 ウォルマート アメリカ／ウォルトン一族 売上：4,763 億ドル 従業員：220 万人
６位 カーギル アメリカ／カーギル&マク ミラン一族
売上：1,367 億ドル 従業員：143,000 人 2 位 フォルクスワーゲン ドイツ／ポルシェ一族
売上：2,616 億ドル 従業員：572,800 人
7 位 コーク・インダストリーズ
アメリカ／コーク一族 売上：1,150 億ドル 従業員：100,000 人 3 位 バークシャー・ハサ
ウェイ
アメリカ／バフェット一族 売上：1,822 億ドル 従業員：330,745 人
8 位 BMW
ドイツ／クヴァント一族 売上：1,010 億ドル 従業員：110,351 人 4 位 エクソール イタリア／アニエッリ一族
売上：1,511 億ドル 従業員：301,441 人
9 位 シュワルツ・グルッペ
ドイツ／シュワルツ一族 売上：894 億ドル 従業員：335,000 人 5 位 フォード アメリカ／フォード一族
売上：1,469 億ドル 従業員：181,000 人
10 位 グループ・オーシャン
フランス／ミュリエ一族 売上：855 億ドル 従業員：302,500 人
２−２ 国内の同族企業
続いて国内の同族企業について見ていく。日本の同族企業は世界の同族企業に比べて長寿と 呼ばれており、創業以来２００年以上継続する企業は、５大陸・５８ヵ国・地域の中で、その 44.8％を占めている。
世界の超２００年企業数（２０１１年）
長寿企業総数８，７８５社（５８ヵ国・地域）
出典 後藤（２００９）を更新
日本の長寿企業について船橋（２０１３）は、以下のように述べている。日本国内の長寿企業 の特徴としては、（1）生活密着型の業種であること（2）ファミリー単位の事業であること（3）
伝統文化と共存してきたこと。また日本が長寿企業大国である要因を①日本の地理的条件②過 去の歴史の中で形成されてきた思想や宗教観③独特のビジネス観・企業観の３つにまとめた。
まず日本の長寿企業の特徴から解説していくと、（1）は食品や薬品、即ち日本酒、和菓子、
醤油、味噌、漢方薬などである。このような生活必需品関係が奢侈品、贅沢品よりも強いのは 当然であろう。（2）の典型例は、旅館とか紙漉師、鍛冶師、鋳物師などの職人的な技能を要す る分野である。ファミリー単位で事業を継続し易いものは、世の中の変化に対する適応力が強 いと考えられる。（3）は、天皇家、大名、寺社仏閣、茶の湯、華道や能などの伝統文化に必要
国 企業数 国 企業数
日本 3,937 チェコ 97
ドイツ 1,563 スウェーデン 84
イギリス 315 ベルギー 79
フランス 331 スペイン 77
オーストラリア 255 中国 64
オランダ 292 デンマーク 66
イタリア 192 ポーランド 49
スイス 167 ノルウェー 44
アメリカ 88 アイルランド 41
ロシア 149 南アフリカ 41
な材料や道具を作成し続けている事業で、最も知られているのは「千家十職」と呼ばれる茶の 湯の道具を作成し続けてきたファミリー企業群である。これらは日本特有の要因で、海外同族 企業との大きな違いであろう。
次に前述した特徴から、日本に長寿企業が多数存続している理由について解読していく。
第一に①日本の風物風土。大海に孤絶した列島であることと、温暖で雨が多く、狭い割には 変化に富んだ地形をなしていることをその特徴に挙げることができるであろう。大海に孤絶し ていたということは、異民族の侵入を受ける危険が少なかった（わずかに「元寇」のみ）とい うことであり、絶えず異民族の侵入にさらされた中国やヨーロッパなどの大陸国家とは著しく 異なる点である。また、温暖で雨の多い気候は、米作を可能とし、狭い国土の割りには多くの 人口を養うことを可能にした。さらに、変化に富んだ地形は一種の保険としての作用を果たし た。
第二に、②日本人の思想や宗教の中に異質のものを排除するのではなく、共存共栄を目指す といった考え方があった。その最も象徴的な表れが、元首としては世界で最も長い歴史を持っ ている天皇家の存在であろう。わが国には中国の伝統的思想である「易姓革命」という発想は なく、天皇家は「万世一系」であることが前提となっている。また、思想的雑居性ともいわれ ているが、神・儒・仏の平和的共存の中で日本人は生きてきたことである。このような世界で は、一神教の世界で生じるような排他的な血で血を洗うような宗教戦争は起こりようもなく、
現に起こっていない。無原則で不徹底ともいえるが、それは一方において和を重んじ寛容を大 切にする風土を生んだのである。
第三に、③日本人の独特なビジネス観・企業観がある。すなわち、日本人はビジネスの目的 を単なる金儲けではなく、社会的な意義があるものと考えてきた。また、日本人は企業組織を 所有の観念では考えてこなかった。われわれは、企業はまず家業であり、代々受け継ぐべきも のとして考えてきた。長寿企業の経営者の何人かは、自分たちはリレー競技のランナーのよう なもので、先代から受け継いだバトンを後代に間違いなく伝えるのがその使命だ、ということ を話している。さらに、企業のオーナーもしくは経営者が企業は金儲けの道具でしかなく、自 分が何でも好きにしてよいものだと思わないのと同様、そこに働く従業員もまた企業を自分が そこで労働を切り売りして生計の資を得るためのもの、あるいは企業は資本家のもので、資本 家と労働者は敵対的な関係にあるものだ、というふうには考えていない。多くの日本人は企業 の中で、あるいは職場で、自己実現、自己充足が得られることを期待して仕事している。お金 は大切だがお金よりも大切なことは、自分がいかに充実した職場人生をそこで送れるかという ことだと考えている。こういう考え方に立てば、当然従業員は会社にそれなりの愛情を感じる こととなる。以上のように、日本人のビジネス観・企業観は企業の永続を促す方向に作用して
きたものと思われる。
第３章 なぜ同族企業は生き残るのか 仮説検証
ここまで同族企業がどのようなもので、どのように存続してきたかを明記してきた。ここか ら、なぜ同族企業は生き残り続けられるのかを仮説を立てて検証していきたい。
仮説同族とはいえ、適正判断をした経営者後継者候補を、外部から「同族」にしているから
同族経営とは言うものの、継承資質の低い身内を経営者や取締役会などに抜擢することは企 業の業績や存続を考えるとリスクが高すぎる。しかし、同族経営のファミリー全体がその資質 にともなっているかと問われれば、必ずしもその答えはイエスではないはずだ。つまり、直接 血縁関係のない人間を、同族として迎え入れることで、経営者や取締役会の人材の質を確保し つつも長年築きあげていた企業としての特有の経営方針や戦略、哲学を失うもしくは変えるこ となく存続し続けているのではないだろうか。
検証同族経営の強みは第１章で論述しているが、同時に、資質に劣る後継者が創業家から選ば れてしまうリスクが伴ってしまう。社内に優れた人材がいたとしても、ファミリーの壁を破る ことができず、社員のモチベーションも低下傾向に陥ってしまう。同族にこだわらなければ、
優秀な人材を早期段階から後継者として育成が可能となる。要は「エージェンシー問題を防ぎ、
ブレのない戦略をもたらす」プラスの面と、「力の劣る経営者をトップに据えてしまうかもしれ ない」マイナスの面の、トレードオフがそこにはある。多くの同族企業の経営者がこのような 後継問題に悩まれているはずだが、それは理論的にはこの「同族企業のトレードオフ」が背景 にあるとも言い換えることができよう。
そこで、次期後継者を外部から「婿養子」として迎え入れ、「同族」として承継させる方法が存 在する。これぞまさに『マスオさん』説である。
ヴィカス・メロトラ、Randall Morck、沈政郁によると、まずそもそも「ムコ養子」という仕 組みが日本特有のものであり、通常海外では「養子」と言えば、子供（幼児）を養子にするこ とを指す。それに対して日本では、2000 年に 8 万 790 件登録された「養子」のうち、「子供の養 子」はわずか 1356 人で、なんと残りの 7 万 9434 件（98％）は「大人の養子」なのだそう。
次にメロトラ・沈氏達は 1961 年から 2000 年までの長期に渡る日本の上場企業の所有形態を 精査し、その結果、2000 年時点の日本の上場企業 1367 社のうち、約 3 割が同族企業であること
が示された。そして所有・経営形態と業績の関係を統計分析すると、ムコ養子が経営者をして いる同族企業は、（1）血のつながった創業家一族出身者が経営をする企業よりも、ROA（総資産 利益率）が 0.56％ポイント高くなり、（2）創業家でも婿養子でもない外部者が経営をする企業 よりも、ROA が 0.90％ポイント、成長率が 0.50％ポイント高くなる、という結果を得られた。
つまり、同族の垣根を超えて、外部から後継者を内部に取り込むことで企業の業績の面で優 位に立つことがわかった。しかし、この結果を受けて、初っ端から創業一族から直接後継者を 出すのを否定するのではなく、あくまで次期後継者の質が危ぶまれた場合に参考にすべき一手 である。
第 4 章 まとめ
同族企業と一口に言っても、国や地域、業種によって様々な強み弱み、特徴、戦略があるの だとわかった。しかし、ファミリーだけで経営を賄っていくのは限界があり、同族経営は３代 までしか持たないと言われており、業績衰退の危険性が高くなる。そこで、仮説にあげた『マ スオさん』説を導入することで、経営者の、もしくは有権者の質の低下を食い止め、しかし企 業哲学や理念・戦略は同族としてしっかり受け継がせることで息の根を絶やさずに、長期にわ たり存続し続けているのだ。
終わりに
今回本稿を書くにあたって、テーマを決める段階でひどく考え込んでしまい、周りの計画的 行動についていけずに焦ったがあまり目を背けたくなるような内容になってしまった。反省し たい。また、同族企業についての研究は幾つかなされていたが明確な結論がなかなか見出せず、
非常に曖昧な結論となってしまったことも大きな課題となった。今後の人生の大きな目標を本 稿を通して学んだ。
「なんでも、早めに。早めに。」
そして最後に、網倉先生、私をゼミ生として受け入れてくれてありがとうございました。こん な結果を残していき申し訳ありません。本当にお世話になりました、ありがとうございました。
参考文献
− WEB
日経ビジネス Online 『ビジネスという奇妙な冒険〜ファミリービジネスの方が利益率もいい し存続年数が高いって本当？』2013 年 3 月
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20130318/245164/?rt=nocnt
日経新聞 『同族企業 強みと弱みは？』 ２０１５年５月１１日夕刊 http://www.nikkei.com/article/DGKKZO86609360R10C15A5EAC000/
親と子の心をつなぐ事業承継 同族経営が優れている３つのポイント http://jigyo-shokei.com/archives/244
FORBES Japan 『世界の同族企業５００社 ランキング』
http://forbesjapan.com/articles/detail/4941
Nippon.com 世界最多の長寿企業を持つニッポン 2013 年８月 http://www.nippon.com/ja/features/c00615/
Adoptive Expectations: Rising Sons in Japanese Family Firms
Vikas Mehrotra, Randall Morck, Jungwook Shim, Yupana Wiwattanakantang Issued in March 2011
http://www.nber.org/papers/w16874
− 書籍
・ Danny Miller, Isabl LeBreton-Miller(著)斎藤裕一（訳）
『同族経営はなぜ強いのか』ランダムハウス講談社,2005
・嶋田美奈、後藤俊夫『ファミリービジネス 知られざる実力と可能性』白桃書房,2012
