การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง
ภาพ 5.1 แสดง Balance Scorecard ในมุมมองทั้ง 4 ด้าน
รายละเอียดเมื่อน ามาวิเคราะห์ในรูปแบบ Balance Scorecard ของบริษัทชูการ์ แอนด์
สมิท จ ากัด มีดังนี้
43
มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) วัตถุประสงค์ Key Performance
Indicator (KPI)
เป้าหมาย แผนงาน ผู้รับผิดชอบ
เพิ่มยอดขาย ร้อยละของยอดขาย ที่เพิ่มขึ้นต่อปี ของ การจ าหน่ายสินค้า ภายในประเทศ
30% - กลยุทธ์สร้างความ แตกต่าง (Differentiate) ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มี
ลักษณะเฉพาะตัว แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อ สนองความต้องการ สูงสุดของลูกค้า - กลยุทธ์เจาะตลาด
(Market Penetration) จัดโปรโมชั่นเพื่อเพิ่ม ปริมาณการซื้อของฐาน ลูกค้าเดิมที่มี รวมถึงหา ลูกค้าใหม่
- กลยุทธ์พัฒนาตลาด (Market Development) ขยายตลาดไปยังภูมิภาค อื่น เพื่อเป็นการกระจาย สินค้า และเพิ่มยอดขาย
ฝ่ายการตลาด
เพิ่มก าไร ร้อยละของก าไรที่
เพิ่มขึ้น
20% - กลยุทธ์เจาะตลาด (Market Penetratio) จัดโปรโมชั่นเพื่อเพิ่ม ปริมาณการซื้อของฐาน ลูกค้าเดิมที่มี รวมถึงหา ลูกค้าใหม่
- กลยุทธ์พัฒนาตลาด (Market Development) ขยายตลาดไปยังภูมิภาค
ฝ่ายการตลาด
44
อื่น เพื่อเป็นการกระจาย สินค้า และเพิ่มยอดขาย รายได้จาก
ลูกค้าใหม่
ร้อยละของรายได้
จากลูกค้าใหม่
30% - กลยุทธ์พัฒนาตลาด (Market Development) ขยายตลาดไปยังภูมิภาค อื่น เพื่อเป็นการกระจาย สินค้า และเพิ่มยอดขาย
ฝ่ายการตลาด
มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer Perspective) วัตถุประสงค์ Key Performance
Indicator (KPI)
เป้าหมาย แผนงาน ผู้รับผิดชอบ ความพึงพอใจ
ของลูกค้าต่อ สินค้า
ปริมาณการเคลม สินค้า
0 - กลยุทธ์สร้างความ แตกต่าง
(Differentiate) ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มี
ลักษณะเฉพาะตัว แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อ สนองความต้องการ สูงสุดของลูกค้า - กลยุทธ์เจาะตลาด
(Market Penetration) จัด โปรโมชั่นเพื่อเพิ่ม ปริมาณการซื้อของ ฐานลูกค้าเดิมที่มี
รวมถึงหาลูกค้าใหม่
- กลยุทธ์พัฒนา ผลิตภัณฑ์ (Product Development)
ฝ่ายออกแบบ ฝ่ายการตลาด
45
ออกแบบผลิตภัณฑ์
เพื่อสนองความ ต้องการของลูกค้าอยู่
ตลอดเวลา รักษาลูกค้า
เดิมไว้
ร้อยละของลูกค้าเดิม ที่ซื้อสินค้า
100% - กลยุทธ์สร้างความ แตกต่าง
(Differentiate) ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มี
ลักษณะเฉพาะตัว แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อ สนองความต้องการ สูงสุดของลูกค้า - กลยุทธ์เจาะตลาด
(Market Penetration) จัดโปรโมชั่นเพื่อเพิ่ม ปริมาณการซื้อของ ฐานลูกค้าเดิมที่มี
รวมถึงหาลูกค้าใหม่
- กลยุทธ์พัฒนา ผลิตภัณฑ์ (Product Development) ออกแบบผลิตภัณฑ์
เพื่อสนองความ ต้องการของลูกค้าอยู่
ตลอดเวลา
ฝ่ายการตลาด
46
มุมมองด้านกระบวนการท างานในองค์กร (Internal Business Process) วัตถุประสงค์ Key Performance
Indicator (KPI)
เป้าหมาย แผนงาน ผู้รับผิดชอบ
ความพึงพอใจ ของลูกค้าต่อ บริการหลัง การขาย
ปริมาณ การเคลมสินค้า
0 - กลยุทธ์เจาะตลาด (Market Penetration) จัด โปรโมชั่นเพื่อเพิ่ม ปริมาณการซื้อของฐาน ลูกค้าเดิมที่มี รวมถึงหา ลูกค้าใหม่
- กลยุทธ์พัฒนาผลิตภัณฑ์
(Product Development) ออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อ สนองความต้องการของ ลูกค้าอยู่ตลอดเวลา
ฝ่ายการตลาด
คุณภาพสินค้า ปริมาณการเคลม สินค้า
0 - กลยุทธ์สร้างความ แตกต่าง (Differentiate) ออกแบบผลิตภัณฑ์ที่มี
ลักษณะเฉพาะตัว แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อ สนองความต้องการ สูงสุดของลูกค้า
ฝ่ายผลิต
การเข้าถึงลูกค้า ลูกค้ารู้จัก แบรนด์ (Brand Awareness)
ร้อยละการเพิ่มขึ้น ของจ านวนลูกค้า ใหม่
30% -กลยุทธ์พัฒนาตลาด (Market Development) ขยายตลาดไปยังภูมิภาค อื่น เพื่อเป็นการกระจาย สินค้า และเพิ่มยอดขาย
ฝ่ายการตลาด
47
มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต (Learning and Growth) วัตถุประสงค์ Key Performance
Indicator (KPI)
เป้าหมาย แผนงาน ผู้รับผิดชอบ
พัฒนาศักยภาพ ของบุคลากร (ฝ่ายออกแบบ และผลิตภัณฑ์
ฝ่ายผลิต)
ร้อยละของ บุคลากรที่ต้องเข้า ฝึกอบรมตาม ลักษณะงาน
100% - ใช้แผนพัฒนาบุคลากร ตามความเหมาะสมของ ต าแหน่งงาน
ฝ่ายผลิต ฝ่ายออกแบบ
จะเห็นได้ว่าหลักการน า Balance Scorecard มาเพิ่มประสิทธิภาพ ในการท างานนั้น จะต้องให้ความส าคัญต่อดัชนีทั้ง 4 ด้านอย่างสมดุลกัน ซึ่งดัชนีแต่ละด้าน จะส่งผลถึงด้านอื่นๆ โยง กันเป็นระบบ แต่ทั้งนี้องค์กรจะต้องก าหนดภารกิจหลักให้ชัดเจน และวิเคราะห์ดัชนีทั้ง 4 ด้าน ให้
สอดคล้องกับภารกิจหลักขององค์กรนั้น นอกจากนี้ ในการ น าหลักการของ Balance Scorecard มา ปรับปรุงใช้ประสิทธิภาพการท างานนั้น ผู้ปฏิบัติทุกฝ่ายจะต้องปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่วางไว้ และ มีดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพ การท างานที่เรียกว่า Key Performance Indicator (KPI) เพื่อให้องค์กร ด าเนินงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ และสอดคล้องกับภารกิจขององค์กรต่อไป
48