第二章 專案成立
課前指引組織都有願景，描述組織存在最終的目標。高階管理階層，每一 年都會召開年終策略會議，會議中不但檢討這一年來的整體表 現，還會檢討與訂定短、中、長期目標。而這些目標，最後都要
章節大綱
2-1
專案組合管理2-1
專案組合管理2-2
專案啟始2-2
專案啟始組織願景與專案的關係
專案會成立，都會有它存在的理由；每一個專案 都有其既定的目標，而這目標最好是要能夠跟組 織的使命與目標相結合。
2-1 專案組合管理
組織願景與專案的關係
2-1 專案組合管理
組織願景與專案的關係 組織願景與專案的關係
為了將有限的資源做最大效益的運用，組織中會 設立專門單位，負責監看所有專案，定期審核所 有專案，以決定專案是否還有繼續進行的必要。
對於不具經濟價值的專案，得隨時終止，以便將 資源分配到更適當的專案。
這個單位通常由總經理辦公室、執行長辦公室、
策略辦公室、或是由專案辦公室擔任。
這種統一管理組織內部所有專案，嘗試讓資源發 揮到最大效益的做法，稱為專案組合管理
(project portfolio management)
。2-1 專案組合管理
專案組合管理實施的步驟：
2-1 專案組合管理
專案分類
進行專案組合管理之前，先將組織的專案分類
2-1 專案組合管理
設定選擇準則
不同類型專案，可以有不同選擇準則，但都要圍 繞著組織的願景與目標，不可偏離
早期，普遍以財務觀點為主要條件。現今，考量 比較多面向，不再僅僅是考量是否帶來利潤，特 別是策略型專案。譬如：
符合組織願景 組織核心能力 公共形象
社會責任 環境保護
2-1 專案組合管理
財務準則的兩種模型：
回收期間法
(payback period)
淨現值法(net present value)
2-1 專案組合管理
回收期間法
回收期間法主要是看投資出去的成本，需要花多 久可以全部收回
2-1 專案組合管理
專案 A 成本 1000 ，完成後第一年 回收 200 ，第二年回收 350 ，第三 年回收 450 ，因此，三年剛好可以回 收成本，回收期間為 3 年。
專案 B 成本 1500 ，完成後第一年 回收 600 ，第二年回收 900 ，第三 年回收 1200 ，因此，二年可以回收成 本，回收期間為 2 年。
專案 A 成本 1000 ，完成後第一年 回收 200 ，第二年回收 350 ，第三 年回收 450 ，因此，三年剛好可以回 收成本，回收期間為 3 年。
專案 B 成本 1500 ，完成後第一年 回收 600 ，第二年回收 900 ，第三 年回收 1200 ，因此，二年可以回收成
本，回收期間為 2 年。
你會選擇哪個方案？
你會選擇哪個方案？
回收期間法
回收期間法只看成本多快可以回收，而不管整個 投資報，有可能會造成誤判。譬如上例後幾年的 報酬如下：
2-1 專案組合管理
專案 A 投資 1000 ， 總回收為 6100 。專案 B 投資 1500 ， 總回 收為 4100 。
雖然專案 B 回收較快，但是很顯 然，專案 A 所能創造的報酬要更 高。單從回收期間下決定，可能是 不盡完善。
專案 A 投資 1000 ， 總回收為 6100 。專案 B 投資 1500 ， 總回 收為 4100 。
雖然專案 B 回收較快，但是很顯 然，專案 A 所能創造的報酬要更 高。單從回收期間下決定，可能是 不盡完善。
單從回收期間下決
單從回收期間下決
淨現值法
淨現值法的基本精神是將所有回收貨幣值換算為 現值，看哪一個划算。
2-1 專案組合管理
淨現值法
假設年利率
6%
，我們先將現值算出，如下表2-1 專案組合管理
2-1 專案組合管理
專案 A
成本 1000 ，折算現值是 1000 。
第一年回收 200 ，值算現值為 200 / (1+0.06) = 189 。 第二年回收 350 ，值算現值為 350 / (1+0.06)2 = 311 第三年回收 450 ，值算現值為 450 / (1+0.06)3 = 378 三年來總回收現值為 189 + 311 + 378 = 878
很明顯，回收現值總額不夠投資成本，這是不划算的專案投資。
專案 A
成本 1000 ，折算現值是 1000 。
第一年回收 200 ，值算現值為 200 / (1+0.06) = 189 。 第二年回收 350 ，值算現值為 350 / (1+0.06)2 = 311 第三年回收 450 ，值算現值為 450 / (1+0.06)3 = 378 三年來總回收現值為 189 + 311 + 378 = 878
很明顯，回收現值總額不夠投資成本，這是不划算的專案投資。
回收現值總額 2,375 ，遠大於投資成 本 1,500 ，專案 B 會被選上執行。
回收現值總額 2,375 ，遠大於投資成 本 1,500 ，專案 B 會被選上執行。
專案 B
成本 1500 ，折算現值為 1500 。
第一年回收 600 ，值算現值為 600 / (1+0.06) = 566 。 第二年回收 900 ，值算現值為 900 / (1+0.06)2 = 801 第三年回收 1200 ，值算現值為 1200 / (1+0.06)3 = 1008 三年來總回收現值為 566 + 801 + 1008 = 2375
專案 B
成本 1500 ，折算現值為 1500 。
第一年回收 600 ，值算現值為 600 / (1+0.06) = 566 。 第二年回收 900 ，值算現值為 900 / (1+0.06)2 = 801 第三年回收 1200 ，值算現值為 1200 / (1+0.06)3 = 1008 三年來總回收現值為 566 + 801 + 1008 = 2375
收集專案提案書
一般國內企業大都是由高階管理階層提出專案候 選名單，經過討論後定案。
可以更公開的對所有員工甄選專案提案書。
藉由群體的智慧，發掘出更適合組織進行的專案 對某些非核心業務專案，甚至可以對組織外公開 徵求提案書
2-1 專案組合管理
審核專案提案書
規定時間收齊專案提案書後，評審委員會根據專 案類別，將專案提案書經不同的選擇準則一一評 估，產生專案的優先次序。
優先權高的專案，表示最能契合組織策略目標，
優先核准執行。
優先權低的專案，有可能因資源不夠，而無法執 行。
管理階層扣除強制型專案所需資源後，每年須負 責分配各專案類別的資源比例，譬如：日常型
6 5%
，策略型35%
。各類專案在此資源下，依照2-1 專案組合管理
提案書評比表範本
2-1 專案組合管理
定期評估專案
專案辦公室需要定期審查目前執行中專案，看看 是否有背離組織願景與目標的情形發生。可能是 專案執行過程當中，逐漸偏離原定目標；也可能 是因為組織目標有所修正了。
無論是那一個原因，已偏離的專案都沒有再繼續 下去的正當性，不是要導回正軌，就是該斷然中 止。
管理階層有責任依內部現況與外部環境變化，定 期調整策略目標；同時還要更新選擇準則，以因 應市場變化。
2-1 專案組合管理
專案起始階段有幾件重要工作需要完成，分 別是：
專案核准證明 指派專案經理
指認專案利害關係人
2-2 專案啟始
專案核准證明是一份正式宣佈專案成立的文 件，內容包括：
專案名稱 專案經理 商業需求 專案目標 產品描述
專案完成標準
2-2 專案啟始
重大里程碑 大致預算 大致時程 假設與限制 初步風險 簽署人
指派專案經理
每一專案都需要有一位專職的專案經理，專心管理好專 案，不應該分心擔任專案中的工作。
如果專案太小，可以由一位專案經理同時負責好幾個專 案，但依然僅是擔任專案管理職務，不該兼任其他專案內 工作。
除了指派專案經理之外，專案資助人可與專案經理一起先 選出專案的管理團隊，協助專案經理展開專案細部規劃的 工作。
2-2 專案啟始
指認專案利害關係人
專案利害關係人對專案有舉足輕重的影響，近期 的專案管理逐漸重視利害關係人的重要性。
每一位專案利害關係人，對專案都有他們各自的 期待。有些期待，甚至會是互相衝突牴觸的。
譬如：財務相關的關係人，可能會著重在節省成 本、控制現金流量。
而專案最終產品的使用人，可能會希望功能越多 越好，完成時間越快越好。
