III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.4. Analisa Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis perusahaan dalam mencapai lingkungan bisnis dapat industri, dan lingkungan sosial, politik, teknologi, pesaing, pemasok, pelanggan, industri meliputi persaingan
pembeli, ketersediaan barang substitusi dan hambatan masuk.
Matriks SWOT (TOWS)
External Factor Evaluation
Tahap pemaduan (matching stage), yaitu tahap memfokuskan strategi alternatif yang layak dengan memadukan dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks
dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Tujuan penggunaaan matriks IE adalah untuk memperoleh bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail.
Tahap pemilihan strategi/keputusan (decision stage
alternatif strategi melalui matriks SWOT dan matriks tersebut diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya
matriks QSP.
. Kerangka Formulasi Strategi Sumber: David (2004)
Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis adalah faktor lingkungan yang dalam mencapai tujuannya. Pearce dan Robinson (2007)
bisnis dapat dikelompokkan menjadi lingkungan jauh, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh mencakup faktor
teknologi, ekologi, dan global. Lingkungan operasional pemasok, pelanggan, kreditor, dan pegawai. Sedangkan meliputi persaingan antar perusahaan, kekuatan pemasok, pembeli, ketersediaan barang substitusi dan hambatan masuk.
Stage 3 : The Decision Stage
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Stage 2: The Matching Stage
Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Stage 1 : The Input Stage
External Factor Evaluation (EFE) Internal Factor Evaluation (
ahap memfokuskan untuk memadukan faktor-faktor
matriks IE (Internal- , Opportunities,
untuk memperoleh strategi
stage), yaitu setelah matriks IE, alternatif kepentingannya dengan
yang mempengaruhi Robinson (2007) menyatakan lingkungan jauh, lingkungan mencakup faktor ekonomi, operasional terdiri dari Sedangkan lingkungan pemasok, kekuatan
Grand Strategy Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)
Bisnis dan perusahaan merupakan suatu sistem yang berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal (Gambar 3). Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan dan akan dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu pendekatan Fungsional, Rantai Nilai (Value Chains), Kurva Belajar Pengalaman (Learning Curve), dan Balanced Scorecard. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh yang akan dikaji melalui faktor-faktor PEST dan lingkungan industri yang dikaji lebih lanjut melalui aspek-aspek yang terdapat dalam konsep Strategi bersaing (Competitive Strategy) dari Michael R. Porter (Umar 2008).
Gambar 3. Lingkungan Eksternal dan Internal Persahaan Sumber: Umar (2008)
1). Lingkungan Internal
Analisis internal perusahaan dilakukan melalui pendekatan fungsional yang sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumberdaya manusia, serta struktur organisasi dan manajemen.
Lingkungan Jauh: Faktor Politik,
Ekonomi, Sosial dan Teknologi
Lingkungan Industri: Aspek Hambatan Masuk, Daya Tawar Pemasok, Daya Tawar Pembeli, Ketersediaan Barang Substitusi, dan Persaingan Dalam Industri Lingkungan Internal Perusahaan: Aspek Keuangan, SDM, Pemasaran, Operasional, dan Manajemen
Tujuan dari analisis internal usaha adalah untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) bagi usaha dan variabel-variabel apa saja yang menjadi kelemahan (weakness) usaha dalam upaya untuk dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel analisis internal adalah (Umar 2008):
a). Pasar dan Pemasaran. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, maka faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produksi, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. Tujuh dasar fungsi pemasaran David (2004), yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
b). Keuangan dan Akuntansi. Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Penentuan kekuatan dan kelemahan berdasarkan aspek keuangan dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham.
c). Produksi/operasi. Faktor yang perlu diperhatikan terkait dengan kegiatan produksi/operasi adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal. Lokasi fasilitas dan pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.
d). Sumberdaya Manusia. Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan, sehingga perlu dilakukan upaya untuk terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan adalah langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.
e). Sistem Informasi Manajemen. Hal-hal yang perlu dianalisa dapat dilihat dari segi sistem informasi manajemen, antara lain aspek-aspek software,
hardware, dan brainware, selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.
2). Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal menurut Umar (2008) terbagi ke dalam dua kategori, yaitu:
a). Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan yang dapat memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi ancaman dan hambatan. Berikut faktor-faktor dari lingkungan jauh: i). Faktor politik, yaitu peraturan-peraturan, undang-undang, dan
kebijaksanaan pemerintah baik tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijaksanaan pemerintah dapat memberikan peluang dan dapat pula menjadi kendala.
ii). Faktor ekonomi, secara spesifik yang dianalisis perusahaan meliputi tahapan siklus bisnis (perusahaan digolongkan ke dalam depresi, resesi, kebangkitan, dan kemakmuran); gejala inflasi dan inflasi dalam harga barang atau jasa; kebijakan moneter, tarif suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya; kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan; neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
iii). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan perusahaan beroperasi. Faktor-faktor tersebut berkembang dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis.
iv). Faktor teknologi perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, serta dapat mempengaruhi industri.
Perkembangan ilmu pengetahuan yang berlangsung cepat mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih tinggi serta kualitas produk yang meningkat.
b). Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri lebih mengarah kepada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Aspek ini mengacu pada konsep
Competitive Strategy oleh Michael R. Porter yang akan menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu Lima Kekuatan Bersaing. Pemetaan lingkungan industri dapat dilihat pada Gambar 4 berikut: Threat of new entrants Bargaining power of buyers Bargaining power of suppliers Threat of
substitute products or services
Gambar 4. Konsep Competitive Strategy dari Michael R.Porter Sumber: Umar (2008)
i). Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri (hambatan masuk), diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi
Potential Entrants Industry Competitors Rivalry Among Existing Firms Buyers Suppliers Substitutes
harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke pemasok lainnya), akses ke saluran distribusi (kesulitan pendatang baru untuk memasuki saluran distribusi yang sudah ada dan membangun saluran sendiri), ketidakunggulan biaya independen (kesulitan pendatang baru untuk meniru keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada, seperti teknologi yang sudah paten, koneksi bahan baku atau subsidi pemerintah), dan peraturan pemerintah.
ii). Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Sehingga kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, switching cost
pemasok kecil, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, pembeli memiliki tingkat profitabilitas rendah (sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis), produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari substitusinya.
iii). Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok mempengaruhi industri melalui kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok menjadi kuat apabila jumlah pemasok sedikit, produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
iv). Ancaman dari Produk Pengganti
Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
v). Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan (Porter 1999 diacu dalam Umar 2008), yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas produksi, dan hambatan keluar industri.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Rumah Durian Harum merupakan salah satu pelaku usaha perdagangan buah-buahan segar dengan komoditi khusus buah durian beserta produk olahan lain berbahan baku durian. Dalam rangka mencapai misi dan tujuan setiap perusahaan akan berupaya memanfaatkan semua potensi yang dimiliki. Efektifitas dapat tercapai apabila kondisi lingkungan perusahaan kondusif.
Perkembangan usaha Rumah Durian Harum diiringi dengan adanya persaingan usaha yang semakin kompetitif dimana semakin banyak kegiatan bisnis sejenis oleh pedagang-pedagang tradisional dan pelaku usaha ritel modern baik itu dilakukan di toko, kios, outlet, atau tempat berjualan lain seperti di pasar, swalayan, maupun pusat perbelanjaan modern (supermarket dan hipermarket). Selain lingkungan pesaing sebagai salah satu aspek eksternal yang kritis bagi perusahaan, ada pula lingkungan makro yang secara terus-menerus mengalami perubahan dan hal ini menjadi ancaman sekaligus kesempatan atau peluang bagi perusahaan. Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka perlu dilakukan perumusan strategi yang sistematis (formulasi strategi) untuk menghasikan strategi yang tepat pada pengembangan usaha Rumah Durian Harum.
Proses formulasi strategi dimulai dengan tahapan meringkas input informasi dasar untuk mengidentifikasi kondisi umum perusahaan termasuk kondisi lingkungan internal dan eksternal dengan penggunaan analisa matriks IFE dan EFE, kemudian pada tahap pencocokan berfokus untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif melalui penggabungan faktor-faktor eksternal dan internal yang utama menggunakan analisa matriks IE dan SWOT. Tahapan akhir
adalah tahap keputusan untuk memilih strategi yang diurutkan berdasarkan prioritas menggunakan analisa QSPM (David 2004).
Identifikasi faktor internal bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor potensial internal yang mempengaruhi meliputi aspek sumberdaya manusia, aspek keuangan, aspek produksi dan operasi, dan aspek pemasaran. Sedangkan faktor eksternal meliputi lingkungan makro (aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) dan lingkungan mikro atau lingkungan industri yang dilihat dari kekuatan dalam persaingan.
Tahap pemaduan difokuskan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan teknik analisis matriks IE dan matriks SWOT menggunakan informasi dari tahap input. Pemilihan dilakukan dengan melihat hal-hal menarik dari faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobotnya yang telah ditetapkan dalam tahap pertama dengan alternatif strategi hasil tahap kedua. Rekomendasi strategi yang dihasilkan merupakan strategi yang dapat diimplementasikan oleh manajemen usaha Rumah Durian Harum. Berikut ialah kerangka pemikiran yang disajikan pada Gambar 5.
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Usaha Rumah Durian Harum
Visi dan misi Usaha Rumah Durian Harum
Analisis Faktor Eksternal
Lingkungan Jauh (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
Lingkungan Industri (Analisis Lima Kekuatan Persaingan Porter)
Analisis Faktor Internal
Sumberdaya dan Infrastruktur
Pemasaran
Matriks EFE Matriks IFE
Penentuan alternatif Strategi (Matriks SWOT)
Pemeringkatan Alternatif Strategi (Matriks QSP)
Rekomendasi alternatif strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum
Analisis Permasalahan
Adanya pesaing baru sejenis pedagang- pedagang tradisional dan ritel modern (supermarket dan hypermarket)
Penentuan Posisi StrategisPerusahaan (Matriks IE)
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan jenis usaha di bidang penjualan komoditi hortikultura khusus buah durian, serta pertimbangan lokasi usaha yang strategis dimana usaha tersebut berada di wilayah pusat bisnis (central business district) yang dipadati oleh perkantoran dan hiburan selain perdagangan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2012 hingga bulan Mei 2012.
4.2. Metode Penentuan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek dengan kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Sampel adalah bagian dari jumlah dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi dan pengambilan sampel yang dilakukan harus mewakili populasi atau harus representatif (Sugiyono 2009).
Dalam penelitian ini, penentuan sampel menggunakan metode purposive sampling, yaitu memilih responden dengan sengaja berkaitan dengan obyek penelitian. Responden yang dipilih adalah pihak internal karena dianggap memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman terkait dengan usaha agribisnis hortikultura buah-buahan pada Rumah Durian Harum cabang Kalimalang, Jakarta Timur,
4.3. Metode Pengumpulan Data
Data yang akan digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden di lokasi penelitian. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mengajukan seperangkat pertanyaan dan pernyataan tertulis kepada responden (pimpinan dan pihak-pihak terkait di dalamnya). Kuesioner cocok digunakan untuk jumlah responden yang cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas (Sugiyono 2009).
Sedangkan data sekunder sebagai pelengkap data primer, berupa informasi dan data yang diperoleh data-data perusahaan, laporan manajemen, data berdasarkan instansi-instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI, laporan penelitian terdahulu, serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan perumusan strategi berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian matriks IFE dan EFE pada tahap input, kemudian matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan, dan tahap terakhir adalah tahap pemilihan strategi (Umar 2008). Teknik pengolahan dan analisa data akan dikemukakan secara lebih terperinci pada sub bab berikut:
4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE
Tahapan awal yang dilakukan dalam perumusan strategi (the input stage) berfungsi menyimpulkan informasi dasar yang digunakan untuk merumuskan strategi-strategi. Langkah-langkah yang dilakukan adalah:
1). Mengidentifikasi permasalahan umum dan permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini.
2). Mendeskripsikan visi dan misi perusahaan.
3). Melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Perolehan data dan informasi yang terkait dilakukan dengan wawancara dan data lainnya yang mendukung.
Analisis faktor lingkungan internal dan eksternal menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi dan meringkas kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional perusahaan, sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama perusahaan sehingga diketahui faktor- faktor eksternal perusahaan yang dianggap penting. Langkah-langkah dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu:
1). Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (Critical Success Factors atau CSF) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama.
2). Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategi internal dan eksternal menggunakan metode Paired Comparison (Tabel 6 dan Tabel 7). Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dimana:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... Total
A B C D ... Total Sumber: Kinnear (1996)
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total
A B C D ... Total Sumber: Kinnear (1996)
3). Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap variabel dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
= ∑ ... (1) Keterangan:
=Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,....,n
n = Jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE.
Pemberian rating untuk faktor eksternal dan internal dimulai dari 1 sampai 4 untuk mengidentifikasi seberapa efektif strategi yang telah dimiliki organisasi dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor tersebut, dimana nilai rating untuk faktor eksternal adalah:
Nilai 1 = respon kurang Nilai 2 = respon rata-rata
Nilai 3 = respon di atas rata-rata Nilai 4 = respon superior
Sedangkan pemberian rating terhadap faktor internal memiliki nilai sebagai berikut:
Nilai 1 = kelemahan mayor Nilai 2 = kelemahan minor Nilai 3 = kekuatan minor Nilai 4 = kekuatan mayor
Selanjutnya data internal dan eksternal yang diperoleh dikelompokan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan dalam bentuk matriks IFE dan EFE yang digambarkan Tabel 8 dan Tabel 9. Dalam matriks EFE total skor pembobotan berkisar 1-4 dengan rata-rata 2,5. Total skor 4,0 menunjukkan organisasi merespon peluang dan ancaman dengan baik. Sedangkan total skor 1,0 berarti organisasi tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada.
Tabel 8. Matriks IFE
Faktor Strategi Internal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Kekuatan: 1. . N Kelemahan: 1. . N Total Sumber: Umar (2008)
Tabel 9. Matriks IFE
Faktor Strategi Eksternal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Peluang: 1. . N Ancaman: 1. . N Total Sumber: Umar (2008)
4.4.2. Analisis Matriks IE dan Matriks SWOT
Setelah identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, selanjutnya adalah tahap pencocokan yang berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal perusahaan yang utama.
Matriks IE menempatkan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi serta bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu matriks IFE yang diberikan bobot pada sumbu x dan matriks EFE yang diberikan bobot pada sumbu y.
Pada sumbu x, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rata-rata dan 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu y, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal sedang dan 3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda (Gambar 6).
1). Divisi yang masuk sel I, II atau IV dapat disebut sebagai posisi tumbuh dan bina (Grow and Build). Strategi yang tepat adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2). Divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (Hold and Maintain). Stratgi yang dilakukan berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3). Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX menggunakan strategi berupa panen atau divestasi (Harvest and Divestiture).
4,0 Kuat
TOTAL SKOR IFE
3,0 Rata-rata2,0 Lemah 1,0 TOTAL SKOR EFE Tinggi 3,0 I II III Sedang 2,0 IV V VI Rendah 1,0 VII VIII IX Gambar 6. Matriks IE Sumber: David (2004)
Analisis SWOT merupakan sebuah model yang dapat mengarahkan dan berperan sebagai katalisator dalam proses perencanaan strategi. Kerangka ini digunakan untuk membangun dan mengoperasikan atau mengimplementasikan informasi-informasi dari analisis situasi baik internal dan eksternal. Secara
internal, model ini memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan secara eksternal analisis ini mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan (Rangkuti 2005). Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: 1). Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar lingkungan perusahaan.
2). Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3). Strategi ST (Strengths-Threats)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4). Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Rangkuti (2005) mengungkapkan proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis SWOT melalui 3 tahap, yaitu:
1). Tahap Pengumpulan Data
Terkait dengan faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan berupa pemasaran, produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Faktor eksternal perusahaan adalah ekonomi, politik, dan sosial budaya.
2). Tahap Analisis
Nilai-nilai dari faktor internal dan faktor eksternal dijabarkan dalam bentuk diagram SWOT dengan mengurangkan nilai strength dengan nilai weakness, dan nilai opportunity dengan nilai threat. Semua informasi disusun dalam bentuk matrik, kemudian dianalisis untuk memperoleh strategi (SO, WO, ST atau WT) yang cocok dalam mengoptimalkan upaya untuk mencapai kinerja yang efektif, efisien, dan berkelanjutan.
Pengkajian ulang dari empat strategi yang telah dirumuskan dalam tahap analisis untuk menentukan strategi yang paling menguntungkan, efektif dan efisien bagi organisasi berdasarkan matriks SWOT dan pada akhirnya dapat disusun suatu rencana strategi yang akan dijadikan pegangan dalam melakukan kegiatan selanjutnya. Tahap pengambilan keputusan dengan matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 7.
STRENGTHS (S) (Kekuatan) WEAKNESSES (W) (Kelemahan) OPPORTUNITIES (O) (Peluang) STRATEGI – SO STRATEGI – WO
Menciptakan strategi yang menggunakan strength
untuk memanfaatkan
opportunity
Menciptakan strategi yang menanggulangi weakness dengan memanfaatkan opportunity THREATS (T) (Ancaman) STRATEGI – ST STRATEGI – WT
Menciptakan strategi yang menggunakan strength
untuk mengatasi threat
Menciptakan strategi yang