I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sektor pertanian Indonesia terdiri dari enam sub sektor, yaitu sub sektor tanaman pangan, hortikultura, peternakan, perkebunan, dan perikanan. Hortikultura sebagai salah satu sub sektor pertanian yang unggul, perlu terus dikembangkan karena komoditas yang dihasilkan termasuk buah-buahan, sayur-sayuran, tanaman hias, dan tanaman obat bermanfaat sebagai sumber pangan nabati, protein nabati, vitamin, bahan baku obat (biofarmaka), dan estetika. Pada tahun 2010, Produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar harga yang berlaku dari sub sektor hortikultura mencapai Rp 88,851 triliun. Dan selama periode 2006-2010, komoditas sub sektor hortikultura cenderung mengalami peningkatan produksi setiap tahunnya seperti yang disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan Produksi Hortikultura Tahun 2006 -2010
No. Komoditas Produksi
2006 2007 2008 2009 2010
1. Buah-buahan
(ton) 16.171.130 17.116.622 18.027.889 18.521.552 18.853.058 2. Sayuran
(ton) 9.527.463 9.455.464 10.035.094 10.510.054 10.612.372 3. Tanaman
hias:
•Daun/Bunga
Potong (Tgk) 166.645.684 179.374.218 205.564.659 262.667.876 248.080.490 •Bunga
Tabur (Kg) 24.795.996 15.775.751 20.388.119 28.262.919 24.970.713 4. Biofarmaka
(Kg) 447.557.634 474.911.940 465.257.355 472.316.096 487.933.227 Sumber: Ditjen Hortikultura (2010)
memiliki peranan penting dalam memberi nilai tambah bagi produsen (petani) dan industri pengguna untuk kebutuhan konsumsi dalam negeri dan luar negeri (ekspor). Selain itu, jumlah durian yang diimpor berdasarkan nila dan volume juga memepengaruhi industri buah durian karena mengalami kenaikan seperti yang disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Volume Produksi, Impor dan Ekspor Buah Segar Tahun 2010
No Komoditi
Volume (Ton)
Produksi Impor Ekspor
% Impor/ Produksi
1 Apel 190.609 197.487 - 103.61
2 Jeruk 2.028.904 192.814 540 9.50
3 Pir 111.276 -
-4 Anggur 11.700 41.260 - 352.56
5 Durian 492.139 24.368 25 4.95
6 Pisang 5.755.073 2.779 14 0.05
7 Mangga 1.287.287 1.129 999 0.09
8 Semangka 348.631 1.036 42 0.30
9 Pepaya 675.801 580 111 0.09
10 Melon 85.161 364 229 0.43
11
Nangka/Cempedak 578.327 146 - 0.03
12 Stroberi 24.846 138 29 0.56
13 Nenas 1.406.445 84 67 0.01
14 Duku/Langsat 228.816 35 28 0.02
15 Rambutan 522.852 23 533 0.004
16 Manggis 84.538 13 11.388 0.01
17 Belimbing 69.089 4 0 0.01
18 Salak 749.876 - 741
-19 Buah lainnya 950.279 83.758 3.957 4.93
TOTAL 15.490.373 657.295 18.701 4.24
Sumber: BPS diolah Ditjen Hortikultura
akan kebutuhan gizi, dimana salah satunya dapat dipenuhi dengan mengkonsumsi buah-buahan.
Tabel 3. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Tahun 2007-2011
Komoditi
Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan (Rupiah)
2007 2008 2009 2010 2011
Buah-buahan 9.055 8.779 8.821 12.335 12.759
Sayur-sayuran 13.690 15.539 16.813 18.995 25.563 Sumber: BPS (2011)
Durian merupakan salah satu genus tanaman buah asli Indonesia yang hanya ada pada waktu-waktu tertentu saja yaitu saat musim panen tiba setahun sekali. Daging buah durian adalah bagian utama yang mempunyai nilai ekonomi cukup tinggi dimana terasa enak dikonsumsi segar atau diolah lebih lanjut menjadi berbagai jenis makanan maupun pencampur minuman. Disamping itu, durian mengandung energi 150 kkal, protein (2,9 g), lemak (3,8 g), Ca (49 mg), Fe (2,0 mg), vitamin A (8,0 mg), ß-karoten (46 IU), vitamin C (25-62 mg tergantung varietas), dan 8 jenis asam amino termasuk metionin dan lisin yang akan bermanfaat bagi kesehatan tubuh.
Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur merupakan cabang keenam yang didirikan pada bulan Desember tahun 2010. Cabang usaha pertama didirikan di kawasan Joglo atau Permata Hijau, lalu disusul dengan pendirian cabang Serpong, diikuti dengan pendirian cabang Lebak Bulus, Bintaro, Warung Buncit, Cimone, dan Cikokol. Usaha ini mengutamakan produk bermutu dengan harga terjangkau didukung dengan beberapa penunjang lain, seperti ketersediaan daftar harga setiap produk dan kemudahan akses oleh publik, lingkungan berbelanja yang lebih nyaman dan bersih dengan jam buka yang lebih panjang, adanya penawaran aneka pilihan pembayaran, serta keamanan mutu produk.
durian impor dipasok dari negara Malaysia dan Thailand, yaitu jenis durian Monthong, Kradum, dan Chanee.
Seiring dengan berkembangnya usaha, Rumah Durian Harum berupaya untuk meningkatkan nilai tambah durian baik dalam hal kuantitas maupun kualitas agar dapat memuaskan konsumen. Kepuasan konsumen akan berdampak pada pembelian ulang dan akan meningkatkan loyalitas atau kesediaan konsumen untuk tetap memilih produk perusahaan. Rumah Durian Harum memproduksi dan mengembangkan berbagai variasi makanan berbahan baku durian dengan bentuk dan tampilan yang lebih menarik, praktis untuk mudah dibawa dan mudah dikonsumsi, serta memiliki rasa yang sama dengan produk buah segarnya, seperti es krim, dodol durian, monthong beku, danpancake durian.
1.2. Perumusan Masalah.
Komoditi durian yang berkembang di masyarakat umumnya tumbuh secara alamiah dan dimiliki secara turun temurun. Berdasarkan data BPS (2011), durian merupakan komoditas hortikultura dengan persentase pertumbuhan terbesar kedua dalam hal produksi, yaitu sebesar 77,59 persen selama periode tahun 2010-2011 dimana pada tahun 2010 jumlah produksi sebanyak 492.139 ton dari luas panen 46.290 Ha dengan produktivitas sebesar 10,63 ton/Ha meningkat menjadi 873.980 ton dari luas panen 67.579 Ha dan produktivitas sebesar 12,93 ton/Ha pada tahun 2011. Hal tersebut menunjukkan peluang bagi perkembangan usaha penjualan produk buah durian segar serta produk pendukung seperti makanan dan minuman olahan.
perencanaan strategi untuk menyampaikan hasil produksinya dengan cepat, tepat, cermat, hemat, dan memuaskan ke tangan konsumen.
Rumah Durian Harum merupakan salah satu toko penyedia buah segar yang terletah di wilayah Jakarta Timur. Toko ini memasarkan buah durian lokal dan impor sebagai produk utama beserta produk olahan durian dan beberapa buah lain seperti kelapa Bangkok dan rambutan Binjai sebagai produk sampingan. Rumah Durian Harum selalu mengutamakan produk berkualitas dengan harga terjangkau dan didukung fasilitas seperti ketersediaan daftar harga setiap produk dan kemudahan akses oleh publik, lingkungan berbelanja yang lebih nyaman dan bersih dengan jam buka yang lebih panjang, adanya penawaran aneka pilihan pembayaran, serta keamanan mutu produk sebagai upaya untuk mempertahankan pelanggan sekaligus meningkatan loyalitas atau kesediaan konsumen untuk tetap memilih produk perusahaan.
Menurut Santoso. et al (2008), DKI Jakarta adalah salah satu wilayah sentra durian tradisional yang bersifat turun temurun dan multivarietas dan merupakan tujuan utama pemasaran durian dari sentra produksi di Jawa dan Sumatera. Setiap atribut karakter biofisik durian memiliki arti atau hubungan terhadap atribut sosio-ekonomi yang berbeda pada setiap kelompok masyarakat. Sebagai contoh di Jakarta mayoritas responden menyukai ukuran buah yang besar dan hal ini berhubungan dengan tingkat daya beli responden di Jakarta yang jelas lebih tinggi dibandingkan di lokasi survei lain, yaitu Banten, Jawa Timur, Jawa Barat, Sumatera Utara, Sumatera Barat, dan Kalimantan Tengah (Raintree 1991 diacu dalam Santoso. et al 2008). Hal tersebut memacu semakin banyak munculnya kegiatan usaha di bidang perdagangan buah durian di wilayah DKI Jakarta.
Tabel 4. Pelaku Usaha Sejenis Sekitar Wilayah Jakarta Timur
Carrefour Giant Hypermarket Super Indo Hero Total Buah Segar Sumber: Data Primer, diolah (2012)
Persaingan usaha yang kompetitif dengan adanya pesaing usaha lama maupun pendatang baru sejenis skala kecil, menengah, dan besar tentunya akan mempengaruhi kelangsungan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang. Oleh karena itu, diperlukan perumusan strategi yang tepat dengan mempertimbangkan lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan perusahaan untuk menghindari kerugian yang lebih besar, meningkatkan daya saing dan sebagai langkah untuk mengantisipasi setiap tantangan yang muncul. Hal tersebut disertai dengan pengoptimalan kemampuan internal dan memperbaiki kelemahan serta kemampuan analisis perusahaan terhadap lingkungan pesaing dan perubahan pasar yang terjadi.
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi permasalahan di atas, maka dirumuskan permasalahan yang diteliti sebagai berikut:
2). Bagaimana kondisi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) pada usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur?
3). Bagaimana alternatif strategi dan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur?
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitan ini adalah sebagai berikut:
1). Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur. 2). Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang merupakan peluang
dan ancaman bagi pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur.
3). Menganalisis dan merekomendasikan alternatif strategi dan prioritas strategi yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat dalam pengembangan usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak terkait, yaitu:
1. Bagi perusahaan, dapat menjadi sumbang saran, masukan, dan pertimbangan yang positif dalam perencanaan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan pelaksanaan kegiatan perusahaan, terutama dalam menghadapi persaingan semakin kuat.
2. Bagi peneliti, penelitian ini berguna sebagai bahan aplikasi hasil perkuliahan. 3. Bagi pihak lainnya, hasil penelitian diharapkan dapat digunakan sebagai
bahan referensi dan menjadi tambahan informasi.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Komoditas Buah Durian
Durian (Durio zibethinus) merupakan tanaman buah berupa pohon. Sebutan durian berasal dari istilah Melayu yaitu dari kata duri yang diberi akhiran -an sehingga menjadi durian. Kata ini terutama dipergunakan untuk menyebut buah yang kulitnya berduri tajam. Tanaman durian berasal dari hutan Malaysia, Sumatra, dan Kalimantan yang berupa tanaman liar. Penyebaran durian ke arah Barat adalah ke Thailand, Birma, India dan Pakistan. Buah durian sudah dikenal di Asia Tenggara sejak abad 7 M. Nama lain durian adalah duren (Jawa, Gayo), duriang (Manado), dulian (Toraja), rulen (Seram Timur).1
Durian (Durio zibethinus Murr) merupakan salah satu tanaman hasil perkebunan yang telah lama dikenal oleh masyarakat yang pada umumnya dimanfaatkan sebagai buah saja. Tanaman durian di habitat aslinya tumbuh di hutan belantara yang beriklim panas (tropis). Pengembangan budidaya tanaman durian yang paling baik adalah di daerah dataran rendah sampai ketinggian 800 meter di atas permukaan laut dan keadaan iklim basah dengan suhu udara antara 25-32oC, kelembaban udara (rH) sekitar 50-80 persen, dan intensitas cahaya matahari 45-50% (Wiryanta 2008).
Menurut Wiryanta (2008), Durio zibetbinus Murr. merupakan salah satu spesies yang paling banyak dibudidayakan orang. Di Indonesia, sebenarnya masih banyak kerabat spesies ini, tetapi kebanyakan tidak memiliki nilai komersial. Hanya Durio kutejensis atau durian lai yang memiliki nilai komersial. Kerabat yang satu ini bahkan sudah dinyatakan sebagai varietas unggul Indonesia oleh Menteri Pertanian. Berikut ini beberapa durian yang ada di Indonesia :
1. Durio kutejensis
Varietas ini lebih dikenal dengan nama durian lai atau durian daun karena daunnya lebar. Bunga durian lai berwarna merah dan berukuran lebih besar daripada durian kebanyakan.
2. Durio oxleyanus
1
“DURIAN”, sentra informasi IPTEK,
Durian yang tumbuh liar di hutan-hutan basah ini lebih dikenal dengan durian kerantongan. Berat buahnya hanya 200-400 gram dengan duri-duri panjang dan rapat berwarna hijau.
3. Durio dulcis
Yang membedakan durian ini dengan durian kebanyakan adalah warna kulitnya yang merah dengan berat buah 400-1000 gram. Durian ini tidak memiliki nilai ekonomis untuk dikebunkan.
4. Durio grafeolens
Durian ini lebih dikenal dengan nama labelak. Aromanya harum sedang. 5. Durio grndiflorus
Daun durian ini tergolong panjang karena bisa mencapai 24 cm dengan lebar mencapai 3,8 cm.
6. Durio testu dinarium
Durian ini lebih dikenal dengan nama durian kura-kura. Buahnya muncul di pangkal batang bagian bawah dan jarang muncul di bagian atas pohon.
2.1.1. Manfaat dan Kandungan Gizi Buah Durian
Manfaat durian selain sebagai makanan buah segar dan olahan lainnya, terdapat manfaat dari bagian lainnya, yaitu:
1) Tanamannya sebagai pencegah erosi di lahan-lahan yang miring.
2) Batangnya untuk bahan bangunan/perkakas rumah tangga. Kayu durian setara dengan kayu sengon sebab kayunya cenderung lurus.
3) Bijinya yang memiliki kandungan pati cukup tinggi, berpotensi sebagai alternatif pengganti makanan (dapat dibuat bubur yang dicampur daging buahnya).
5) Bunga dan buah mentahnya dapat dijadikan makanan, antara lain dibuat sayur.
Bagian utama dari tanaman durian yang mempunyai nilai ekonomi dan sosial cukup tinggi adalah buahnya. Buah yang telah matang selain enak dikonsumsi segar, juga dapat diolah lebih lanjut menjadi berbagai jenis makanan maupun pencampur minuman seperti dibuat kolak, bubur, keripik, dodol, tempoyak, atau penambah cita rasa ice cream. Disamping itu, buah durian mengandung gizi cukup tinggi dan komposisinya lengkap, seperti disajikan pada Tabel 5 berikut (Wiryanta, 2008).
Tabel 5. Kandungan Gizi Buah Durian per 100 gram Bahan
Kandungan Gizi Satuan Jumlah
Energi Kal 156,00
Protein Gr 2,10
Lemak Gr 3,30
Karbohidrat Gr 29,60
Kalsium Mgr 29,00
Fosfor Mgr 34,00
Zat Besi (Fe) Mgr 1,10
Vitamin A SI 8,00
Thiamin Mgr 0,16
Vitamin C Mgr 35,00
Riboflavin Mgr 0,23
Niacin Mgr 2,50
Sumber: Nutritive Valus of Thai Foods. 1987. Department of Health, Ministry of Public Health, Thailand.
Daun tanaman durian umumnya berbentuk bulat memanjang (oblogus)
2.1.1. Standar Produksi Buah Durian
Standar produksi komoditi durian meliputi klasifikasi dan syarat mutu, cara pengambilan contoh, cara uji, pengemasan dan syarat penandaan. Standar mutu buah durian di Indonesia tercantum dalam Standar Nasional Indonesia SNI 01-4482-19982. Kemudian buah durian diklasifikasikan dalam 3 jenis mutu, yaitu Mutu I, Mutu II dan Mutu III berdasarkan faktor-faktor sebagai berikut:
1). Kerusakan
Klasifikasi buah durian Mutu I, II, dan III mengharuskan tidak ada adanya kerusakan, yaitu bebas dari penyakit dan serangga.
2). Cacat
Berdasarkan faktor cacat, klasifikasi buah durian untuk mutu I menunjukkan tidak adanya cacat pada buah, mutu II dan III menunjukkan adanya cacat pada komoditi durian.
3). Rasa dan aroma
Berdasarkan faktor rasa dan aroma, produksi buah durian mutu I, II, dan III menunjukkan buah memiliki rasa dan aroma yang baik sesuai kultivar.
4). Kekerasan daging
Produksi buah durian mutu I, II, dan III memliki standar kekerasan daging buah yang keras/sedang.
5). Kesegaran buah durian untuk mutu I, II, dan III menunjukkan kualitas produk yang segar.
6). Warna daging buah durian dengan kalsifikasi mutu I, II, dan III sesuai dengan kultivar/ berwarna kuning.
7). Keseragaman kultivar produksi buah durian baik untuk mutu I, II, dan III seragam pada umumnya.
8). Perbandingan berat daging buah/biji, yaitu berat daging buah yang telah dipisahkan dari biji dibagi dengan berat biji saja dalam satu buah dimana untuk mutu I >2; mutu II >1; mutu III < 1.
sesuai dengan pasar yang dituju. Untuk Pasar Eropa, Amerika dan Kanada, disukai buah durian yang beratnya 2,5-3,5 kg/buah dan dikemas dengan kotak karton berkapasitas 10-12 kg. Untuk pasaran Hongkong dipilih buah durian yang beratnya 2-4 kg/buah dan dikemas dalam keranjang bambu berkapasitas 35-50 kg. Sedangkan untuk Malaysia dan Singapura atau pasar lokal dikehendaki buah durian dengan berat 2,0-5,0 kg/buah yang dikemas dalam keranjang bambu atau peti kayu, atau tanpa kemasan, langsung ditumpuk di atas bak truk.
2.2. Kajian Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha agribisnis yang telah didapatkan diantaranya adalah:
Dewi (2009) dengan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Olahan Carica (Studi Kasus pada Industri Kecil Olahan Carica di Kecamatan Mojotengah, Kabupaten Wonosobo. Perumusan strategi untuk pengembangan usaha dibantu dengan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan matriks QSP. Hasil penelitian berdasarkan matriks IE menggambarkan posisi industri kecil olahan carica di Kecamatan Mojotengah berada pada posisi II, yaitu tahap tumbuh dan berkembang (grow and build). Matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi dengan prioritas strategi secara berturut-turut berdasarkan hasil matriks QSP adalah pemanfaatan kredit dari pemerintah, adanya kontrak pengadaan bahan baku dengan pemasok, peningkatan mutu dan inovasi produk, kapasitas produksi, upaya pemasaran berupa penguatan identitas produk, pengembangan produk baru, optimalisasi saluran distribusi serta perbaikan pengelolaan keuangan.
Wijayanti (2009) dengan judul penelitian Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik (Studi Kasus: Kelompok Tani Putera Alam Desa Sukagalih, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor) menunjukkan kekuatan utama terletak pada perencanaan tanam yang sudah baik, sedangkan kelemahan utama kelompok tani meliputi pengarsipan data yang belum rapi dan belum ada sertifikat organik. Peluang utama berupa perubahan gaya hidup masyarakat yang cenderung
pada kuadran II, yaitu strategi tumbuh dan kembang (Grow and Build) berupa strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Prioritas strategi alternatif yang tepat berdasarkan hasil analisis QSPM adalah memperkuat dan mempertahankan daerah pemasaran dengan total TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi sebesar 6,327 dengan cara menjaga kualitas produk dan mempertahankan perencanaan tanam yang sudah baik.
Penelitian oleh Imran (2003) mengenai Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari (Desa Tambak Mekar, Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat). Penelitian menganalisis perumusan strategi untuk pengembangan usaha dengan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan menggunakan metode AHP untuk keputusan prioritas strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa industri berada di posisi kuadran V matriks IE, yaitu tahap hold
dan maintain. Hasil matriks SWOT menunjukkan sembilan alternatif strategi, kemudian analisis AHP menghasilkan strategi dengan prioritas tertinggi adalah
strategi strength-oppurtunity(strategi yang menggunakan kekuatan internal industri dalam memanfaatkan peluang eksternal), dimana strategi ini memaksimalkan penjualan di sepanjang jalur lalu lintas utama, obyek wisata, dan tempat-tempat strategis lainnya serta meningkatkan volume usaha.
III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum yang terletak di daerah Kalimalang, Jakarta Timur ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori pendukung secara konseptual.
3.1.1. Manajemen Strategi
Menurut Marrus (1995) diacu dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut tercapai. David (2004) mengartikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan jangka panjang dan merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007), strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi merupakan tindakan yang incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad 1995 diacu dalam Umar 2008).
mendefinisikan manajemen strategi sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan/organisasi.
3.1.2. Model Manajemen Strategi
Dalam mempelajari dan memahami suatu hal perlu adanya pendekatan yang memudahkan untuk memahami situasi yang diinginkan. Menurut David (2004), proses manajemen strategi yang paling baik adalah yang dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan satu model. Model ini tidak menjamin secara mutlak keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang lebih jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi. Aktivitas perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, yaitu korporasi, divisi atau unit bisnis strategi, dan fungsional.
Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan komponen lainnya. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan terus-menerus. David (2004) mengemukakan bahwa terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategi yang paling cocok untuk kondisi perusahaan adalah sebagai berikut dan dapat digambarkan seperti pada Gambar 1.
1). Perumusan strategi, mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
penyiapan anggaran, pengembangan, dan pemanfaatan sistem informasi serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3). Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis dimana
terdapat tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi, yaitu mengkaji ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan perusahaaan saat ini, mengukur kinerja, dan melakukan tindakan-tindakan korektif.
Umpan Balik
Perumusan Strategi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi yang Komprehensif Sumber: David (2004)
3.1.3. Perumusan Strategi
Teknik formulasi strategi menurut David (2004) dapat diintegrasikan dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan diantara lain sebagai berikut (Gambar 2):
2) Tahap 2: Tahap pemaduan menghasilkan strategi eksternal dan internal
External) dan matriks
Threats). Tujuan penggunaaan
bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail. 3) Tahap 3: Tahap pemilihan
diperoleh alternatif strategi tersebut
menggunakan matriks QSP
Gambar 2. Kerangka Formulasi Sumber:
3.1.4. Analisa Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis perusahaan dalam mencapai lingkungan bisnis dapat industri, dan lingkungan sosial, politik, teknologi, pesaing, pemasok, pelanggan, industri meliputi persaingan
pembeli, ketersediaan barang substitusi dan hambatan masuk.
Matriks SWOT (TOWS)
External Factor Evaluation
Tahap pemaduan (matching stage), yaitu tahap memfokuskan strategi alternatif yang layak dengan memadukan dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks
dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Tujuan penggunaaan matriks IE adalah untuk memperoleh bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail.
Tahap pemilihan strategi/keputusan (decision stage
alternatif strategi melalui matriks SWOT dan matriks tersebut diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya
matriks QSP.
. Kerangka Formulasi Strategi Sumber: David (2004)
Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis adalah faktor lingkungan yang dalam mencapai tujuannya. Pearce dan Robinson (2007)
bisnis dapat dikelompokkan menjadi lingkungan jauh, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh mencakup faktor
teknologi, ekologi, dan global. Lingkungan operasional pemasok, pelanggan, kreditor, dan pegawai. Sedangkan meliputi persaingan antar perusahaan, kekuatan pemasok, pembeli, ketersediaan barang substitusi dan hambatan masuk.
Stage 3 : The Decision Stage
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Stage 2: The Matching Stage
Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Stage 1 : The Input Stage
External Factor Evaluation (EFE) Internal Factor Evaluation (
ahap memfokuskan untuk memadukan faktor-faktor
matriks IE ( Internal-, OpportunitiesInternal-,
untuk memperoleh strategi
stage), yaitu setelah matriks IE, alternatif kepentingannya dengan
Bisnis dan perusahaan merupakan suatu sistem yang berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dibagi atas dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan eksternal (Gambar 3). Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan dan akan dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu pendekatan Fungsional, Rantai Nilai (Value Chains), Kurva Belajar Pengalaman (Learning Curve), dan Balanced Scorecard. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh yang akan dikaji melalui faktor-faktor PEST dan lingkungan industri yang dikaji lebih lanjut melalui aspek-aspek yang terdapat dalam konsep Strategi bersaing (Competitive Strategy) dari Michael R. Porter (Umar 2008).
Gambar 3. Lingkungan Eksternal dan Internal Persahaan Sumber: Umar (2008)
1). Lingkungan Internal
Analisis internal perusahaan dilakukan melalui pendekatan fungsional yang sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumberdaya manusia, serta struktur organisasi dan manajemen.
Lingkungan Jauh: Faktor Politik,
Ekonomi, Sosial dan Teknologi
Lingkungan Industri: Aspek Hambatan Masuk, Daya Tawar Pemasok, Daya Tawar Pembeli, Ketersediaan Barang Substitusi, dan Persaingan Dalam
Industri
Lingkungan Internal Perusahaan: Aspek Keuangan, SDM, Pemasaran, Operasional, dan
Tujuan dari analisis internal usaha adalah untuk menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) bagi usaha dan variabel-variabel apa saja yang menjadi kelemahan (weakness) usaha dalam upaya untuk dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel analisis internal adalah (Umar 2008):
a). Pasar dan Pemasaran. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, maka faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produksi, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. Tujuh dasar fungsi pemasaran David (2004), yaitu analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
b). Keuangan dan Akuntansi. Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Penentuan kekuatan dan kelemahan berdasarkan aspek keuangan dilihat dari likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham.
c). Produksi/operasi. Faktor yang perlu diperhatikan terkait dengan kegiatan produksi/operasi adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal. Lokasi fasilitas dan pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.
e). Sistem Informasi Manajemen. Hal-hal yang perlu dianalisa dapat dilihat dari segi sistem informasi manajemen, antara lain aspek-aspek software,
hardware, dan brainware, selain input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.
2). Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal menurut Umar (2008) terbagi ke dalam dua kategori, yaitu:
a). Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan yang dapat memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi ancaman dan hambatan. Berikut faktor-faktor dari lingkungan jauh: i). Faktor politik, yaitu peraturan-peraturan, undang-undang, dan
kebijaksanaan pemerintah baik tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijaksanaan pemerintah dapat memberikan peluang dan dapat pula menjadi kendala.
ii). Faktor ekonomi, secara spesifik yang dianalisis perusahaan meliputi tahapan siklus bisnis (perusahaan digolongkan ke dalam depresi, resesi, kebangkitan, dan kemakmuran); gejala inflasi dan inflasi dalam harga barang atau jasa; kebijakan moneter, tarif suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya; kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan; neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
iii). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan perusahaan beroperasi. Faktor-faktor tersebut berkembang dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis.
Perkembangan ilmu pengetahuan yang berlangsung cepat mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih tinggi serta kualitas produk yang meningkat.
b). Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri lebih mengarah kepada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Aspek ini mengacu pada konsep
Competitive Strategy oleh Michael R. Porter yang akan menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama, yaitu Lima Kekuatan Bersaing. Pemetaan lingkungan industri dapat dilihat pada Gambar 4 berikut:
Threat of new entrants
Bargaining power of
buyers
Bargaining power of
suppliers
Threat of
substitute products or services
Gambar 4. Konsep Competitive Strategy dari Michael R.Porter Sumber: Umar (2008)
i). Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri (hambatan masuk), diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi
Potential Entrants
Industry Competitors
Rivalry Among Existing Firms
Buyers Suppliers
harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke pemasok lainnya), akses ke saluran distribusi (kesulitan pendatang baru untuk memasuki saluran distribusi yang sudah ada dan membangun saluran sendiri), ketidakunggulan biaya independen (kesulitan pendatang baru untuk meniru keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada, seperti teknologi yang sudah paten, koneksi bahan baku atau subsidi pemerintah), dan peraturan pemerintah.
ii). Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Sehingga kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan dengan adanya kekuatan ini adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, switching cost
pemasok kecil, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, pembeli memiliki tingkat profitabilitas rendah (sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis), produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari substitusinya.
iii). Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok mempengaruhi industri melalui kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok menjadi kuat apabila jumlah pemasok sedikit, produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
iv). Ancaman dari Produk Pengganti
v). Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan (Porter 1999 diacu dalam Umar 2008), yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas produksi, dan hambatan keluar industri.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Rumah Durian Harum merupakan salah satu pelaku usaha perdagangan buah-buahan segar dengan komoditi khusus buah durian beserta produk olahan lain berbahan baku durian. Dalam rangka mencapai misi dan tujuan setiap perusahaan akan berupaya memanfaatkan semua potensi yang dimiliki. Efektifitas dapat tercapai apabila kondisi lingkungan perusahaan kondusif.
Perkembangan usaha Rumah Durian Harum diiringi dengan adanya persaingan usaha yang semakin kompetitif dimana semakin banyak kegiatan bisnis sejenis oleh pedagang-pedagang tradisional dan pelaku usaha ritel modern baik itu dilakukan di toko, kios, outlet, atau tempat berjualan lain seperti di pasar, swalayan, maupun pusat perbelanjaan modern (supermarket dan hipermarket). Selain lingkungan pesaing sebagai salah satu aspek eksternal yang kritis bagi perusahaan, ada pula lingkungan makro yang secara terus-menerus mengalami perubahan dan hal ini menjadi ancaman sekaligus kesempatan atau peluang bagi perusahaan. Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka perlu dilakukan perumusan strategi yang sistematis (formulasi strategi) untuk menghasikan strategi yang tepat pada pengembangan usaha Rumah Durian Harum.
adalah tahap keputusan untuk memilih strategi yang diurutkan berdasarkan prioritas menggunakan analisa QSPM (David 2004).
Identifikasi faktor internal bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor potensial internal yang mempengaruhi meliputi aspek sumberdaya manusia, aspek keuangan, aspek produksi dan operasi, dan aspek pemasaran. Sedangkan faktor eksternal meliputi lingkungan makro (aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) dan lingkungan mikro atau lingkungan industri yang dilihat dari kekuatan dalam persaingan.
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Usaha Rumah Durian Harum
Visi dan misi Usaha Rumah Durian Harum
Analisis Faktor Eksternal
Lingkungan Jauh (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
Lingkungan Industri (Analisis Lima Kekuatan Persaingan Porter)
Analisis Faktor Internal
Sumberdaya dan Infrastruktur
Pemasaran
Matriks EFE Matriks IFE
Penentuan alternatif Strategi (Matriks SWOT)
Pemeringkatan Alternatif Strategi (Matriks QSP)
Rekomendasi alternatif strategi pengembangan usaha Rumah Durian Harum
Analisis Permasalahan
Adanya pesaing baru sejenis pedagang-pedagang tradisional dan ritel modern (supermarket dan hypermarket)
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan di kawasan Kalimalang, Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan jenis usaha di bidang penjualan komoditi hortikultura khusus buah durian, serta pertimbangan lokasi usaha yang strategis dimana usaha tersebut berada di wilayah pusat bisnis (central business district) yang dipadati oleh perkantoran dan hiburan selain perdagangan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2012 hingga bulan Mei 2012.
4.2. Metode Penentuan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek dengan kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Sampel adalah bagian dari jumlah dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi dan pengambilan sampel yang dilakukan harus mewakili populasi atau harus representatif (Sugiyono 2009).
Dalam penelitian ini, penentuan sampel menggunakan metode purposive sampling, yaitu memilih responden dengan sengaja berkaitan dengan obyek penelitian. Responden yang dipilih adalah pihak internal karena dianggap memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman terkait dengan usaha agribisnis hortikultura buah-buahan pada Rumah Durian Harum cabang Kalimalang, Jakarta Timur,
4.3. Metode Pengumpulan Data
Sedangkan data sekunder sebagai pelengkap data primer, berupa informasi dan data yang diperoleh data-data perusahaan, laporan manajemen, data berdasarkan instansi-instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI, laporan penelitian terdahulu, serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan perumusan strategi berdasarkan konsep Fred R. David dilakukan melalui pemakaian matriks IFE dan EFE pada tahap input, kemudian matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan, dan tahap terakhir adalah tahap pemilihan strategi (Umar 2008). Teknik pengolahan dan analisa data akan dikemukakan secara lebih terperinci pada sub bab berikut:
4.4.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE
Tahapan awal yang dilakukan dalam perumusan strategi (the input stage) berfungsi menyimpulkan informasi dasar yang digunakan untuk merumuskan strategi-strategi. Langkah-langkah yang dilakukan adalah:
1). Mengidentifikasi permasalahan umum dan permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini.
2). Mendeskripsikan visi dan misi perusahaan.
3). Melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal dan internal perusahaan. Perolehan data dan informasi yang terkait dilakukan dengan wawancara dan data lainnya yang mendukung.
1). Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (Critical Success Factors atau CSF) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama.
2). Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategi internal dan eksternal menggunakan metode Paired Comparison (Tabel 6 dan Tabel 7). Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 dimana:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... Total
A B C D ...
Total
Sumber: Kinnear (1996)
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total
A B C D ...
Total
Sumber: Kinnear (1996)
3). Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap variabel dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
= ∑ ... (1) Keterangan:
=Nilai variabel ke-i i = 1,2,3,....,n
n = Jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE.
Pemberian rating untuk faktor eksternal dan internal dimulai dari 1 sampai 4 untuk mengidentifikasi seberapa efektif strategi yang telah dimiliki organisasi dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor tersebut, dimana nilai rating untuk faktor eksternal adalah:
Nilai 1 = respon kurang Nilai 2 = respon rata-rata
Nilai 3 = respon di atas rata-rata Nilai 4 = respon superior
Sedangkan pemberian rating terhadap faktor internal memiliki nilai sebagai berikut:
Nilai 1 = kelemahan mayor Nilai 2 = kelemahan minor Nilai 3 = kekuatan minor Nilai 4 = kekuatan mayor
Tabel 8. Matriks IFE
Faktor Strategi Internal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Kekuatan:
1. . N
Kelemahan: 1.
. N
Total Sumber: Umar (2008)
Tabel 9. Matriks IFE
Faktor Strategi Eksternal Bobot (A) Rating (B) Skor (A x B) Peluang:
1. . N
Ancaman: 1.
. N
Total Sumber: Umar (2008)
4.4.2. Analisis Matriks IE dan Matriks SWOT
Setelah identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, selanjutnya adalah tahap pencocokan yang berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal perusahaan yang utama.
Pada sumbu x, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi internal lemah, skor antara 2,00-2,99 menunjukkan rata-rata dan 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu y, skor antara 1,00-1,99 menunjukkan posisi eksternal rendah, skor 2,00-2,99 menunjukkan posisi eksternal sedang dan 3,00-4,00 menunjukkan posisi eksternal tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda (Gambar 6).
1). Divisi yang masuk sel I, II atau IV dapat disebut sebagai posisi tumbuh dan bina (Grow and Build). Strategi yang tepat adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2). Divisi yang masuk sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (Hold and Maintain). Stratgi yang dilakukan berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3). Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX menggunakan strategi berupa panen atau divestasi (Harvest and Divestiture).
4,0 Kuat
TOTAL SKOR IFE
3,0 Rata-rata2,0 Lemah 1,0
TOTAL SKOR
EFE Tinggi
3,0
I II III
Sedang 2,0
IV V VI
Rendah 1,0
VII VIII IX
Gambar 6. Matriks IE Sumber: David (2004)
internal, model ini memposisikan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan secara eksternal analisis ini mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan (Rangkuti 2005). Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: 1). Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar lingkungan perusahaan.
2). Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3). Strategi ST (Strengths-Threats)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4). Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
Rangkuti (2005) mengungkapkan proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis SWOT melalui 3 tahap, yaitu:
1). Tahap Pengumpulan Data
Terkait dengan faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan berupa pemasaran, produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Faktor eksternal perusahaan adalah ekonomi, politik, dan sosial budaya.
2). Tahap Analisis
Nilai-nilai dari faktor internal dan faktor eksternal dijabarkan dalam bentuk diagram SWOT dengan mengurangkan nilai strength dengan nilai weakness, dan nilai opportunity dengan nilai threat. Semua informasi disusun dalam bentuk matrik, kemudian dianalisis untuk memperoleh strategi (SO, WO, ST atau WT) yang cocok dalam mengoptimalkan upaya untuk mencapai kinerja yang efektif, efisien, dan berkelanjutan.
Pengkajian ulang dari empat strategi yang telah dirumuskan dalam tahap analisis untuk menentukan strategi yang paling menguntungkan, efektif dan efisien bagi organisasi berdasarkan matriks SWOT dan pada akhirnya dapat disusun suatu rencana strategi yang akan dijadikan pegangan dalam melakukan kegiatan selanjutnya. Tahap pengambilan keputusan dengan matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 7.
STRENGTHS (S)
STRATEGI – SO STRATEGI – WO
Menciptakan strategi yang menggunakan strength
untuk memanfaatkan
opportunity
Menciptakan strategi yang menanggulangi weakness
dengan memanfaatkan
opportunity
THREATS (T) (Ancaman)
STRATEGI – ST STRATEGI – WT
Menciptakan strategi yang menggunakan strength
untuk mengatasi threat
Menciptakan strategi yang memperkecil weakness dan menghindari threat
Gambar 7. Kombinasi Strategi Matriks SWOT Sumber: Rangkuti (2005)
Kemudian, langkah-langkah dalam membuat matrik SWOT adalah sebagai berikut:
1). Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan. 2). Membuat daftar kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
3). Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO.
4). Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO.
5). Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST.
4.4.3. Analisis Matriks QSP
The Decision Stage merupakan tahap akhir yang dilakukan dengan teknik
Quantitative Strategic Planning Matrix. Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM) merupakan teknik analisis yang digunakan pada tahap ketiga (Decision stage) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage 3.
QSPM adalah alat yang direkomendasikan oleh para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors
internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, teknik tersebut bertujuan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif dan untuk menentukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk diimplementasikan (Umar 2008).
Umar (2008) mengungkapkan bahwa komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari Key Factors (hasil dari matriks IFE dan EFE yang didapat dari Input Stage), Strategic Alternatives (hasil dari TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix dan BCG Matrix), Weights (bobot kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE), Attractiveness Score
(nilai kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi terpilih), Total Attractiveness Score dan Sum Total Attractiveness Score. Langkah untuk membuat matriks QSPM adalah sebagai berikut:
1). Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan.
2). Memberikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang identik dengan rata-rata bobot pada matriks IFE dan EFE. 3). Menuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi.
4). Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima), 3 (kemungkinan besar dapat diterima), dan 4 (dapat diterima). Sedangkan apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan, tidak diberikan nilai AS.
6). Menghitung nilai totalnya (Total Attractiveness Scoreatau TAS).
Strategi alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan utama. Ilustrasi QSPM dapat dilihat dalam Tabel 10.
Tabel 10. Bentuk Dasar QSPM
Faktor Kunci Bobot
Strategi Alternatif
Strategi 1 Strategi 2 Strategi ke-n
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang:
-Ancaman:
-Kekuatan:
-Kelemahan:
-Total
V. GAMBARAN UMUM RUMAH DURIAN HARUM
5.1 Sejarah dan Perkembangan Usaha
Dalam sejarah pendiriannya, Rumah Harum Durian pertama didirikan di kawasan Joglo atau Permata Hijau, lalu disusul dengan pendirian cabang Serpong, diikuti dengan pendirian cabang Lebak Bulus, Bintaro, Warung Buncit dan akhirnya didirikan Rumah Durian Harum Kalimalang. Pasca pendirian Rumah Durian Harum Kalimalang, pihak pemilik memiliki keinginan untuk memperluas cabang usahanya, sehingga berdirilah cabang usaha baru yang terletak di daerah Cimone dan Cikokol. Untuk kepentingan manajemenisasi, pemilik mendirikan kantor di kawasan Tangerang. Kantor ini merupakan fasilitas yang digunakan untuk mengatur dan mengevaluasi laporan dari seluruh outlet Rumah Durian Harum.
Rumah Durian Harum Kalimalang didirikan pada bulan Desember 2010. Rumah Durian harum Kalimalang merupakan cabang yang ke-6. Rumah Durian Harum Kalimalang didirikan dengan tujuan untuk menjawab dan memenuhi permintaan akan buah-buahan, terutama buah durian dan produk turunannya untuk para pencinta buah durian yang berdomisili di sekitar kawasan Kalimalang dan sekitar Jakarta Timur. Dalam menjalankan bisnisnya, pihak karyawan Rumah Durian Harum Kalimalang memanfaatkan lokasi yang strategis, yaitu di jalan raya Kalimalang untuk menarik pelanggan dan konsumen baru. Pemilik usaha memilih karyawan terbaik dari cabang yang telah berdiri sebelumnya sebagai kepala toko Rumah Durian Harum Kalimalang dengan harapan pengalaman dan prestasi yang telah didapat oleh karyawan tersebut dapat diterapkan di Rumah Durian Harum Kalimalang.
5.2 Visi dan Misi Perusahaan
buah-buahan yang terbaik di Indonesia. Misi Rumah Durian Harum yaitu memenuhi kebutuhan konsumen secara optimal terutama terhadap pelanggan setia buah durian dengan pelayanan terbaik dan mengedepankan kualitas produk.
5.3 Struktur Organisasi Perusahaan
Rumah Durian Harum memiliki struktur organisasi yang sangat sederhana, dimana struktur organisasi tertinggi dipegang oleh pemilik perusahaan. Perangkat organisasi yang terdapat pada Rumah Durian Harum diantaranya yaitu
owner/pemilik, manajer, kepala gudang, kepala toko, operation, dan finance administrition. Adapun Job description perangkat organisasi Rumah Durian Harum antara lain :
1) Owner / Pemilik
Pemilik Rumah Durian Harum merupakan orang yang paling bertanggung jawab atas kemajuan dan kemundurannya Rumah Durian Harum, serta memiliki kewenangan terhadap setiap pengambilan kebijakan yang berkaitan dengan perusahaan.
2) Manajer
3) Head of Warehouse/Kepala Gudang
Kepala gudang memiliki tugas dan fungsi yang berhubungan dengan suplai produk. Kepala gudang bertanggung jawab terhadap ketersediaan buah yang akan disalurkan ke setiap cabang Rumah Durian Harum. Kapasitas yang dimiliki di Rumah Durian Harum seluruhnya tergantung kepada pelaku importir buah durian dan petani penghasil buah durian lokal.
4) Kepala Toko
Kepala toko bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional Rumah Durian Harum di setiap cabangnya. Kepala toko melakukan hubungan integrasi vertikal langsung dengan manajer dan karyawan toko. Kepala toko memiliki peran yang besar dalam keberhasilan di setiap cabang Rumah Durian Harum. Kepala toko juga bertugas untuk memprediksi dan menentukan kapasitas produk yang dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan usaha Rumah Durian Harum.
5) Operation
Operation memiliki beberapa fungsi. Operation bisa berfungsi sebagai pramuniaga serta juga mampu berfungsi sebagai kurir. Perangkat ini harus memiliki keterampilan khusus dalam mengenal jenis buah durian dan mengetahui perbedaan produk yang memiliki kualitas baik dan kualitas yang tidak layak jual.
6) Keuangan dan Administrasi
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal perusahaan adalah proses identifikasi terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan usaha. Identifikasi lingkungan bisnis toko Rumah Durian Harum di Kalimalang, Jakarta Timur dilihat berdasarkan aspek pemasaran serta aspek sumberdaya dan infrastruktur perusahaan yang mencakup sumberdaya manusia, keuangan, serta produksi dan operasi.
6.1.1. Analisis Sumberdaya dan Infrastruktur Perusahaan
Manajemen puncak Rumah Durian Harum dipegang oleh pemilik perusahaan. Kekuatan dalam manajemen Rumah Durian Harum terdapat pada kecakapan para pekerja dalam menjalankan usahanya. Kepercayaan yang diberikan oleh pemilik kepada setiap kepala toko sangat dimanfaatkan dengan baik oleh kepala toko di setiap cabangnya. Sistem kepercayaan ini yang memberikan keleluasaan kepada setiap kepala toko untuk mengelola setiap cabang Rumah Durian Harum, termasuk di Rumah Durian Harum Kalimalang.
Saat ini Rumah Durian Harum Kalimalang telah mempekerjakan empat orang karyawan yang terdiri dari satu orang kepala toko, satu orang penanggung jawab administrasi, dan dua lainnya sebagai pramuniaga. Proses perekrutan karyawan di Rumah Durian Harum Kalimalang biasanya melalui proses perekrutan internal, yaitu karyawan yang telah bekerja terlebih dahulu yang biasanya merekomendasikan karyawan baru. Dalam proses perekrutannya, karyawan baru tidak dituntut untuk memiliki kualifikasi tertentu, hanya tingkah laku pekerja keras dan sifat kejujuran yang dibutuhkan sebagai karyawan di Rumah Durian Harum Kalimalang. Hal ini dikarenakan adanya pelatihan atau
training bagi mereka karyawan baru. Materi yang diberikan dalam pelatihan meliputi pengetahuan dasar seputar komoditi durian serta sistem administrasi dasar. Selain itu, materi terpenting yang wajib dimiliki oleh karyawan Rumah Durian Harum Kalimalang adalah pengetahuan untuk dapat memilih durian yang berkualitas bagus.
Jam kerja karyawan yang diterapkan di Rumah Durian Harum Kalimalang mengikuti jam operasional Rumah Durian Harum tersebut yaitu mulai pukul 10 pagi sampai dengan pukul 10 malam. Karyawan bekerja selama 12 jam dalam sehari dan 6 hari dalam seminggu. Untuk waktu libur atau cuti, karyawan diberikan kebebasan memilih waktu untuk dipakai libur atau cuti namun diluar hari libur dan sabtu maupun minggu.
6.1.2. Analisis Pemasaran
Analisis aspek pemasaran akan dilihat dari bauran pemasaran yang meliputi analisis terhadap produk, harga, distribusi, dan promosi. Analisis produk berhubungan dengan macam produk, mutu/kualitas, merek, dan kemasan. Untuk analisis terhadap harga meliputi penetapan harga jual dan posisi harga di pasaran. Analisis terhadap distribusi meliputi saluran distribusi dan jumlah distributor. Sedangkan analisis terhadap promosi berkaitan dengan media promosi dan iklan. 1). Produk
durian tersebut yang termasuk durian impor adalah durian kradum, durian chanee, dan durian monthong. Selain beberapa jenis buah durian tersebut, Rumah Durian Harum juga menawarkan beberapa produk turunan dari buah durian, yaitu dodol durian, monthong frozen,pancake durian dan juga es krim durian. Untuk periode tertentu Rumah Durian Harum Kalimalang juga menyediakan beberapa produk dari komoditi selain durian, diantaranya adalah kelapa Bangkok dan rambutan Binjai.
Rumah Durian Harum merupakan toko penyedia buah durian yang selalu mengedepankan kualitas. Hal ini dapat dilihat dalam sistem penjualannya yang hanya menjual produk yang berkualitas baik kepada setiap konsumennya.
2). Harga
Pembentukan harga merupakan suatu kebijakan yang sangat berpengaruh terhadap perusahaan. Pada kasus Rumah Durian Harum, pembentukan harga ditentukan oleh pemilik dan bersifat mutlak. Setiap toko cabang hanya menerima harga dari pemilik toko.
3). Distribusi
Bauran distribusi merupakan kegiatan perpindahan produk dari Rumah Durian Harum kepada konsumen. Distribusi produk dilakukan di setiap cabang toko Rumah Durian Harum, termasuk cabang yang di Kalimalang. Selain distribusi secara langsung di toko, Rumah Durian Harum juga mendistribusikan beberapa produk yang tidak memenuhi standar layak jual di toko kepada beberapa pedagang martabak di sepanjang jalan Kalimalang. Pedagang martabak di jalan Kalimalang dapat disebut pula sebagai konsumen tetap Rumah Durian Harum karena tingkat pembelian mereka bersifat
continue. Dalam pemenuhan supply produk, setiap cabang memberikan prediksi jumlah produk yang dibutuhkan setiap harinya. Biasanya setiap kepala toko menghubungi gudang sehari sebelum toko beroperasional.
4). Promosi
produknya. Kegiatan promosi yang dilakukan Rumah Durian Harum Kalimalang melalui personal, yaitu pengalaman seorang konsumen yang telah bekunjung ke Rumah Durian Harum Kalimalang diharapkan mampu meneruskan dan menceritakan pengalamannya terhadap produk yang ditawarkan di Rumah Durian Harum Kalimalang kepada rekan maupun anggota keluarga lainnya dengan tujuan agar dapat menjadi konsumen Rumah Durian Harum.
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis faktor eksternal organisasi dilakukan dengan meninjau faktor-faktor di luar usaha untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan yang berada di luar kontrol bisnis atau usaha yang dijalankan. Faktor tersebut dapat memberikan pengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap kelangsungan usaha. Analisis lingkungan eksternal mencakup analisis terhadap lingkungan jauh dan industri.
6.2.1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan mencakup empat faktor penting, yaitu faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
1). Politik
Faktor politik, berkenaan dengan adanya peraturan-peraturan, undang-undang, dan kebijakan pemerintah baik tingkat nasional, propinsi maupun daerah yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan.
a). Permentan Nomor 88/2011 tentang Pengawasan Keamanan Pangan terhadap Pemasukan dan Pengeluaran Pangan Segar Asal Tumbuhan (PSAT).
b). Permentan Nomor 89/2011 tentang Persyaratan Teknis dan Tindakan Karantina Tumbuhan untuk Pemasukan Buah-buahan dan atau Sayuran Segar.
c). SK Peraturan Menteri Nomor 89 Permentan OT 140/12/2011 tentang perubahan atas peraturan Menteri Pertanian Nomor 37 KPTpak 060/2006 tentang persyaratan teknis dan tindakan tentang karantina tumbuhan untuk pemasukan buah-buahan dan atau sayuran buah segar ke dalam wilayah RI. Pada Permentan tersebut dijelaskan pula empat tempat pos pemasukan buah dan hasil pertanian impor lainnya di tanah air, yakni Pelabuhan Belawan (Medan), Bandara Soekarno Hatta (Banten), Pelabuhan Tanjung Perak (Jatim) dan Pelabuhan Soekarno Hatta (Makassar).
Pendirian suatu pasar tradisional, pusat perbelanjaan, dan atau toko modern harus memenuhi persyaratan ketentuan peraturan perundang-undangan dan harus melakukan analisa kondisi sosial ekonomi masyarakat, keberadaan pasar tradisional, dan UMKM yang ada di wilayah yang bersangkutan. Ketentuan tersebut berdasarkan Keputusan Presiden RI Nomor 112 Tahun 2007 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern serta Perda DKI Jakarta Nomor 2 Tahun 2002 tentang Perpasaran Swasta.
2). Ekonomi
Keadaan perekonomian secara agregat berimplikasi terhadap perkembangan suatu organisasi atau perusahaan atau kelompok usaha yang sedang beroperasi di suatu negara dan daya beli masyarakat. Jika perekonomian suatu negara relatif stabil maka akan mendukung kelancaran dan kinerja perusahaan tersebut, begitu pula sebaliknya.
Perekonomian Indonesia pada tahun 2011 tumbuh sebesar 6,5 persen dibanding tahun 2010. Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar harga konstan pada tahun 2011 mencapai Rp 2.463,2 triliun, sedangkan pada tahun 2010 dan 2009 masing-masing sebesar Rp 2.313,8 triliun dan Rp 2.178,9 triliun. Bila dilihat berdasarkan harga berlaku, PDB tahun 2011 naik sebesar Rp 990,8 triliun, yaitu dari Rp 6.436,3 triliun pada tahun 2010 menjadi sebesar Rp 7.427,1 triliun pada tahun 2011 (BPS 2011). Pertumbuhan ekonomi tersebut berpengaruh positif terhadap para pelaku usaha yang akan semakin mendapatkan iklim usaha yang kondusif dan akan menumbuhkan dunia usaha yang makin kompetitif.
Pertumbuhan ekonomi Indonesia diiringi dengan peningkatan laju inflasi dimana pada tahun 2010 tingkat inflasi sebesar 3,91 persen meningkat menjadi 6,16 persen pada tahun 2011 (BPS 2011). Dampak negatif dari tingginya tingkat inflasi adalah kenaikan tarif sewa listrik dan sewa tempat serta bahan bakar minyak yang akhirnya akan meningkatkan biaya produksi usaha Rumah Durian Harum.
3). Sosial
Tabel 11. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan Jumlah Penduduk Indonesia Periode 2007-2010
Tahun Jumlah Penduduk (ribu jiwa) Laju Pertumbuhan Penduduk (%)
2007 225.642 1,28
2008 228.523 1,26
2009 231.370 1,23
2010 237.641 2,64
Rata-rata 1,60
Sumber: BPS (2011)
Sumber: BPS (2011)
Pertambahan jumlah penduduk merupakan peluang bagi Rumah Durian Harum dalam hal perolehan profit dan pangsa pasar dengan beraneka ragamnya konsumen yang ada. Meningkatnya populasi penduduk berdampak pula pada meningkatnya permintaan masyarakat terhadap konsumsi makanan seperti terlihat pada Tabel 13.
Tabel 13.Pengeluaran rata-rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang, 2007-2011 (Rupiah/Bulan)
Bahan Makan
Tahun Rata-rata
Pertumbuhan/ 2007-2011
(%)
2007 2008 2009 2010 2011
Makanan 174.028 193.828 217.719 254.520 293.556 13,99 Bukan
Makanan 179.393 192.542 212.345 240.325 300.018 13,92
Sumber: BPS (2011)
Tabel 12. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan Jumlah Penduduk DKI Jakarta Periode 2007-2010
Tahun Jumlah Penduduk ( jiwa) Laju Pertumbuhan Penduduk (%)
2007 9.064.591 0,94
2008 9.146.181 0,89
2009 9.223.000 0,83
2010 9.607.800 0,40
Secara keseluruhan pengeluaran rata-rata per kapita sebulan untuk konsumsi kelompok makanan di Indonesia pada periode 2007-2011 lebih tinggi dari pada kelompok bahan bukan makan, yaitu sebesar 13,99 persen. Selain itu, pengeluaran rata-rata per kapita sebulan untuk kelompok bahan makanan buah-buahan pada periode tahun 2007-2011 juga mengalami peningkatan setiap tahunnya dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 10,18 persen (BPS, 2011). Hal ini menunjukkan tingginya kesadaran masayarakat akan kebutuhan gizi demi kesehatan yang salah satunya dapat dipenuhi dengan cara mengkonsumsi buah-buahan.
Besarnya pengeluaran untuk makanan termasuk buah-buahan menjadi peluang bagi toko Rumah Durian Harum untuk meningkatkan penjualan produk dengan tetap mengedepankan kualitas dan kuantitas buah durian dan produk turunannya serta pelayanan terbaik terhadap konsumen.
4). Teknologi
Ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin berkembang memberikan kontribusi yang besar dan positif bagi keberlangsungan suatu usaha. Bagi Rumah Durian Harum, faktor teknologi merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan dalam pelaksanaan kegiatan operasional sehari-hari, seperti telepon, komputer yang dapat mempermudah jarak, dan transaksi jual beli dengan konsumen. Kemajuan teknologi juga dimanfaatkan untuk pengemasan produk buah-buahan terutama durian dan produk olahan berbahan baku durian lain agar dalam proses pengiriman dari pemasok lokal maupun asing sampai tempat usaha tidak rusak dan mengurangi kualitas produk-produk tersebut.
Perkembangan teknologi juga mempengaruhi kemudahan konsumen dalam mengakses suatu organisasi atau perusahaan melalui penggunaan internet dan
hanya dilakukan dengan metode mouth by mouth (pemasaran produk secara langsung dari satu pelanggan ke pelanggan lain).
6.2.2. Lingkungan Industri
Persaingan dalam lingkungan industri ditentukan oleh lima kekuatan persaingan, yaitu masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar konsumen, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman produksi substitusi, dan persaingan diantara perusahaan yang ada dalam industri.
1). Masuknya Pendatang Baru
Semakin banyak pendatang baru yang masuk maka akan terjadi perebutan pangsa pasar yang ada dan perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Sebaliknya dengan rendahnya ancaman pendatang baru dapat mengimplikasikan kesulitan memasuki pasar cukup tinggi. Besarnya ancaman masuk pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada untuk memasuki industri.
Faktor lokasi toko yang sangat strategis berada di pusat bisnis dan peningkatan rata-rata per kapita sebulan untuk bahan makanan di provinsi Jakarta dimana pada tahun 2009 pengeluaran sebesar Rp 357.934 meningkat menjadi Rp 398.782 pada tahun 2010 atau meningkat sebesar 10,24 persen mendorong masuknya pesaing baru ke dalam industri.
