STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
TANAMAN ANGGREK
(Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)
SKRIPSI
SITI NURMARYAM H34070046
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
SITI NURMARYAM. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan ANDRIYONO KILAT ADHI).
Salah satu sektor yang mempunyai peranan penting dalam pelaksanaan kestabilan perekonomian Indonesia adalah sektor pertanian dan perdagangan. Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memilki kontribusi besar dalam pengembangan pertanian Indonesia, terutama pada tanaman hias tropis. Permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung tinggi. Tanaman anggrek adalah tanaman hias tropis yang mempunyai kelebihan berupa spektrum yang luas pada warna, bentuk, ukuran tekstur dan banyaknya variasi. Usaha anggrek telah berkembang diberbagai daerah dan berperan menjadi pusat pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi. Selain itu, kegiatan usaha anggrek yang dilakukan secara komersil mampu menggerakan pertumbuhan industri barang dan jasa. Berkembangnya kegiatan usaha anggrek di dalam negeri berkaitan dengan meningkatnya pendapatan konsumen, tuntutan keindahan lingkungan, pembangunan industri pariwisata, pembangunan komplek perumahan, perhotelan dan perkantoran.
Maya Orchid merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias tropis dengan 80% koleksinya adalah tanaman anggrek dengan berbagai jenis dan varian. Hingga saat ini, permintaan pasar terhadap anggrek cukup baik, tetapi pekembangan produksi anggrek di Maya Orchid masih fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya keterbatasan pemanfaatan teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen), permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara optimal. Dengan adanya faktor penghambat tersebut, perusahaan belum mampu memanfaatkan secara maksimal sumberdaya yang dimilki untuk mengatasi persaingan yang ada, serta memanfaatkan peluang pasar. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi sangat diperlukan.
Tujuan penelitian ini adalah (1) Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha tanaman anggrek di MayaOrchid Taman Anggrek Indonesia Permai, (2) Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, (3) Membuat perancangan strategi pengembangan usaha Maya Orchiduntuk sepuluh tahun ke depan dalam kegiatan mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan.
tahap analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan internal, analisis SWOT, dan Arsitektur Strategi.
Peluang yang dihadapi oleh Maya Orchid adalah PP No.7 Tahun 2007 yang menetapkan barang pertanian bebas PPN, PP No. 36 Tahun 2007 pasal 8 ayat 3 yang berisi kemudahan UMKM untuk mengurus perizinan usaha, kemudahan pinjaman modal usaha lewat program KUR, serta kemajuan tenologi produksi dan ancaman yang dihadapi adalah perubahan cuaca yang tidak menentu, kehadiran pendatang baru, serta kekuatan tawar menawar pembeli yang kuat. Kekuatan yang dimilki oleh Maya Orchid adalah pembagian jobdesk yang jelas, tenaga kerja yang berpengalaman, dan pelayanan terbaik untuk konsumen dengan menyediakan tempat yang nyaman bagi pelanggan yang datang serta menjual produk yang berkualitas dengan harga yang bersaing. Kelemahan yang dimiliki adalah perusahaan belum memilki visi, misi, dan tujuan, modal yang terbatas, belum menerapkan litbang dengan baik. dan sistem informasi manajemen yang masih sederhana.
Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman hasil analisis matriks SWOT yang dapat diterapkan Maya Orchid adalah mempertahankan pelayanan terbaik untuk konsumen, mengembangkan litbang dengan memanfaatkan teknologi yang sedang berkembang, mencari alternatif untuk memperoleh sumber modal usaha, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, dan memperbaiki sistem manajemen perusahaan.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
TANAMAN ANGGREK
(Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)
SITI NURMARYAM H34070046
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Penelitian : Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)
Nama : Siti Nurmaryam
NIM : H34070046
Disetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi NIP. 19600611 198403 1 002
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2011
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 5 Februari 1990, sebagai anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak H. Djunaidi dan Ibunda Hj. Suhartini.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 011 Pagi pada tahun 2001 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2004 di SLTPN 157 Jakarta Timur. Pendidikan menengah atas di SMUN 67 Halim Perdanakusuma Jakarta Timur yang diselesaikan pada tahun 2007. Pada tahun 2007 Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI), dan pada tahun 2007 penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan proposal penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Anggrek (Studi Kasus: Maya Orchid, Taman Anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur)”.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang memengaruhi usaha tanaman hias tropis, merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha tanaman anggrek pada Maya Orchid.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Dr. Ir. Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Suharno, M. Adev selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Dr. Amzul Rifin, SP., MA selaku dosen penguji dari wakil Departemen Agribisnis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Orang tua dan kakak-kakak tercinta untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang diberikan.
5. Pihak Maya Orchid, Bapak Hadi selaku penanggung jawab umum, Bapak Rendy selaku penanggung jawab bidang produksi, dan staf Maya Orchid lainnya atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan. 6. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS yang telah menjadi pembimbing akademik dan
seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis.
7. Putri Annisa Cher selaku pembahas seminar, terima kasih atas masukan dan dukungan selama penulis menyelesaikan skripsi.
8. Teman-teman Agribisnis 44 (khususnya kepada Meita K.W, Arief R Hakim, Astri W, Oktiarachmi B, Felicia N.A) dan Keluarga Besar Kabinet ORASI BEM FEM IPB atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi. Serta pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas semangat dan bantuannya selama penulis menyelesaikan skripsi.
i
3.1.3 Konsep Pengembangan Usaha ... 16
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 16
3.1.5 Analisis Lingkungan Usaha ... 17
3.1.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal ... 17
3.1.4.2 Analisis Lingkungan Internal ... 20
3.1.6 Matriks SWOT(Strengths-Weaknesses-Opportunities- Threats ... 22
5.1. Sejarah Berdirinya Perusahaan ... 39
5.2. Lokasi Perusahaan ... 40
ii
5.4. Struktur Organisasi Perusahaan ... 41
5.5. Kegiatan Produksi Maya Orchid... 42
VI IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL ... 45
6.1. Lingkungan Internal Perusahaan ... 45
6.1.1 Aspek Manajemen ... 45
6.1.2 Aspek Produksi dan Operasi ... 47
6.1.3 Aspek Pemasaran dan Distribusi ... 48
6.1.4 Aspek Permodalan dan Keuangan ... 52
6.1.5 Aspek Penelitian dan Pengembangan ... 52
6.1.6 Aspek Sistem Informasi dan Manajemen ... 53
6.2. Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 53
6.2.1 Lingkungan Jauh ... 53
6.2.2.6 Persaingan Antar Perusahaan Industri ... 62
VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA . 63 7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ... 63
7.1.1 Kekuatan Maya Orchid ... 63
7.1.2 Kelemahan Maya Orchid ... 64
7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman ... 65
7.2.1 Peluang Maya Orchid ... 66
7.7. Strategi Pengembangan Usaha Maya Orchid ... 77
7.8. Rekomendasi Program Kegiatan ... 78
iii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Perkembangan PDB Horikultura Tahun 2005 – 2008 ... 1 2. Data Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005 – 2009 ... 1 3. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek
Tahun 2009 2005 – 2008 ... 3 4. Matriks SWOT ... 34 5. Komponen Inti dan Pendamping Penyususn Arsitektur
Strategik ... 35 6. Jenis-Jenis Produk Tanaman Hias Maya Orchid,
Tahun 2001 ... 47 7. Harga Produk Maya Orchid, Tahun 2011 ... 47 8. Pendapatan Agregat dan per Kapita Atas Dasar Harga Konstan
Tahun 2005-2009 ... 53 9. Perdagangan Rata-Rata per Kapita per Bulan Menurut Kelompok
Barang, Tahun 2007-2009 ... 54 10. Rancangan Strategi dan Program Kerja Maya Orchid
Tahun 2011-2015 ... 93 11. Beberapa Nama Pelanggan Penjualan Tanaman Hias
iv
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Konsep Competitive Strategy... 19
2. Konsep Rantai Nilai (Value Chain) ... 21
3. Kerangka Pemikiran Operasional ... 27
4. Perencanaan Arsitektur Strategik ... 35
5. Struktur Organisasi Maya Orchid ... 39
6. Saluran Pemasaran Maya Orchid ... 49
7. Formulasi Strategi SWOT ... 92
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Untuk mengetahui peranan dan kontribusi hortikultura terhadap pendapatan nasional, maka indikator ekonomi makro berupa Produk Domestik Bruto (PDB) dapat digunakan sebagai salah satu alat ukurnya.
Tabel 1. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2005-2009
No Komoditas
Nilai PDB (milyar Rp)
2005 2006 2007 2008 2009
1 Buah-buahan 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595
2 Sayuran 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005
3 Tanaman Hias 4.662 4.734 4.741 2.960 5.348
4 Biofarmaka 2.806 3.762 4.105 3.853 4.109
Hortikiltura 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura, Tahun 2010
2 Tabel 2. Data Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 2005-2009
No Komoditas Produksi (Tangkai)
2005 2006 2007 2008 2009
1 Anggrek 7.902.403 10.703.444 9.484.393 15.430.040 16.205.249
2 Kuping Gajah 2.615.999 2.017.535 2.198.990 2.764.552 3.833.100
3 Gladiol 14.512.619 11.195.483 11.271.385 8.524.252 9.775.500
4
Pisang-pisangan
1.131.568 1.390.117 1.427.048 5.187.631 4.124.174
5 Krisan 47.465.794 63.716.256 66.979.260 99.158.942 107.847.072
6 Mawar 60.719.517 40.394.027 59.492.699 39.131.603 60.191.362
7 Sedap Malam 32.611.284 30.373.679 21.687.493 25.180.043 51.047.807
8 Anyelir 1.131.621 905.039 2.041.962 1.845.490 2.262.505
9 Garbera 4.065.057 4.874.098 4.931.441 4.103.560 5.185.586
Jumlah 172.155.862 165.569.678 179.514.671 201.326.113 260.472.355
10 Melati 1) 22.552.537 24.795.995 15.775.751 20.357.698 28.307.326
11 Palem 2) 751.505 986.340 1.171.768 1.904.096 1.260.408
12 Dracaena 2) 1.131.621 905.039 2.041.962 1.845.490 1.262.505
Keterangan: 1) Satuan Produksi dalam Kg 2
) Satuan Produksi dalam Pohon
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikitura. 2009
Anggrek termasuk kelompok tanaman hias yang mempunyai kelebihan berupa spektrum yang luas pada warna, bentuk, ukuran tekstur dan banyaknya variasi. Produksi anggrek di Indonesia menunjukan angka yang cukup besar, dimana anggrek memberikan sumbangan produksi terbesar ke empat setelah krisan, mawar, dan sedap malam (Tabel 2). Oleh karena itu, komoditas anggrek dapat memberi prospek pasar yang cerah di masa mendatang.
3 Usaha anggrek telah berkembang diberbagai daerah dan berperan menjadi pusat pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi. Selain itu, kegiatan usaha anggrek yang dilakukan secara komersil mampu menggerakan pertumbuhan industri barang dan jasa. Berkembangnya kegiatan usaha anggrek di dalam negeri berkaitan dengan meningkatnya pendapatan konsumen, tuntutan keindahan lingkungan, pembangunan industri pariwisata, pembangunan komplek perumahan, perhotelan dan perkantoran.
Menurut Direktorat Bina Produksi Hortikultura (Juli 2009), dengan melihat kondisi agroklimat, sumberdaya hayati dan sumberdaya manusia, teknologi inovatif yang dapat menghasilkan anggrek berwarna-warni, bentuk yang menarik, tahan lama, harga yang relatif terjangkau, serta investasi yang cukup, maka usaha pengembangan anggrek di Indonesia akan terus meningkat. Selain itu, besarnya luas areal produksi tanaman anggrek juga mencerminkan perkembangan dan produktivitas komoditas anggrek (Tabel 3).
Tabel 3. Luas Panen, Produksi, dan Produktivitas Tanaman Anggrek Tahun 2009
Provinsi
Luas Panen Produksi Produktivitas
(m2) (Tangkai) (Tangkai/m2)
DKI Jakarta 131.235 1.258.047 9,58
Jawa Barat 291.111 5.582.076 17,33
Jawa Tengah 196.883 985.222 4,35
Jawa Timur 260.263 2.180.521 6,74
Banten 75.450 1.453.304 17,47
Sumber: BPS 2010
4 permintaan pasar domestik dalam beberapa tahun terakhir meningkat dan dapat menggerakan sektor produksi anggrek di berbagai daerah.
Semakin menariknya peluang bisnis yang ada pada komoditas anggrek tersebut, menjadikan banyak pelaku usaha yang tertarik untuk ikut dalam persaingan pada industri tanaman hias. DKI Jakarta bersama dengan Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan Banten merupakan daerah sentra produksi anggrek yang sangat berpotensi untuk berpartisipasi mengambil peluang bisnis tersebut (Badan Litbang Pertanian, 2005). Luas areal panen anggrek di Jakarta pada tahun 2009 mencapai 131.235 m2 dengan produksi sebanyak 1.258.047 tangkai (Tabel 3). Untuk itu, pemerintah daerah DKI Jakarta telah menetapkan anggrek sebagai salah satu komoditas unggulan hortikultura propinsi DKI Jakarta dan menjadikan Taman Anggrek Indonesia Permai di Jakarta Timur sebagai pusat promosi dan pemasaran bagi tanaman hias khususnya tanaman anggrek.
Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) yang dikelola oleh Yayasan Harapan Kita milik almarhum Ibu Tien Suharto, berada di depan Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta Timur. Segmen pasar TAIP lebih fokus kepada kalangan menengah ke atas atau hobies dari Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi (Jabodetabek). Selain itu, ada juga pedagang luar daerah yang menjadi pelanggan TAIP, seperti dari Medan, Pontianak, Samarinda, Makasar, Manado, Papua, Bali, dan beberapa kota di Pulau Jawa. TAIP memiliki luas lahan sekitar 2 ha dan terbagi menjadi beberapa fasilitas, yaitu kantor, ruang pertemuan, ruang pameran (showroom), laboratorium, areal parkir dan kavling. TAIP memiliki 20 kavling yang setiap kavlingnya berukuran 450 m2. Selain itu, TAIP juga menjalin kerjasama dengan petani dan pengusaha anggrek yang berada di Jakarta Timur dengan cara menyewakan 20 kavling tersebut kepada petani dan pengusaha anggrek yang belum memiliki lahan ataupun yang berminat untuk mengembangkan usaha mereka. Salah satu pengusaha anggrek yang menyewa kavling di TAIP adalah Bapak Iman Ghozali dengan nama kavling Maya Orchid.
5 tersendiri bagi pengunjung TAIP. Iklim tropis yang mendukung pertumbuhan tanaman anggrek secara optimal dan adanya potensi pasar berupa kecenderungan peningkatan tanaman anggrek terkait dengan fungsinya sebagai tanaman hias yang memiliki nilai estetika tinggi merupakan peluang bagi Maya Orchid untuk meningkatkan nilai penjualan. Untuk memanfaatkan peluang tersebut serta secara jangka panjang mengantisipasi pengaruh tren terhadap penjualan Maya Orchid, maka Maya Orchid berencana melakukan pengembangan usaha. Agar perencanaan tersebut dapat terukur maka diperlukan rancangan perencanaan strategis dalam bentuk plot strategi dan program kerja.
1.2. Perumusan Masalah
Maya Orchid merupakan usaha yang bergerak dalam bidang penjualan beranekaragam tanaman hias, khususnya jenis anggrek. Maya Orchid didirikan oleh Bapak Iman Ghozali pada tahun 2005, beliau adalah salah satu kepala bagian di Bank BRI Pusat. Usaha tanaman hias yang dirintis oleh beliau sejak tahun 2005 tersebut mulai berkembang sejak bergabung dengan Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) pada awal Oktober 2008. Perkembangan usaha Bapak Iman ditunjukkan dengan kepemilikan lahan terluas di TAIP, yaitu dengan menyewa satu kavling berukuran 450 m2 dan menjadi satu-satunya usaha yang memiliki green house seluas 600 m2. Selain itu, Maya Orchid memiliki koleksi terlengkap di TAIP, antara lain Dendrodium spp., Vanda spp., Oncidium spp., Cattleya spp., Phalaenopsis spp., Paphiopedilium spp.
Hingga saat ini, permintaan pasar terhadap anggrek cukup baik, tetapi perkembangan produksi anggrek pada Maya Orchiddi TAIP masih fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya keterbatasan pemanfaatan teknologi, sumber daya manusia (keterampilan dan kemampuan manajemen), permodalan, skala usaha dan faktor kelembagaan yang belum mendukung secara optimal.
6 karena itu, dibutuhkan strategi untuk mengatasi persaingan bisnis serta permasalahan yang menyangkut produksi dan kemungkinan untuk mengembangkan pasar, sehingga kajian mengenai strategi pengembangan menjadi sangat diperlukan. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah :
1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai?
2. Strategi bisnis apa yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan?
3. Bagaimana perancangan strategi usaha Maya Orchid untuk empat tahun ke depan dalam kegiatan pengembangan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada perusahaan?
1.3. Tujuan
Berdasarkan dari latar belakang dan perumusan masalah tersebut, maka tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha tanaman anggrek di Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai.
2. Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Maya Orchid sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
7 1.4. Manfaat
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, yaitu :
1. Bagi Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai diharapkan dapat menjadi sebuah panduan atau pedoman dalam mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam rangka merumuskan strategi untuk memenangkan persaingan dalam bisnis.
2. Sebagai literatur bagi akademisisi, peneliti, maupun pengusaha untuk melakukan pengembangan atau kajian lebih lanjut terkait usaha tanaman anggrek.
1.5. Ruang Lingkup
8 II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Gambaran Umum Varietas Tanaman Anggrek
Anggrek merupakan tanaman hias yang sangat populer karena memiliki jenis yang beragam dan biasanya dipergunakan untuk berbagai keperluan seperti upacara keagamaan, hiasan dan dekorasi ruangan, ucapan selamat serta ungkapan dukacita. Dari keragaman yang ada, anggrek dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa kriteria yang berbeda seperti berikut:
2.1.1 Berdasarkan Tempat Tumbuh
Tanaman anggrek merupakan jenis tanaman hias yang bisa dibedakan jenisnya berdasarkan tempat tumbuh, seperti berikut:
Anggrek Epifit, anggrek yang hidup menumpang pada batang/cabang tanaman lain. Contoh: Phalaenopsis sp. (anggrek bulan), Dendrobium sp. dan Cattleya sp.
Anggrek Terestial, anggrek yang hidup/tumbuh ditanah. Contoh: Renanthera sp., Aerides sp., Rynchostylis sp., Vanda sp., dan Arachnis sp (Anggrek Kalajengking / Ketonggeng atau anggrek laba laba).
Anggrek Litofit, anggrek yang hidup dibatu-batuan. Contoh: Cytopdium sp., Paphiopedilum sp.
Anggrek Saprofit, anggrek yang tumbuh di humus atau kompos. Contoh: Calanthe sp., Goodyera sp.
2.1.2 Berdasarkan Tempat Keluarnya Bunga
Bunga merupakan salah satu bagian yang menjadi daya tarik dari tanaman anggrek. Berdasarkan tempat keluarnya bunga, jenis anggrek dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu:
Anggrek krante, anggrek yang tangkai bunga muncul dari ujung batang. Contoh: Arundia sp., Epidendrum sp.
9 2.1.3 Berdasarkan Pertumbuhan Batang
Berdasarkan pertumbuhan batang tanaman anggrek dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu:
Monopodial , anggrek yang batangnya tumbuh terus ke atas dan tidak terbatas. Contoh: Arachnis sp., Renanthera sp., Vanda sp., Rynchostylis sp., Aerides sp.
Simpodial, anggrek yang pertubuhan ujung batangnya terbatas pada ukuran tertentu. Contoh: Cattleya sp., Oncidium sp., Cymbidium sp., Dendrobium sp.
2.1.4 Berdasarkan Ketinggian Tempat Untuk Tumbuh Optimal
Tanaman anggrek dapat dibedakan menjadi tiga jenis berdasarkan ketinggian tempat untuk tumbuh optimal, yaitu:
Anggrek yg tumbuh optimal di dataran rendah (0 – 500 m dpl). Contoh: Dendrobium sp., Vanda sp., Arachnis sp..
Anggrek yg menyukai ketinggian 500 – 700m dpl. Contoh: Phalaenopsis sp., Oncidium sp., Dendrobium sp.
Anggrek yang hidup optimal di ketinggian > 700m dpl. Contoh: Paphiopedilum sp., Cymbidium sp., Cattleya sp., Phaleonopsis sp.
Berikut adalah ciri-ciri spesifik dari nama-nama genus anggrek hias yang telah dijelaskan diatas:
Anggrek Vanda, terbagi lagi berdasarkan jenis daunnya menjadi tiga jenis, yaitu berdaun pensil, daun setengah pensil, dan berdaun sabuk. Biasanya dijadikan sebagai bunga potong.
Anggrek Dendrobium, merupakan tanaman hias paling populer di antara jenis-jenis anggrek. Bisa dibedakan lagi berdasarkan bentuk bunga dan tipe pertumbuhan.
10 Anggrek Paphiopedilum, terbagi 2 berdasar warna daun : berdaun hijau (contoh Paphiopedilum glacophyllum, Paphiopedilum fairianum dan berdaun burik / loreng (contoh : Paphiopedilum barbadum dan Paphiopedilum tonsum)
Anggrek Cattleya, memiliki bunga besar dan spektakuler namun kurang diminati karena sulit untuk dipelihara.
Dari berbagai jenis anggrek diatas, Dendrodium sp. dan Phalaenopsis sp. merupakan jenis anggrek yang paling digemari oleh konsumen dikarenakan memiliki keunggulan dari segi keindahan, warna, ukuran, susunan, daya tahan dan bentuk bunga yang menarik.
2.2. Penelitian Terdahulu
Salah satu cara untuk mendapatkan informasi tentang penelitian terdahulu adalah mengkaji penelitian terdahulu terutama yang berkaitan dengan topik penelitian yang sedang dilakukan. Adapun penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik yang akan diteliti sebagai berikut:
2.2.1. Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
11 Siahaan (2009) dengan judul ‘Strategi Pengembangan Padi Organik Kelompok Tani Sisandi, Desa Batuara, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara’. Peneliti melihat alat analisis yang digunakan yaitu pada tahap input menggunakan pendekatan fungsional untuk mengidentifikasi lingkungan internal serta analisis lingkungan industri dan lingkungan makro untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal, matiks SWOT pada tahap pencocokan dan arsitektur strategik pada tahap keputusan yang memberikan bentuk nyata alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT dalam bentuk rekomendasi program kerja. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dalam strategi pengembangan padi organik di Kelompok Tani Sisandi dan merumuskan strategi pengembangan padi organik dengan pendekatan arsitekstur strategik di Kelompok Tani Sisandi.
Nuranggara (2009) dengan judul ‘Strategi Pengembangan Usaha Sari Buah Jambu Biji pada PT. Lipisari Patna Kabupaten Subung, Jawa Barat’. Penelitian ini juga menggunakan alat analisis SWOT untuk memformulasikan strategi dan arsitektur strategik untuk merancang strategi masa depan. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Lipisari Patna, membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan olehmanajemen Lipisari sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, dan membuat perancangan strategi arsitektur strategik PT. Lipisari Patna untuk empat tahun ke depan.
12 2.2.2. Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Tanaman Hias
Nurhadi (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pengembangan usaha tanaman hias dan merumuskan alternatif strategis yang paling menarik bagi pengembangan usaha PT. Kusuma Floracipta yang berlokasi di Taman Anggrek Ragunan. Pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan analisis kualitatif dekriptif digunakan untuk menganalisis lingkungan perusahaan sehingga mengetahui faktor-faktor yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan (SWOT) yang dihadapi perusahaan.
Utami (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pengembangan Agribisnis Anggrek di Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan pengembangan agribisnis anggrek di Bogor, menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan agribisnis anggrek, dan merumuskan strategi pengembangan abribisnis anggrek yang tepat untuk diaplikasikan berdasarkan kondisi Bogor. Dari penelitian ini dapat dilihat bahwa Indonesia merupakan negara trpois yang cocok dengan jenis tanaman hortikultura. Anggrek yang sebagian besar keragamannya terpusat di kawasan tropis dan sub tropis merupakan salah satu tanaman hortikultura yang mempunyai nilai ekonomi tinggi karena bentuk dan warna yang menarik serta dapat dijual dalam bentuk bunga potong menjadi bunga potong yang tahan lama.
13 Rekomendasi program kegiatan ini yang kemudian dipetakan ke dalam gambar arsitektur strategik. Rancangan arsitektur strategik dibuat selama lima tahun. Dalam rancangan arsitektur strategik, rekomendasi program kegiatan yang ada pada Sondi Farm terbagi menjadi program yang dilakukan secara terus menerus dan program yang dilakukan secara bertahap.
Puspitasiwi (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. Dari penelitian ini diketahui bahwa subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar produk domestik bruto (PDB) adalah
subsektor hortikultura. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh
Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan
agribisnis oleh masyarakat dan tanaman hias merupakan salah satu produk tanaman
hortikultura dari subsektor pertanian. Penelitian dilakukan dengan tujuan
menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang dan ancaman pada PT. Floribunda, dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang pasar yang saat ini belum terpenuhi.
Anggraeni (2010) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Tanaman hias Tropis pada CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman hias tropis pada CV BIF, serta merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha tanaman hias tropis pada CV BIF setelah dilakukan pengembangan varietas dan pembukaan lokasi perusahaan baru oleh perusahaan. Penelitian ini menjabarkan bahwa salah satu komoditas hortikultura yang mempunyai potensi dalam pengembangan pertanian adalah tanaman hias, terutama pada tanaman hias tropis karena permintaan akan tanaman hias tropis di Indonesia cenderung meningkat.
15 III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis merupakan suatu kerangka yang mengungkapkan teori-teori yang sesuai dengan pokok permasalahan penelitian yang dibahas. Penelitian ini membahas strategi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan sehingga dapat membuat perusahaan terus tumbuh dan menjaga eksistensinya dalam industri tanaman hias khususnya tanaman anggrek.
3.1.1. Konsep Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture (David, 2009). Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan memaksimalkan keterbatasan (Wheelen dan Hunger, 2003).
Menurut David (2009), strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Salah satunya adalah kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
3.1.2. Konsep Manajemen Strategi
16 dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok (David, 2009).
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian. Manajemen strategis menekankan kepada pengamatan, evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger, 2003).
3.1.3. Konsep Pengembangan Bisnis
Pengembangan bisnis adalah tentang diskontinuitas membawa ke operasi normal dari suatu organisasi. Ini tentang membawa, melakukan hal-hal baru atau mengembangkan organisasi tidak melakukan sebelumnya. Pengembangan usaha memiliki tingkat yang berbeda. Level tersebut menjadi produk, komersial dan korporasi. Pada level produk pengembangan bisnis berarti mengembangkan produk atau teknologi baru. Dalam pengembangan simpliest bentuk bisnis di tingkat komersial berarti Prospeksi murni et Dur yang berarti berburu pelanggan baru di segmen baru atau pasar baru. Dan tingkat yang terakhir adalah bila organisasi harus memutuskan apakah untuk membuat atau untuk membeli kompetensi organisasi tertentu kita memasuki bidang pengembangan bisnis perusahaan. Fokusnya bukanlah pada produk maupun tingkat komersial tapi bisnis, tingkat keuangan dan hukum.
3.1.4. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan suatu cita-cita yang diinginkan untuk terwujud di masa yang akan datang mengenai suatu keadaan. Visi adalah pandangan dan harapan akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk survive (bertahan hidup). Menurut Umar (2008), visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis terkait apa yang ingin dicapai perusahaan.
17 menurut Pearce dan Robinson (2008), misi merupakan alasan atau tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya
Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan. Pencapain tujuan merupakan hasil penyelesaian misi (Wheelen dan Hunger, 2003). Tujuan perusahaan akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan (David, 2009).
3.1.5. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Lingkungan bisnis secara umum dapat dibedakan atas lingkungan ekternal dan internal. Lingkungan ekternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, yang merupakan lingkungan yang berada diluar kendali perusahaan. Sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan.
3.1.5.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Interaksi lingkungan eksternal akan berpengaruh terhadap realisasi misi perusahaan karena pada hakikatnya kondisi lingkungan ekternal berada di luar kendali perusahaan. Menurut David (2009), tujuan analisis ekternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Untuk menjalankan audit eksternal perusahaan harus mendapat informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren politik, ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, dan teknologi. Lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu :
1) Lingkungan Jauh
18 Faktor penting bagi para pengusaha untuk terus berusaha diantaranya adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik yang tidak kondusif dapat menimbulkan dampak bagi perkembangan usaha, begitu pula sebaliknya. Hal yang harus adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, sistem perpajakan, dan sebagainya.
b) Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk dan jasa, produktivitas, tenaga kerja, dan sebagainya.
c) Faktor Sosial, Budaya, dan Lingkungan
Berubahnya kondisi sosial masyarakat yang terjadi harus dapat diatasi oleh perusahaan karena hal tersebut akan mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Contoh dari aspek kondisi sosial adalah sikap, gaya hidup, adat-istiadat, kebiasaan dari orang-orang di lingkungan ekternal perusahaan, dan sebagainya.
d) Faktor Teknologi
Kemajuan teknologi yang semakin baik akan mendorong dalam perkembangan suatu bisnis ataupun bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa atau waktu keusangan teknologinya, harga teknologi yang akan diadopsi, dan sebagainya.
2) Lingkungan Industri
19 strategy menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu :
a) Ancaman Masuk Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, seperti penambahan kapasitas, perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Faktor-faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen, dan peraturan pemerintah.
b) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Menurut Porter, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Sumber : Porter (1997)
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Kekuatan Pertawaran Pembeli
Ancaman Pendatang
Kekuatan Pertawaran Pemasok
Pendatang Baru
Pesaing Industri
Persaingan di antara Perusahaan
yang Ada
Pemasok Pembeli
20 c) Ancaman dari Produk Pengganti (Produk Substitusi)
Dengan karakteristik yang berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers)
Kekuatan yang dimiliki oleh pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
e) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam menaikan harga atau menurunkan kualitas produk atau servis. Hal tersebut terjadi apabila jumlah pemasok sedikit, produk bersifat unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak ada produk subtitusi, dan pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. 3.1.5.2. Analisis Lingkungan Internal
Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, penting bagi sebuah perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organisasi agar mengetahui peluang dan dapat menghindari ancaman dari luar organisasi. Selain itu, organisasi juga memerlukan keahlian tertentu agar berhasil memanfaatkan peluang dan mengelola ancaman yang timbul dilingkungannya.
21 internal perusahaan yang dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yang dibagi menjadi enam aspek yaitu aspek manajemen, aspek permodalan dan keuangan, aspek produksi dan operasi, aspek pemasaran dan distribusi, aspek penelitian dan pengembangan, dan aspek sistem manajemen informasi.
1. Aspek Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengolahan SDM, dan keuangan. Manajemen memiliki fungsi yang terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penyusunan staf. Fungsi manajemen merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan manajerial perusahaan sangat penting diidentifikasi untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya.
2. Aspek Permodalan dan Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Beberapa hal yang dapat dianalisis adalaah mengenai bagaimana kemampuan perusahaan mendapatkan modal, bagaimana sistem akuntansi perusahaan dan bagaimana biaya modal relatif terhadap biaya modal industri atau pesaing. 3. Aspek Produksi dan Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah ditentukan dan dalam waktu yang sudah ditetapkan. Manajemen produksi dan operasi manangani masukan pengubahan dan keluaran yang bervariasi antara industri dan pasar.
4. Aspek Pemasaran dan Distribusi
22 informasi pasar, konsentrasi penjualan pada sedikit produk atau pada sedikit pelanggan, saluran distrbusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas penetapan harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan promosi. Namun, menurut Pearch dan Robinson (2008), perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi, manager hanya akan memilih beberapa faktor yang paling mungkin menjadi landasan keberhasilan.
5. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (Litbang) yang terdapat pada perusahaan meliputi kegiatan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk. Litbang merupakan keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara memulai pengembangan produk baru sebelum dilakukan pesaing, memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses pengolahan untuk mengurangi biaya.
6. Aspek Sistem Manajemen Informasi
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis yang menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Sistem manajemen informasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategis. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen data yang penting bagi manajer.
3.1.6 Matriks SWOT
23 meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu:
Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan.
Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya.
Matriks SWOT adalah sebuah pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi (David, 2009), yaitu:
Strategi S-O memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi S-T menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
Strategi W-T adalah taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
3.1.7. Arsitektur Strategik
Setelah melakukan analisis lingkungan, perusahaan dihadapkan memperoleh gambaran yang cukup utuh mengenal kondisi eksternal dan kondisi internalnya. Dengan demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman mampu terdefinisi dengan jelas. Berdasarkan keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan.
24 Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang. Arsitektur strategik ini sesungguhnya menunjukkan kepada perusahaan mengenai kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang juga, kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang juga, serta prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang dan di masa yang akan datang.
Dengan kata lain arsitektur srategik diciptakan untuk lebih adaptif dan lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perubahan, sehingga dengan diaplikasikannya arsitektur strategik ini, perusahaan akan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirakan dalam memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dan skenarionya yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah strategi cetak biru atau yang lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan perusahaan dalam waktu yang telah ditentukan.
25
Gambar 2. Pendekatan Arsitektur Strategik Sumber : Yoshida, 2006
Menurut Yoshida (2006), unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan arsitektur strategik ini adalah:
1. Visi dan Misi Organisasi
Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa mendatang (what do we want to become). Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi (the reason for being). Visi dan misi organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah bagi setiap anggota organisasinya.
2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisis yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan pendekatan aspek-aspek internal perusahaan yang meliputi aspek manajemen, aspek sumber daya manusia, aspek produksi dan operasi, aspek keuangan dan permodalan, aspek pemasaran dan distribusi, serta aspek penelitian dan
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Visi dan Misi yang ingin dicapai Perusahaan
Tantangan Organisasi
Arsitektur Strategik
Sasaran
Program Strategi dan
26 pengembangan. Sedangkan faktor eksternal dengan menggunakan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi) dan analisis Lima Kekuatan Utama Porter.
3. Tantangan organisasi (Strategic Challenge)
Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah.
4. Sasaran
Sasaran organisasi menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran, organisasi dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran merupakan sesuatu yang mampu menuntun organisasi sebagai petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan performance appraisal. Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
27 Hortikultura terbagi ke dalam beberapa komoditas yaitu sayuran, buah-buahan, tanaman hias, dan tanaman biofarmaka. Sebagai negara tropis, Indonesia mempunyai berbagai jenis tanaman hias tropis yang belum tentu dimiliki oleh negara lain. Salah satunya adalah tanaman anggrek yang menjadi sebuah peluang bagi peningkatan perekonomian bangsa dalam hal perdagangan, baik di luar negeri ataupun dalam negeri sendiri.
Permintaan akan tanaman anggrek di Indonesia cenderung meningkat. Pada dasarnya, permintaan tersebut tidak dapat sepenuhnya tercukupi oleh produsen-produsen atau perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias skala kecil menengah, dikarenakan perusahaan masih mengandalkan para pemasok yang mengumpulkan tanaman hias dan belum terjamin memiliki standar kualitas dan kuantitas yang sama. Adanya fluktuasi dari pembeli baik dari konsumen pengecer maupun konsumen akhir perlu disikapi dengan adanya strategi pengembangan perusahaan. Akibatnya, semenjak perusahaan ini didirikan telah beberapa kali melakukan pengembangan-pengembangan baik untuk tempat usaha maupun untuk pengembangan varietas. Adanya pengembangan tersebut tidak terlepas dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan, seperti pemerintah, lembaga keuangan dan lembaga pendukung lainnya.
28 Formulasi strategi dimulai dengan tahap meringkas informasi dasar untuk merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan dengan menggunakan analisis lingkungan umum yaitu pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi), lingkungan industri dengan pendekatan lima kekuatan utama Porter untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal, serta pendekatan fungsional untuk lingkungan internal.
29
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional, Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai Maya Orchid Taman anggrek Indonesia Permai, Jakarta Timur
30 IV METODELOGI PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di perusahaan yang bergerak di bidang tanaman hias tropis khususnya tanaman anggrek yaitu Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai yang berlokasi di Jalan Raya Taman Mini Jakarta Timur 13560. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan terbesar yang bekerja sama dengan Taman Anggrek Indonesia Permai dan sedang melakukan pengembangan usaha pada aspek pemasaran dan teknologi budidaya anggrek. Penelitian ini dilaksanakan selama empat bulan dari bulan Februari sampai Mei 2011.
4.2. Desain Penelitian
Rancangan dan pelaksanaan penelitian dilakukan dengan metode deskriptif dengan jenis metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok atau masyarakat, dengan tujuan untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter-karakter yang khas dari kasus, ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Objek penelitian ini adalah Maya Orchid Taman Anggrek Indonesia Permai dan yang menjadi subjek adalah orang-orang yang menjadi kunci di dalam perusahaan dan pihak-pihak yang dapat mendukung dalam memperoleh data serta informasi.
4.3. Data dan Instrumentasi
31 Departemen Pertanian, Direktorat Jenderal Hortikultura (Ditjen Hortikultura), dan browsing internet.
A.Jenis data yang dikumpulkan dari Badan Pusat Statistik (BPS) adalah: 1) Luas panen produksi dan produktivitas tanaman anggrek di Indonesia B.Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah: 1) Ekonomi
a) Keadaan perekonomian DKI Jakarta
b) Aspek yang mempengaruhi perusahaan dalam bidang ekonomi c) Tingkat pendapatan masyarakat
2) Sosial Budaya dan Lingkungan 3) Teknologi
a) Perkembangan teknologi produksi b) Perkembangan teknologi informasi 4) Politik
a) Stabilitas politik dan keamanan
b) Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan c) Program pemerintah dalam bidang pertanian tanaman hias 5) Konsumen
a) Loyalitas konsumen terhadap produk b) Harga yang diterima konsumen
c) Kualitas produk yang dibeli konsumen d) Kekuatan tawar-menawar konsumen 6) Pesaing
a) Faktor pendorong dan penghambat untuk masuk industri b) Jumlah pesaing
c) Kekuatan dan kelemahan pesaing d) Sasaran dan strategi pesaing e) Keberadaan produk subtitusi 7) Pemasok
a) Bahan baku utama produksi
32 d) Kemampuan pemasok dalam memenuhi bahan baku
e) Keberadaan pemasok lain f) Lokasi pemasok
g) Kekuatan tawar-menawar pemasok
C.Jenis data yang dikumpulkam dalam analisis lingkungan internal adalah:
1) Faktor Sumber Daya dan Karyawan
a) Struktur organisasi dan suasana yang efektf
b) Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri
c) Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan
d) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif
e) Karyawan berkualitas
f) Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang
g) Hubungan yang efektif dengan pekerja
h) Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien
i) Biaya pekerja yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem komputer
yang efektif.
2) Faktor Keuangan
a) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya
b) Struktur modal yang efektif
c) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang
efisien dan efektif
d) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit
yang efisien dan efektif, serta kebijakan penilaian persediaan.
3) Faktor Produksi dan Operasi
a) Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing
total
b) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar
c) Fasilitas yang efektif dan efisien
d) Ketersediaan bahan baku yang mencukupi
e) Lokasi fasillitas dan kantor yang strategis, serta keluwesan operasi.
4) Faktor Pemasaran
a) Pemasaran memerlukan riset pasar
33
c) Pengembangan produk
d) Perhitungan produksi dan biayanya
e) Penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara
pengiklanan dan promosi.
Instrumentasi yang digunakan adalah dengan daftar pertanyaan, dan alat pencatat. Daftar pertanyaan digunakan sebagai bantuan bagi penulis dalam menentukan alur pertanyaan dalam wawancara terhadap subyek yang diteliti sehingga memudahkan dalam proses analisis lingkungan internal dan ekternal perusahaan, sedangkan alat pencatat merupakan alat pembantu bagi peneliti untuk menuangkan hasil wawancara dan analisis yang didapatkan selama pengumpulan data.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan di lokasi penelitian yaitu pada Taman Anggrek Indonesia Permai yang berlokasi di Jalan Raya Taman Mini Indonesia Indah 13560, Pinang Ranti Jakarta Timur. Pengumpulan data diperkirakan dilakukan selama empat bulan dari bulan Februari sampai Mei 2011. Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini didapatkan dari wawancara langsung dengan pihak terkait, observasi langsung ke instansi-instansi terkait yang berhubungan dengan objek dan subjek penelitian, serta browsing internet.
4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
34 4.5.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target, kegiatan pemansaran, Sumber Daya Manusia (SDM) produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi yang digunakan perusahaan.
4.5.2. Analisis Perumusan Strategi
Teknik perumusan strategi didasarkan kepada keputusan tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari (1) tahap identifikasi lingkungan strategis/tahap input, (2) tahap analisis perumusan alternatif strategis/tahap pencocokan, dan (3) tahap pengambilan keputusan (David, 2002). Tiga tahap analisis formulasi strategi tersebut terdiri atas analisis lingkungan eksternal dan internal, analisis SWOT, dan Arsitektur Strategi.
4.5.2.1 Tahap Input (Input Stage)
Tahap input merupakan tahap mengumpulkan data dan informasi yang relevan dengan permasalahan yang terjadi. Tahap input meliputi identifikasi dari faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, meringkas informasi lingkungan internal dan ekternal yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Lingkungan internal dianalisis dengan pendekatan fungsional sedangkan lingkungan eksternal dianalisis dengan pendekatan lingkungan industri dan lingkungan jauh.
tawar-35 menawar pembeli, produk substitusi, dan persaingan dalam industri serta tingkat persaingannya.
4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif (David, 2006). Ada beberapa alat analisis yang dapat dingunakan pada tahap pencocokan yaitu, ini menggunakan matriks SWOT.
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan yang dapat menggambarkan peluang dan ancaman ekternal yng dihadapi perusahaan sehingga dapat dilakukan penyesuaian terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
1) Strategi SO (Strength – Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
2) Strategi WO (Weakness – Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3) Strategi ST (Strength – Threat). Strategi ini berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4) Strategi WT (Weakness – Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
David (2009), menjelaskan delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu :
36 5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada
strategi SO
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST
8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST.
Tabel 4. Matriks SWOT
Kekuatan (Strengths – S) 1. ….
4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)
37 Hal yang perlu diperhatikan dalam perancangan arsitektur strategik yang lengkap adalah komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Kerangka metode penelitian yang digunakan untuk menyusun arsitektur strategik Maya Orchid dapat dilihat pada Gambar 5.
Tabel 5. Komponen Inti dan Pendampingan Penyusun Arsitektur Strategik
Komponen Inti Komponen Pendukung
1. Visi dan misi organisasi 2. Sasaran dan tujuan organisasi
3. Tantangan yang dihadapi organisasi ataupun tuntunan perubahan peran organisasi akibat perubahan lingkungan tersebut.
1. Komponen inti organisasi yang digali dari visi dan misi, serta sasaran atau tujuan organisasi.
Sumber: Yoshida (2006)
38 Input dari perancangan aristektur strategik adalah dari analisis deskriptif mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan, analisis lingkungan internal, lingkungan ekternal dan matriks SWOT. Input tersebut diproses melalui perancangan arsitektur strategi dengan menggunakan rentang waktu dalam mengimplementasikan strategi guna mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Pembuatan arsitektur ini lebih memudahkan untuk menggambarkan langkah strategi yang akan diambil perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya. Selain itu perusahaan akan lebih mudah memahami perubahan dan konsekuensi yang harus dilakukan sehubungan dengan strategi yang dipilih. Tidak ada aturan yang baku mengenai teknik penggambaran suatu arsitektur strategik. Rangkaian strategik disusun berdasarkan hasil formulasi strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Ekternal
Perumusan Alternatif Strategis
(Matriks SWOT)
Arsitektur Strategik Visi, Misi, dan
Tujuan
Tantangan Organisasi
Rekomendasi Strategi, Kebijakan, dan Program Kegiatan Berdasarkan Rentang Waktu
39
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Berdirinya Perusahaan
Maya Orchid merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak dalam bidang tanaman hias khususnya tanaman anggrek. Perusahaan ini menyediakan berbagai jenis tanaman anggrek seperti Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., Vanda sp., Cattleya sp., dan beberapa jenis anggrek lainnya. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Iman Ghozali pada tahun 2005 dan resmi menjalin kerjasama dengan Taman Anggrek Indonesia Permai (TAIP) sebagai penyedia lahan dengan sistem menyewa pada Oktober 2008. Maya Orchid menyewa salah satu kavling yang disediakan oleh TAIP yaitu kavling 20 sebagai tempat usaha. Pada bulan Juli 2010, Maya Orchid mulai mengembangkan usahanya dengan menjadi satu-satunya perusahaan mitra TAIP yang berani berinvestasi lebih dengan menyewa sebuah gudang yang kurang diberdayakan oleh TAIP dan mengubahnya menjadi green house indah dan nyaman sehingga menjadi salah satu daya tarik tersendiri bagi pengunjung TAIP.
Hingga saat ini, jenis tanaman anggrek yang banyak dicari oleh konsumen akhir yang umumnya adalah para hobies adalah Dendrobium sp. kemudian disusul Phalaenopsis sp. dalam bentuk pot plant yang sudah berbunga. Sedangkanproduk yang diminati oleh konsumen pengecer adalah jenis anggrek bibit Dendrobium sp., Phalaenopsis sp., yang disusul dengan jenis anggrek lainnya. Anggrek bibit dijual dalam bentuk bibit botol, kompot dan juga seedling.
40 5.2 Lokasi Perusahaan
Maya Orchid berlokasi di Jalan Raya Meranti Taman Mini Indonesia Indah Jakarta Timur 13560 kavling 20. Lokasi yang disewa oleh Maya Orchid ini merupakan bagian dari Taman Anggrek Indonesia Permai. Lokasi ini dinilai sangat strategis karena dijadikan sebagai salah satu pusat promosi dan pemasaran anggrek di Jakarta dan letaknya dekat dengan pintu tol TMII yang dapat dicapai dengan mudah dengan keadaan lalu lintas yang relatif lancar. Adapun luas kavling yang dijadikan tempat usaha oleh Maya Orchid berukuran ± 450 m2 dengan tambahan lahan berupa green house dengan ukuran ± 600 m2. Lokasi Maya Orchid dikatakan cocok untuk pembudidayaan tanaman hias khususnya tanaman anggrek karena terletak didaerah yang tidak kering dan gersang serta kebutuhan air bersih untuk tanaman hias yang mencukupi. Oleh karena itu, berbagai jenis tanaman hias berpontensi untuk dapat tumbuh dengan baik dan subur.
5.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Maya Orchid yang mulai mengembangkan usahanya sejak Juli 2010 hingga kini belum memiliki pernyataan secara tertulis mengenai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Akan tetapi, secara umum ketiga hal tersebut tersirat dalam wawancara dengan pengelola Maya Orchid.
Apa yang ingin dicapai dan ingin diperoleh sebuah perusahaan, dan ingin menjadi apa perusahaan di masa depan merupakan pengertian dari Visi. Sedangkan, misi adalah pernyataan mengenai langkah apa yang harus dilakukan atau dikerjakan. Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan.
