LANDASAN TEORI
B. Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Kaplan dan Norton, 1996:22). Sementara itu Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and
management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.”
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu: (Kaplan dan Norton, 1996)
a. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan)
b. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)
c. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton (1996:9) mengatakan bahwa perusahaan
menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkan visi dalam proses perencanaan strategis dengan ukuran pencapaiannya.
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena itu dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka peruahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balanced Scorecard tidak lagi dianggap sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah kerangka berpikir dalam pengembangan strategi.
2. Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan
(Kaplan dan Norton, 2000:22). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu :
a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham (Yuwono, 2002:13).
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (panen) (Kaplan dan Norton, 2001:42). Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.
1) Growth (berkembang) adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan yang baik. Di sini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
2) Sustain (bertahan) adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, Profit margin, dan Rentabilitas Modal Sendiri.
3) Harvest (panen) adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan adalah hal yang utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, yaitu memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Penilaian kinerja dari perspektif keuangan dilakukan dengan menghitung rasio profitabilitas atau kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan laba selama periode tersebut. Dalam pengukuran profitabilitas perusahaan digunakan rasio-rasio keuangan berikut ini: 1) Retun on Invesment (ROI)
Retun on Invesment (ROI) merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui tingkat pengembalian investasi dalam jangka waktu tertentu.
Rumus untuk menggunakan ROI adalah sebagai berikut: ROI =
Semakin tinggi ROI semakin baik kinerja perusahaan dalam memanfaatkan aktiva.
2) Profit margin
Profit margin merupakan salah satu rasio rentabilitas yang menggambarkan laba (rugi) bersih per penjualan yang dihasilkan. Rumus untuk mencari profit margin adalah sebagai berikut:
Profit margin=
Semakin tinggi nilai profit margin berarti semakin baik karena kemampuan perusahaan mendapatkan laba cukup tinggi.
3) Rentabilitas Modal Sendiri (RMS)
Rentabilitas Modal Sendiri (RMS) dapat dihitung dengan rumus: Rentabilitas Modal Sendiri (RMS) =
b. Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya consumen focus dan consumen satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Oleh Kaplan dan Norton (2001:59) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran yaitu customer core measurement dan customer value prepositions.
1) Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
a) Pangsa pasar (Market share)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b) Retensi pelanggan (Customer retention)
Retensi pelanggan mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan bisnis
dengan jumlah pelanggan yang dimiliki perusahaan saat ini.
c) Akuisisi pelanggan (Customer acquisition)
Akuisisi pelanggan mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur melalui presentase jumlah penambahan customer (pelanggan) baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
d) Kepuasan pelanggan (Customer satisfaction)
Menurut Kotler dan Keller (2002:42), “Kepuasan adalah perasaan senang/kecewa seseorang yang berasal dari perbandingan antara kesannya terhadap kinerja atau hasil suatu produk dan harapan-harapannya”. Jadi tingkat kepuasan merupakan fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapannya. Pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
e) Profitabilitas pelanggan (Customer profitability)
Pengukuran terhadap profitabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based Costing (ABC). Oleh karena aspek tersebut masih bersifat
terbatas, maka perlu dilakukan pengukuran – pengukuran lain yaitu pengukuran terhadap semua aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi pelanggan yang berada pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat berupa:
1) Atribut produk atau jasa yang diberikan kepada pelanggan, seperti kegunaan, kualitas, dan harga.
2) Hubungan atau kedekatan antar pelanggan, seperti pengalaman membeli dan hubungan personal.
3) Citra dan reputasi produk atau jasa dimata pelanggan. Profitabilitas pelanggan menggambarkan seberapa besar keuntungan yang berhasil dicapai perusahaan dari pendapatan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan.
Rumus untuk mencari profitabilitas pelangganadalah sebagai berikut:
Profitabilitas Pelanggan =
2) Sedangkan customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a) Atribut produk (Product attributes) yang meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang
ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
b) Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh respons dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.
c) Citra dan reputasi (Image and reputation) yaitu menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal lebih menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan kepada pelanggan. Tentunya proses bisnis internal ini tidak lepas dari perspektif keuangan dan pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif proses bisnis internal ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan. Kaplan dan Norton (1996:83) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahapan, yaitu:
1) Proses inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan.
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang benar – benar sesuai dengan keinginan pelanggan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian marketing sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat
dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Untuk mengukur kinerja pada proses ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu secara teknis, keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing individu proyek.
2) Proses Operasi
Proses operasi mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada proses operasi pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu. Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing – masing organisasi bisnis, lebih dititikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.
3) Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang
dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kaplan dan Norton (1996:110) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced Scorecard.
Dalam perspektif ini ada 3 faktor penting yang harus di perhatikan yaitu kemampuan karyawan, produktivitas karyawan, serta motivasi, pemberian wewenang, dan pembatasan wewenang. 1) Kemampuan Karyawan
Dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada dua hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu :
a) Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer servise. Oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.
b) Retensi Karyawan
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta yang tidak tampak yang tidak ternilai bagi perusahaan. Jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Retensi karyawan diukur dengan persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan
kunci. Rumus untuk mencari tingkat retensi karyawan adalah sebagai berikut :
Retensi karyawan =
2) Motivasi, pemberian wewenang, dan pembatasan wewenang. Tujuan faktor ketiga ini adalah terfokus pada pembentukan iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif karyawan.
3) Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategisdalam sistem manajemen strategik kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem
manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Menurut Mulyadi (2001:582), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang ada dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
2) Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan
strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategik yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi
perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif non keuangan.
Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur, seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif non keuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
28 BAB III
METODE PENELITIAN