KONSEP MANAJEMEN MUTU
2.4 Dasar pemikiran perlunya Manajemen Mutu
Bahwa cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas yang terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan. Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan komponen- komponen tersebut secara berkesinambungan adalah dengan menerapkan manajemen mutu.
Penerapan manajemen mutu dalam perusahaan dapat meningkatkan labanya melalui dua jalur (Gambar 2.3).
Rute Pertama, yaitu rute pasar
Perusahaan dapat memperbaiki posisi persaingannya sehingga pangsa pasarnya semakin besar dan harga jualnya dapat lebih tinggi. Kedua hal ini mengarah pada meningkatnya penghasilan sehingga laba yang diperoleh juga semakin besar.
Rute Kedua, Perusahaan dapat meningkatkan hasil akhir (output) yang bebas dari kerusakan melalui upaya perbaikan kualitas.
Hal ini menyebakan biaya operasi perusahaan berkurang dengan demikian laba yang diperoleh akan meningkat.
32
Gambar 2-3 Manfaat Manajemen Mutu
Sumber : Pall dalam tunggal. A.W. (1993), Manajemen Mutu Terpadu : Suatu Pengantar, Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, p. 6.
Kesalahan dalam Pendekatan Tradisional Terhadap Manajemen Mutu
1. Kurangnya sifat kepemimpinan
2. Fokus yang terlalu pendek
3. Kurangnya fokus pada pelanggan
4. Biaya/ kualitas dalam perdagangan
5. Kurangnya pemikiran mengenai kualitas
6. Mentalitas sumber daya manusia
Kurangnya Sifat Kepemimpinan
Kepemimpinan bukanlah bagian dari manajemen. Manajemen hanya berkaitan dengan pengaturan dalam kegiata produksi dan konsistensi melalui tindakan seperti perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, dan pengendalian, sedangkan kepemimpinan berkaitan dengan menghasilkan perubahan dan gerakan untuk membangun visi, motivasi, menyelaraskan manusia dan berkomunikasi. Hal ini bukan berarti bahwa kepemimpinan merupakan hal yang “baik” dan manajemen merupakan
P E R B A I K A N K U A L I T A S Memperbaiki posisi persaingan Meningkatkan output yg bebas dari kerusakan Harga yang lebih tinggi Meningkatkan pangsa pasar Meningkatkan penghasilan Mengurangi biaya operasional Meningkatkan Laba
33
hal yang “buruk”, akan tetapi kepemimpinan melayani tujuan yang berbeda dan memerlukan ketrampilan yang berbeda pula. Manajemen melayani dengan baik dalam situasi yang statis (salah satunya mungkin berpikir mengenai situasi Ford diawal abad ke-20). Namun, situasi yang lebih dinamis lebih membutuhkan kepemimpinan.
Organisasi tradisional cenderung menekankan pada kendali dan
organisasi/perusahaan (manajemen) lebih menekankan pada visi dan motivasi (leadership). Hal ini menyebabkan organisasi/perusahaan menjadi statis baik dalam melakukan apa yang selalu dilakukan dan lebih fokus dalam memastikan panduan yang diberlakukan oleh manajemen, dan mengalami kesulitan dalam menanggapi perubahan lingkungan dan mengembangkan situasi norma lingkungan dalam bisnis modern.
Fokus yang terlalu pendek
“Selama 60 tahun hampir semua perusahaan menjadi korban dari ekonomi keynesian” Dimana semua perusahaan harus memiliki payback pada kuartal berikutna atau tahun depat, atau hal tersebut tidak dapat dibenarkan. Menuurt Gosetch dan Davis bahwa sebagian besar organisasi atau perusahaan tidak dapat mengambil keputusan dalam jangka panjang. Hal ini sering didorong oleh pasar saham dimana perusahaan mengharapkan adanya keuntungan pada tahun ini, keuntungan per semester, dan keuntungan per triwulan. Harga saham, tingkat likuiditas, dan bonus untuk manajer senior bergantung pada hasil yang didapat saat ini dan akhirnya prioritas jangka pendeklah yang menang. Investasi yang telah dibayar selama 3 tahun secara dramatis akan diabaikan untuk memberikan hasil yang jauh lebih sederhana dalam sistem keuangan saat ini. Hal ini juga mendorong adanya tindakan pemotongan biaya yang mampu menyimpan modal dalam jangka pendek dengan mengorbankan biaya yang lebihi besar dimasa yang akan datang.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan lebih memilih untuk tidak menutup pemeliharaan aset utama pada tahun tertentu, menghemat kegiatan produksi, dan tenaga kerja atau biaya bahan baku yang berkaitan dengan pemeliharaan tersebut. Namun, keputusan yang diambil tersebut dapat menyebabkan bencana kerusakan mesin dengan biaya yang jauh lebih besar, produktivitas tenaga kerja akan menurun dan biaya bahan baku untuk memperbaiki masalah menjadi lebih tinggi.
Kurang fokus pada pelanggan
Terdapat perbedaan antara konsep tradisional mengenai “barang jadi”, dimana perusahaan beroperasi untuk pada satu standar dan barang dengan kualitas baik merupakan salah satu yang sesuai dengan standar perusahaan, dan konsep “dalam pasar”, yang berfokus untuk memuaskan pelanggan. Apabila standar dapat diselaraskan dengan kebutuhan pelanggan, maka tidak ada konflik dalam pendekatan
34
tersebut. Namun, perbedaan terletak pada implikasi perilaku. Mentalitas pada “barang jadi” akan menjadi pedoman dalam menetapkan standar meskipun pelanggan tidak menyukainya. Hal ini memenuhi standar perusahaan sehingga pelanggan harus setuju. Pendekatan ini mampu berkompromi dengan perubahan toleransi pelanggan yang tak terduga, dan telah menyebabkan banyak organisasi atau perusahan menghalami kebangkrutan ketika terdapat alternatif yang lebih baik sehingga pelanggan mengharapkan barang dengan kualitas yang lebih baik dari perusahaan yang lain.
Sebagai contoh, ketika muncul ponsel pintas dan masalah yang dialami oleh Nokia adalah tidak adanya pencarian web “platform memo” dipangsa pasar mereka sejak Apple meluncurkan Iphone yang secara radikal telah mengubah pasar. Bermain pada pasar yang teah berubah membuat Nokia sulit untuk menghadapinya dan membutuhkan biaya yang sangat besar untuk menghadapi pasar yang telah berubah tersebut. Pendekatan A “dalam pasar” mendorong keterlibatan yang sangat aktif dengan pelanggan yang memungkinkan perusahaan kurang memungkinkan untuk menempel pada spesifikasi ketertinggalan atau miss tren yang terlalu lama. Masih terdapat tingkat arogansi yang dapat mengatur mentalitas dari “barang jadi”. Asumsi dari para perancang barang menyatakan bahwa pelanggan sebenarnya tidak tahu apa yang mereka inginkan. Apakah ini benar atau tidak sebagian besar merupakan titik yang masih dalam perdebatan. Sebuah kutipan yang berkaitan dengan Ford yang sering digunakan untuk menggambarkan ide ini:
“jika saya meminta pelanggan saya apa yang mereka inginkan, mereka akan menyatakan kecepatan seekor kuda”.
Tentu saja hal ini merupakan salah satu cara untuk memahami ide yang berkaitan dengan fokus pada pelanggan. Apa yang pelanggan dapat (dan harus) diminta adalah apa yang mereka butuhkan, atau apa yang akan mereka hargai dalam kasus ini lebih cepat dari A ke B, dan bukan bagaimana perusahaan harus memberikan persyaratan internal dengan membandingkan kuda dengan mesin pembakaran (mesin kendaraan). Hal ini menyatakan bahwa pada suatu saat inovasi tidak dapat menciptakan kebutuhan yang sampai sekarang tidak ada. Apakah Apple benar-benar membuat kebutuhan pelanggan yang baru atau hanya merespon tren inovatif dari perkembangan komputer yang baru muncul?
Biaya dari Kualitas dalam perdagangan
Biaya atas kualitas telah lama diasumsikan dalam organisasi tradisional yang lebih menyatakan biaya kualitas dengan jumlah uang yang lebih banyak. Mitos ini telah dibantah oleh sejumlah pemikir kualitas seperti Crosby, Deming, dan Imai. namun tetap membingungkan bagi sebagian orang. Materi ini akan dibahas dalam bab
35
yang lain dan materi ini telah dibahas sedikit dibab satu mengenai jenis-jenis dari biaya mutu.
Kurangnya Pemikiran mengenai Sistem
Deming mengembangkan pandangan yang sederhana, namun efektif untuk sebuah perusahaan sebagai suatu sistem seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2
Gambar diatas menunjukkan saling ketergantungan antara semua elemen yang terdapat pada sebuah perusahaan atau pabrik (model ini dapat digunakan untuk perusahaan jasa). Model ini mencakup fungsi “garis” dan “dukungan” dan dapat dilihat bahwa keberhasilan sebuah sistem bergantung pada integrasi yang efektif pada setiap bagian-bagiannya. Sebagai rantai, tidak dimungkinkan untuk memberikan kepuasan pelanggan apabila semua aspek tidak mampu bekerja secara bersama-sama. Akan tetapi, sistem ini biasanya dibagi menjadi departemen atau wilayah yang memiliki pengaruh metrik dan rantai komando mereka sendiri, dengan konsekuensi negatif pada bagian lain dari sistem ini. Misalnya, perancang tidak berkonsultasi dalam dengan bagian produksi, bagaimana rancangan mereka dapat dibuat dengan lebih mudah sehingga dapat menghemat waktu dan menghemat biaya pengiriman dari barang yang telah dirancang, dan pada akhirnya membebankan biaya yang cukup signifikan pada kegiatan produksi dalam menghantarkan barang ketangan konsumen.
Mentalitas 'Sumber Daya Manusia'
Tidak terdapat keraguan dalam pandangan tradisional yang akhirnya menyebabkan tindakan meremehkan yang potensi serius dan kontribusi karyawan diseluruh organisasi terutama karyawan yang berada dilevel kerah biru (pekerja). Hal ini merupakan akibat dari industriliasasi, dimana para pengrajin (terutama perempuan) merupakan sosok yang disegani, akan tetapi Taylor dan Ford berusaha secepat mungkin mengurangi jumlah buruh perempuan dalam menyelesaikan pekerjaan yang berulang yang sederhana. Oleh karena itu, untuk menghargai sebagian besar karyawan perusahaan maka karyawan diharapkan untuk lebih menggunakan tangan mereka dari pada otak mereka.
Bila perusahaan dibangun dengan menggunakan model Taylor, maka perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang sangat buruk. Dimana pimpinan perusahaan melakukan pemikiran sementara para karyawan hanya menggunakan obeng (misalnya), apakah ini merupakan cara yang tepat untuk menjalankan bisnis di zaman modern saat ini? Inti dari manajemen adalah mendapatkan ide-ide dari para pemimpin perusahaan dan menyerahkannya ketangan para karyawan, hal ini merupakan cara yang tepat untuk dilakukan.
Perusahaan-perusahaan di Jepang telah meninggalkan model Taylor. Menurut para pemimpin perusahaan di Jepang bahwa saat ini lingkungan bisnis
36
begitu kompleks dan sulit, kelangsungan dihidup perusahaan berada dalam kondisi yang kritis dimana lingkungan semakin tidak dapat diprediksi, penuh persaingan dan penuh dengan bahaya. Keberadaan perusahaan bergantung pada mobilisasi yang dilakukan oleh intelijen perusahaan sehari-hari. Kutipan pada tahun 1970-an dimana sebagian besar perusahaan dari dunia barat mengakui masalah yang sama dan mengambil tindakan yang benar untuk mempertahankan jumlah bisnis mereka dipasar. Para pemimpin perusahaan dari dunia barat mengganggap bahwa sebagian besar rakyat adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan yang akan berjuang untuk saling bersaing. Secara bersama-sama, permasalahan ini telah menyarankan perlunya perubahan, namun perlu untuk memberikan alasan yang positif untuk sebuah perubahan serta alasan mengapa status quo tidak lagi dapat diterima.
37