Pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta
R. Tommy Suryatmadi Kesowo
III. Hasil dan Pembahasan
III.1.Gambaran Umum Perusahaan
Wilayah Indonesia yang luas dengan jumlah penduduk lebih dari 120 juta jiwa tersebar diseluruh kepulauan, merupakan pasar potensial bagi produk barang dan jasa termasuk telekomunikasi selular. Akhir tahun 1993, PT Telkom melakukan pembangunan proyek percontohan telekomunikasi selular dengan teknologi GSM di pulau Batam dan Bintan, proyek percontohan ini dinamakan Telkomsel.
Proyek percontohan ini dinilai berhasil sehingga PT Telkom bersama PT Indosat akhirnya menjadikannya sebagai usaha patungan baru.Pada tanggal 26 Mei 1995 secara resmi Telkomsel berdiri sebagai sebuah perusahaan dibidang jasa
telekomunikasi selular berteknologi global system for mobilecommunication (GSM). Saat itu PT Telkom memegang 51% sahan dan PT Indosat memegang 49% saham, kemudian melalui proses tender yang terbuka dan trasnparan, kedua induk ini mendapatkan mitra strategis untuk pengembangan Telkomsel. Adapun saham Telkomsel dimiliki oleh beberapa perusahaan antara lain : PT Telkom (42,72%), PT Indosat (35%), KPN Mobile (17,28% dan PT Setdco, namun hingga saat ini saham tersebut sudah diambil alih oleh PTTelkom 65% dan PT SingTel 35%.
III.2.Karakteristik Responden
Jumlah responden dalam penelitian ini sebanyak 3 orang, responden tersebut terdiri dari General Manager Tallent Management, General Manager Learning
Development dan Manager Learning Development pada People Development Group.
Hasil perhitungan data dengan menggunakan metode AHP yang dikonversi dari 5 (lima) faktor dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi yang terdiri dari : Specialist technical know how, Bussiness market/industry expertise, Personal Atribut, Corparate Value, Leadership/ Managerial Skill.
III.3.Strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.
A. Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.
Berbagai faktor mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Untuk tujuan analisis, faktor-faktor ini didefinisikan sebagai : Specialist Technical Know How, Business Market/Industry
Expertise, Personal Atribut, Corparate Value dan Leadership/Managerial Skill.
Susunan proritas masalah dari faktor-faktor tersebut disajikan pada Tabel 2.
Berdasarkananalisis dengan menggunakan model AHP, nampak bahwa faktor
Corparate Value mempunyai bobot tertinggi sebesar 0.354 (1), diikuti oleh Personal Atribut dan Leadership/Managerial Skill (0.270) diurutan 2-3. Sedangkan urutan ke 4 dan 5 adalah Business Market/Industry Expertise (0.055) dan Specialist Technical Know How (0.051).
Tabel2. Susunanproritasdarifaktor-faktor yang
mempengaruhipengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi SelularJakarta.
KriteriaFaktor Bobot PrioritasLokal
Specialist Technical Know How 0.051 5
Business Market / Industry Expertise 0.055 4
Personal Atribut 0.270 2
Corporate Value 0.354 1
Leadership / Management Skill 0.270 3
Faktor Corparate Value (teamwork, professionalism dan customer intimacy)
memang masih menjadi faktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Bisnis telekomunikasi merupakan bisnis yang sarat dengan persaingan. Munculnya operator-operator baru merupakan tantangan tersendiri bagi PT Telekomunikasi Selular yang hingga saat ini merupakan operator telekomunikasi terbesar di nusantara. Dibutuhkan
7
senjata ampuh untuk menghadapi tingkat persaingan yang semakin kompetitif. Sumberdaya manusia (SDM) yang berkualitas telah disadari sebagai salah satu senjata ampuh untuk menghadapi persaingan untuk membangun SDM yang berkualitas tersebut diperlukan suatu teamwork.
Kemampuan untuk membangun teamworkmerupakan hal yang penting didalam sebuah perusahaan, teamwork akan muncul jika setiap individu di dalam perusahaan tersebut menyadari bahwa mereka tidak mungkin mampu mencapai tujuan perusahaan secara individual. PTTelkomsel, tidak mungkin mampu menjadi perusahaan besar, hanya karena kontribusi satu atau segelintir orang, namun PTTelkomsel mampu mencapai tujuan tersebut atas kontribusi seluruh karyawannya. Tiap individu atau tiap kelompok individu memang memiliki tujuan masing-masing, akan tetapididalam teamwork yang efektif, tujuan masing-masing kelompok akan muncul sebagai target bersama dan menimbulkan ketergantungan antara satu dengan yang lainnya secara positif. Teamwork yang efektif ditandai oleh adanya rasa ketergantungan dan kebersamaan antar anggota, terbentuknya rasa nyaman dan situasi kompetitif yang sehat, munculnya komitmen yang tinggi dalam mencapai sasaran kerja dan terbentuknya kompetensi penanggulangan konflik dan stress kerja yang efektif.
Tingkat selanjutnya, team work harus dibangun mulai dari unit terkecil dalam perusahaan, yaitu dari individu para karyawan. Bagaimana individu para karyawan menunjukkan tanggung jawab terhadap tugas tim, menghargai kemampuan, pendapat atau kontribusi orang lain, membagi pengetahuan, pendapat dan gagasan dalam proses pengambilan keputusan tim, menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan tim, mendorong anggota lainnya untuk berpartisipasi aktif dalam tim dan mendukung keputusan yang disepakati bersama.
Selain teamwork, corporate values juga diidentifikasikan dalam professionalism dan
customer intimacy. Konsep PT Telkomsel adalah bagaimana tata kelola perusahaan
dilakukan secara professional agar tercipta sebuah perusahaan yang transparan, akuntabel, dan dipercaya. Menerapkan praktik tata kelola perusahaan yang bersih merupakan langkah penting bagi Telkom untuk memaksimalkan nilai perusahaan dan memperkuat prinsip-prinsip profesionalisme, transparansi dan efisiensi dalam manajemen untuk membuatnya lebih terbuka, akuntabel, dapat dipercaya, bertanggung jawab dan adil.
Persaingan terhadap perusahaan jasa saat ini tidak hanya sekedar menitik beratkan pada pelayanan kepada pelanggan (customer service) saja tetapi ia juga harus berusaha kejenjang yang lebih mendalam dengan adanya suatu keakraban kepada pelanggannya (customer intimacy), titik berat dari customer intimacy adalah dengan penciptaan konsumen yang abadi dari pada hanya sekedar transaksi tunggal saja, akan tetapi sistem ini melakukan suatu segmentasi pelayanannya dengan sangat efisien.
PTTelkomsel harus harus lebih intim dengan pelanggan dan berusaha keras untuk mengenal orang-orang yang dilayani serta produk-produk dan jasa-jasa yang mereka butuhkan dan secara kontinyu menyesuaikan produk-produk dan jasanya. PT Telkomsel harus berusaha membina suatu hubungan dengan pelanggan agar mengetahui bagaimana memberikan pelanggan sesuatu yang lebih dari apa yang diharapkan pelanggan. Perusahaan yang akrab dengan pelanggan selalu mendahului
apa yang betul-betul diharapkan oleh pelanggan bukan hanya melihat dari keuntungan dan kerugian dari suatu transaksi saja dan berusaha untuk selalu berusaha untuk memenuhi apa yang mereka inginkan.
Faktor-faktor selain Corporate Value yang harus diperhatikan adalah Personal
Atribut (initiative, creative and innovation dan receptivity to change) dan
Leadership/Managerial Skil (developing self, Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning). PTTelkomsel harus memperioritaskan personal atribut dengan cara menjaga semangat karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar tanggung jawabnya (initiative),
memberikan ruang dan waktu agar karyawan kreatif dan dapat berinovasi serta menjelaskan ke karyawan agar siap menerima perubahan baik dari teknologi ataupun cara berpikir yang digunakan.
Perusahaan harus juga mempertimbangkan faktor Leadership/Managerial Skill. Karyawan tak semata dituntut bekerja keras, loyal, dan berkomitmen, ternyata produktivitas tidak bisa dilepaskan dari perhatian terhadap pengembangan karir karyawan. Karir memang merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Dalam pendekatan tradisional, seseorang yang bergabung ke sebuah perusahaan hanya dituntut bekerja keras, berprestasi baik, loyal, dan berkomitmen. Hasilnya dia akan mendapatkan kompensasi yang memuaskan, rasa aman, sekaligus karier yang baik, walaupun nyatanya tidak selalu demikian, dandidalam persaingan bisnis yang teramat ketat, perusahaan memang dituntut untuk memperoleh tenaga kerja atau sumberdaya manusia (SDM) yang unggul, namun memperoleh tanpa bisa mempertahankan dan mengelolanya hanya akan membuat karyawan kabur. Karyawan akan mencari tempat yang bukan hanya menjanjikan gaji yang lebih baik tapi juga karir yang barangkali lebih jelas dan cemerlang.
Pengembangan karir sebuah perusahaan biasanya datangnya dari manajemen perusahaan. Tujuannya adalah untuk melihat potensi di luar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Ringkasnya, bagi sebuah organisasi atau perusahaan, pengembangan karir memang akan sangat berarti dan mempengaruhi kualitas sumber daya manusia.
Beberapa hal yang dilakukan PT Telkomel dalam mengembangkan karir karyawannya antara lain : Pertama, melakukan pemetaan, yaitu mengetahui secara persis apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini dan di masa mendatang, dan dengan pemetaan yang tepat, perusahaan dapat menentukan langkah yang harus dilakukan, Misalnya adalah kebutuhan teknologi informasi yang lebih handal, maka bisa dilakukan up-grade teknologi informasi (IT) karyawan. Kedua, kenali tentang bakat dan minat pegawai. Ini tentu agar pengembangan yang dilakukan kepada karyawan tidak mubazir, dan bila pengembangan bidang IT yang akan dilakukan, bisa diprioritaskan terlebih dahulu karyawan atau pegawai yang memang berbakat di bidang IT atau di divisi IT. Ketiga, sesuaikan dengan tren, hal ini tentu lebih baik lagi dan bila saat ini trennya adalah karyawan atau pegawai yang harus mempunyai kemampuan bahasa asing yang bagus, sementara dalam perusahaan masih banyak karyawan dengan kemampuan bahasa asing yang buruk, maka pengembangan karir bisa diarahkan
9
mengikuti tren. Keempat, memberikan beberapa pilihan, yaitu karyawan tetap bertanggung jawab sepenuhnya bagi perkembangan karirnya. Perusahaan bisa menawarkan pilihan kepada karyawan untuk dipertimbangkan, bukan memerintahkannya untuk mengikuti pilihan tertentu, hal ini penting, meski kadang sulit. kelima, merancang sebuah tindakan bersama untuk perusahaan sekaligus untuk karyawan, dengan cara, penyusunan bersama sebuah rencana aksi akan meningkatkan komitmen kedua belah pihak terhadap rencana tersebut. Manajemen dapat membantu karyawan mengenali hambatan untuk setiap jalur, dan diskusikan cara-cara mengatasi hambatan tersebut.
Pengembangan diri dan karir lainnya, yang harus diprioritaskan dalam
Leadership/Managerial Skill adalah Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning. Perusahaan harus dapat mengelola individu-individu agar para karyawan dapat menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, karyawan mampu memberikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain. Selain itu karyawan dapat menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapai tujuan, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan skenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal perusahaan.
Faktor keempat yang harus diprioritaskan adalah Business Market/Industry
Expertise.Ketatnya persaingan industri telekomunikasi selular di Indonesia
menyebabkan setiap operator seluler harus memiliki strategi yang tepat untuk dapat terus bersaing dan mencapai tujuan perusahaan. Struktur industri telekomunikasi seiring dengan pertambahan tahun dan perubahan teknologi selalu mengalami perubahan. Perusahaan harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industri telekomunikasi.
Faktor kelima selanjutnya adalah Specialist/Technical Know How,kinerja PTTelkomsel selama ini sangat tergantung dari kualitas dan profesionalisme karyawannya. Agar dapat terus menciptakan nilai, perlu melakukan proses penggeseran paradigma pengelolaan SDM untuk menyelaraskan kembali karyawannya agar dapat berpartisipasi dalam bisnis baru yang terus tumbuh, dandengan mengacu kepada Rencana Induk Human Capital, upaya transformasi SDM difokuskan untuk mengarahkan transformasi bisnis menuju bisnis baru melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan kompetensi dan pengelolaan keahlian. Dalam pengelolaan SDM, PT Telkomsel telah membangun pengelolaan keahlian,direktori kompetensi dan kebijakan pengembangan kompetensi yang mengarah kepada tercapainya tujuan perusahaan.
B. Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
Selanjutnya dari faktor yang mempengaruhi diturunkan analisisnya ke prioritas aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta. Aktor-aktor ini antara lain GM Tallent Management & Leadership, GM Learning Development, Manager Learning Development.
Berdasarkan analisis model AHP, ketiga aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta memiliki bobot yang sama (0.333).
Tabel3. Susunanproritasdariaktoryang
berperandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
KriteriaAktor Bobot PrioritasLokal
GM Tallent Management / Leaderhip 0.333 -
GM Learning Development 0.333 -
Manager Learning Development 0.333 -
GM Tallent Management & Leadership (0.333), GM Learning Development (0.333)
danManager Learning Development (0.333) sebagai aktor-aktor yang berperan dalam
pengembangan karir karyawan tentunya mempunyai prioritas yang sama dalam upaya pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. GM Talent Management & Leadership bertanggung jawab dalam menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR.
Strategy, juga mengembangkan Competency Model, functional competency, dan
competency dictionary. Tidak hanya itu saja tetapi,GM Talent Management &
Leadership bertanggung jawab dalam menyusun career development framework dan
career roadmap, mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan
kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative
perseroan serta mengembangkan dan mengelola sistem penilaian kompetensi dan leadeship indivdu berdasarkan strategic objective dan strategic initiative perseroan.
Output dari tanggung jawab diatas adalah berupa Competency Model, Talent
Management Strategy, sistem dan data talent pool serta kebijakan penilaian
kompetensi dan leadership individu.
GM Learning Development bertanggung jawab dalam menyusun strategi learning
dan knowledge management, menyusun training plan berdasarkan training curriculum
dan mengembangkan sarana dan prasarana pelatihan untuk karyawan perseroan termasuk penyediaan anggaran pelatihan, selain itu tugas GM Learning Development
lainnya adalah menyusun dan mengembangkan knowledge management system, melakukan pemutakhiran materi knowledge management dan e-learning dari waktu ke waktu, menjalin kerjasama dengan pihak ketiga dalam pelaksanaan program pelatihan di perseroan, melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diselenggarakan oleh perseroan dan melakukan pemutakhiran data hasil pengembangan individu karyawan.
Manager Learning Development di dalam tuganya tidak kalah penting, yaitu
bertanggung jawab dalam mengembangkan roadmap training dan development untuk seluruh karyawan serta mengembangkan dan mengelola kurikulum training berdasarkan hasil training needs analysis dan strategi bisnis ke depan. Tugas yang tidak kalah penting dari Manager Learning Development mendukung pelaksanaan program pengembangan berdasarkan hasil Performance Appraisal (PA)dan
Competency Attainment (CA), menganalisa efektivitas pelaksanaan development
11
serta menjalankan dan mengevaluasi program training yang bersifat nasional, keahlian dan manajerial.
C. Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta.
Faktor yang mempengaruhi dan aktor yang berkaitan selanjutnya ditetapkan tujuan pengembangan karirnya. Berdasarkan analisis model hiraki utama AHP, tujuan memiliki karyawan yang kompeten mempunyai bobot paling tinggi (0.785). Diikuti oleh tujuan meningkatkan kompetensi karyawan (0.149) dan meningkatkan loyalitas karyawan (0.066).
Tabel4.
Susunanproritasdaritujuaningindicapaidalampengembangankarirkaryawanberbasisko mpetensipada PT Telekomunikasi Selular,Jakarta.
KriteriaTujuan Bobot PrioritasLokal
Memiliki karyawan yang kompeten 0.785 1
Meningkatkan Loyalitas Karyawan 0.066 3
Meningkatkan nilai kompetensi karyawan 0.149 2
Memiliki karyawan yang kompeten harus menjadi priorits utama dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. PTTelkomsel memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan.
Pengembangan kompentensi karyawan PTTelkomsel dititikberatkan pada pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya, pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih dan pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan. Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan.
D.Alternatif strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
Berdasarkan hasil AHP, nampaknya alternatif strategi Compensation will be based on Competencies menempati urutan prioritas tertinggi (bobot 0.340), diikuti oleh HR. Placement based on their competencies (0.322), Clear career opportunities (0.173) dan
Invest in people (0.165). Hasil AHP berdasarkan kriteria strategi alternatif dapat dilihat pada Tabel 5 berikut.
Tabel 5.
Susunanproritasdarialternatifstrategidalampengembangankarirkaryawanberbasiskom petensipada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
Kriteriastrategialternatif Bobot PrioritasLokal
Invest in people 0.165 4
HR. Placement based on their competencies 0.322 2
Compensation will be based on competencies 0.340 1
Alternatif strategi yang mendapat prioritas pertama adalah Compensation will be
based on competencies. Compensation will be based on competencies adalah suatu
kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya. Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.
PT Telkomsel memotivasi karyawan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT. Telkomsel memberikan insentif secara berkala sesuai dengan tingkat pencapaian kerja dan thresholdnya. Seluruh karyawan berhak mendapat kenaikan tunjangan dasar sebesar 10%. Selain itu, karyawan PT Telkomsel diberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan untuk mereka sendiri dan beberapa anggota keluarga intinya, bantuan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit. Paket kompensasi ini selalu berkaitan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan.
Alternatif strategi prioritas yang kedua adalah HR. Placement based on their
competencies. Di dalam melaksanakan kebijakan HR. Placement based on their
competencies, PT Telkomsel menganut prinsip keadilan dan prestasi (Equity and Merit)
sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan keterampilan dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat ditempatkan berdasarkan keterampilan yang dimilikinya. Keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan tempat yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya.
Alternatif strategi prioritas yang ketiga adalah Clear career opportunities. Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus. PT Telkomsel mencanangkan pengelolaan karir pegawai berbasis kompetensi, yang dikembangkan berdasarkan kemitraan partisipatif antara pegawai, manajer lini dan perusahaan yang dilakukan dengan pendekatan :
a. Pegawai merencanakan karir yang hendak dicapainya pada masa yang akan datang dengan diikuti pengembangan kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement) yang hendak dicapainya.
b. Manajer lini berperan dalam membimbing, mengarahkan dan membina pegawai dalam mengembangkan kompetensinya sehingga mampu menjadi kader yang professional.
c. Perusahaan berperan dalam menyediakan fasilitas pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai prinsip-prinsip manajemen SDM, seperti (1) persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement), (2) jenjang dan jalur karir, (3) pengembangan
13
kompetensi pegawai, (4) pengelolaan kinerja pegawai, (5) konseling pengembangan karir, (6) asesmen dan evaluasi, dan (7) sistem informasi manajemen SDM.
Proses seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel.
III.4.ImplikasiManajerial
Berdasarkan pada hasil penelitian, secara manajerial PT Telkomsel harus lebih fokus kedepannya terhadap strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga memiliki karyawan yang kompeten sesuai dengan core bussiness, mengingat bisnis telekomunikasi saat ini dan dengan persaingan yang sangat sengit, maka diperlukan karyawan yang handal secara teknis dan dewasa secara leadership serta memiliki attitude yang baik.
Pendekatan yang telah dilakukan oleh manajemen adalah dengan di implementasikannya sistem kompetensi model sehingga karyawan dituntut/didorong untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas kompetensinya atau nilai individunya dan harus memberikan kontribusi yang sesuai dengan budaya perusahaan yang diterapkan, sehingga manajemen dapat lebih meningkatkan perhatian dari sisi pengembangan karir serta kompensasi yang didapat oleh masing-masing karyawan. IV.Kesimpulan
Kesimpulan dari hasil identifikasi model pengembangankarirkaryawanberbasiskompetensi di PT TelkomunikasiSelularJakarta
adalahsebagaiberikut : corporate valuesmerupakanfaktor yang paling utamadiprioritaskandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensi di PT TelkomunikasiSelular yang terdiri dari teamwork, profesionalism, dan customer
intimacy,kemudiandiikutiolehpersonal attribute yang meliputi inisiatif individu,
kreativitas, inovasi serta kemauan untuk berubah, sedangkanpada posisi ketiga adalah pada leadership/Managerial skillyang merupakanadanyaduajalur yangditerapkan di Telkomsel, yaitujalur professional danjalurstruktural, memunculkankebutuhanuntukmembedakanpenekananantara 2 (dua) jalurtersebut di PT Telkomsel.Pada urutan prioritas keempat adalahfaktorBusiness Market/Industry
ExpertisedanSpecialist Technical Know Howdi prioritas kelima.Sementara
aktor-aktorutama yang berperandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT
Telekomunikasi SelularadalahGM Talent Management &Leadership, GM Learning
Development, Manager Learning Developmentdenganbobotprioritas yang sama, dan
untuktujuanpengembangankarirnya, berdasarkananalisis model hirakiutama AHP, tujuanmemilikikaryawan yang kompetenmempunyaibobot paling tinggi, kemudian diikutiolehtujuanmeningkatkankompetensikaryawandanmeningkatkanloyalitaskaryaw an,sedangkanuntukalternatifstrategi, Compensation will be based on
competenciesmenempatiurutanprioritastertinggi, diikutiolehHR. Placement based on their competencies, Clear career opportunitiesdanInvest in people.
V. DaftarPustaka
Fewidarto 1996. Modul Pelatihan Analytical Hierarchy Process. Buku Sutarman 2008. Bogor (ID) : Departemen Manajemen IPB.
Fery T, Andhika M. 2007. Pengembangan Pegawai Daerah Berbasis Kompetensi, Teknologi Informasi dan Komunikasi. ISSN:1410849.
Greer R. 1995. Strategy and Human Resources: a General Managerial Perspective. New Jersey (USA): Prentice Hall.
Hasibuan 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan M. 2007. Pengembangan Karir Karyawan. Bumi Aksara, Jakarta.
Isyanto P. 2013.Pengaruhpengembangankarirterhadapmotivasikerjakaryawanpada PT. Excel Utama Indonesia, Karawang. Jurnalmanajemen vol.10 No. 3 April 2013.
Irawati D. 2007. Penelitian terdahulu yang relevansi, tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi.