PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN
BERBASIS KOMPETENSI
PADA PT TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA
Oleh
RADEN TOMMY SURYATMADI KESOWO
H24097095
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN ALIH JENIS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN
BERBASIS KOMPETENSI
PADA PT TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA
RADEN TOMMY SURYATMADI KESOWO
Skripsi
Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTIUT PERTANIAN BOGOR
iii
RIWAYAT HIDUP
Tigapuluhdelapantahun yang lalupenulisdilahirkan di kota Bogor, tepatnyapadatanggal 25 Agustus 1975.Penulisterlahirsebagaianakkeempatdaritujuhbersaudaradari pasangan (Alm) R. Kesowosididan(Alm) Yusmaniar. Penulissaat ini telahmemilikiempat orang anakdarihasilpernikahan kami pada tanggal 4 September 1999.
Penulismenyelesaikanpendidikandi SekolahDasarNegeriSindang Barang I Bogor pada tahun 1988danlulusdariSekolahMenengahPertamaNegeri 1 padatahun 1991. PenulislulusdariSekolahMenengahUmumRimba Madyapadatahun 1994.Pada tahun1999 penulisditerimasebagaimahasiswa Program Diploma (D-3) di Akademi Manajemen Kesatuan Bogor, kemudian dengan berjalannya waktu padatahun 2009 penulis melanjutkan sekolah ke jenjang Sarjana di Fakultas Ekonomi Manajemen ProgramAlihJenisManajemenInstitutPertanian Bogor.
iv
KATA PENGANTAR
Segalapujikehadirat Allah SWT yang selalumelimpahkanrahmatdankarunia-Nyakepadapenulishinggasaatini, dan
mengucapkansyukurAlhamdulillah, dalam rangka
menjelangberakhirnyamasastudipenulis di IPBakhirnyapenulisdapatmenyelesaikanskripsidenganjudulPengembangan Karir
Karyawan Berbasis Kompetensi Pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.SkripsiinimerupakansalahsatusyaratkelulusanuntukmemperolehgelarSarja naEkonomi, Program SarjanapadaAlihJenisManajemen, DepartemenManajemen, FakultasEkonomidanManajemen, InstitutPertanian Bogor.
Penulismenyadaribahwaskripsiinimasihperluperbaikan,olehkarenaitumasu kandan saran masihsangatdiperlukanpenulisuntukmemperolehgambaran yang lebihutuhdalampengembangan karir karyawan khususnya di PT Telkomsel.Akhirnyapenulisberharapskripsiinidapatbermanfaatbagipembacauntuk memulai, menatakembalidanterusmengembangkanpemahaman mengenai Model Kompetensi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga para karyawan/individu dapat memberikan kontribusi kinerja kerja yang lebih baik dan lebih kompeten terhadap perusahaan.
Bogor, Maret 2014
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Assalamualaikum Wr. Wb.
Segala puji dan syukur Alhamdulillah, penulis panjatkan hanya kepada kehadirat ALLAH SWT. yang telah melimpahkan rahmat-NYA kepada penulis dan dengan segala ijin-NYA akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul Pengembangan Karir Karyawan berbasis Kompetensi pada PTTelekomunikasi Selular, Jakarta.
Proses penyusunan skripsi ini tidaklah akan berhasil dengan baik dan lancar tanpa adanya suatu bantuan serta dukungan dari berbagai pihak, maka pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sangat besar dan tulus kepada :
1. Kepada ALLAH SWT, yang telah memberikan kesehatan, semangat dan kelancaran atas semua proses penulisan skripsi.
2. Kepada Ibu DR. Ir. Aggraini Sukmawati, MM., selaku dosen pembimbing Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga serta pikiran dalam penyelesaikan tugas akhir.
3. Kepada Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, STP. MM. Selaku dosen pembimbing ke-2 (dua) Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah mendukung dalam penyusunan tugas akhir.
4. Kepada Ibu Dra. Siri Rahmawati, M.Pd. Selaku dosen penguji Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah mendukung dalam penyusunan tugas akhir.
5. Kepada Ibu Hardiana, S.Hut, MM. Selaku dosen QC awal dan QC akhir yang telah memberikan masukan serta dukungan dalam pelaksanaan tugas akhir. 6. Kepada Bapak Dudun AF. Sidiq selaku General Manager Tallent
vi
Development, Ibu Fitri Ngadiwingati selaku Manager Learning Development, Bapak Endin Eswara selaku Senior Specialist Human Capital Operation and Administration Divission, dan Abdul Haris Human Recources Capital ManagementPT Telkomsel.
7. Kepada Bapak Nurhadi Wijaya, SE. MM. Selaku dosen Program Sarjana Alih Jenis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor dan Mas Fahriza selaku rekan yang telah banyak memberikan masukan dan dukungan atas penyelesaian penyelesaian tugas akhir.
8. Kepada team Sekretariat Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (Bu Fitri, Bu Fauzia, dkk) atas dukungan serta bantuannya dalam penyelesaian tugas akhir.
9. Kepada Kusnayah dan anak-anak saya tercinta (Bunga Naomy Belinda Putri Kesowo, Varenza Gibran Denato Kesowo, Ayasha Putri Amania Zulva Kesowo, Berliana Putri Naylla Zulva Kesowo) dan keluarga besar Alm. R. Kesowosidi yang telah memberikan dukungan, do’a, tenaga serta pikiran dalam penulisan tugas akhir.
10. Kepada Bapak H. Alamsyah dan Ibu Djuhaeriah selaku kedua orangtua penulis yang telah memberikan dukungan, do’a dan perhatian didalam penyelesaian tugas akhir.
11. Kepada Bang Andi Faisal Barana (Om Aco) dan Istri yang telah membantu penulis didalam dukungan dan do’a sehingga penulis dapat fokus dalam penyelesaian tugas akhir.
12. Kepada Bapak H. Muhammad Reviansyah selaku CEO PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil), Bapak Heri Suryanto selaku General Manager PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) yang telah memberikan dukungan kepada penulis didalam penyelesaian tugas akhir.
vii
14. Kepada teman-teman FEM-IPB angkatan 7 dan Arif Rizky yang selalu memberikan semangat didalam penyelesaian tugas akhir.
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
I. PENDAHULUAN ... 1
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 6
2.1.Karir ... 6
2.1.1 Definisi Karir ... 6
2.1.2 Perencanaan Karir ... 6
2.1.3 Pengembangan Karir ... 9
2.2 Kompetensi ... 10
2.3 Dimensi Kompetensi ... 14
2.4 Strategi Sumber Daya Manusia ... 15
2.4.1 Kebijakan Sumber Daya Manusia ... 16
2.5 Penelitian terdahulu yang relevan ... 18
III. METODE PENELITIAN ... 20
3.1.Kerangka Pemikiran ... 203.2 .Lokasi dan waktu penelitian ... 22
3.3. Metode Pengumpulan Data ... 22
3.3.1Field Research (Studi Lapangan)... 22
3.3.2Library Research (Studi Pustaka) ... 23
3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data ... 23
3.4.1 In Depth Interview (Wawancara secara mendalam) ... 23
3.4.2 AHP (Analisis Hirarki Proses) ... 24
viii
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 36
4.2.Menjadi Pemimpin Pasar ... 37
4.3.Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 38
4.4.Pelayanan Pelanggan ... 38
4.5. Produk ... 39
4.5.1 KartuHALO... 39
4.5.2SIMPATI Nusantara... 39
4.6. Struktur Organisasi Telkomsel ... 40
4.6.1People Development Group ... 40
4.6.2Tallent Management and Leadership Development Division ... 41
4.6.3 Tallent Acquisition and Assessment Department ... 42
4.6.4Tallent Management Department ... 43
4.6.5Performance and Competency Management Department ... 44
4.6.6Learning Development and Knowledge Management Division ... 45
4.6.7Learning Department ... 45
4.6.8Knowledge Management Team ... 46
4.7.Pengembangan karir karyawan ... 46
4.7.1Pelaksanaan Asesmen ... 47
4.7.2Perbedaan asesmen untuk associate staff dengan karyawan diArea karir ... 48
4.7.3Manfaat yang dirasakan oleh perusahaan maupun Karyawandalam penerapan model kompetensi ... 49
4.7.4Subyek kompetensi associate staff... 50
4.7.5 Pemilihan rekan kerja penilai ... 51
4.7.6Proses pelaksanaan rekan kerja menilai kompetensi diri kita ... 53
4.7.7Bobot nilai peers ... 53
4.8.Kendala-kendala yang dihadapi dalam penerapan model Kompetensi ... 54
4.8.1Kendala dalam hal sistem ... 54
4.8.2 Kendala dalam hal pelaksanaan ... 54
4.9.Hasil Perhitungan AHP (Analitycal Hierarchy Process) ... 57
4.9.1Analisa faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi ... 58
4.9.2Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawanberbasis kompetensi ... 63
4.9.3 Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis Kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta ... 65
4.9.4Alternatif strategi pengembangan karir karyawan Berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta ... 66
4.9.5 Implikasi Manajerial ... 68
KESIMPULAN DAN SARAN ... 78
1. Kesimpulan ... 78
2. Saran ... 79
ix
LAMPIRAN ... 81
DAFTAR TABEL No.Halaman 1.Nilai skala perbandingan berpasangan ... 28
2. Matrix pendapat individu ... 29
3. Matrik pendapat gabungan ... 30
4. Index acak ... 32
5. Susunan prioritas dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangankarir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 58
6. Susunan prioritas dari aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 63
7. Susunan prioitas dari tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ... 65
x
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Bagan perencanaan karir (Career planning) ... 7
2. Perencanaa pengembangan (Development planning) ... 13
3. Metode alur kasual (Competence casual flow methode) ... 13
4. Strategi sumber daya manusia ... 15
5. Kebijakan Sumber daya manusia ... 16
6. Kerangka pemikiran ... 21
7. Stuktur hirarki lengkap Saaty ... 27
8. Struktur hirarki ... 33
7.Bobot hasil pada setiap level pengembangan karir ... 57
8. Pembagian tingakatan dalam Pengembangan karir... 69
9. Kebutuhan kompetensi dalam pengembangan karir ... 71
9. Organization core competency ... 72
10.Profil kompetensi ... 75
11. Indikator perilaku vertikal ... 76
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
I.PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Industri telepon seluler sangat berkembang pesat di Indonesia, ini terlihat dari jumlah pelanggan telepon seluler yang terus meningkat dari tahun ke tahun.Pesatnya perkembangan bisnis seluler ini menarik investor asing masuk ke Indonesia, beberapa operator dari kawasan Asia seperti Singapore Telecommunication Ltd (SingTel), Axiata Group Berhad (sebelumnya bernama Telekom Malaysia) serta Maxis Communication Bhd dari Malaysia telah menancapkan bisnisnya ke Indonesia membeli saham operator seluler di dalam negeri yaitu Telkomsel dan XL Axiata (sebelumnya Excelcomindo). Bahkan Indosat yang sebelumnya BUMN telekomunikasi sudah diprivatisasi, saat ini mayoritas sahamnya dikuasai asing yaitu Qatar Telecom Group sebesar 65% dengan membeli 41% milik STT (Singapore Telecommunication Tecnologies), sedangkan sisanya dari pasar melalui tender offer, sementara pemerintah Indonesia hanya memiliki 15%.
2
Telkomsel yang digunakan layanan Flexi milik Telkom baru sekitar 8%.Telkomsel telah menerbitkan obligasi (surat hutang) senilai Rp 2 triliun untuk memenuhi belanja modal pada tahun 2007 oleh induk perusahaan, PT Telkom.Anggaran belanja modal yang diproyeksikan untuk anak usaha selularnya itu Rp 14 triliun, dana obligasi tersebut digunakan untuk ekspansi bisnis Telkomsel demi mempertahankan penguasaan pasar 44,5%. Telkomsel mentargetkan peningkatan pelanggan dari 94 juta pada tahun 2010 menjadi sekitar 115 juta pada tahun 2011.Telkomsel saat ini merupakan market leader pada bisnis seluler di Indonesia dengan penguasaan pasar lebih 50% dengan memiliki jangkauan lebih dari 95% populasi di Indonesia. Telkomsel juga telah bekerja sama dengan 260 mitra operator roaming international
di 15 negara yaitu Singapura, Malaysia, Filipina, Taiwan, Australia, Hongkong, Jerman, Belgia, Perancis, Arab Saudi, Italia, Yunani, Belanda, Jepang, dan Swedia.
Industri telekomunikasi selular sangat dibutuhkan oleh semua kalangan masyarakat Internasional maupun Nasional, baik orang tua, dewasa/remaja, dan anak-anak sekalipun. Industri telekomunikasi sangat berperan penting dalam kancah perkembangan teknologi di Indonesia. Pada 26 Mei 1995 adalah awal berdirinya perusahaan telekomunikasi selular nasional di Indonesia, yaitu dengan nama PT Telekomunikasi Selular dan disingkat dengan nama TELKOMSEL.
manusia, khususnya pada perancangan jalur karir (pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel), yang merupakan market leader pada bisnis selular di Indonesia).
1.2. Perumusan Masalah
Awal perkembangan Telkomsel dari sisi pengelolaan sumber daya manusia terutama untuk man power planning diambil dari perusahaan PT Telkom, Indosat dan dari PTT Netherland, dan untuk menentukan posisi jabatan disesuaikan dengan sistem grading dan senioritas dari masing-masing perusahaan tersebut, namun beberapa tahun berjalan manajemen Telkomsel melihat adanya kesimpangsiuran atau kecemburuan sosial terkait jabatan tersebut, maka pada tahun 2002 dilakukanlah studi kelayakan untuk projectCompetency Base Human Resources Management System(CBHRMS), yang bertujuan agar tidak ada lagi tingkat senioritas, kecemburuan sosial, dan orang-orang yang tidak kompeten pada bidangnya.
Sistem grading memberikan pernilaian terhadap pegawai dalam grade-grade (tingkat) tertentu.Jabatan yang paling rendah menempati grade yang paling rendah dan semakin keatas jenjang jabatannya semakin besar juga grade-nya. Pegawai yang memiliki grade tertentu tidak dapat membawahi pegawai lain yang memiliki grade lebih tinggi, walaupun mungkin saja orang tersebut berkompeten untuk berada di jabatan tersebut.
4
mengidentifikasikan pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik individu sehingga akan mendorong organisasi kedepan. Sistem kompetensi ini juga akan dapat meminimalkan suatu ketidakadilan didalam pengembangan karir pegawai dan meminimalkan senioritas pegawai serta agar tidak ada munculnya rasa de-motivasi para pegawai terhadap suatu tugas yang telah menjadi tanggung jawab masing-masing karyawan.
Masalah yang terjadi di dalam manajemen Telkomsel adalah ada pada orang-orang atau pada beberapa karyawan. Fungsi manajemen sumber daya manusia akan berfungsi jika dapat membantu individu dan organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik dari sebelumnya. Salah satu intrumen manajemen sumber daya manusia yang sudah ada yaitu persyaratan jabatan yang menampilkan informasi yang cukup beragam, mulai dari kebutuhan kebutuhan formal, pengalaman mengikuti pelatihan dan pengalaman menduduki posisi jabatan, dimana setiap informasi tersebut memiliki tolok ukur tersendiri, namundi dalam pekerjaannya, persyaratan jabatan tersebut kurang banyak membantu manajemen dalam menentukan pola karir yang jelas.Akibatnya, perusahaan kurang mampu mengembangkan dan menempatkan pegawai dengan jabatan yang sesuai dengan minat, kemampuan, kebutuhan dan tujuan karir pegawai.Sedangkan bagi pegawai, tidak tersedianya informasi mengenai pilihan dan arah karir yang mungkin ditapaki pegawai, dapat menimbulkan ketidakpuasan karena kesempatan untuk mengembangkan diri dan memperluas wawasan menjadi berkurang, dan dengan memperhatikan fakta bahwa performasi individu sangat dipengaruhi kompetensi yang dimilikinya, maka sudah menjadi kebutuhan perusahaan untuk mengintegrasikan konsep kompetensi kedalam sistem manajemen sumber daya manusia.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah, antara lain : 1. Mengidentifikasi model pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi
2. Menganalisis penerapan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel
1.4. Manfaat Penelitian
1. Menjadi sarana dan hasil nyata aplikasi dan praktisi ilmu yang diperoleh selama kuliah yang diwujudkan dalam suatu bentuk skripsi, sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian Program Sarjana Alih Jenis Manajemen di Fakultas Ekonomi Manajeman Institut Pertanian Bogor, dan memberikan informasi dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan PT Telkomsel, dalam optimasilasi manajemen sumberdaya manusia dan pengembangan proses pengembangan karir pegawai/karyawan.
2. Menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian selanjutnya dalam bidang yang sama dan menjadikan wawasan luas bagi pembaca atau orang lain.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Karir
Sebagai akibat dari tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi kebutuhan akan sumber daya manusia yang cakap menjadi akan semakin bertambah, maka dengan sendirinya usaha dari organisasi untuk mengembangkan tenaga kerja harus sejalan dengan pengembangan karir dari karyawan.
2.1.1 Definisi Karir
Definisi karir dijabarkan oleh beberapa ahli sebagai berikut :
a. Menurut Poerwadarminta (1965)dalam kamus umum bahasa Indonesia, karir
adalah kemajuan dalam kehidupan perkembangan dalam pekerjaan jabatan
dan sebagainya, misalnya : “ Karir itu dicapainya dengan bekerja keras dan
disiplin”.
b. Menurut Davis dan Weather (1996) Karir adalah semua jabatan yang pernah
dipegang seseorang dalam hidupnya.
2.1.2 Perencanaan Karir
Perencanaan karir sekarang ini dipandang sebagai cara yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pengadaan kerja secara internal. Perencanaan karir tersebut dipandang positif oleh karyawan untuk memenuhi kebutuhan mereka.Perencanaan karir tidak menjamin kesuksesan karir seseorang tetapi tanpa perencanaan karir yang tepat, seseorang kurang dapat memanfaatkan kesempatan yang ada untuk mengembangkan karirnya.Tidak adanya perencanaan karir dapat disebabkan karena seseorang tidak begitu perhatian terhadap karirnya atau memang kurang mengerti terhadap konsep dasar perencaaan karir.Adapun Beberapa konsep perencanaan karir menurut Davis danWerther (1996) :
b. Jalur Karir (Career Path), adalah pola atau urutan jabatan yang membentuk atau mengarahkan karir seseorang.
c. Tujuan Karir (Career Goals), adalah jabatan pada masa mendatang yang berusaha dicapai seseorang sebagai bagian dari karirnya.
d. Perencanaan Karir (Careen Planning), adalah suatu proses menetapkan tujuan karirnya dan jalur atau alur yang akan dilewati untuk mencapai tujuan tersebut. e. Pengembangan Karir (CareerDevelopment), adalah perbaikan atau peningkatan
yang harus dilakukan oleh seseorang untuk mencapai rencana karirnya.
Gambar 1.Bagan perencanaan karir
(KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002
Pada Gambar 1, proses perencanaan karir memungkinkan pegawai untuk menentukan sendiri tujuan karirnya dan jalur yang ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan cara ini, pegawai mempunyai kesempatan untuk mengembangkan diri dan karirnya, sehingga keberhasilan perencanaan karir yang dibuat tidak hanya tergantung pada pihak organisasi atau perusahaan saja tetapi juga akan ditentukan oleh pegawai yang bersangkutan.
)
8
posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
vertical didalam suatu organisasi”. Mutasi tempat kerja dalam pengembangan karir pegawai dapat melatih seorang pegawai menghadapi situasi baru dilingkungan kerja yang baru pula, sehingga pegawai dapat menyesuaikan diri.Mutasi dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara, antara lain :
1. Mutasi Biasa
Merupakan mutasi atau pemindahan pegawai tanpa diikuti kenaikan jabatan. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan :
a. Memenuhi keinginan pegawai yang bersangkutan b. Memenuhi kekurangan tenaga di unit / bagian lain.
c. Menempatkan pegawai sesuai kecakapan, kemampuan, dan bidangnya.
2. Mutasi Promosi
Merupakan mutasi yang diikuti dengan kenaikan jabatan dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar. Mutasi ini dilakukan dengan cara :
a. Mengisi suatu formasi dengan mengambil sumber tenaga dari dalam b. Membina karir pegawai
c. Mengembangkan kemampuan pegawai
Menurut Mayo, salah satu cara untuk memperoleh pengalaman (dalam karir) adalah dengan melakukan perpindahan dari satu fungsi ke fungsi lainnya. Untuk itu diperlukan “jembatan” yang memungkinkan seseorang “menyeberangi” antar fungsi tersebut, dimana setiap fungsimemiliki jalur karirnya sendiri.
Beberapa hal yang harus dilakukan sebelum menentukan “jembatan” tersebut adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi jabatan yang memiliki spesifikasi knowledge, skill, attitude
dan experience yang hampir sama atau tidak jauh berbeda.
2. Mengidentifikasi jabatan yang memang membutuhkan keahlian yang benar-benar spesifik.
dasar bisa membuat suatu kontribusi dalam waktu 3 (tiga) bulan tanpa membutuhkan pengetahuan yang spesifik.
2.1.3 Pengembangan Karir
Penerapan dari perencanan karir membutuhkan pengembangan karir.Pengembangan karir merupakan kemajuan pribadi yang dilakukan untuk mencapai rencana karir.Tindakan ini disponsori oleh departemen sumber daya manusia atau dapat juga dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan sendiri, berarti pengembangan karir merupakan tanggung jawab bersama antara organisasi dan karyawan yang bersangkutan, dan ada beberapa hal tentang pengembangan karir, antara lain :
1. Pengembangan Karir Individual
Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab untuk pengembangan karirnya sendiri, bila tidak kemajuan karirnya akan terbengkalai, maka dibutuhkan suatu komitmen pribadi untuk menunjang pengembangan karir seseorang. Ada beberapa tindakan yang menunjang pengembangan karir individu :
a. Performa kerja
b. Explosure
c. Pemberhentian d. Loyalitas Organisasi e. Mentor
f. Bawahan Kunci
g. Kesempatan tumbuh, dan pengalaman Internasional
2. Pengembangan karir yang dibuat oleh Departemen Sumber Daya
Manusia (SDM).
10
a. Coaching (marupakan suatu proses evaluasi hasil kerja yang dikomunikasikan dengan atasan)
b. Career Information Seminars (merupakan suatu informasi tentang karir yang didapat dalam seminar-seminar)
c. Career Planning (merupakan rencana pengembangan karir)
d. Training Need Survey (merupakan suatu kebutuhantentang pelatihan yang didapat dari hasil servey)
e. Management Support (suatu pendekatan terhadap karyawan oleh management didalam pengembangan karir seperti halnya yaitu seminar-seminar atau workshop serta pelatihan sehari-hari.
f. Feedback(suatu umpan balik yang diberikan kepada yang bersangkutan tentang hasil kerja yang telah diberikan).
3. Pengembangan karir dan daur kehidupan
Jika dikaitkan dengan perjalanan hidup, masalah yang dihadapi orang sepanjang karirnya Nampak menunjukan suatu pola tertentu.Kehidupan orang dewasa secara teratur setiap 5 – 7 tahun, ditandai dengan krisis-krisis pribadi, khususnya yang berhubungan dengan pemikiran mengenai karir kerjanya.
2.2. Kompetensi
Peranan manusia dalam organisasi sangat penting.Seiring tuntutan teknologi dan persaingan dunia usaha, maka kompetensi sumber daya manusia dalam organisasi harus dapat dioptimalkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan yang berbasis kompetensi.Hal ini memberikan dampak yang positif ketika SDM yang kompeten mampu membawa keberhasilan pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada peningkatan kinerja organisasi. Definisi kompetensi menurut spencer (1993) adalah sebagai berikut :
A Competency is an underlying characteristic of an individual that is causaly
related to creation-referenced effective and/or superior performance in a job or
hubungan sebab akibat dengan kriteria acuan dan performansi superior sssuatttu
pekerjaaaan atau situasi).
Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat
kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar tempat kerja ataupun di
dalam tempat kerja,dan didalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007) mengutip pendapat Armstrong, yaitu :
“Performance management is about getting better results from the
organization, teams and individuals by understanding and managing performance
within an agreed framework of planned goals, standards and competing
requirements. It is a process for establishing shared understanding about what is to
be achieved, and an approach to managing and developing people in a way which
increases the probability that it will be achieved in the short and long term. It is
owned and driven by management. “
Berdasarkan pendapatnya di atas dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dalam rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang.Peran pimpinan dalam hal ini sangat dominan, sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.
Definisi kompetensi menurut spencer (1993) adalah sebagai berikut :
A Competency is an underlying characteristic of an individual that is causaly
related to creation-referenced effective and/or superior performance in a job or
situation. (Kompetensi merupakan karakteristik dasar individual yang memiliki
hubungan sebab akibat dengan kriteria acuan dan performansi superior sssuatttu
12
Underlying Characteristic (Karakteristik dasar), maksudnya adalah bahwa kompetensi merupakan suatu kepribadian yang paling dasar terdapat pada diri seseorang.
1. Causally Related (hubungan sebab akibat), maksudnya adalah bahwa kompetensi menyebabkan atau memperkirakan perilaku dan performansi.
2. Criterion-refenced (kriteria acuan), maksudnya adalah kompetensi dapat diperkirakan atau meramalkan tentang siapa-siapa saja yang dapat bekerja dengan baik dan siapa-siapa saja yang bekerja kurang/tidak baik, berdasarkan kriteria atau standard tertentu.
Kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan perilaku dan pola pikir serta menarik kesimpulan dan bertahan dalam waktu yang cukup lama. Terdapat 5 (lima) karakterisrik kompetensi, antara lain :
1. Traids (karakteristik)
Yaitu karakteristik fisik dan respon terhadap situasi, contohnya kompetensi bawaan penglihatan jarak jauh yang baik sangat diperlukan oleh seorang nahkoda. 2. Motive (motif)
Yaitu sesuatu yang diinginkan oleh seseorang secara terus menerus, yang menyebabkan munculnya suatu tindakan, Motif ini akan “mengontrol, mengarahkan dan menyeleksi” setiap tindakan atau tujuan sehingga tetap pada “Rel-nya”.
3. Self Concept (konsep diri)
Yaitu merupakan sikap, nilai-nilai atau citra diri seseorang. Nilai-nilai seseorang dapat dilihat dari sikap atau seaksinya dalam situasi tertentu dalam jangka waktu dekat, contohnya adalah : seseorang yang memiliki nilai atau sifat pemimpin akan menunjukan perilakunya sebagai seorang pemimpin pada saat diberi suatu petugas atau pekerjaan.
4. Knowledge (Pengetahuan)
informasi dan memahami fakta yang relevan dengan suatu permasalahan, selanjutnya bertindak berdasarkan pengetahuannya.
5. Skill (keterampilan)
Yaitu kemampuan untuk melakukan tugas tertentu. Contohnya adalah keterampilan dokter gigi menambal gigi tanpa merusak syaraf.
Gambar 2.Perencanaan pengembangan/Development Planning.
(KD. Telkomsel
Pada Gambar 2, tampak bahwa knowledge dan skill cenderung terlihat dan lebih mudah untuk dikembangkan melalui pendidikan atau pelatihan, sedangkan pada
self concept, traid dan motive diibaratkan seperti dasar gunung es yang tersembunyi sehingga lebih sulit untuk dikembangkan.
No.013/HR.00/DU-00/III/2002).
Gambar 3.Model alur kausal kompetensi/Competence causal flow models.
14
Pada Gambar 3, nampak bahwa personal characteristic (yang terdiri dari
motive, Trait self-concept and knowledge), direpresentasikan dalam bentuk attitude, selanjutnya perilaku ini mempengaruhi atau memprediksikan job performance orang tersebut, maka kompetensi adalah karakteristik dasar individu yang terdiri dari skill, knowledge, traits, motive, dan self concept yang dapat diamati melalui perilaku dan dapat memperngaruhi performansi kerja. Penjelasan tersebut diatas, kita dapat memahami tentang kompetensi, namun penjelasan kompetensi yang diterapkan pada PT Telkomsel adalah sebagai berikut : “A Coombination of observable and applied knowledge, skill and personaal attribute that create competitive advantage for an
organization. It focuses on how an employee creates value”. (kompetensi adalah suatu kombinasi dari pengetahuan, keterampilan dan atribut individu yang dapat bersaing sehingga dapat memberikan keuntungan bagi suatu organisasi, serta terfokus pada bagaimana karyawan meningkatkan nilai-nilai tambah.
2.3. Dimensi Kompetensi
Dimensi kompetensi ini sangat berpariasi dan diperoleh bahwa satu jenis kompetensi sangat mungkin memiliki lebih dari satu jenis dimensi, berdasarkan penerapan kompetensi dilapangan. Berikut ini adalah skala yang terdapat dalam satu jenis kompetensi menurut Spencer &Spencer (1993), antara lain :
1. Intensity of Completenees of Action (Intensitas atau tingkat penyelesaian pekerjaan)
Dimensi ini merupakan dimensi kompetensi yang utama karena terdapat disetiap jenis kompetensi. Menggambarkan seberapa besar keinginan seseorang untuk terlibat dalam suatu pekerjaan dan usaha yang dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dimensi ini diberi simbol “A”.
2. Size of Impact (Besarnya dampak)
3. Complexity (Kompleksitas)
Dimensi ini merupakan dimensi utama untuk jenis komppetensi yang berkaitan dengan pemikiran, dimensi ini diberi simbol “C”.
4. Amountof Effort (Besarnya Usaha)
Dimensi ini menyatakan besarnya usaha tambahanyang harus dilakukan, dimensi ini diberi simbol “D”.
2.4. Strategi Sumber Daya Manusia
Gambar 4.Strategi sumber daya manusia
(KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002
Pada Gambar 4, merupakan strategi sumber daya manusia didalam penerapan system kompetensi model, maka dari itu diterapkan 4 (empat) prinsip dasar sebagai petunjuk strategi sumber daya manusia, antara lain :
)
16
2. Invest In People, merupakan suatu kegiatan pengembangan karyawan yang berfokus kepada pelatihan yang didasari/sesuai dari kompetensi dan keterampilan 3. HR. Placement based on their competencies, merupakan suatu apresiasi yang
diberikan kepada karyawan dari perusahaan berdasarkan hasil dari kompetensi atau semakin besar nilai kompetensi seseorang, maka semakin besar pula reward
atau salary yang didapat, semua itu berdasarkan hasil dari penilaian kinerja kerja dan penilaian kompetensi.
4. Compensation will be based on competencies and performances of individual and team, merupakan suatu apresiasi yang diberikan kepada karyawan atas performansi kerja yang diberikan untuk perkembangan perusahaan, maka dari hasil itu perusahaan akan memberikan apresiasi insentif dari pendapatan yang diterima (salary base).
2.4.1 Kebijakan Sumber Daya Manusia
Gambar 5.kebijakan sumber daya manusia.
(KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002
Pada Gambar 5, terlihat bahwa ada 5 (lima) cakupan dasar yang menjadi bahan dalam pembentukan suatu kebijakan di PT Telkomsel agar didalam penerapan transpormasi system kompetensi dapat berjalan sesuai harapan dan tanpa ada yang merasa dirugikan. Adapun lima cakupan tersebut antara lain :
).
1. OCD (Organization Competence Development), yaitu mencakup Desain
Organisasi, Struktur Organisasi, dan Desain Pekerjaan.
2. ECD (Employee Competence Development), yaitu mencakup sumber daya
manusia yang terintegrasi, dan membahas serta membuat suatu kebijakan untuk perencanaan sumber daya, perekrutan/penerimaan pegawai, analisa kebutuhan pengembangan, pelatihan, pendidikan, perencanaan karir dan pengembangan. 3. Leadership, yaitu mencakup pengembangan program eksekutif (managerial level),
18
4. Capacity For Change, yaitu merupakan suatu proses kesiapan untuk melakukan perubahan dan terintegrasi dengan budaya perusahaan.
5. Consequence, yaitu merupakan suatu konsekuensi terhadap pengembangan kompetensi sehingga untuk meraih suatu hasil dari performansi kinerja kerja dengan tujuan akhir adalah reward and incentive.
2.5. Penelitian terdahulu yang relevan
Irawati (2007) dalam skripsinya yang berjudul tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi. Sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri.Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya.Sumber daya manusia akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan diuntungkan. Pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual
harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut, oleh karena itu kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan produktivitas organisasi itu sendiri. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.Sumber daya manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut eksistensi organisasi.
seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan.Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi, oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi, Greer menyatakan bahwa : dewasa ini, perkembangan terbaru memandang sumber daya manusia bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian munculah istilah baru di luar HR. (Human Resources), yaitu HC.(Human Capital). Sumber daya manusia dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability
(beban cost),dan disini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.
Divisisumber daya manusia memegang nilai yang sangat penting dalam manajemen keorganisasian.Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi, namun tetap saja organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai daya penggerak dari sumber daya lainnya yang dimiliki oleh organisasi dalam bentuk apapun, dan terdapat perbedaan konsep tentang kompetensi menurut konsep Inggris dan konsep Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di tempat kerja dalam berbagai cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi.Sistem National
Council Vocational Qualification (NCVQ) didasarkan pada standar
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Pemilihan strategi sumber daya manusia oleh sebuah perusahaan merupakan langkah awal dari konsep kerangka pemikiran, dan setelah proses awal disusun (strategy sumber daya manusia) maka dituangkan kedalam kebijakan-kebijakan
(Policy Description). Deskripsi kebijakan ini berisikan tentang kebijakan-kebijakan yang dibuat kemudian diterapkan serta dijalankan dalam manajemen PT Telkomsel agar dalam setiap kegiatan yang dilaksanakan mengacu pada kebijakan-kebijakan tersebut.
Kebijakan tersebut dituangkan kedalam prosedur (proces&Structure) yang bersifat operasional dalam hal ini lebih detail atau lebih terperinci, maka proses selanjutnya proses tersebut diimplementasikan kedalam Competency Base Human Resources Management System (CBHRMS)atau sistem manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi, yang pada saat ini difokuskan kedalam tiga (3) hal, yaitu pengembangan karir, pelatihan serta kompensasi, Ketiga hal tersebut dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan.Di dalam melaksanakan 3 hal tersebut perusahaan menggunakan suatu alat yang dinamakan Model Kompetensi, dari ke-3 (tiga) urutan tersebut perusahaan akan menghasilkan suatu reward dan Behaviour, serta dalam pelaksanaan strategi sumber daya manusia harus searah sesuai dengan strategi perusahaan. Strategi sumber daya manusia mendefinisikan perubahan tingkah laku yang di inginkan dan tentang gambaran umum mengenai kebijakan yang akan diambil. Strategi sumber daya manusia memiliki suatu tujuan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Visi Perusahaannya yaitu memiliki karyawan yang kompeten sehingga mampu meningkatkan nilai-nilai Kompetensi perusahaan.
Gambar6.Kerangka pemikiran penelitian
(ket : garis titik-titik merupakan garis/cakupan koordinasi)
Pada Gambar 6, terlihat bahwa didalam sebuah kerangka pemikiran model kompetensi yang diterapkan di PT Telekomunikasi Selular ini sangat jelas bahwa didasari dengan HR. Blue Print yang berfokus kepada pengembangan karir, pelatihan dan kompensasi, adapun untuk langkah pertama diawali dengan Visi & Misi Perusahaan dan dilanjutkan dengan strategi sumber daya manusia, hal tersebut masuk kedalam area pelaksanaan strategis. Selanjutnya diturunkan kedalam Pengembangan karir dan kebijakan perusahaan yang lebih taktis dalam pelaksanaannya, serta masuk kedalam proses dan struktur, hal ini sangat penting didalam pembuatan model
Visi dan Misi Telkomsel
Strategi Sumber Daya Manusia
Kebijakan Perusahaan
Sikap dan Perilaku karyawan yang kompeten
Proses dan Struktur
1. Pengembangan Karir 2. Pelatihan
3. Kompensasi
Pengembangan karir karyawan berbasis Kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
Implementasi CBHRMS
Analisis Deskriptif
22
kompetensi, karena proses kompetensi yang seperti apa dan bagaimana serta arah struktur yang seperti apa pula yang akan dikembangkan sehingga sesuai dengan harapan karyawan dan perusahaan. Hal terakhir yang menjadi tujuan utama adalah terhadap sikap dan perilaku karyawan yang berkompeten sesuai dengan visi &misi perusahaan.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini mengambil lokasi pada kantor PT Telekomunikasi Selular (PT Telkomsel)Jakarta, yang beralamatkan di Gedung Wisma Mulia lantai Meizanine hingga lantai 20, tepatnya di Jl. Jendral Gatot Subroto Kav.42 Jakarta Selatan.Fokus objek kajian tertuju pada seluruh karyawan Telkomsel dan khusunya pada karyawan di Human Resources Division. Pemilihan objek dan lokasi penelitian atas dasar kesengajaan. Penelitian ini dimulai dari bulan Juni sampai dengan Desember 2013.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Indentifikasi pelaksanaan proses metodologi penelitian penulis menggunakan sistem “Field Research” (Studi Lapangan) dan “Library Research” (Studi Pustaka).
3.3.1Field Research (Studi Lapangan)
Hasil dari studi lapangan penulis mendapatkan suatu proses awal terjadinya penerapan teori kompetensi yaitu didasarkan atas penelitian dari “Hewith Consultant” karena sistem kerja para karyawan menjadi de-motivasi yang disebabkan atas sistem grading, senioritas, pendidikan dan pelatihan atau seminar yang diikuti menjadi suatu parameter didalam pengembangan karir pegawai, maka dari hasil tersebut diatas pendekatan yang dilakukan oleh pihak sumber daya manusia adalah dengan menggunakan parameter kompetensi.
adanya keinginan untuk dapat memberikan suatu inovasi, kreatifitas, inisiatif serta dapat menerima perubahan dan tercapainya pengembangan karir sekaligus akan meningkatkan nilai-nilai perusahaan.
3.3.2Library Reseach (Study Pustaka).
Penerapan teori kompetensi ini penulis mendapatkan suatu proses dasar dari beberapa buku tentang kompetensi yang telah disesuaikan dengan pemahaman serta penerapan pada perusahaan PT. Telkomsel. Studi Pustaka tersebut dilakukan dengan proses diskusi dengan pihak divisi sumber daya manusia kemudian dilakukan suatu peninjauan terhadap teori kompetensi.
3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data
3.4.1 In depth Interview(Wawancara secara mendalam)
Penulis melakukan wawancara mendalam terhadap para pakar atau level manajerial di area professional track antara lain kepada : GM Tallent Management, GM Learning Development, Manager Learning Development, Human Capital
Operations and Administration Divission, and Capital Management Department
Telkomsel, bahwa dilakukan transformasi dari sistem grading kedalam sistem kompetensi guna untuk memaksimalkan kompetensi karyawan sesuai dengan visi organisasi manajemen telkomsel yaitu memiliki karyawan yang kompeten dan dapat meningkatkan kemajuan perusahaan, sehingga manajemen PT Telkomsel melalui divisi sumber daya manusia menerapkan pelaksanaan tentang implementasi dan transformasi sistem pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi tertuang dalam keputusan direksi nomor 013/HR.00/DU-III/2013, menetapkan 2 (dua) sistem pengembangan sumber daya manusia yaitu sistem pengembangan profesional staf dan sistem pengembangan associate staf dan menetapkan 8 (delapan) area karir untuk sistem pengembangan profesional staf berdasarkan kompetensi, yaitu : area karir netwotk, area karir information system, area karir finance, area karir
commerce, area karir human resources management, area karir legal, area karir
24
profesional yaitu : basic, intermediate, advance, expert, dan senior advisor. Karyawan pada jalur profesional diwajibkan untuk menguasai seluruh kompetensi yang dipersyaratkan di area karirnya, tetapi pada level tertentu di area karir tertentu dibutuhkan penajaman kompetensi pada salah satu sub area karir, sedangkan karyawan yang masuk kedalam area karir accociate staff adalah karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sifatnya administratif, klerikal dan berfungsi sebagai penunjang pekerjaan lain dimana secara umum pekerjaan tersebut memiliki karakteristik repetitif, rutin dan persyaratan kemampuan bersifat umum.
3.4.2 Analisis Hirarki Proses (AHP)
Metode analisis AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun 1970an yang menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Data yang diperoleh dalam penelitian dianalisis baik secara kualitatif maupun kuantitatif.Data yang didapat melalui pengamatan langsung, kajian pustaka, dan wawancara kepada beberapa pihak terkait diolah secara kualitatif, sedangkan data yang didapat dari penyebaran kuisioner dianalisis secara kuantitatif.Data kuantitatif dianalisis menggunakan metode AHP.Penggunaan metode AHP karena metode ini memiliki aspek kualitatif dan kuantitatif pengambilan keputusan berdasarkan penilaian yang logis dan sistematis, sehingga mampu memberikan kemudahan dalam menganalisis data yang didapat.Penentuan prioritas dengan AHP dilakukan dengan bantuan
software Expert Choice dan dengan perhitungan manual.Pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Penentuan vektor prioritas
2. Uji konsistensi. Konsistensi penilaian responden diuji dengan tolok ukur berupa nilai Consistency Index (CI) dan Consistency Ratio (CR).
3. Penyusunan matriks gabungan
4. Penentuan vektor prioritas matriks gabungan
kompleksitas yang ditangkapnya, ini merupakan filosofi untuk mengatur kompleksitas tersebut dan menggunakan pengaturan tersebut untuk membuat keputusan mengenai alternatif yang terbaik untuk dipilih. AHP banyak digunakan oleh instansi pemerintah dan kalangan bisnis untuk berbagai keperluan pengambilan keputusan mencakup: Resource Allocation, Source Selection, Human Resource Management, Employee Performance Evaluation, Salary Decisions, Formulating
Marketing Strategy, Selecting Alternatives, Predicting Likely Outcomes, Analytical
Planning, Facilitating Group Decision Making, Benefit/Cost Analysis, Engineering
Design Evaluations, Production and Operations Management, Policy Formulation
and Evaluation, Evaluating Acquisitions and Mergers, Supplier Evaluation, Credit
Analysis, Customer Feedback, IT Portfolio Management, Product Pricing Decisions
dan Innovation Management.
Tahap-tahap dalam menganalisis data menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut:
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan
2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan sasaran utama, dilanjutkan dengan tujuan, aktor-aktor yang memberikan dorongan, kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif yang ingin dirangking. Struktur ini dibuat dengan saling berkait antara satu level dengan level lainnya. Struktur dalam AHP bukanlah suatu yang kaku, namun sangat fleksibel dan berubah sesuai dengan kebutuhan pemecahan masalahnya.
3. Membentuk matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relative atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatas. Perbandingan dilakukan berdasarkan pilihan atau judgement dari pembuat keputusan dengan menilai tingkat-tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk
26
perbandingan berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan perbandingan antar setiap elemen.
5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama, penentuan prioritas dan pengujian konsistensi.
6. Mengulangi langkah 3,4, dan 6 untuk seluruh tingkat hirarki
7. Sintesis prioritas untuk melakukanpembobotan vektor-vektor prioritas menggunkan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya.
8. Mengevaluasi konsistensi untuk semua hierarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalihkan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan danmenjumlahkan hasil kalinya. Hal ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indek acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks acak dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio inkonsistensi harus lebih kecil atau sama dengan 0,1, jika melebihi itu maka informasi harus ditinjau kembali.
Menurut Marimin (2005), prinsip kerja dari AHP adalah menyederhanakan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata ke dalam suatu hirarki, kemudian diberikan pembobotan kepadamasing-masing level hirarki dan diberikan penilaian secara numerik. Saaty (1993) merinci langkah-langkah dalam melakukan analisis AHP, yaitu :
F
F1 F2 F4 F5
K1 K2 Kn
K12 K13 K14 Kn1
Fokus
Faktor
Aktor
Tujuan
F3
K1 K2 Kn
Alternatif K11
2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Setelah komponen-komponen dari fokus analisis diketahui, kemudian dilakukan pembuatan struktur hirarki.Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri dapat berupa hiraki lengkap dan hirarki tak lengkap. Dalam struktur hirarki lengkap, semua elemen pada satu elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Pada struktur hirarki lengkap, jumlah tingkatan komponen sistem yang terdapat dalam hirarki tergantung pada pilihan peneliti, seperti pada Gambar 6 dibawah ini.
Gambar 7.Struktur hirarki lengkap (Saaty, 1993)
28
pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang dilakukan dari hasil perbandingan yang diperoleh pada langkah 3. Melakukan perbandingan berpasangan dengan skala perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty (1993) terdapat pada Tabel 1.
Tabel 1. Nilai skala perbandingan berpasangan
Nilai Skala Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama penting Dua elemen mempengaruhi sama
kuat pada sifat itu
3 Elemen satu sedikit penting dari lainnya
Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya
5
Elemen yang satu jelas lebih penting dibanding elemen lainnya
Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek
7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibanding elemen lainnya
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek
9 Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya
Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas
Kompromi diperlukan di antara dua pertimbangan
Kebalikan nilai-nilai di
atas
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan atara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan ( ) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A
Sumber : Saaty (1993)
6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terbatas pada hirarki.Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua yaitu : Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MGP).
1) Matriks Pendapat Individu (MPI)
Matriks Pendapat Individu adalah matriks hasil pembandingan yang dilakukan individu.MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij
Tabel 2. Matriks Pendapat Individu
, yaitu elemen matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j.MPI dapat dilihat pada tabel 2.
X A1 A2 A3 … An
A1 a11 a12 a13 … a1n
A2 a21 a22 a23 … a
A
2n a
3 31 a32 a33 … a
…
3n
… … … … …
An an1 an2 an3 … ann
2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG)
30
Tabel 3. Matriks Pendapat Gabungan
X G1 G2 G3 … Gn
Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut :
gij n
dengan : n =jumlah responden (pakar) aij(k)
7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor–vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus:
=sel penilaian setiap pakar
VP (Vektor Prioritas) =
n = jumlah elemen yang diperbandingkan
= elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j
8. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki.
bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing–masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus 10% atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuesioner atau lebih baik dalam mengarahkan responden yang mengisi kuesioner. Namun batasan diterima atau tidaknya konsistensi suatu matriks sebenarnya tidak ada yang baku, seperti Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi sebesar 10 persen ke bawah tidak dicapai maka dapat digunakan batas yang lebih besar atau bahkan rataan CR penilaian pakar.
Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut :
CI (Indeks Konsistensi)
CI=
dengan : CI = Indeks Konsistensi
max
λ = eigen value maksimum
n = jumlah elemen yang diperbandingkan
dimana: λmax =
Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu :
32
CR (Rasio Konsistensi)
CR =
RI CI
………...………..………..(8)
RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari matrik berorde 1 sampai 15 dengan menggunakan sample berukuran 100.TabelRI tersebut seperti pada Tabel 4 :
Tabel 4 : Indeks Acak
n 1 2 3 4 5 6 7
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32
n 8 9 10 11 12 13 14
RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1.48 1.56 1.57
Gambar 8.Struktur hirarki
Pada Gambar 8, merupakan struktur hirarki pada pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta, dan terkait penelitian dalam pengembangan kompetensi faktor masalah yang perlu dikaji, antara lain : Aktor
Fokus
Faktor
Tujuan
Alternatif
Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta
Business Market/Indu
stry Expertise
Personal Atribut Corporate Value
Invest in people HR Placement based on their competencies
34
1. Faktor Specialized Technical Know How. Kompetensi ini menjelaskan pengetahuan, keterampilan, dan atribut secara spesifik dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibutuhkan dalam suatu area karir seperti
Network, Commerce, Information System, Human Resources Management, Legal,
Procurement, dan Civil Engineering. Berbeda halnya dengan empat kompetensi yang telah diuraikan diatas, kompetensi-kompetensi yang ada di sel inilah yang membedakan fungsi yang satu dengan fungsi yang lainnya. Perlu diuraikan juga bahwa, didalam kompetensi sel ini ada kompetensi-kompetensi teknis yang sifatnya generik, dalam arti kompetensi-kompetensi ini dapat digunakan oleh fungsi-fungsilain dalam melakukan pekerjaannya
2. Faktor Business Market/Industry Expertise, yaitusel ini terdiri dari pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industry telekomunikasi, dimana Telkomsel beroperasi.Selain mengenai pasar dan Industri, sel ini juga berubungan dengan pengetahuan mengenai visi, misi dan strategi Telkomsel.Sel ini juga meliputi pemahaman mengenai pasar yang dilayani oleh Telkomsel. Kompetensi-kompetensi yang ada di sel ini akan dimiliki oleh semua karyawan Telkomsel tanpa membedakan fungsi atau group-group pekerjaan, dengan tujuan untuk menciptakan keseragman mengenai pemahaman tentang bisnis, pasar dan industri yang berubah sangat pesat saat ini. Adapun kompetensi-kompetensi yang termasuk didalam sel ini adalah :(1)Knowing Industry and Market, (2) Knowing Regulatory Requirement, (3) Knowing Telkomsel
3. Faktor Personal Atribut, sel kedua ini akan berlaku bagi seluruh karyawan Telkomsel walaupun bebeda fungsi maupun direktorat. Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam sel ini adalah :(1) Initiative, (2) Creative and Innovative, (3) Receptivity to Change.
5. Faktor Leadership Managerial Skill, merupakan adanya dua jalur yang akan diterapkan di telkomsel, yaitu jalur professional dan jalur struktural, memunculkan kebutuhan untuk membedakan penekanan antara 2 (dua) jalurtersebut dan jalur di telkomsel adalah jalur profesional. Terlihat jelas bahwa jenis-jenis pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dimasing-masing jalur akan berbeda. Dalam hal ini, keterampilan kepemimpinan dirancang untuk jalur profesional dan keterampilan ini juga berlaku untuk jalur struktural, dimana keterampilan manajerial dirancang khusus untuk jalur struktural.
Leadership Skills didefinisikan sebagai : Keterampilan interpersonal dalam mengemban tanggungjawab personal dan membimbing kelompok untuk dapat mengembangkan karirnya, tanpa tergantung pada otoritas maupun posisi. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah :(1) Develofing Self, (2) Problem Solving and Decision Making, (3) Knowledge Transfer/Teaching Skills.
Managerial Skills didefinisikan sebagai keterampilan dalam mengelola sekelompok individu pencapaian obyektif dan sesuai standar yang telah ditentukan. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah :
1. Developing Self, bertanggungjawab terhadap pengembangan diri pribadi dan karir
2. Delegation, menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam menugaskan tanggungjawab.
3. Providing Direction, memnerikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain.
4. Planning and Organizing, Menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapa tujuan untuk mencapai tujuan yang spesifik dan membuat tugas karyawan serta alokasi semberdaya dengan tepat.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
Pada tahun 1984 teknologi seluler diperkenalkan di Indonesia, ketika itu, PT Telkom Indonesia bersama dengan PT Rajasa Hazanah Perkasa mulai menyelenggarakan layanan komunikasi seluler dengan mengusung teknologi NMT -450 (yang menggunakan frekuensi -450 MHz[4] melalui pola bagi hasil. Telkom mendapat 30% sedangkan Rajasa 70%, dan pada tahun 1985: Diperkenalkan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System, mempergunakan frekuensi 800 MHz[6], merupakan cikal bakal CDMA saat ini). Dengansistem analog mulai diperkenalkan, disamping teknologi NMT-470, modifikasi NMT-450 (berjalan pada frekuensi 470 MHz, khusus untuk Indonesia) dioperasikan PT Rajasa Hazanah Perkasa. Teknologi AMPS ditangani oleh empat operator yaitu PT Elektrindo Nusantara, PT Centralindo Panca Sakti, dan PT Telekomindo Prima Bakti, serta PT Telkom Indonesia sendiri. Regulasi yang berlaku saat itu mengharuskan para penyelenggara layanan telepon dasar bermitra dengan PT Telkom Indonesia.
Pada tahun 1995 kemunculan telepon rumah nirkabel penggunaan teknologi GMH 2000/ETDMA diperkenalkan oleh Ratelindo. Layanan yang diberikan oleh ratelindo berupa layanan Fixed-Cellular Network Operator, yaitu telepon rumah nirkabel, dan pada tahun yang sama, kesuksesan pilot-project di Batam dan Bintan membuat pemerintah memperluas daerah layanan GSM ke provinsi-provinsi lain di Sumatera. Untuk memfasilitasi hal itu, pada 26 Mei 1995 didirikan sebuah perusahaan telekomunikasi bernama Telkomsel, sebagai operator GSM nasional kedua di Indonesia, dengan kepemilikan bersama Satelindo.
Proyek percontohan ini dinilai berhasil sehingga PT Telkom bersama PTIndosat akhirnya menjadikannya sebagai usaha patungan baru.Pada tanggal 26 Mei 1995 secara resmi Telkomsel berdiri sebagai sebuah perusahaan dibidang jasa telekomunikasi selular berteknologi GSM. Saat itu PT Telkom memegang 51% sahan dan PT Indosat memegang 49% saham, kemudian melalui proses tender yang terbuka dan trasnparan, kedua induk ini mendapatkan mitra strategis untuk pengembangan telkomsel. Adapun saham telkomsel dimiliki oleh beberapa perusahaan antara lain : PT Telkom (42,72%), PT Indosat (35%), KPN Mobile (17,28% dan PT Setdco, namun hingga saat ini saham tersebut sudah diambil alih oleh PT Telkom 65% dan PT SingTel 35%.
4.2. Menjadi Pemimpin Pasar
Pengembangan jaringan, fitur, perluasan kapasitas serta implementasi berbagai teknologi terus dilakukan Telkomsel untuk memenuhi permintaan pelanggannya yang terus meningkat. Akhir tahun 1996, telkomsel tercatat sebagai operator telekomunikasi selular GSM yang mempunyai jangkauan terluas di Indonesia dan pada pertengahan awal tahun 1997, telkomsel menjadi operator GSM pertama di ASIA yang meluncurkan kartu SGM prabayar.Memasuki tahun 2000 jaringan telkomsel telah menjangkau sekitar 350 kota diseluruh Indoenesia serta mampu menjelajah di lebih dari 50 Negara di Eropa, Afrika, Asia, Australia dan Amerika, hal tersebut memberikan keleluasaan bagi pelanggan untuk tetap dapat berkomunikasi selular dimana saja berada secara lebih mudah dan nyaman.
38
memimpin pasar bisnis jasa telekomunikasi selular di Indonesia. Telkomsel berhasil memperoleh 45% pangsa pasar, dengan lebih dari satu juta pelanggan hingga akhir 1999, dan saat ini jumlah pelanggan telkomsel telah mencapai mencapai angka 128 juta pelanggan.
4.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sebagai sebuah perusahaan jasa, sumber daya manusia merupakan suatu hal yang sangat penting.Telkomsel melakukan berbagai upaya untuk memelihara dan mengembangkan sumber daya manusianya.Pengembangan ini dilakukan sebagai visi perusahaan untuk meningkatkan pelayanan. Pengembangan yang dilakukanantara lain melalui pengembangan budaya positif yang kondusif bagi kemajuan perusahaan, perluasan wawasan, dan peningkatan berbagai keterampilan yang mendukung peningkatan mutu pelayanan dan kesejahteraan karyawan.
Suatu bentuk dari perencanaan kemampuan sumber daya manusia yang dilakukan telkomsel adalah mempertahankan dan meningkatkan sumber daya manusia yang ada melalui pelatihan-pelatihan.Pelatihan yang diselenggarakan didalam dan diluar negeri tersebut,tentu saja didasarkan atas analisa kebutuhan sumber daya manusia terhadap pelatihan yang harus dilewatinya guna mencapai suatu tingkatan tertentu.Peningkatan sumber daya manusia, disamping melalui program pelatihan, peningkatan juga dilakukan melalui jenjang pendidikan yang lebih tinggi seperti : program magang di operator dunia.
4.4. Pelayanan Pelanggan
Telkomsel sangat memperhatikan kemudahan dan kenyamanan pelanggan dalam memperoleh informasi atau konsultasi setiap saat dan dimanapun. Telkomsel membangun layanan Call Centre yang dinamakan Caroline(Customer care by On-line) pelayanan pelanggan melalui telepon, sebagai wujud dari pelayanan pelanggan 24 jam yang memberikan pelayanan tak henti kepada pelanggan untuk segala kebutuhan dan permasalahan pelanggan.
Adapun fungsi-fungsi pelayanan pelanggan yang dapat ditangani oleh
1. Informasi Jaringan (Wilayah liputan, kapasitas, ketersediaan) 2. Informasi Produk (jenis simPATI, jenis layanan, roaming) 3. Informasi Tagihan (tarif, penggunaan)
4. Pra-penjualan (harga, biaya, promosi)
5. Edukasi Pelanggan (Cara penggunaan jasa dan perangkat) 6. Pengaduan (Mutu jaringan, kegagalanm kesulitan)
7. Umum (Informasi mengenai berbagai hal)
Selain melalui telepon (Caroline), Customer Care menggunakan berbagai cara untuk menjangkau pelanggan, seperti : tatap muka, majalah pelanggan kartuHALO, surat, voice mail dan SMILE (Short Message Service). Sebagai perusahaan yang mempunyai kesadaran tanggung jawab sosial, telkomsel ikut aktif dalam kegiatan-kegiatan, seperti bantuan dana pelestarian fauna dan lingkungan di Indonesia serta berbagai kegiatan sosial lainnya.
4.5. Produk
4.5.1 KartuHALO
KartuHALO merupakan kartu Global Service Mobile (GSM) yang dikeluarkan oleh Telkomsel untuk jenis kartu pasca bayar. Dengan dukungan jaringan Telkomsel serta luasnya hubungan kemitraan dengan sesame operator selular dari Manca Negara, maka kartuHALO memiliki keleluasaan untuk berkomunikai saat menjelajah di seantero Nusantara maupun saat melanglang buana.
4.5.2 SimPATI Nusantara
40
4.6. Struktur Organisasi PT Telkomsel
Struktur organisasi pada PT Telkomsel dalam pengelolaannya memiliki sebuah dewan Komisaris yang terdiri dari 1 (satu) ketua dan 4 (empat) anggota serta sebuah dewan direksi yang beranggotakan 1 (satu) orang Presiden Direktur atau CEO
dan 7 (tujuh) orang anggota Dewan Direksi lainnya yang memiliki fungsi dan tangung jawab yang berbeda seperti Direktorat Perencanaan dan Transformasi
(Planning & Transformation Directorate), Direktorat Marketing (Marketing Directorate), Direktorat Penjualan (Sales Directorate), Direktorat Jaringan (Network Directorate), Direktorat Informasi Teknologi (Information Technology Directorate),
Direktorat Keuangan (Finance Directorate), Direktorat Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Capital Directorate). PT Telkomsel di dalam menjalankan operasional perusahaan telah mengelompokan unit-unit yang ada dalam organisasi kedalam bentuk Divisi, dan dalam kaitannya dengan pengembangan karir karyawan, maka berada pada Direktorat Sumber Daya (Human Capital Directorate) antara lain Divisi HR. Strategic Management Group, HR. Bussiness Partner Group, dan People Development Group. Adapun didalam kedalaman Divisi untuk pengembangan karir berada dibawah naungan People Development Group yang terdiri atas beberapa Divisi, antara lain adalah Talent Management and Leadership Development Division
dan Learning Development and Knowledge Management Division. Penjelasan mengenai tanggung jawab fungsi kerja Group dan masing divisi serta masing-masing departemen akan dijelaskan pada uraian dibawa ini,antara lain :
4.6.1 People Development Group
People Develoment Group merupakan turunan dari Human Capital Management Directorate yang memiliki fungsi kerja antara lain :
1. Menyusun strategi pengembangan talent, competency dan produktivitas karyawan. 2. Menyusun career management, dan succesion planning berdasarkan HR. Strategy. 3. Mengembangkan Competency Model, Functional Competency, dan Competency
4. Menyusun Career development framework dan career roadmap
5. Menyusun dan mengembangkan training roadmap
6. Menyusun training curriculum
7. Merancang dan mengambangkan tools dan sistem knowledge management
Adapun sasaran dan target yang harus dicapai oleh People Development Groupadalah :
a. Competency, Career, dan Succession Planning.
b. Competency Model, Function Competency, dan Competency Dictionary
c. Career development framework dan career roadmap
d. Training roadmap
4.6.2 Talent Management and Leadership Development Division
Talent Management and Leadership Development Division berada didalam
People Development Group yang memiliki tanggung jawab fungsi kerja antara lain :
1. Menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR. Strategy.
2. Mengembangkan Competency Model, functional competency, dan competency dictionary.
3. Menyusun career development framework dan career roadmap
4. Mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan dan HR Blueprint.
- Mengembangkan sistem tallent management
- Mengembangkan sistem career management
- Mengembangkan sistem pengembangan kompetensi karyawan - Mengelola pengembangan kompetensi karyawan
- Mengembangkan dan mengelola katalog kometensi, training need analysis,
