Rajah 2.2: Fasa Pengelolaan Kerja Dan Lompang Maklum Balas
2.5 Penyelidikan Iklim Komunikasi Dan Dimensi Komunikasi Dalam Organisasi
2.5.1 Iklim Komunikasi
Poole (1983) pula memerihalkan iklim komunikasi sebagai suatu kepercayaan kolektif, jangkaan dan nilai-nilai berkaitan dengan komunikasi, yang dibentuk daripada hasil interaksi dalam kalangan anggota kerja. Pola interaksi anggota kerja di dalam sesebuah organisasi terhasil daripada iklim komunikasi yang bersifat keterbukaan, kesanggaan, mudah dihubungi, kerjasama dan penglibatan bersama dalam usaha pencapaian matlamat organisasi (Down & Hazen,1977). Ia merangkumi perkara-perkara yang membantu dalam mengalakkan proses interaksi antara anggota organisasi sama ada di peringkat atasan, bawahan dan mendatar. Daniel, Spikers dan Papa, (1997) pula memerihalkan perlakuan-perlakuan komunikasi yang membentuk iklim komunikasi menyangga berdasarkan kepada kriteria-kriteria berikut :-
a. Komunikasi yang fleksibel dengan mempunyai saluran yang
terbuka dan penyebaran maklumat dari berbagai arah (atas, bawah dan mendatar).
b. Mempunyai maklumat yang tepat dan mencukupi, menyeluruh mengenai aspek-aspek prosedur kerja, penilaian prestasi, polisi organisasi, keputusan dan aspek lain yang berkaitan dengan tugas.
c. Saling percaya mempercayai, keterbukaan, dan sokongan dalam komunikasi antara pegawai atasan dengan pekerja bawahan.
d. Penglibatan dalam membuat keputusan, penyelesaian masalah dan lain-lain yang berkaitan dengan tugas dan kepimpinan yang demokratik.
Dalam usaha mengelolakan aktiviti kerja yang selari dengan matlamat yang di sasarkan, perkongsian maklumat dan keterbukaan adalah dua aspek utama dalam interaksi dipelbagai peringkat anggota kerja. Proses perkongsian maklumat yang disalurkan mengenai peranan kerja individu dibuat sama ada melalui media bercetak, media elektronik, dan interaksi bersemuka. Berbanding dengan saluran maklumat bertulis, maklumat yang di sampaikan secara lisan akan memberi kesan yang lebih kepada perlakuan interaksi anggota kerja organisasi.
Di samping itu, penyaluran maklumat secara lisan dua hala dapat mengurangkan darjah ketidakpastian. Penyaluran maklumat sebegini juga akhirnya akan dapat mempertingkatkan penyelarasan tugas di pelbagai peringkat organisasi. Disamping itu, ia dapat mempertingkatkan penyertaan dan penglibatan mereka dalam proses pencapaian matlamat penubuhan organisasi.
Ketidakpastian maklumat dalam kalangan anggota sering terjadi apabila mereka menerima maklumat yang tidak jelas, sukar difahami, tidak bersesuaian atau disebabkan oleh kerahsiaan pengurusan. Mengikut kajian-kajian terdahulu (Katz & Kahn, 1978; Dennis 1975 dan Tushman, 1979) terdapat pelbagai cara untuk mengendalikan ketidakpastian terhadap maklumat kerja. Kaedahnya adalah dengan melakukan interaksi yang lebih kerap, kekerapan menerima dan mendapatkan maklum balas dari pelbagai peringkat anggota kerja.
Kajian-kajian (Baron & Kenny, 1986 dan Johlke & Duhan, 2000) mendapati darjah ketidakpastian maklumat dalam kalangan anggota kerja akan dapat dikurangkan sekiranya amalan komunikasi kepenyeliaan yang menyangga diamalkan. Seterusnya perlakuan interaksi menyangga akan memberi impak pada tahap pencapaian kerja dan kepuasan (Tushman, 1979;
Rosli, 1998 dan Mohd.Taib & Che Su 2001). Selari dengan asas definisi teoritikal yang telah diperihalkan, dan pendekatan analisis yang diutarakan oleh Greenbaum (dalam Franks & Brownell, 1989) dalam membuat penyelidikan amalan komunikasi dalam organisasi, beliau mencadangkan empat aspek asas yang perlu diberi perhatian, iaitu:-
a. Peraturan (Regulative); tumpuan analisis kepada hubungan kerja antara penyelia dan subordinat, dengan menekankan kepada aspek kawalan, arahan kerja dan maklum balas yang berkaitan dengan aktiviti pengelolaan kerja.
b. Innovatif; memberi penekanan kepada aspek penyesuaian anggota kerja organisasi terhadap perubahan, dengan tumpuan kepada galakan penglibatan dan kreativiti.
c. Intergratif; memberi tumpuan terhadap usaha-usaha yang boleh mendorong pekerja untuk melibatkan diri dengan perbincangan di peringkat individu, rakan sekerja dan dengan organisasi.
d. Informatif- instruktif; dimensi ini adalah gabungan daripada ketiga-tiga dimensi di atas, analisis hendaklah menumpukan
kepada usaha menginstitusikan prosedur, matlamat dan jalinan hubungan yang bersifat kekal terhadap fungsi-fungsi organisasi dengan matlamat untuk mengumpul dan menyebarkan maklumat.
Daripada kenyataan di atas, jelas menunjukkan bahawa interaksi adalah perkakasan komunikasi yang penting dalam proses menggelolakan aktiviti kerja organisasi. Pendapat ini menyokong pendekatan sistem terbuka dan teori yang diutarakan oleh Weick yang melihat komunikasi dan organisasi adalah dua unsur yang bergerak secara bersama dalam mengelolakan aktiviti kerja (Katz &
Kahn,1978). Gibbs (1961) juga menegaskan bahawa apabila kita bercakap mengenai komunikasi, ia melibatkan dua unsur pentingnya iaitu unsur interaksi dan unsur maklumat. Kedua-dua unsur ini melibatkan proses penyaluran dan perkongsian maklumat, jalinan hubungan, kejelasan dan kefahaman terhadap maklumat yang berkaitan dengan tugas.
Mengikut Gibb (1961) maklumat adalah pemangkin penting kepada proses komunikasi, manakala interaksi pula adalah formula mudah bagi memerihalkan bentuk interaksi dalam kalangan anggota kerja. Dengan kata lain untuk melaksanakan kerja yang berkesan dan menjadi anggota kerja yang cekap dan berkesan, perkongsian maklumat adalah unsur utama menyumbang.
Keberkesanan unsur ini melibatkan bentuk interaksi anggota kerja dalam organisasi dan maklumat yang diperolehi daripada persekitaran. Pendapat ini juga menyokong kajian yang menggunakan pendekatan subjektivis dalam meninjau iklim komunikasi yang diamalkan oleh sesebuah organisasi.
Selari dengan teori sistem yang didefinisikan sebagai “ science of wholeness” (Bertalanffy,1968 dalam Rogers,1976). Konsep “menyeluruh”
diperihalkan sebagai aktiviti pengelolaan, jalinan hubungan antara bahagian, interaksi organisasi dengan persekitaran, pembentukan struktur, evolusi penyesuaian, pencarian matlamat dan kawalan halatuju Begitu juga dengan kenyataan oleh Woodman dan King (1978) yang menyatakan bahawa iklim sesebuah organisasi terhasil dari perlakuan atau gelagat yang di pamerkan oleh anggota kerjanya dalam sesuatu sistem. Mengikut Rogers (1976) fokus utama dalam pendekatan sistem terbuka adalah aliran komunikasi dalaman yang berperanan sebagai penyatu dalam proses mengelolakan aktiviti kerja.
Katz dan Kahn (1978) juga menekankan kepentingan peranan semua anggota kerja untuk melaksanakan peranan formal dan tidak formal mereka.
Malahan, mengikut Rogers (1976) lagi, aliran komunikasi lebih banyak berlaku diperingkat dalaman organisasi berbanding dengan persekitaran luarannya. Peranan komunikasi adalah untuk mewujudkan koordinasi yang berkesan antara unit-unit dalam sesebuah organisasi. Selain dari itu, komunikasi juga bertindak untuk membekal, mengawal dan menyelaras maklumat penyesuaian dengan persekitaran organisasi. Justeru, adalah wajar bagi pengkaji yang menggunakan pendekatan sistem terbuka yang memberi tumpuan kepada interaksi di antara subsistem-subsistem dalam sesebuah organisasi.
Kajian oleh Muchinsky (1976) menyokong andaian dalam teori sistem terbuka terhadap iklim komunikasi. Dapatan dari kajian ini menunjukkan
hubungan yang signifikan antara persepsi positif terhadap amalan perlakuan komunikasi dalam sesebuah organisasi dengan persekitaran psikologikal anggota kerja organisasi, pengurusan secara umum dan tahap identifikasi organisasi. Begitu juga dengan kajian oleh Pritchard dan Karasick (1973) menegaskan hubungan yang signifikan di antara iklim dengan pencapaian organisasi secara menyeluruh, tetapi tidak pada pencapaian prestasi di peringkat individu.
Di samping itu juga, kebanyakan sarjana komunikasi (lihat Falcione, Sussman & Herden,1987; dan Kopelman, Brief & Guzzo,1989; dalam Pace dan Faules, 1994) bersependapat bahawa dengan mengetahui iklim, kita akan dapat mengenali budaya kerja yang diamalkan oleh sesebuah organisasi.
Mengikut mereka iklim komunikasi mempunyai pengaruh terhadap amalan pengurusan sumber-sumber kemanusiaan dan produktiviti kerja. Sebarang perubahan pada iklim akan memberi kesan kepada gaya pengelolaan kerja yang selari dengan matlamat organisasi. Dengan kata lain sebarang perubahan dalam iklim komunikasi akan memberi impak kepada unsur-unsur dalam sistem kerja dan keberkesanan organisasi seperti produktiviti, kualiti dan kepuasan.
Dapatan dari kajian mereka juga menyokong kajian yang telah dibuat oleh Gibbs (1961) yang mendapati kepentingan sikap dan gelagat ketua terhadap iklim komunikasi. Gibbs telah mengenalpasti dua bentuk iklim komunikasi yang ditakrifkan sebagai iklim menyangga dan iklim defensif, iklim menyangga diperihalkan sebagai dorongan yang tinggi diberikan oleh ketua kepada subordinatnya, manakala iklim defensif diperihalkan sebagai amalan
pesimis terhadap subordinat. Tumpuan penyelidikan Gibbs adalah jalinan hubungan antara ketua dengan subordinat. Dalam mengukur iklim komunikasi Gibbs(1961) menyatakan terdapat dikotomi karekteristik interaksi yang diamalkan oleh ketua ketika berinteraksi dengan subordinatnya. Pendapat Gibbs di perkukuhkan oleh dapatan kajian Jablin (1985) Jensen ( 2003).
Dapatan dari kajian mereka menunjukkan komunikasi kepenyeliaan mempunyai pengaruh terhadap pembentukan iklim komunikasi. Ini adalah kerana asas utama dalam komunikasi kepenyeliaan adalah proses interaksi dan pertukaran maklumat. Mengikut Miles, Patrick dan King (1996) dalam kajian mereka memerihalkan komunikasi kepenyeliaan pada empat dimensi, pembentukan dimensi adalah kesinambungan daripada dimensi komunikasi kepenyeliaan yang dibentuk oleh Huseman, Hatfield, Buolton dan Gatewood (1980). Pemerihalan dimensi ini di kategorikan sebagai dimensi positif dan dimensi negatif. Dimensi pertama memerihalkan komunikasi jalinan hubungan bermaklumat positif, yang mencirikan kepada kesediaan ketua mendapatkan cadangan dari subordinat, minat yang tinggi terhadap perlaksanaan tugas oleh subordinat. Begitu juga dengan tahap penyertaan subordinat dalam acara-acara tidak rasmi dan penglibatan subordinat dalam proses penyediaan input (maklumat) dalam proses membuat keputusan penting organisasi.
Dimensi kedua pula diperihalkan sebagai keterbukaan (openness) dalam interaksi yang dicirikan kepada peluang untuk subordinat mempersoalkan arahan ketua yang kurang jelas, perundingan dan untuk tidak bersetuju dengan saranan ketua. Manakala jalinan hubungan dimensi ketiga pula memerihalkan
gelagat ketua yang sering mengkritik dan mendominasikan subordinat di hadapan orang lain. Dimensi terakhir adalah komunikasi ketua yang mementingkan maklum balas, dalam dimensi ini maklum balas diperihalkan sebagai maklum balas prestasi pencapaian kerja subordinat, maklum balas mengenai peraturan dan polisi baru yang ingin dilaksanakan, arahan kerja, tugasan dan matlamat kerja di peringkat subordinat dan organisasi.
Dengan menggunakan pendekatan psikologi dan interaktif sistem, Krone, Jablin & Putnam (1987) mendapati pengurus yang mengamalkan tahap dominasi tinggi dalam interaksi mereka dengan anggota kerja akan menjejaskan darjah penglibatan subordinat dalam proses membuat keputusan.
Begitu juga dengan persepsi pengurus yang mempunyai tanggapan yang negatif terhadap kebolehan subordinat akan menjadi penghalang kepada tahap penglibatan yang tinggi. Kajian ini juga mendapati pengurus yang mengamalkan gaya komunikasi kawalan yang minimum akan menjana kepada tahap penglibatan kerja yang tinggi dalam kalangan anggota kerja organisasi.
Dapatan dari kajian ini menyokong kajian oleh March dan Simon, (1958) dan Jablin(1990) pula mendapati pencapaian kerja organisasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan amalan komunikasi dan jalinan hubungan di antara pengurus dengan subordinat mereka. Justeru, mengikut mereka jalinan hubungan antara pengurus dengan subordinat dalam menghasilkan pencapaian kerja yang tinggi adalah sesuatu yang tidak dapat dinafikan.
Manakala Schriesheim, Castro dan Cogliser (1999) dalam kajian mereka mengenalpasti tiga unsur penting dalam komunikasi kepenyeliaan, iaitu ketua,
subordinat dan jalinan hubungan. Mengikut mereka terdapat dua jenis kualiti jalinan hubungan antara ketua dengan subordinat. Pertama adalah kualiti jalinan hubungan yang positif, yang dicirikan atas asas percaya, kesetiaan dan perlakuan yang diluar deskripsi tugas mereka. Manakala kualiti jalinan hubungan yang negatif atau rendah tahapnya diperihalkan melalui jalinan hubungan rasmi yang tidak mementingkan jalinan hubungan sosial.
Begitu juga dengan kajian-kajian yang di jalankan oleh Fairhurst (1993);
Lee & Jablin (1995) dan Lee (1997) menunjukkan bahawa jalinan hubungan yang kualiti memberi impak kepada pola interaksi, pengaruh subordinat terhadap ketua, jangkaan komunikasi, tahap kerjasama, persepsi terhadap keadilan organisasi dan penyertaan mereka dalam proses membuat keputusan. Seterusnya ianya akan memberi impak secara langsung kepada iklim komunikasi yang lebih menyangga diamalkan. Dapatan dari kajian tersebut juga menyokong kajian oleh Jablin (1990) yang menunjukkan kualiti jalinan hubungan kepenyeliaan banyak dipengaruhi oleh gelagat penyelia ketika berinteraksi dengan subordinatnya. Dapatan ini menunjukkan bahawa gelagat interaksi penyelia dengan subordinat akan menentukan sama ada iklim yang bersifat tertutup atau terbuka diamalkan. Sekiranya ketua mengamalkan keterbukaan dalam interaksinya, ini akan mengalakkan lagi penyertaan dan penglibatan subordinat dalam aktiviti kerja organisasi. Sebaliknya pula, kalau gelagat ketua yang bersifat tertutup terhadap pandangan atau idea daripada subordinat ianya akan menyebabkan kualiti jalinan hubungan yang lebih rendah (Sias & Jablin, 1995).
Kajian oleh Yukl dan Fu (1999) pula menunjukkan bahawa kesanggaan komunikasi penyeliaan mempunyai hubungan dengan kesanggupan subordinat untuk membekalkan input maklumat berkualiti kepada pengurusan organisasi dalam proses membuat keputusan. Selain dari itu jalinan hubungan yang berkualiti juga memupuk komitmen kerja yang tinggi dalam kalangan ahli-ahli organisasi. Manakala Yrie, Hartman dan Galle (2002) pula menegaskan bahawa kualiti jalinan hubungan yang tinggi akan memberi kesan secara langsung kepada gelagat dan amalan komunikasi di tempat kerja. Dapatan daripada kajian mereka menunjukkan bahawa semakin tinggi kualiti jalinan hubungan kepenyeliaan, maka semakin tinggi kekerapan interaksi di antara ketua dengan subordinat. Akhirnya gelagat sebegini akan membentuk iklim komunikasi yang lebih menyangga dan proses pertukaran maklumat yang lebih tinggi.
Fairhurst dan Chandler (1989) dalam kajian mereka mendapati terdapat perbezaan dalam amalan komunikasi menyangga antara ketua dan subordinat.
Berdasarkan teori LMX (Leader-Member Exchange) kesanggaan komunikasi mempunyai tahap yang berbeza berdasarkan kepada keakraban ahli organisasi dalam kumpulan (in-group), keakraban sederhana (mid-group) dan keakraban rendah (out-group). Mengikut mereka kebiasaannya seseorang ketua tidak akan secara purata berinteraksi dengan semua ahli dalam sesebuah organisasi. Interaksi mereka terbatas kepada darjah keakraban dalam sesuatu kumpulan. Semakin tinggi darjah keakraban dalam kumpulan, maka semakin tinggi tahap pertukaran maklumat, dan peluang yang lebih untuk terlibat dalam proses membuat keputusan. Mengikut Fairhurst dan Chandler
(1989) jalinan hubungan yang berkualiti tinggi di cirikan sebagai perkongsian maklumat yang tinggi, manakala jalinan hubungan yang rendah memberi kesan kepada tahap penglibatan dan interaksi yang rendah.