Business Prospects
KARYAWAN BERDEDIKASI DAN MANAJEMEN BERPENGALAMAN:
Karyawan terlaih dan berdedikasi didukung oleh im manajemen yang menggabungkan pengalaman ritel global dengan kekuatan eksekusi lokal
Matahari dikelola oleh im pakar industri ritel yang sangat berpengalaman dan berkompeten. Banyak di antaranya telah bekerja sama dengan peritel terkemuka global seperi Macy’s, SteinMart, Debenhams, dan JC Penney. Anggota Tim Manajemen memiliki pengalaman ritel berkisar antara 17 sampai 35 tahun dan, secara kolekif, mereka mencerminkan kombinasi pemahaman mendalam tentang ritel department store dan kekuatan eksekusi lokal.
Tim manajemen telah berperan dalam pengembangan, pelaksanaan dan pengelolaan sebuah landasan yang eisien dan terukur untuk mendorong pertumbuhan yang berkelanjutan. Di bawah kepemimpinan mereka, Matahari telah mempercepat ekspansi gerainya, menerapkan banyak prakik global terbaik dan standar internasional keunggulan operasional dan membentuk iga komite yaitu komite tata kelola, yaitu komite real estate, komite pemasaran dan komite manajemen risiko. Komite ini memberikan kapabilitas pengawasan, supervisi dan pengambilan keputusan untuk memasikan bahwa kebijakan Matahari dijalankan dengan benar.
PT MA TAHARI DEP AR TMENT S TORE Tbk • Lapor an T ahunan - Annual R eport • 2012
Selain itu, im manajemen telah membentuk budaya Matahari yang berorientasi pada pelanggan dengan karyawan termoivasi dan terlaih serta program talentmanagement. Matahari berkeyakinan bahwa im manajemen senior telah kriis dalam membangun fondasi yang kuat untuk mempertahankan dan meningkatkan daya saing jangka panjang Matahari.
Matahari juga menempatkan penekanan kuat dalam mengembangkan staf dengan potensi kepemimpinan untuk mendukung rencana pembukaan gerai dan memasikan bahwa gerai-gerai baru dikelola oleh store manager yang berpengalaman. Pada 2012, semua gerai baru Matahari memiliki store manager dengan pengalaman sebelumnya dan pelaihan dalam jaringan gerai yang ada Matahari.
STRATEGI
Tujuan jangka panjang utama Matahari adalah untuk lebih memperkuat dan mengkonsolidasikan posisinya sebagai operator department store terkemuka di Indonesia. Untuk mencapai tujuannya, Perseroan menerapkan strategi berikut:
Perluasan gerai secara terus-menerus dan cepat di seluruh Indonesia
Matahari terus memanfaatkan kekuatan merek dan kepemimpinan pasar dengan lebih meningkatkan pangsa pasar melalui perluasan gerai yang cepat, untuk menyesuaikan pertumbuhan belanja konsumen segmen menengah yang populasinya besar dan terus berkembang di Indonesia. Luasnya jaringan logisik Perseroan dan kemampuan untuk terus menambah kombinasi ragam merchandise seiap gerai membuat Matahari sangat leksibel dalam menentukan lokasi gerai baru di seluruh Indonesia.
Matahari terus mempersiapkan strategi pengembangan usaha dengan merencanakan pembukaan gerai baru dan saat ini berencana untuk membuka sekitar 15 gerai per tahun pada periode tahun 2013-2015. Termasuk 15 gerai yang diharapkan dapat segera dibuka pada tahun 2013, Matahari telah mengideniikasi lebih dari 50 lokasi strategis untuk gerai (per 31 Maret 2013) dan terus mengevaluasi kemungkinan lokasi lainnya untuk meningkatkan jumlah lokasi yang mungkin dapat
Furthermore, the management team has established a customer-oriented corporate culture with moivated and well-trained employees and an acive talent management programme. The Company believes that the senior management team has been criical in building a strong foundaion to maintain and enhance Matahari’s long term compeiiveness. The Company also places strong emphasis on acively developing staf with leadership potenial to support its store opening plans and ensures that new stores are stafed with experienced store managers. In 2012, all of the Company’s new stores had store managers with prior experience and training within the Company’s exising store network.
STRATEGIES
Matahari’s principal long-term goal is to further strengthen and consolidate its posiion as the leading department store operator in Indonesia. The Company aims to achieve this goal by implemening the following strategies:
Coninuous and rapid store expansion across Indonesia
Matahari intends to coninue to capitalise on its strong brand and market leadership by further increasing its market share through rapid store expansion, to capture growth from consumer spending of Indonesia’s large and growing middle-income segment. The breadth of the Company’s exising logisics network and its ability to vary each store’s merchandise mix provides Matahari with lexibility in considering new store sites across Indonesia.
Matahari coninues to build its pipeline of store openings and currently plans to open approximately 15 stores a year in the period from 2013 to 2015. Including the 15 stores that it expects to open in 2013, Matahari has ideniied more than 50 possible sites for stores (as at 31 March 2013) and is constantly evaluaing site possibiliies to increase the number of sites which may lead to store openings in accordance with
PT MA TAHARI DEP AR TMENT S TORE Tbk • Lapor an T ahunan - Annual R eport • 2012
jaringan, baik di kota-kota di mana gerai Matahari telah hadir maupun di lokasi-lokasi baru di seluruh Indonesia, terutama di daerah dengan ingkat pertumbuhan yang inggi namun belum terlayani dengan opimal di luar Jabodetabek.
Pada 2012, produkivitas tahunan Perseroan (berdasarkan rata-rata tahunan Penjualan Kotor per meter persegi Ruang Eceran) untuk gerai yang sebanding adalah yang teringgi di luar Jawa. Produkivitas untuk gerai di luar Jawa, dan gerai-gerai di Jawa (tetapi di luar Jabodetabek) masing-masing adalah 21% dan 5,9%, lebih inggi dari produkivitas gerai di Jabodetabek.
Matahari biasanya membuka gerai dengan luas 5.000 - 9.000 meter persegi di pusat perbelanjaan baru yang modern dan mal ritel, dan akan terus fokus pada pembukaan gerai baru dengan tujuan ini untuk mengambil manfaat dari pergerakan konsumen yang lebih inggi. Tim real estate Matahari secara akif terlibat dengan pengembang mal untuk mempelajari peluang lokasi di seluruh Indonesia dan menilai kelayakan seiap potensi gerai baru. Kriteria seleksi melipui: ukuran daerah yang menjadi target, kepadatan penduduk, pengeluaran sekunder per kapita pendapatan dari total pasar target, biaya sewa yang diharapkan, keuntungan yang diharapkan dan ingkat pengembalian investasi serta persaingan dari peritel lain di sekitarnya. Mengingat rekam jejak ekspansi Perseroan dan hubungan jangka panjang dengan pengembang real estate, Manajemen percaya akan kemampuannya untuk melaksanakan rencana ekspansi saat ini, sesuai dengan ketersediaan lokasi gerai dan komitmen penyelesaian pembangunan pusat perbelanjaan yang tepat waktu oleh pengembang.
Terus meningkatkan produkivitas gerai
Matahari bermaksud untuk terus mengarahkan pergerakan konsumen dan meningkatkan produkivitas penjualan melalui sejumlah inisiaif, diantaranya adalah sebagai berikut: • Menanamkan persepsi bahwa pelanggan akan menerima
value of money berupa pelayanan pelanggan yang terbaik dan produk berkualitas dengan harga yang terjangkau.
its expansion plan. The Company plans to further grow its network both in ciies where it has an exising presence and in new locaions across Indonesia, paricularly in underserved high growth regions outside of Greater Jakarta.
In 2012, the Company’s annual producivity (based on annualised average of Gross Sales per square metre of Retail Space) for comparable stores was the highest outside Java. Producivity for stores outside Java, and for stores within Java (but outside Greater Jakarta) were 21% and 5.9%, respecively, higher than that of producivity for stores within Greater Jakarta.
Matahari typically opens 5,000 - 9,000 square metre sized stores in new modern shopping centres and retail malls, and will coninue to focus on opening new stores in keystone developments to take advantage of higher customer traic. Matahari’s dedicated real estate team acively engages with mall developers to track site opportuniies across Indonesia and assess the viability of each potenial new store. Selecion criteria include: the size of the catchment area, populaion density, disposable per capita income of the total target market, expected rental costs, expected proitability and inancial returns and compeiion from other retailers in the surrounding area.
Given the Company’s track record of expansion and long-term relaionships with real estate developers, Management is conident in its ability to implement its current expansion plan, subject to the availability of store locaions and the imely compleion of shopping malls by developers.
Further increasing store producivity
Matahari intends to coninue to drive customer traic and sales producivity through a number of iniiaives,including the following:
• Strengthen customers’ percepion of receiving value for money through regular promoions focused adverising and markeing campaigns conducted through a variety of media
PT MA TAHARI DEP AR TMENT S TORE Tbk • Lapor an T ahunan - Annual R eport • 2012
pada iklan di media cetak. Matahari akif mempromosikan gerai selama “perisiwa besar” seperi pembukaan gerai baru, peringatan perisiwa pening, liburan dan momentum “kembali ke sekolah”. Matahari juga melakukan promosi selekif yang memberikan potongan harga sangat rendah pada produk tertentu yang bertujuan untuk menarik jumlah pelanggan yang signiikan untuk datang ke gerai.
• Secara ruin mengkaji kebutuhan perbaikan gerai seiap tahun untuk mengakomodasi perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan Matahari, meningkatkan pengalaman berbelanja pelanggan secara keseluruhan dan memperkuat citra merek Matahari Department Store. Inisiaif perbaikan gerai terus diperbarui sesuai dengan prakik terbaik industri ritel internasional termasuk memasang atau meningkatkan sistem pencahayaan, peragaan produk, signage, kamar pas baru, koridor yang lebih luas dan perlengkapan yang lebih modern, dengan fokus khusus pada peningkatan ragam produk di gerai dengan penataan sedemikian rupa sehingga idak mengganggu kenyamanan pergerakan pelanggan. • Memperbarui penyajian dan meningkatkan ragam
merchandise di “center core” dari department store, untuk memperkuat reputasi Matahari sebagai “tujuan” untuk berbelanja sepatu, tas dan aksesoris.
• Meningkatkan alokasi ruang produk melalui inisiaif seperi menerapkan penyajian produk dengan menonjolkan tema tertentu yang mempunyai dampak mencuri perhaian seperi membangun “Denim Bar” di lokasi penjualan jeans dan celana pendek, serta membuat lokasi khusus di dalam gerai untuk Nevada, private label brand Perseroan yang paling populer dan mendapat predikat “the most popular
fashionable afordable clothing brandinIndonesia” menurut survei konsumen yang dilakukan pada tahun 2012 oleh Markplus Insight.
• Implementasi yang konsisten dan tepat dalam penyajian
merchandise di gerai dan sehingga secara visual mampu mengkomunikasikan dengan efekif mengenai informasi harga, tren dan nilai, sekaligus mendorong pembelian impulsif.
• Fokus pada peningkatan penawaran produk di segmen berikut: (i) merchandise untuk pelanggan muda yang menurut demograis usia di Indonesia, menghasilkan sekitar 40% Penjualan Kotor antara tahun 2010 dan 2012,
focus on print adverising. Matahari acively markets its stores during “major events” such as new store openings, anniversaries, holidays, and ‘back to school’. Matahari also engages in selecive markeing which involves very low pricing on items that is aimed at atracing signiicant customer numbers to its stores.
• Coninue to review each store’s refurbishment needs on an annual basis to address the changing needs and preferences of Matahari’s customers, enhance their overall shopping experience and further strengthen the Matahari department store brand. Store refurbishment iniiaives are coninuously updated to current internaional best pracices and include installing or improving lighing, product displays, signage, new iing rooms, wider aisles and more modern ixtures, with a paricular focus on improving inventory selecion without afecing the store’s feeling of space.
• Upgrading the presentaion and range of merchandise in the ‘centre core’ of its department stores, to reinforce Matahari’s reputaion as a ‘desinaion’ for shoes, handbags and accessories.
• Improve product space allocaion through iniiaives such as the implementaion of high impact key item presentaions, for example, establishing a ‘Denim Bar’ in relaion to denim jeans and shorts, as well as having a dedicated secion in-store for Nevada, the Company’s most popular private label brand and the most popular “fashionable afordable clothing brand” in Indonesia according to a consumer survey conducted in 2012 by Markplus Insight.
• Consistent and proper implementaion of store merchandise presentaions and associated visual merchandising to efecively communicate price informaion, trends and value, whilst encouraging impulse purchases.
• Focus on improving product oferings in the following segments: (i) merchandise for young customers which, in line with Indonesia’s age demographics, generated approximately 40% of Gross Sales between 2010 and 2012;
PT MA TAHARI DEP AR TMENT S TORE Tbk • Lapor an T ahunan - Annual R eport • 2012
• Menerapkan kombinasi merchandise yang unik untuk seiap gerai untuk meragamkan poin harga rata-rata dari produk yang terjual di iap gerai sesuai dengan target pasar lokal. • Memanfaatkan kekuatan private label brands yang eksklusif
dengan menawarkan lini produk baru dengan private label brands Matahari paling populer seperi Nevada, dan memberi tempat khusus tambahan bagi merek produk yang mempunyai performa terbaik. Selain itu, Matahari akan terus mengembangkan private label brands.
• Terus mengembangkan basis anggota kartu MCC yang telah mencatat nilai transaksi rata-rata sekitar 65%, lebih besar dari pelanggan yang bukan pemegang kartu MCC pada tahun 2012.
Terus berfokus pada eisiensi operasional dan opimalisasi pemanfaatan aset
Terus fokus pada peningkatan eisiensi operasional, pengendalian biaya yang ketat dan mengopimalkan pemanfaatan aset akan memungkinkan Matahari untuk memenuhi rencana ekspansi dan lebih meningkatkan proitabilitas. Matahari berencana untuk mencapai hal ini diantaranya melalui:
• Menyempurnakan kemampuan pengolahan data MCC sehingga Perseroan mempunyai gambaran yang lengkap dan berharga mengenai proil pelanggan melalui database lebih dari 2,4 juta anggota sebagai salah satu referensi dalam pengambilan keputusan strategis tentang: (i) kombinasi merchandise di gerai, (ii) harga, (iii) peluang gerai baru, lokasi dan ukuran; (iv) strategi peragaan dan penataan merchandise di dalam gerai (v) program iklan dan promosi. • Opimalisasi sistem pemilihan pemasok konsinyasi dan
alokasi ruang untuk mendorong peningkatan penjualan dan pertumbuhan, mengurangi biaya gaji dan modal kerja, serta biaya peralatan, distribusi dan pergudangan yang menjadi beban dari pemasok konsinyasi.
• Opimalisasi dan penyempurnaan sistem pengadaan terpusat.
• Opimalisasi sistem distribusi melalui pusat distribusi logisik terpusat yang beroperasi sebagai fasilitas “low-through”, pengiriman produk dengan basis “just-in-ime” (segera) untuk menekan waktu tunggu, memaksimalkan eisiensi dan mengurangi biaya. Perseroan dapat mengurangi biaya
• Tailor the Company’s merchandise mix for each store in order to vary the average price points of merchandise sold at each store in accordance with its local target market. • Leverage on the strengths of its exclusive private label
brands by ofering of new product lines under Matahari’s most popular private label brands such as Nevada, and to assign addiional dedicated secions for top performing brands. In addiion, Matahari will coninue to develop its private label brands.
• Grow the Company’s MCC card members base, which has an average transacion value that is approximately 65% larger than non-MCC card members in 2012.
Coninued focus on operaional eiciency and improved asset uilisaion
Coninued focus on enhancing operaional eiciencies, stringent cost control and improving asset uilisaion will enable Matahari to deliver on its expansion plans and further improve proitability. Matahari plans to achieve this through, amongst others, the following:
• Further reine its MCC data mining capabiliies so as to obtain valuable insight from its database of over 2.4 million members in respect of strategic decisions regarding: (i) the merchandise mix of a store; (ii) pricing; (iii) new store opportuniies, locaions and sizes; (iv) in-store merchandising and display strategies; and (v) adverising and promoional programmes.
• Coninued opimisaion of consignment vendor selecion and space allocaion to drive a signiicant part of sales and growth, reducing payroll and working capital costs, as well as it-out expenses, distribuion and warehousing costs which are borne by consignment vendors.
• Increased automaion and coninued reinement of Matahari’s centralised procurement system.
• Coninued opimisaion of distribuion logisics through Matahari’s centralised distribuion centre which operates as a “low-through” facility, delivering goods on a “just-in-ime” basis, reducing lead imes, maximises eiciency and reduces costs. The Company further reduces the net costs of its
TAHARI DEP AR TMENT S TORE Tbk • Lapor an T ahunan - Annual R eport • 2012
• Fokus pada manajemen persediaan akif melalui
pengendalian persediaan terkomputerisasi dan pemantauan ingkat persediaan oleh petugas pengawas merchandise di gerai. Matahari secara teratur memanfaatkan strategi penurunan harga dan diskon untuk membersihkan merchandise yang lambat terjual. Matahari juga menggunakan kombinasi dari langkah-langkah yang diperlukan untuk menjaga level persediaan tetap berada dalam jumlah yang memadai, termasuk menggunakan tag sensormaic pada produk-produk berharga inggi, kamera CCTV dan mempertahankan keberadaan keamanan di seiap gerai.
• Meningkatkan penerapan manajemen risiko bisnis melalui komite manajemen risiko yang dibentuk pada tahun 2011, yang bertanggung jawab untuk: (i) mengelola asuransi dan perencanaan pemulihan bencana, (ii) mengembangkan dan mengimplementasikan program pencegahan kerugian yang efekif, (iii) pemantauan kepatuhan Perseroan terhadap prosedur operasi standar dan kontrol di seluruh organisasi, dan (iv) mengelola infrastruktur keamanan Perseroan. • Memantau produkivitas penjualan karyawan dan intensitas
layanan (jumlah meter persegi yang ditangani oleh seiap personil penjualan) di seiap gerai dalam rangka mengopimalkan ingkat layanan dan proitabilitas.
• Mengendalikan manajemen kas yang ketat dengan kebijakan yang konsisten di seluruh jaringan gerai dan rekonsiliasi data penjualan dengan catatan penerimaan seiap hari.
• Mempertahankan strategi “hanya sewa” dengan fokus pada perjanjian kontrak sewa jangka panjang yang menguntungkan dengan memanfaatkan reputasi Matahari sebagai operator department store terkemuka dan hubungan yang baik dengan pemilik gedung. Strategi ini akan membatasi modal yang dibutuhkan untuk membuka gerai baru, sekaligus melindungi Matahari dari kenaikan harga sewa komersial yang signiikan.
• Coninued focus on acive inventory management through computerised inventory controls and the monitoring of inventory levels by in-store merchandising personnel. Matahari regularly makes use of markdowns and
discouning to clear slow selling merchandise. Matahari also uses a combinaion of measures to keep the Company’s inventory shrinkage to low levels, including using
sensormaic tags on higherpriced items, CCTV cameras and maintaining security presence at each store.
• Coninue to improve business risk management through the risk management commitee which was formed in 2011, which is responsible for: (i) managing insurance and disaster recovery planning; (ii) developing and implemening efecive loss prevenion programmes; (iii) monitoring compliance with the Company’s standard operaing procedures and controls across the organisaion; and (iv) managing the Company’s security infrastructure. • Coninuously monitoring employee sales producivity
and service intensity (being the number of square metres covered by each sales person) for each store in order to opimise service levels and proitability.
• Strict cash control management with consistent policies across its store network and reconciling sales data with receipt records on a daily basis.
• Maintaining Matahari’s “lease only” strategy with a focus on entering into long-term lease contracts on favourable terms by leveraging Matahari’ reputaion as a top department store operator and its exising relaionships with landlords. This strategy will serve to limit capital required to open new stores, while beter insulaing Matahari from signiicant increases in commercial rental rates.
PT MA TAHARI DEP AR TMENT S TORE Tbk • Lapor an T ahunan - Annual R eport • 2012
Mengembangkan budaya Perseroan yang berorientasi kepada pelanggan
Manajemen percaya bahwa budaya Perseroan berorientasi pelanggan akan memberikan landasan yang kuat untuk mempertahankan dan meningkatkan daya saing jangka panjang. Manajemen yakin bahwa fokus pelaihan karyawan pada inisiaif
customer-centric merupakan instrumen untuk mempertahankan budaya berorientasi pelanggan Perseroan. Matahari bermaksud untuk lebih membangun budaya karyawan yang termoivasi dan terlaih. Matahari akif menerapkan strategi untuk merekrut, mengembangkan dan mempertahankan karyawan yang berbakat (termasuk karyawan pemasok konsinyasi) untuk mempertahankan dan meningkatkan posisi kompeiif. Dalam kaitan rencana ekspansi, Perseroan berkomitmen mengembangkan staf dengan potensi kepemimpinan untuk mendukung rencana pembukaan gerai. Perseroan telah mengembangkan sejumlah program pengujian dan pelaihan yang akan mengideniikasi sejak dini para karyawan yang memiliki potensi untuk menempai posisi manajemen kunci. Program pelaihan dan pengembangan terstruktur yang dirancang untuk mendukung budaya Perseroan berorientasi kepada pelanggan dan standar kualitas layanan, dan untuk memungkinkan karyawan untuk terus dapat memenuhi perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Coninue to develop a customer-oriented corporate culture
Management believe that Matahari’s customer-oriented corporate culture will provide a strong foundaion to maintain and enhance its long term compeiiveness.
Management believe that focusing employee training on customer-centric iniiaives is instrumental for Matahari to maintain its customer-oriented corporate culture. Matahari intends to further build on a culture of moivated and well-trained employees. Matahari acively pursues a strategy to recruit, develop and retain talented employees (including employees of consignment vendors) to maintain and improve its