KERANGKA HIPOTESIS PENGEMBANGAN USAHA KECIL
Hasil studi yang dilakukan oleh John Eggers dan Kim Leahy, mengiden-‐ tifikasi enam tahapan dalam pengembangan bisnis, yaitu tahap konsepsi, bertahan hidup, stabilisasi, orientasi pertumbuhan, pertumbuhan yang cepat dan kematangan. Pada setiap tahapan tersebut, gaya kepemimpinan wirausaha dan keterampilan yang diperlukan, cenderung berubah. Menurut Lambing (2000 : 43), ada dua keterampilan yang sangat diperlukan oleh pemilik perusahaan, dalam rangka mengembangkan perusahaannya, yaitu keterampilan manajemen personal dan manajemen keuangan.
Banyak konsep yang dikemukakan oleh para ahli ekonomi dan manajemen modern, tentang cara meraih keberhasilan usaha kecil dan dalam mempertahankan eksistensinya secara dinamis. Dalam berbagai konsep strategi bersaing, dikemukakan bahwa keberhasilan suatu perusa-‐ haan, sangat bergantung pada kemampuan internal. Secara internal, perusahaan perlu memiliki kompetensi khusus (distinctive competency) yang dicari dari :
1. Integrasi fungsional (Mintzberg, 1990). 2. Kemampuan internal (Pandian, 1992). 3. Kompetensi inti (D'Aveni, 1994).
4. Rahasia wirausaha yaitu kreativitas dan inovasi (Zimmerer, 1996). 5. Maksud strategi (Gary Hamel, 1994 : 129) atau yang lebih populer dari
tantangan eksternal adalah teori dinamis (Porter, 1980).
Pandangan Michael P. Porter (1980, 1999) tentang teori strategi kompetitif, sampai saat ini masih relevan, walaupun dalam perkemba-‐ ngannya, tidak sedikit yang mengkritik. Teori Porter dirancang untuk menghadapi tantangan eksternal, khususnya untuk menghadapi persai-‐ ngan. Dalam teori persaingan Porter, dikemukakan bahwa untuk mencip-‐ takan daya saing khusus, maka perusahaan harus menciptakan keunggulan melalui strategi generik, yaitu strategi yang menekankan pada keunggulan biaya rendah, differensiasi dan fokus. Dengan strategi ini, maka perusahaan akan memiliki daya tahan hidup secara berkesinambungan. Meskipun masih relevan, strategi Porter ini terus dikritik.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992) serta D'Aveni (1994), strategi Porter tersebut adalah berjangka pendek dan statis. Menurutnya, sekarang ini keadaannya sudah sangat cepat berubah, maka yang diperlukan adalah strategi jangka panjang dan dinamis, sehingga untuk menghadapi kondisi jangka panjang dan dinamis, maka strategi perusahaan, harus dikembangkan melalui strategi yang berbasis pada pengembangan sumber daya (resources-‐based strategy) internal secara
superior, sehingga dapat juga menciptakan kompetensi inti, seperti yang disarankan oleh Mintzberg (1990).
Menurut Richard D'Aveni (1994: 253) dan Gary Hamel (1994 : 232), perusahaan harus menekankan strategi yang berfokus pada pengemba-‐ ngan kompetensi inti, pengetahuan dan keunikan aset tidak berwujud, untuk menciptakan keunggulan dan hanya wirausahalah yang mampu mencari peluang secara kreatif, dalam menciptakan keunggulan.
Dalam menghadapi krisis ekonomi nasional seperti saat sekarang ini, baik teori strategi dinamis, maupun teori strategi berdasarkan atas sumber daya, sangat relevan digunakan, apabila khusus diterapkan dalam pemberdayaan usaha kecil pada saat ini. Perhatian utama, harus ditekan-‐ kan pada penciptaan nilai tambah, untuk meraih keunggulan daya saing, melalui pengembangan kapabilitas khusus (kewirausahaan), sehingga perusahaan kecil tidak lagi mengandalkan strategi kekuatan pasar, monopoli dan fasilitas dari pemerintah.
Dalam strategi ini, perusahaan kecil harus mengarah pada keterampilan khusus secara internal, sehingga menciptakan produk inti yang unggul dan untuk memperbesar pembagian produksi (muncul pada berbagai produk yang memiliki komponen penting yang sama). Strategi tersebut lebih murah dan ampuh, dalam memberdayakan usaha kecil, karena perusahaan kecil dapat memanfaatkan sumber daya lokalnya (Albert Wijaya, 1993).
Menurut teori strategi berdasarkan atas sumber daya ini, perusa-‐ haan akan meraih keuntungan secara terus-‐menerus, apabila mampu meraih semua pesaing di industri yang bersangkutan, sehingga perusa-‐ haan harus :
1. Mengutamakan kapabilitas internal yang superior, yang tidak trans-‐ paran, sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing.
2. Memberi daya saing jangka panjang yang kuat dan melebihi tuntutan masa kini di pasar dan dalam situasi eksternal yang bergejolak.
3. Mampu bertahan menghadapi resesi (Mahoney dan Pandian, 1992). Menurut Pandian (1992), sumber daya perusahaan yang dapat dikem-‐ bangkan secara khusus adalah tanah, teknologi, tenaga kerja (kapabi-‐ litas dan pengetahuannya), modal dan kebiasaan rutin.
Secara spesifik, Burns (1990) menyarankan, agar perusahaan kecil berhasil take-‐off, maka harus ada usaha-‐usaha khusus yang diarahkan untuk kelangsungan hidup, konsolidasi, pengendalian, perencanaan dan harapan, sehingga dalam tahapan ini, diperlukan :
1. Penguasaan manajemen, yaitu dengan mengubah pemilik sebagai pengusaha yang merekrut tenaga, yang diberi wewenang secara jelas. 2. Di bidang pemasaran, harus mengubah dari mendapatkan konsumen
menjadi situasi peningkatan persaingan.
3. Di bidang keuangan, dari tahap cash flow berubah menjadi tahap mem-‐ perketat pengendalian keuangan, meningkatkan laba dan mengenda-‐ likan biaya.
111
4. Di bidang pendanaan, dalam tahap take-‐off, usaha kecil harus sudah ventura bersama (Yuyun Wirasasmita, 1993).
Menurut teori the design school, perusahaan harus mendesain strategi perusahaan yang "pas" antara : peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan internal yang memadai, yang didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti, yang merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan. Kompetensi ini, dapat diciptakan melalui strategi generik Porter (1980) dan didukung dengan nilai dan budaya perusahaan yang relevan.
Dalam konteks persaingan bebas yang semakin dinamis seperti sekarang ini, menurut D'Aveni (1987), perusahaan harus menekankan pada strategi pengembangan kompetensi inti, yaitu pengetahuan dan keunikan, untuk menciptakan keunggulan seperti yang telah dikemukakan. Keunggulan tersebut, menurutnya diciptakan melalui The New 7-‐S strategy (The New 7-‐S's), yaitu strategi :
1. Superior stakeholder satisfaction, yaitu mengutamakan kepuasan pihak-‐ pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan.
2. Strategic sooth saying, yaitu merancang strategi yang membuat kejutan atau yang mencengangkan.
3. Position for speed, yaitu posisi untuk mengutamakan kecepatan. 4. Position for surprise, yaitu posisi untuk membuat kejutan.
5. Shifting the role of the game, yaitu strategi untuk mengadakan perubahan / pergeseran peran yang dimainkan.
6. Signaling strategic intent, yaitu mengindikasikan tujuan dari strategi. 7. Simultanous and sequential strategic thrusts, yaitu membuat rangkaian
penggerak / pendorong strategi secara simultan dan berurutan.
Menurut D'Aveni, inti dari strategi New 7-‐S's adalah vision for disruption, general capabilities for executing disruption, product/market tactics to deliver the disruption atau untuk merebut persaingan. Sedangkan inti dari strategic intent menurut Gary Hamel (1994), adalah lebih menekankan pada sense of direction, sense of discovery and sense of destiny atau untuk meraih persaingan, melalui kapabilitas sumber daya yang ada.
Berdasarkan pandangan para ahli tersebut, jelaslah bahwa kelangsungan hidup perusahaan, baik kecil maupun besar, pada umumnya sangat bergantung pada strategi manajemen perusahaan, dalam member-‐ dayakan sumber daya internalnya.