STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN
Dalam konsep strategi pemasaran, terdapat istilah bauran pemasaran (marketing mix) yang dikenal dengan 4 P, yaitu :
1. Barang dan jasa (product). 2. Harga (price).
3. Tempat (place). 4. Promosi (promotion).
Dalam kewirausahaan, 4 P tersebut ditambahkan satu P, yaitu probe (penelitian dan pengembangan), sehingga menjadi 5P. Dalam riset pemasa-‐ ran, probe selalu ditambahkan di awal, sehingga urutan bauran pemasaran menjadi :
1. Probe (penelitian dan pengembangan). 2. Product (barang dan jasa).
3. Price (harga). 4. Place (tempat). 5. Promotion (promosi).
Penelitian dan pengembangan dalam kewirausahaan merupakan strategi utama, karena memiliki keterkaitan dengan kreativitas dan inovasi. Di dalamnya tercakup: penelitian dan pengembangan produk, harga, tempat dan promosi.
Wirausaha berkembang dan berhasil, karena memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang memadai, sehingga tercipta barang-‐ barang yang bernilai dan unggul di pasar.
Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P yang sama, artinya dengan strategi, yaitu perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position), perspektif (perspective) dan permainan atau taktik (play). a. Strategi adalah perencanaan
Konsep strategi tidak lepas, dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan, untuk mencapai tujuan di masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan. Hal ini disebabkan, karena strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya, misalnya pola perilaku bisnis, yang telah dilakukan di masa lampau. Sebagai contoh, McDonald's selama bertahun-‐ tahun telah memegang teguh dan secara konsisten melaksanakan prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan, sehingga hal inilah yang menjadi strategi bagi perusahaan McDonald's. Contoh lain, Mercedes sejak awal secara konsisten menjual mobil, untuk segmen pasar tingkat atas atau yang disebut dengan high end strategy.
b. Strategi adalah pola
Menurut Mintzberg, strategi adalah pola, yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy dan disebut demikian, karena belum terlaksana dan berorientasi pada masa depan, tetapi disebut juga sebagai realized strategy, pada saat strategi telah dilakukan oleh perusahaan.
c. Strategi adalah posisi
Definisi strategi ketiga menurut Minztberg adalah strategi adalah posisi, yaitu memposisikan produk tertentu ke pasar tertentu. Perusahaan rokok Marlboro dan Sampoerna Mild merupakan perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan produknya di Indonesia. Hal ini disebabkan, karena masing-‐masing mempunyai strategi posisi yang berbeda di pasaran. Seperti, Marlboro memposisikan produk rokoknya, sebagai rokok bagi kaum pria sejati, yang menyukai tantangan alam, seperti yang digambarkan melalui iklan-‐iklannya, sedangkan A Mild, lebih ditujukan kepada kaum muda, sehingga produk rokoknya dibuat berkadarkan nikotin ringan. Strategi sebagai posisi menurut Minztberg, cenderung melihat ke bawah, yaitu ke satu titik bidik, di mana produk tertentu bertemu dengan pelanggan dan melihat ke luar, yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.
d. Strategi adalah perspektif
Definisi strategi yang keempat adalah perspektif. Jika dalam P kedua dan ketiga, cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka sebaliknya dalam strategi perspektif, cenderung lebih melihat ke dalam, yaitu ke dalam organisasi dan ke atas, yaitu melihat visi utama dari perusahaan.
e. Strategi adalah permainan
Strategi adalah suatu manuver tertentu, untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merek, misalnya meluncurkan merek kedua, agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merek-‐merek pesaing, akan sibuk berperang melawan merek kedua tadi.
151
Banyak teori, yang membahas strategi yang dikemukakan oleh para ahli ekonomi dan manajemen, serta digunakan oleh para manajer, dalam perusahaan besar dan oleh wirausaha dalam perusahaan kecil, untuk mempertahankan perusahaannya. Teori-‐teori tersebut secara ringkas, akan dibahas sebagai berikut :
Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Dalam karyanya yang paling terkenal, berjudul Competitive Strategy, Michael P. Porter (1997 dan 1998), mengungkapkan beberapa strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat bersaing. Beberapa aspek inti dari teori Porter tersebut yaitu :
1. Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti, bahwa keberhasilan atau kegagalan, bergantung pada keberanian perusahaan untuk dapat bersaing, karena tanpa ada keberanian untuk bersaing, keberhasilan tidak mungkin dapat diperoleh (Porter, 1997 : 1). Strategi bersaing, dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan posisi yang tangguh, ketika menghadapi persaingan. 2. Keunggulan bersaing, berkembang dari nilai yang mampu diciptakan
oleh perusahaan, bagi langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing, menggambarkan cara perusahaan memilih dan mengimplementasikan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi dan fokus), untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing. Dengan kata lain, keunggulan bersaing menyangkut bagaimana suatu perusahaan, benar-‐ benar menerapkan strategi generiknya dalam kegiatan praktis.
3. Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan differensiasi. Semua keunggulan bersaing ini, berasal dari struktur industri. Perusahaan yang berhasil dengan memakai strategi biaya rendah, akan memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan pasar yang lebih efisien, dibandingkan dengan kemampuan yang dimiliki oleh pesaing. Sedangkan differensiasi adalah kemampuan untuk menghasil-‐ kan barang dan jasa yang unik, serta memiliki nilai lebih (superior value) bagi pembeli, yang diwujudkan dalam bentuk, kualitas produk, sifat-‐sifat khusus dan pelayanan yang baik.
4. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing tersebut, menghasilkan tiga strategi generik (Porter, 1997 : 11-‐13), yaitu :
a. Biaya rendah. Strategi ini, mengandalkan keunggulan biaya yang relatif rendah, dalam menghasilkan barang dan jasa. Keunggulan biaya berasal dari :
Pengerjaan berskala ekonomis. Teknologi milik sendiri.
Akses preferensi ke bahan baku.
b. Differensiasi. Strategi ini, berasal dari kemampuan perusahaan, untuk menghasilkan barang dan jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi umum, yang dapat dihargai oleh konsumen. Differensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk, antara lain :
Differensiasi produk.
Differensiasi sistem penyerahan / penyampaian produk. Differensiasi dalam pendekatan pemasaran.
Differensiasi dalam peralatan dan konstruksi. Diferensiasi dalam citra produk
c. Fokus. Strategi fokus berusaha mencari keunggulan, dalam segmen sasaran pasar tertentu, meskipun tidak memiliki keunggulan ber-‐ saing secara keseluruhan. Terdapat dua fokus, yaitu :
Fokus biaya, dilakukan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya.
Fokus differensiasi, dilakukan dengan mengusahakan differensiasi dalam segmen sasarannya, yaitu melakukan pelayanan paling baik dan berbeda dengan yang lainnya.
Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa strategi generik, pada dasarnya merupakan pendekatan yang berbeda untuk menciptakan keung-‐ gulan, sehingga melalui keunggulan bersaing, perusahaan dapat memiliki kinerja di atas rata-‐rata. Keunggulan bersaing merupakan kinerja perusa-‐ haan yang dapat tampil di atas rata-‐rata. Porter meringkas strategi generik tersebut seperti pada Gambar berikut ini :
Keunggulan Bersaing
Biaya Rendah Differensiasi
Target Luas Kepemimpinan dalam biaya
Differensiasi Target Sempit Fokus biaya Fokus Differensiasi
Namun, strategi ini tidak luput dari risiko, seperti yang ditunjukkan pada Tabel berikut ini :
Biaya Rendah Differensiasi Fokus
Pesaing meniru Pesaing meniru Strategi fokus ditiru Teknologi berubah Basis differensiasi,
kurang penting bagi pembeli
Segmen sasaran, menjadi tidak menarik Keunggulan biaya
tidak bertahan lama
Differensiasi tidak bertahan lama
Struktur rusak dan permintaan tidak muncul
Strategi The New 7-‐ǯȋǯȌ
Seperti Mahoney dan Pandian (1992) dari mazhab strategi berbasis sumber daya, Richard A. D'Aveni (1994 : 253), mengemukakan bahwa konsep keuntungan neo klasik, maupun konsep strategi dinamis dari Porter (1991), memiliki orientasi jangka pendek yang bersifat statis. Sedangkan, seiring dengan perubahan global, yang diperlukan pada saat ini adalah strategi jangka panjang yang dinamis, sebagaimana yang diungkapkan oleh Richard A. D'Aveni (1994 : 253) :
153
"Today's cause of high performance will not work tomorrow, making it difficult to find generic or sustainable strategies that are associated with high performance. Only entrepreneurial discovery of new opportunities and creative destruction of opponent's, advantages create profit."
Untuk menghadapi kondisi yang semakin dinamis seperti sekarang ini, maka Richard A. D'Aveni (1994 : 243), mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan, harus menekankan strategi yang berfokus pada pengembangan kompetensi inti, pengetahuan dan keunikan aset tidak berwujud, untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D'Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan, dalam lingkungan persaingan yang sangat dinamis, yang dikenal dengan "The New 7-‐S's."
Konsep "The New 7-‐S's" ini, meliputi pokok-‐pokok dasar sebagai berikut:
1. Superior stakeholder satisfaction. Strategi yang pertama dari New 7-‐S's ini, bertujuan memberikan kepuasan jauh di atas rata-‐rata, kepada semua orang yang berkepentingan terhadap perusahaan, seperti kepada pemasok, karyawan, manajer, konsumen, pemerintah dan masyarakat sekitarnya. Dengan memberi kepuasan kepada setiap pemilik kepenti-‐ ngan tersebut, maka kinerja perusahaan akan semakin tinggi. Sebagai contoh :
a. Pemasok bahan baku, akan mempertinggi kualitas pasokannya, karena mendapatkan manfaat dari perusahaan.
b. Karyawan akan lebih semangat dan mempertinggi produktivitasnya, karena merasa puas dengan gaji yang diberikan oleh perusahaan. c. Manajer dan pimpinan perusahaan, akan semakin bersemangat,
karena mendapat kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.
d. Pemegang saham, akan lebih banyak menanamkan modalnya, karena mendapat keuntungan atau imbalan hasil dari investasinya.
e. Konsumen, akan bertambah jumlahnya dan akan menyebarluaskan reputasi perusahaan, karena puas dengan produk yang ditawarkan perusahaan.
f. Masyarakat dan pemerintah, akan sangat mendukung, karena merasakan manfaat kehadiran perusahaan dalam hal penyediaan lapangan pekerjaan, kontribusi pajak dan lain sebagainya.
2. Sooth saying. Strategi yang kedua ini, berfokus kepada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi yang tepat, bagi produk dan jasa-‐jasa yang dihasilkan perusahaan.
3. Positioning for speed. Strategi ketiga adalah strategi dalam memposisi-‐ kan perusahaan secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengko-‐ munikasikan produk yang dihasilkannya ke pasar, agar segera dikenal konsumen.
4. Positioning for surprise. Strategi keempat adalah membuat posisi yang mencengangkan, melalui barang dan jasa-‐jasa baru yang lebih unik dan
berbeda, serta dapat memberikan nilai tambah baru, sehingga konsumen dapat lebih menyukai barang dan jasa yang diciptakan perusahaan. 5. Shifting the role of the game. Strategi kelima adalah mengubah pola
persaingan perusahaan, sehingga pesaing terganggu, dengan pola-‐pola yang diubah.
6. Signaling strategic intent. Strategi keenam adalah mengutamakan pera-‐ saan. Kedekatan dengan para karyawan, relasi dan konsumen merupa-‐ kan strategi yang ampuh, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. 7. Simultanous and sequential strategic thrusts. Strategi ketujuh adalah
mengembangkan faktor-‐faktor pendorong atau penggerak strategi secara simultan dan berurutan, melalui penciptaan barang dan jasa, yang selalu dapat memberi kepuasan kepada konsumen.
Kunci utama The New 7-‐S's adalah menggunakan inisiatif, untuk merebut persaingan. Menurut D'Aveni, The New 7-‐S's menyangkut pencip-‐ taan sesuatu yang baru dan berbeda, untuk masa yang akan datang. Strategi ini, dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimiliki oleh pesaing. Konsep "creating a new and different future" yang dikemukakan oleh D'Aveni, identik dengan konsep "ability to create : new and different' pada kewirausahaan, yang dikemukakan oleh Drucke (1969 : 61).
D'Aveni mengelompokkan New 7-‐S's tersebut, menjadi tiga kelompok yang sangat efektif, untuk mengganggu pasar, serta meliputi kemampuan dan taktik. Kerangka kerja The New 7-‐S's berdasarkan atas strategi penemuan dan pengembangan keunggulan melalui gangguan pasar dan bukan berdasarkan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang sempurna. Sebagai ilustrasi, uraian ketiga faktor tersebut, akan terlihat dalam Tabel berikut ini. Hal ini disebabkan, karena ketiga faktor tersebut, saling berhubungan dan bekerjasama, dalam mengembangkan visi, kapabi-‐ litas, taktik dan untuk menciptakan gangguan pasar.
Tujuan dari The New 7-‐S's adalah menciptakan gangguan melalui penciptaan keunggulan-‐keunggulan baru yang berkesinambungan.
Tabel Three Critical Factors For Delivery of a Series of Disruption and The
ǯ
Three Critical Factors The New 7-‐ǯ
1. Vision for disruption 2. General capabilities for executing disruption 3. Product/market tactics used to
9 Envisioning disruption that create supe-‐ rior stakeholder satisfaction.
9 Using strategic soothsaying as a means of seeing and creating opportunities for disruption.
9 Building the capability for speed into the organization so the disruption are execu-‐ ted better.
9 Creating the capability to surprise op-‐ ponents so that the disruption are exe-‐ cuted more powerful.
155
deliver the disruptions
9 Selecting actions that shift the rules used by competitor in their dynamic strategic interactions.
9 Executing simultanous and sequential strategic thrusts as a mean of molding the flow of the dynamic strategic inter-‐ actions that will occur.
ǣ Ǥǯǡ of Strategic Maneuvering, 1994, hal. 244