Bab 13: Rencana Manajemen Perubahan (Change Management)
13.3 Komunikasi Internal
Upaya transformasi hanya akan berhasil jika pegawai Kementerian memahami perlunya perubahan, mengetahui peran-peran mereka dan bersedia berpartisipasi dalam upaya transformasi, dan pada
Jalur komunikasi untuk membentuk budaya dan pola perilaku baru perlu dipilih berdasarkan tujuan yang ingin dicapai 3
Tahap 3: Bangun semangat
Targetkan segmen audiensi utama tentang transformasi dan bangun ketertarikan untuk terlibat transformasi
Tahap 1: Informasi
Membangun pengetahuan awal tentang transformasi secara luas di antara semua pegawai
Tahap 2: Dukungan
Bangun dukungan untuk transformasi dan implementasi inisiatif
Tahap 4: Membangun kemampuan
Kesempatan kepada semua orang untuk dapat terlibat secara aktif, dan membangun kemampuan dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk transformasi Tujuan Contoh jalur komunikasi Tertulis ▪ Penggambaran masa depan transformasi ▪ Ilustrasi kartun ▪ Booklet/brosur ▪ Kompetisi, misalnya poster, slogan, maskot Online/Telepon
▪ Video pemimpin
▪ Pemecahan masalah secara live untuk isu-isu utama
▪ Kampanye viral untuk membangun minat secara massal Tatap muka
▪ Wawancara dengan pengguna jasa
▪ Mini-lab atau sesi kerja
▪ Sesi pelatihan oleh pimpinan lini atau agen perubahan
Tertulis
▪ Manual / Panduan
Online/Telepon ▪ Forum online untuk
bertukar pikiran tentang solusi terhadap permasalahan implementasi; atau untuk mencari ide untuk implementasi Tatap muka ▪ Mini-lab ▪ Seminar ▪ Sesi-sesi pelatihan ▪ Kunjungan lapangan Tertulis
▪ Ringkasan dan booklet tanya jawab Online/Telepon
▪ Video pembahasan oleh pimpinan dan manajer Tatap muka
▪ ‘Berbagi cerita’ dari tim pimpinan dan agen-agen perubahan
▪ Pertemuan level unit atau interaksi informal
▪ Gallery Walks atau sesi pengarahan di dalam unit kerja Tertulis ▪ Surat kabar/ majalah/intranet ▪ Surat/email/bulletin dari pimpinan Online/Telepon ▪ Video pidato pemimpin
▪ Kampanye SMS massal
▪ Tele/video-conferences Tatap muka
▪ Pertemuan skala besar
▪ Presentasi‘Roadshow’ para pemimpin
179 akhirnya menjadi pendukung transformasi. Bila berhasil, komunikasi internal akan meningkatkan penyelarasan organisasi dan mengakselerasi perubahan. Untuk melakukan hal ini, Kemenkeu menetapkan tujuan-tujuan berikut untuk komunikasi internal di lingkungan kementerian:
■
Menyebarluaskan kisah untuk perubahan dan mengilhami semua orang di semua level mengambil tindakan■
Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk membuat dan memiliki kisah perubahan versi mereka guna memastikan dukungan mereka■
Memastikan semua pegawai kementerian memahami apa yang harus mereka lakukan secara berbeda dan bersedia melaksanakannya■
Membangun kepercayaan diri dan mengubah para pegawai menjadi pendukung perubahan dalam masyarakat yang lebih luasTujuan-tujuan ini akan dicapai dengan membangun prinsip-prinsip panduan sebagai berikut:
■
Lakukan penyampaian pesan secara sederhana dan luas■
Berdayakan saluran komunikasi yang ada dan yang terbukti efektif bagi para pegawai■
Perkuat pesan utama berulang kali pada para stakeholder internal yang tepat, dan pastikan bahwa perilaku manajemen tertinggi mencerminkan pesan yang disampaikan■
Mengembangkan para pendukung internal dan eksternal yang akan mendorong komunikasi perubahan13.3.1. Identifikasi dan Pelibatan Stakeholder Internal
Kementerian telah mengidentifikasi empat kelompok utama stakeholder internal (Gambar 143) dengan peran penting untuk dijalankan dalam transformasi. Keterlibatan dengan tiap kelompok akan didasarkan pada hasil pertimbangan Kementerian terkait mengapa kelompok tersebut penting, bagaimana transformasi akan menguntungkan mereka, dan apa yang harus mereka lakukan secara berbeda.
180
GAMBAR 143 – TIAP KELOMPOK STAKEHOLDER MEMILIKI PERAN KUNCI DALAM
TRANSFORMASI
■
Manajemen Tertinggi Kementerian beserta Eselon I memegang akuntabilitas publik atas kinerja dan keberhasilan jangka panjang Kementerian. Bagi mereka , transformasi menyajikan peluang yang unik untuk membentuk masa depan bangsa. Mereka akan diminta untuk memperjuangkan transformasi secara umum dan internal, dan bertindak sebagai pendukung dan panutan dalam transformasi.■
Para pimpinan (Eselon II) bertanggung jawab untuk melaksanakan transformasi dengan bertanggung jawab atasnya serta memberikan arahan strategis. Transformasi akan menawarkan pemberdayaan yang lebih besar serta lebih banyak peluang untuk pengembangan profesional kepada mereka; sebaliknya, mereka perlu bekerja sama secara kolaboratif di seluruh bagian dan tidak lagi secara silo, mengusulkan dan menentukan upaya intervensi sambil bertindak sebagai panutan.■
Middle Manager bertindak sebagai penghubung antara Kementerian dan parapegawai di lini depan. Mereka sangatlah penting dalam mengarahkan program-program perubahan masing-masing, dan bertindak sebagai pendukung perubahan di unit kerja mereka, yang dengan demikian dapat mewujudkan perubahan. Transformasi akan menguntungkan mereka dengan memberikan kesempatan pengembangan kepemimpinan melalui fleksibilitas operasional yang lebih besar dengan didukung oleh perangkat dan sumber daya yang baru.
■
Pegawai Kementerian, khususnya mereka yang berada di lini depan, memainkan peran utama dalam menerapkan pendekatan baru termasuk dengan pemangku kepentingan publik. Mereka akan melihat peluang yang lebih besar untuk kemajuan karir melalui rewards dan konsekuensi berbasis kinerja, dukungan yang disesuaikan dengan kebutuhan termasuk on-the-job training dan pengurangan beban kerja administratif melalui digitalisasi. Mereka perlu mendukung pelaksanaan inisiatif dengan mengubah cara mereka bekerja sehari-hari, dan menunjukkan pola pikir yang semakin berfokus pada layanan pelanggan, ketika berhadapan dengan baik stakeholder internal maupun eksternal.4 segmen stakeholder Mengapa mereka penting
Tiap segmen stakeholder memiliki peran kunci dalam transformasi IDENTIFIKASI STAKEHOLDER 1 Pimpinan Tertinggi Menteri Wamen 1, Wamen 2 SekJen Eselon 1 Pegawai, terutama pegawai garis depan
Semua pegawai di seluruh Kemenkeu
Pimpinan
Eselon 2 setiap Dirjen
Middle Management
Eselon 3&4 setiap Dirjen
Dilihat sebagai pemimpin dalam usaha transformasi Kemenkeu, dengan akuntabilitas terhadap publik, untuk kinerja jangka panjang di Kementerian
Bertanggung jawab untuk eksekusi transformasi ▪ Memimpin tim inisiatif
▪ Trouble-shooting tantangan yang dihadapi
▪ Memberikan motivasi dan dukungan kepada tim
Mata rantai antara pimpinan tertinggi dan pegawai garis depan Bertanggung jawab dalam memberikan dukungan kepada pegawai garis depan dengan memegang tanggung jawab mereka terhadap IKU
Peran kunci dalam implementasi pendekatan-pendekatan baru, termasuk yang terkait dengan stakeholder publik
Kinerja yang lebih baik akan tergantung kepada keseimbangan antara penegakan disiplin dan layanan untuk ketaatan
181
13.3.2. Strategi Komunikasi Internal - Kisah untuk Perubahan
Pimpinan tertinggi perlu mengembangkan suatu kisah untuk transformasi yang bersifat personal, yang mengartikulasikan mengapa transformasi benar-benar penting dan berarti bagi mereka. Misalnya, dengan berlandaskan pada pesan utama yang telah diartikulasikan dalam bagian sebelumnya, seorang pimpinan dapat melakukan personalisasi atas dampak transformasi terhadap Kementerian bagi dirinya sendiri dengan mengisahkan bahwa sejak pertama kali bergabung dengan Kemenkeu sebagai fresh graduate dari STAN (Sekolah Tinggi Akuntansi Negara), dia telah bercita-cita untuk melihat Kemenkeu memenuhi potensinya menjadi yang terdepan di antara kementerian lainnya di kawasan.
Saat pimpinan tertinggi telah melakukan personalisasi atas kisah perubahan mereka, Kemenkeu akan mulai menyebarluaskan kisah transformasi tersebut dari pimpinan teratas ke seluruh elemen organisasi dengan tujuan utama untuk menginspirasi, menjamin perolehan dukungan dan memunculkan pendukung untuk perubahan di lingkungan kementerian. Komunikasi ini biasanya bekerja sangat baik dalam kondisi di mana terdapat kepercayaan yang tinggi dan keterhubungan yang baik antara kedua belah pihak – oleh karena itu, diadopsilah pendekatan cascading, di mana atasan langsung akan berbagi cerita dengan tim mereka dalam suasana yang informal. Cerita dari para Pimpinan Tertinggi akan disampaikan ke seantero organisasi melalui beragam saluran (mis. townhalls, buletin, fitur-fitur situs Intranet) untuk memotivasi dan menginspirasi lebih banyak orang di lingkungan kementerian. Pesan-pesan utama akan disesuaikan bagi tiap kelompok stakeholder yang menjelaskan mengapa mereka sangatlah penting dan berarti bagi transformasi, apa yang bisa mereka harapkan, dan pada area apa Kementerian akan meminta bantuan mereka.
13.3.3. Strategi Saluran Komunikasi Internal
Untuk mencapai stakeholder yang ditargetkan, Kemenkeu akan mulai memberdayakan saluran yang sudah ada dan mempertimbangkan penggunaan platform baru berdasarkan tujuan yang ingin dicapai seperti yang dijelaskan dalam Bagian 13.3.2 di atas
Kemenkeu akan melalui bekerja melalui empat tahap yang menggunakan berbagai saluran untuk pertama-tama menginformasikan stakeholder, mencari dukungan, menginspirasi dan membangkitkan ketertarikan stakeholder atas perbaikan-perbaikan signifikan yang dapat diharapkan, dan akhirnya mewujudkan serta menerapkan perubahan.
Sejumlah saluran dan konten komunikasi telah dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam rencana pelibatan stakeholder internal secara menyeluruh. Misalnya, buletin bulanan Kemenkeu menjangkau semua pegawai, dan cocok untuk mengomunikasikan tujuan dan aspirasi transformasi, menguraikan perubahan-perubahan utama, dan menampilkan inisiatif-inisiatif yang berbeda. Pertemuan dan forum tim memiliki lingkup jangkauan yang lebih rendah, tetapi lebih efektif untuk memotivasi pegawai dan menghasilkan tindakan.
Pada saat yang sama, inovasi-inovasi kreatif (out-of-the-box) yang baru juga akan digunakan untuk meningkatkan jangkauan. Townhall dan roadshow, misalnya, di kantor-kantor wilayah menunjukkan adanya dukungan dari pimpinan senior. Roadshow bagi Wakil Menteri untuk mengunjungi semua kantor wilayah dan menyampaikan kisah perubahan yang secara khusus dapat sangat berdampak ketika pesan utama ditekankan dan disesuaikan untuk unit kerja dan pegawai lini tertentu (mis. Dirjen Pajak dan Bea Cukai mengunjungi dan mendukung semua kantor wilayah di tiap-tiap kabupaten). Sebuah kompetisi poster atau video untuk tiap kelompok stakeholder tentang apa makna transformasi bagi mereka dapat menjadi media yang sangat efektif untuk menarik pegawai. Intranet Kemenkeu-wide juga dapat digunakan sebagai alat utama komunikasi internal dengan menyediakan update rutin seputar transformasi; hal ini juga dapat mencakup wawancara dengan para pimpinan senior dan agen-agen perubahan, dan sebuah portal tanya jawab untuk feedback. Pada akhirnya, suatu kampanye viral akan dapat menjadi sangat efektif untuk menarik atensi pegawai di mana Menteri dan unit Eselon I akan menegaskan pesan utama aspirasi. Dengan platform media sosial, Kementerian akan bertindak hati-hati seperti yang dijelaskan dalam Bagian 13.3.2 di atas.
182 Sebuah rencana tindak telah ditetapkan untuk 6 bulan ke depan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 144 di bawah ini. Rencana ini memadukan ide-ide yang paling efektif namun paling praktis yang telah dibahas di atas. Rencana tersebut akan ditinjau kembali setelah 3 bulan pertama pelaksanaan untuk menilai efektivitas strategi dan implementasi, dan menentukan pendekatan untuk 6 bulan berikutnya.
GAMBAR 144 – SARAN RENCANA KOMUNIKASI UNTUK STAKEHOLDER INTERNAL
Agen Perubahan juga akan ditentukan dari antara para pegawai Kemenkeu, yang terdiri dari:
■
Agen perubahan“resmi” yang secara langsung terlibat dalam perwujudan transformasi, mis. initiative sponsor, pimpinan dan para anggota tim mini-lab menerapkan inisiatif transformasi dalam pekerjaan sehari-hari mereka.■
Agen perubahan “informal” yang merupakan orang-orang yang dikenal luas di lingkungan Kemenkeu, dan menggunakan pengaruh besar mereka untuk mengarahkan bagaimana orang memandang permasalahan; mereka biasanya merupakan orang-orang yang memiliki jejaring sosial yang baik, dihormati dan didengarkan dalam organisasi, terlepas dari jabatan atau peran resmi mereka.Agen perubahan merupakan katalis penting untuk keberhasilan pelaksanaan program transformasi, dengan mendidik, dan memotivasi rekan-rekan mereka selama transformasi, kepentingannya serta bagaimana orang bisa membuat perbedaan. Dengan demikian, agen perubahan dapat membantu mempercepat pelaksanaan inisiatif baru. Selain itu, integrasi agen-agen perubahan "pada tempatnya," termasuk di antaranya pegawai garis depan, sangatlah penting untuk memastikan adanya dukungan terhadap upaya transformasi dari waktu ke waktu.
Pegawai yang kredibel dan berpengaruh di dalam organisasi yang memiliki sikap yang tepat, pengetahuan yang sesuai dan keterampilan yang kuat, sering kali menjadi agen perubahan yang efektif. Kemenkeu telah mengidentifikasi lebih dari 100 agen perubahan potensial dengan menggunakan Analisis Jejaring Sosial selama fase diagnosis transformasi. Kementerian akan secara aktif melibatkan agen-agen perubahan dengan proposisi nilai yang mendukung mereka secara pribadi, termasuk kemampuan untuk berada di garis depan, dan langsung membentuk transformasi, pelatihan pengembangan kepemimpinan dan visibilitas Kemenkeu dengan kepemimpinan tertinggi.
Saran rencana komunikasi untuk stakeholder internal
3
2013 Mar Apr Feb Jan Des Nov Stakeholder dan Jalur Komunikasi2014
▪ Meeting besar 3 bulanan ▪ Koran bulanan ▪ Intranet update bulanan Pegawai, terutama di garis depan
▪ Help-desk Transformasi (email atau telepon) ▪ Pertemuan skala besar
semi-annual
Middle Management
▪ E-mail update 3 bulanan dari Menteri/pimpinan tertinggi, dengan kesempatan untuk menyatakan pertanyaan/ keraguan sebelumnya Pimpinan
▪ Forum Transformasi Semi-Annual Pimpinan tertinggi
▪ Pertemuan Steering Committee ▪ Semi-annual Top Leadership Offsite
183
13.3.4. Sumber Daya Komunikasi Internal
Tim Change Management internal akan dibentuk sebagai unit di dalam CTO. Unit akan terdiri dari 7 - 10 orang yang akan bekerja sama dengan tim komunikasi eksternal Kemenkeu (Biro KLI), serta tim Komunikasi dan Change Management level unit Eselon I. Fungsi utama akan berupa perencanaan dan pengembangan konten, dan bekerja dengan Biro KLI dan unit Eselon I untuk melaksanakan strategi komunikasi internal. Unit ini juga akan ditugaskan untuk mengidentifikasi, membina dan melatih agen perubahan.
Tim Change Management akan dipimpin oleh seorang Kepala Bagian dan akan terdiri dari tiga analis yang bertanggung jawab untuk fungsi-fungsi strategis yang berkaitan dengan manajemen stakeholder, pengembangan pesan dan channel management. Mereka akan didukung oleh tim yang terdiri dari 3-6 orang untuk beragam fungsi termasuk website management, event coordination, dan penyebarluasan pesan komunikasi. Tim ini akhirnya akan menjadi tim komunikasi internal formal untuk Kemenkeu. Oleh karena itu, tindak prioritas utama Kemenkeu akan mencakup: