BAB II LANDASAN TEORI
2.4. Konsep-konsep Inti Pemasaran
Gambar 2.3. Konsep-konsep inti pemasaran
Sumber: Philip Kotler dan Gary Armstrong dalam Dasar-dasar Pemasaran Jilid 1 hal.7
Berikut adalah keterangan dari gambar di atas:35 9 Kebutuhan, keinginan, dan Permintaan
Konsep paling dasar pada pemasaran adalah kebutuhan manusia. Kebutuhan manusia adalah keadaan merasa kekurangan. Kebutuhan meliputi kebutuhan dasar akan makanan, pakaian, kehangatan dan keamanan; kebutuhan sosial akan kebersamaan dan perhatian; dan kebutuhan individu akan pengetahuan
34
Philip Kotler dan Gary Armstrong, op.cit., Jilid 1, hal. 7
35
Philip Kotler dan Gary Armstrong, op.cit., Jilid 1, hal. 7
Produk dan jasa Nilai kepuasan dan kualitas Pasar Pertukaran, transaksi dan relasional Kebutuhan, keinginan, dan permintaan Konsep-konsep Pemasaran Inti
dan ekspresi diri. Kebutuhan itu tidak diciptakan oleh pemasar, kebutuhan tersebut adalah bagian dasar sifat kodrati manusia.
Keinginan adalah bentuk kebutuhan manusia yang dibentuk oleh budaya dan kepribadian individu. Orang biasanya memiliki kebutuhan yang tak terbatas. Tetapi sumber daya terbatas. Jadi mereka ingin memilih produk atau jasa yang paling dapat memberi nilai dan kepuasan dari uang mereka. Ketika didukung oleh daya beli, keinginan berubah menjadi permintaan.
9 Produk dan Jasa
Produk adalah segala yang bisa ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, dimiliki, digunakan, atau dikonsumsi, dan bisa memuaskan kebutuhan dan keinginan. Produk mencakup obyek fisik, jasa, orang, tempat, organisasi dan ide. Jasa adalah segala aktivitas atau manfaat yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu pihak yang secara esensial tidak berwujud dan tidak menghasilkan kepemilikan atas apapun.
9 Nilai, Kepuasan dan Kualitas
Nilai bagi pelanggan (customer value) merupakan perbedaan antara nilai yang dinikmati pelanggan karena memiliki serta menggunakan suatu produk dengan biaya untuk memiliki produk tersebut. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) adalah tingkatan dimana anggapan kinerja (perceived performance)
produk akan sesuai dengan harapan seorang pembeli. Bila kinerja produk jauh lebih rendah dibandingkan harapan pelanggan, pembelinya tidak puas. Bila
kinerja sesuai dengan harapan atau melebihi harapan, pembelinya merasa puas. Pelanggan yang merasa puas akan membeli ulang dan mereka memberitahukan orang lain mengenai pengalaman baik tentang produk itu. Kuncinya adalah memadukan harapan pelanggan dengan kinerja perusahaan. Perusahaan yang cerdik mempunyai tujuan membuat gembira pelanggan dengan menjanjikan hanya yang dapat mereka berikan, kemudian memberikan lebih banyak daripada yang mereka janjikan.
Kepuasan pelanggan berkaitan erat dengan kualitas. The American Society for Quality Control mendefinisikan kualitas sebagai sifat dan karakteristik total produk atau jasa yang berhubungan dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan pelanggan. Definisi yang berorientasi pada pelanggan itu menggambarkan bahwa sebuah perusahaan telah mencapai kualitas terpadu hanya jika produk atau jasanya memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Jadi tujuan dasar gerakan kualitas terpadu dewasa ini telah berubah menjadi kepuasan pelanggan terpadu (total customer satisfaction). Kualitas dimulai dengan kebutuhan pelanggan dan diakhiri dengan kepuasan pelanggan.
9 Pertukaran, Transaksi dan Relasional
Pertukaran (exchange) adalah tindakan memperoleh obyek yang didambakan dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai penggantinya. Transaksi (transaction) adalah perdagangan di antara dua pihak yang setidaknya mencakup dua barang yang bernilai, persyaratan yang disetujui, waktu persetujuan dan tempat persetujuan.
Pemasaran terdiri dari tindakan yang diambil untuk memperoleh respon yang dinginkan dari sekelompok orang yang menjadi sasaran dari produk, jasa, ide atau obyek yang lain. Pemasaran transaksi merupakan bagian dari ide pemasaran relasional (relationship marketing) yang lebih luas. Lebih dari sekadar menciptakan transaksi jangka pendek, pemasar perlu membina hubungan (relasional) jangka panjang dengan pelanggan, distributor, dealer, dan pemasok yang berkualitas. Mereka harus membina secara ekonomi dan sosial yang kuat dengan memberi janji dan secara konsisten menyerahkan produk yang bermutu tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang wajar.
Semakin lama pemasaran semakin bergeser dari berusaha memaksimalkan laba pada setiap transaksi individual, menuju maksimalisasi hubungan saling menguntungkan dengan konsumen dan pihak-pihak lain. Bahkan pada akhirnya, perusahaan secara total berusaha mengembangkan aset perusahaan yang disebut jaringan pemasaran (marketing network). Suatu jaringan pemasaran terdiri dari perusahaan dan seluruh stakeholder: konsumen, karyawan, pemasok, distributor, pengecer, agen periklanan dan pihak lain yang menjalin hubungan saling menguntungkan dengan perusahaan.
9 Pasar
Konsep pertukaran dan relasional menghasilkan ke konsep pasar. Pasar adalah kumpulan pembeli yang aktual dan potensial dari sebuah produk. Para pembeli tersebut mempunyai kebutuhan atau keinginan yang sama yang dapat dipuaskan lewat pertukaran. Jadi, ukuran pasar tergantung pada jumlah orang
yang menunjukkan kebutuhan, mempunyai sumber daya untuk melakukan pertukaran dan bersedia menawarkan sumber daya untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan.
Perusahaan sebaiknya memiliki sasaran yang jelas yaitu memahami kebutuhan dan keinginan pasar spesifik, lalu memilih pasar yang dapat mereka layani dengan sangat baik. Kemudian perusahaan dapat mengembangkan produk dan jasa yang akan menciptakan nilai dan kepuasan bagi pelanggan di pasar tersebut, yang menghasilkan penjualan dan laba bagi perusahaan.
2.5. Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat)
Hampir setiap perusahaan maupun pengamat bisnis dalam pendekatannya banyak menggunakan analisis SWOT (Strengths-kekuatan, Weakness-kelemahan, Opportunities-peluang, Threats-ancaman). Konsep dasar pendekatan SWOT ini
tampaknya sangat sederhana sekali sebagaimana dikemukakan oleh Sun Tsu, bahwa “apabila kita telah mengenal kekuatan dan kelemahan diri sendiri, dan mengetahui kekuatan dan kelemahan lawan, sudah dapat dipastikan bahwa kita akan memenangkan pertempuran.” 36
Dalam perkembangannya saat ini, analisa SWOT tidak hanya dipakai untuk menyusun strategi di medan pertempuran, juga banyak dipakai dalam penyusunan perencanaan strategi bisnis (strategic business planning) yang bertujuan untuk strategi-strategi jangka panjang. Sehingga arah dan tujuan
perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan dalam menghadapi pesaing.37
2.5.1. Pentingnya analisa SWOT
Gambar 2.4. The basic Design School Model38
Sumber: Christensen, Kenneth Andrew, dan Guth, dalam Strategy Safari hal.26
37
Freddy Rangkuti, Analisa SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, op.cit., hal. x
38
Henry Mintzberg, Bruce Ahlsrtand, Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wild Of Strategic (New York: The Free Press, 1998) halaman: 26-27
External Appraisal Threats and opportunities in environment Key success factors Internal Appraisal Strengths and weakness of organization Distinctive competences Creation of strategy Social responsibility Managerial values Evaluation and choice of strategy Implementation of strategy
Referensi gambar di atas menunjukan pentingnya analisa SWOT dalam berlangsungnya bisnis suatu perusahaan. Gambar tersebut menunjukan keberlangsungan dasar dari pendekatan lingkungan eksternal maupun internal dalam perusahaan. Mulai dari ancaman (Threats) dan peluang (Oppotunities) yang merupakan keadaan lingkungan yang tidak dapat diperkirakan dengan pasti. Dalam pendekatan lingkungan eksternal, ada beberapa variabel perubahan yang perlu diperhatikan yaitu perubahan masyarakat (societal changes), perubahan pemerintah (government changes), perubahan ekonomi (economic changes), perubahan persaingan (competitive changes), perubahan pemasok (supplier changes), perubahan pasar (market changes). Berikut adalah tabel variabel
perubahan lingkungan:
Tabel 2.3. Variabel Pendekatan Eksternal (Ancaman dan Peluang)
Variabel Keterangan 1. Perubahan masyarakat (societal changes) 2. Perubahan pemerintah (government changes) 3. Perubahan ekonomi (economic changes)
Perubahan selera konsumen, mempengaruhi pada jumlah permintaan atau desain. Trend populasi, mempengaruhi distribusi, permintaan produk atau desain.
Peraturan baru mempengaruhi pada biaya produk. Penyelenggaraan prioritas yang baru mempengaruhi pada investasi, produk dan permintaan.
Tingkat pendapatan mempengaruhi pengembangan, biaya hutang. Tingkat pertukaran mata uang, mempengaruhi permintaan dalam dan luar negeri, pendapatan. Perubahan pendapatan perorangan
4. Perubahan persaingan (competitive changes) 5. Perubahan pemasok (supplier changes) 6. Perubahan pasar (market changes) mempengaruhi permintaan.
Pengadopsian teknologi baru, mempengaruhi posisi pendapatan, kualitas produk. Pesaing baru, mempengaruhi pada harga, pangsa pasar, batas kontribusi. Perubahan harga, mempengaruhi batas kontribusi. Produk baru, mempengaruhi permintaan dan biaya periklanan.
Perubahan biaya, mempengaruhi harga, permintaan, batas kontribusi. Perubahan pasokan, mempengaruhi proses produksi, persyaratan investasi. Perubahan jumlah pemasok, mempengaruhi biaya dan persediaan.
Penggunaan produk baru, mempengaruhi permintaan, pemanfaatan kapasitas. Pasar yang baru, berdampak pada saluran distribusi, pemanfaatan kapasitas. Keusangan harga, permintaan dan pemanfaatan kapasitas.
Sumber: Christensen, Kenneth Andrew, dan Guth, dalam Strategy Safari hal.29
Sedangkan dengan pendekatan internal (strengths/kekuatan dan weakness/kelemahan) merupakan keadaan perusahaan yang dapat dikendalikan
oleh 7 variabel. Ketujuh hal tersebut meliputi pemasaran (marketing), penelitian dan pengembangan (research and development), sistem informasi manajemen (management information system), tim manajemen (management team), operasi (operation), keuangan (finance), sumber daya manusia (human resources).
Tabel 2.4. Variabel Pendekatan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Variabel Keterangan 1. Pemasaran (marketing)
2.Penelitian dan pengembangan (research and development)
3.Sistem informasi manajemen (management information system)
4.Tim manajemen (management team)
5.Operasi (operation)
6. Keuangan (finance)
Kualitas produk, jumlah jenis produk, perbedaan produk, pangsa pasar, kebijakan harga, jaringan distribusi, program promosi, pelayanan pelanggan, penelitian pemasaran, periklanan, kekuatan penjualan.
Kemampuan penelitian dan pengembangan produk, kemampuan penelitian dan pengembangan proses pembuatan produk, kemampuan memandu rencana.
Kecepatan dan ketanggapan, kualitas arus informasi, kemampuan memperluas komunikasi, sistem orientasi pengguna.
Kemampuan, kesesuaian nilai, semangat bekerja sama, pengalaman, koordinasi yang baik.
Pengawasan terhadap barang mentah, kapasitas produksi, struktur biaya produksi, fasilitas dan peralatan, pengawasan persediaan, pengawasan kualitas, efisiensi energi.
7.Sumber daya manusia (human resources)
sistem keuangan, relasi antar pemegang saham, situasi pajak.
Kemampuan karyawan, sistem kerja perorangan, pergantian karyawan, perilaku karyawan, pengembangan karyawan.
Sumber: Christensen, Kenneth Andrew, dan Guth, dalam Strategy Safari hal.30
Pendekatan eksternal, dengan menganalisa ancaman serta peluang di dalam lingkungan dapat dijadikan sebagai faktor kunci kesuksesan. Sedangkan pendekatan internal, dengan menganalisa kekuatan dan kelemahan di dalam organisasi dapat dijadikan sebagai kemampuan khusus perusahaan (distinctive competence). Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru
oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki distinctive competence.
Distinctive competence adalah tindakan yang dilakukan perusahaan agar
dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Distinctive competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Identifikasi
distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi: keahlian tenaga kerja dan
kemampuan sumber daya. Kedua identifikasi tersebut menyebabkan perusahaan dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang
lebih efektif dibandingkan dengan pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami secara detail keinginan konsumen, serta membuat program pemasaran yang lebih baik daripada program pesaing.39
Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, seperti peralatan dan proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas, penggunaan bahan baku yang berkualitas tinggi dan penciptaan brand image yang positif serta sistem reservasi yang terkomputerisasi. Semua itu merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing.40
Pendekatan internal dan eksternal dapat dijadikan landasan dalam melakukan perumusan berbagai strategi dalam menghadapi persaingan. Dari gambar 3 di atas juga menunjukan adanya 2 faktor lain yang penting bagi pembuatan strategi, yaitu nilai manajerial (managerial values) dan tanggung jawab sosial (social responsibility). Nilai-nilai manajerial adalah suatu nilai kepercayaan serta pilihan yang diterapkan oleh pimpinan organisasi. Tanggung jawab sosial adalah suatu perilaku khusus kepada masyarakat yang ditetapkan
39 Freddy Rangkuti,Analisa SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, op.cit., hal 4
40
oleh organisasi, mencerminkan kepedulian organisasi kepada masyarakat. Kemudian, rumusan strategi yang telah dibuat dievaluasi untuk mendapatkan pilihan strategi yang akan diterapkan dalam perusahaan.
2.5.2. Matrik SWOT
Matrik SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan dengan jelas bahwa peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi potensial.
Diagram 2.1. Matrik SWOT41 IFAS
EFAS
Strengths (S)
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal.
Weakness (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal. Oppotunities (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal. STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.
41
Threats (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksternal. STRATEGI TS
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
STRATEGI TW
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
Sumber: Freddy Rangkuti dalam Analisa SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, hal. 35
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.6. Lima Kekuatan yang Menentukan Daya Tarik Struktural Segmen dari Michael Porter:
Gambar 2.5. Lima Kekuatan Menurut Michael Porter
Sumber: Henry Mintzberg, Bruce Ahlsrtand, Joseph Lampel dalam Strategy Safari hal.101
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari suatu pasar atau segmen pasar. Modelnya
ditunjukkan dalam gambar 5, lima kekuatan tersebut adalah pesaing industri, pendatang baru potensial, substitusi, pembeli dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan dari kekuatan tersebut adalah:42
1. Ancaman persaingan segmen yang ketat adalah suatu segmen menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan dalam jumlah yang besar, biaya tetap yang tinggi, penghalang untuk keluar besar atau jika pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.
2. Ancaman pendatang baru adalah daya tarik suatu segmen berbeda–beda menurut tingginya penghalang untuk masuk keluar. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang yang keluar rendah (gambar 5). sedikit perusahaan baru yang memasuki industri dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika penghalang untuk masuk dan penghalan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi resiko yang lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk harus tinggal
42
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr., Strategic Management (Malaysia: Mc Graw-Hill,2000) Hal. 87-92
dan berjuang keras di sana. Jika penghalang untuk masuk dan keluarnya rendah, perusahaan akan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industri, serta tingkat pengembalian investasinya menjadi stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika penghalang untuk masuk rendah, dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan–perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit untuk keluar dari situasi yang buruk, akibatnya adalah terjadi kelebihan kapasitas yang kronis dan penurunan penghasilan bagi semua pihak.
3. Ancaman produk substitusi suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi aktual atau potensial dari suatu produk. Substitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan oleh suatu segmen. Perusahaan harus mengamati secara dekat kecenderungan harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut mungkin akan menurun.
4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli adalah suatu segmen menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar– menawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Pembeli akan berusaha untuk memaksa agar harga diturunkan, meminta lebih banyak mutu dan pelayanan, serta membuat para pesaing saling beradu, yang semuanya menjadi beban bagi profitabilitas penjual. Kekuatan posisi
tawar para pembeli akan berkembang jika mereka menjadi lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke pemasok/produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau jika pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu. Untuk melindungi diri mereka, penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan posisi penawaran yang paling rendah atau sulit mengganti pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh pembeli yang kuat. Grup pembeli (buyer) yang unggul memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
o Terkonsentrasi pada pembelian dalam jumlah besar. o Memiliki pangsa pasar yang dapat dipercaya.
5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok adalah suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok adalah produk masukan yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi, dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang dengan pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan. Grup Pemasok (supplier) yang unggul memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
o Didominasi oleh beberapa perusahaan yang terkonsentrasi pada industri tersebut.
o Produk tersebut memiliki keunikan produk serta diferensiasi produk sebagai keunggulan.
o Tidak mencampuradukan bermacam-macam jenis produk industri.